La Tecnología de la información incorporada a - unesdoc

Documento producido por reconocimiento óptico de carácteres (OCR). Pueden quedar errores de ortografía. Para
tener acceso al documento original en la forma de imagen, cliquear el botón "Original" situado en la 1ª página.
Gestión de las Transformaciones Sociales
(MOST)
Documentos de debate - N° 14
Original
La tecnología de la información
incorporada a la empresa:
una transformación social clave
en los Estados Unidos
Thomas R. Gulledge
Ruth A. Haszko
Universidad George Mason
(Instituto de Administración pública)
ORGANIZACION DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA EDUCACION,
LA CIENCIA Y LA CULTURA
Documento producido por reconocimiento óptico de carácteres (OCR). Pueden quedar errores de ortografía. Para
tener acceso al documento original en la forma de imagen, cliquear el botón "Original" situado en la 1ª página.
Las opiniones expresadas en esta colección incumben a los autores y no reflejan
necesariamente el punto de vista de la UNESCO.
l
El programa MOST
La UNESCO creó el programa “Gestión de las transformaciones sociales” -MOST- para
favorecer la investigación comparada internacional en el campo de las ciencias sociales. Su
objetivo primordial es respaldar las investigaciones independientes de gran envergadura y de
larga duración y comunicar la información y las conclusiones a quienes han de tomar las
decisiones. MOST organiza y apoya las investigaciones en tres ámbitos prioritarios por
excelencia:
1.
La gestión del cambio en las sociedades multiculturales y multiétnicas
2.
Las ciudades, centros de transformación social acelerada
3.
La gestión local y regional de las transformaciones económicas, tecnológicas y
ambientales.
0
Los autores
Thomas R. Gulledge es Profesor de investigación sobre política y actividades públicas en la
Universidad George Mason y Director del Centro de Análisis de Políticas del Instituto de
Administración Pública. Da clases en el campo de la informática aplicada a organizaciones, la
gestión técnica, los sistemas económicos y la economía de ingeniería de sistemas. Su dirección
de correo electrónico es [email protected].
Ruth Haszko es profesora de francés en un establecimiento de enseñanza secundaria de New
Hampshire. Antes de ocupar su puesto actual fue miembro del plantel de investigadores del
Instituto de Administración Pública de la Universidad George Mason (GMU). En el ejercicio
de sus funciones dirigió las actividades de capacitación de la GMU en el Centro de
Información Electrónica sobre Comercio financiado por el Organismo Estadounidense de
Proyectos de Investigación Avanzada y trabajó en proyectos de investigación relativos a la
integración empresarial, a la ingeniería de procesos integrados y a la transferencia de
tecnología. Su dirección de correo electrónico es [email protected]
l
Los documentos de debate
La colección de documentos de debate del programa MOST presenta los aportes de los
investigadores especializados en los ámbitos de estudio prioritarios del MOST. El objetivo de
su publicación es contribuir al debate científico internacional sobre estas cuestiones.
l
Títulos disponibles (septiembre de 1996)
1.
Las sociedades multiculturales y multiétnicas. Henri Giordan, 1994.
2.
Ciudad y gestión de las transformaciones sociales. Céline Sachs-Jeantet, 1995.
Diferenciación de los regimenes de crecimiento y de gestión de la reproducción social.
3.
Pascal Byé, 1994.
Documento producido por reconocimiento óptico de carácteres (OCR). Pueden quedar errores de ortografía. Para
tener acceso al documento original en la forma de imagen, cliquear el botón "Original" situado en la 1ª página.
4.
La Investigación Urbana en América Latina: Tendencias actuales y Recomendaciones.
Licia Valladares y Magda Prates Coelho, 1995.
5.
La gestión de la multiculturalidad y la multietnicidad en América Latina. Diego
A. Iturralde, 1995.
6.
Lo global, lo local, lo hibrido. Aproximaciones a una discusión que comienza (sólo en
español). Heinz R. Sonntag y Nelly Arenas, 1995.
7.
Reflections on the Challenges Confronting Post-Apartheid South Africa. B .
Makhosezwe Magubane, 1995.
8.
La gestión local y regional de las transformaciones económicas, tecnológicas y
medioambientales. S. Jentoft, N. Aarsaether y A. Hallenstvedt, 1995.
9.
City Partnerships for Urban Innovation. Francis Godard, 1996 (para la Segunda
Conferencia de las Naciones Unidas sobre los Asentamientos Humanos (Hábitat II),
Estambul).
10. Management and Mismanagement of Diversity. The Case of Ethnic Conflicts and StateBuilding in the Arab World. Saad Eddin Ibrahim.
ll.
Urbanization and Urban Research in the Arab World. Mostapha Kharoufi.
12.
Documento de Stren (título no disponible todavía).
13. Some Thematic and Strategic Priorities for Developing Research on Multi-Ethnic and
Multi-Cultural Societies. Juan Díez Medrano, 1996.
N.B. Por razones técnicas, las Figuras 2, 3, 4, 5 y 6 se mantuvieron
en la versión original.
Publicado por la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura
7, place de Fontenoy, 75352 París 07 SP
Impreso en Francia
© UNESCO 1998
SHS-98/WS/8
Documento producido por reconocimiento óptico de carácteres (OCR). Pueden quedar errores de ortografía. Para
tener acceso al documento original en la forma de imagen, cliquear el botón "Original" situado en la 1ª página.
LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION INCORPORADA A LA EMPRESA:
UNA TRANSFORMACION SOCIAL CLAVE EN LOS EE.UU.
Thomas R GULLEDGE
Ruth A. HASZKO
Universidad George Mason
Instituto de Administración Pública
Centro de Análisis de Políticas
10640 Page Avenue, Suite 400
Fairfax, Virginia 22030-4000
Resumen - El presente artículo versa sobre una transformación que ya está muy avanzada, en
los Estados Unidos de América. Esta transformación, que según algunas opiniones es tan
radical como la revolución industrial, transforma a su vez el trabajo y la vida en nuestra
sociedad. Esta revolución de la información (denominada así genéricamente) es impulsada por
la integración de los procesos de organización a través de sistemas y tecnologías
instrumentales de la información. Si bien se desconoce el resultado de la transformación, los
investigadores y los analistas de políticas han formulado en términos sencillos el problema que
representa. Por un lado, están quienes cuestionan los beneficios sociales de la tecnología y
desean limitar su utilización y, por el otro, quienes asimilan la tecnología al progreso y
promueven su adopción en todas las esferas. Con el fin de estructurar nuestro análisis
presentaremos dos puntos de vista de los extremos opuestos del espectro. Aun cuando seamos
partidarios del progreso de la tecnología, no entraremos en la polémica al respecto: nuestro
interés primordial son los propulsores que, dentro de las organizaciones, promueven el cambio
que desplaza a los trabajadores y a los administradores. Sucede, según se muestra en la
investigación, que hay un proceso natural en curso mediante el cual las empresas tratan de
reforzar su competitividad dotándose de tecnologías e instrumentos nuevos y, por otra parte,
que a las empresas partidarias de la opción contraria se les reducen inmensamente las
posibilidades de supervivencia. Se verá con bastante detalle cómo las empresas incorporan a
sus mecanismos de funcionamiento las tecnologías y sistemas de información nuevos. Luego se
examinan las repercusiones de ese proceso en los trabajadores, y en particular, los
administradores. Se estudian asimismo opiniones encontradas relativas al impacto social de la
revolución de la información. Por último, se sugieren algunas de las consecuencias de política
que entraña la transformación considerada, así como posibles vías de investigación ulterior.
1.0 INTRODUCCION
La tesis principal de este artículo gira en tomo a las afirmaciones siguientes:
1.
Estamos en medio de una transformación que puede tener tanto alcance como la
revolución industrial.
2.
Algunos de los elementos propulsores de la transformación son de índole
económica, pero el motor principal es la integración de la empresa basada en la
aplicación de tecnologías y sistemas instrumentales de información.
3.
La transformación tiene repercusiones negativas en un gran número de
trabajadores y administradores, sobre todo en aquellos que supervisan la labor de
Documento producido por reconocimiento óptico de carácteres (OCR). Pueden quedar errores de ortografía. Para
tener acceso al documento original en la forma de imagen, cliquear el botón "Original" situado en la 1ª página.
-2-
terceros o que transfieren informaciones o datos sin añadirles un valor para el
consumidor.
4.
Algunos trabajadores pasan a empleos nuevos y quizás más interesantes en sus
propias organizaciones; otros son desplazados.
El tema central del artículo son los propulsores de la transformación, el nuevo entorno
laboral y los efectos en los trabajadores desplazados’. Nuestro objetivo consiste en presentar
puntos de vista acerca de esa transformación en el marco de nuestras investigaciones y de
nuestras consultas a las organizaciones del sector público y privado en los Estados Unidos. La
parcialidad que supone el objeto del enfoque podría inducir a algunos investigadores
internacionales a descartar nuestra argumentación. No obstante, tenemos la certeza, por
nuestra modesta labor internacional, de que se trata de una tendencia no localizada. Como las
tecnologías nuevas de la información, en plena evolución, son las que permiten la
transformación, podría caerse en la tentación de rescatar viejos argumentos sobre el control de
la tecnología, pero no es éste nuestro propósito. No son tecnologías fáciles de controlar: El
genio ha salido de la lámpara maravillosa. Nos interesan fundamentalmente las fuerzas
subyacentes que impulsan este cambio dentro de las organizaciones.
Sostenemos que es dificil contener la tecnología y que, a medida que avanza, su difusión
puede tener consecuencias infelices, tales como la dislocación de la estructura del empleo, la
reducción de la magnitud de la organización o cualquier otra transformación orgánica
significativa. Somos empero optimistas, porque creemos que la tecnología crea oportunidades
para una transformación social positiva que trasciende las consecuencias negativas, a saber, la
mejora del medio ambiente, los diagnósticos y la atención médicos a distancia, la educación a
distancia, etc.
Este texto se organiza como sigue. En primer lugar, se presenta la percepción general
sobre la manera en que la tecnología ha permitido la transformación social, haciendo hincapié
en el ejemplo tradicional de la agricultura, la industria y la información. Esa perspectiva
histórica permite situar nuestras ideas. Se ha escrito mucho sobre la historia de la tecnología, y
conocemos perfectamente el origen histórico de nuestros argumentos. Ahora bien, aunque no
es nuestra intención polemizar acerca del control de la tecnología, esa polémica sitúa las ideas
expuestas en su debido contexto. Como señala Rybczynski (1983) es un debate donde se
expresan opiniones muy divergentes. “Por un lado, los impulsores consideran que todo cambio
tecnológico representa un progreso y que cualquier intento por controlar el futuro supone una
pérdida de energía. Por otro lado, los obstruccionistas consideran que las innovaciones
técnicas siempre representan una amenaza, que el control tecnológico puede reducir
gradualmente, o al menos cuando resulte posible”. Para situar nuestro análisis en su contexto,
presentamos las ideas de un impulsor y de un obstruccionista modernos:
l Amo Penzias, en su libro Harmony: Business, Technology, & Life After Paperwork
(1995), y
1
El concepto de integración de la empresa se definirá y explicará detenidamente mas adelante. Sin
embargo, puede anticiparse que la integración de la empresa difíere completamente de los modelos de
gestión japoneses que invadieron los Estados Unidos en el decenio de 1980. Esos métodos, descritos por
Robinson (1990), apuntan al perfeccionamiento constante de un proceso fijo. En el presente texto, la
integración de la empresa es un concepto mucho más amplio.
Documento producido por reconocimiento óptico de carácteres (OCR). Pueden quedar errores de ortografía. Para
tener acceso al documento original en la forma de imagen, cliquear el botón "Original" situado en la 1ª página.
-3-
0 Jeremy Rifkin, en su libro The End of Work: The Decline of the Global Labor Force
and the Dawn of the Post-Market Era (1995).
White (1978) señala con razón que los orígenes de este debate se remontan a la Edad
Media, y los dos autores que hemos mencionado representan la reencarnación actual del debate
sobre la revolución tecnológica de la información.
Después de presentar las dos opiniones opuestas, abordaremos el principal centro de
interés de esta exposición: mostrar, a través del examen de tres fases diferentes del desarrollo,
cómo la integración de la empresa transforma a las organizaciones:
l
la fase de los sistemas de gestión e información autónomos y verticales,
l
la fase de reestructuración de los mecanismos de funcionamiento, y
l
la fase de la integración de la empresa.
Tras debatir la integración de la empresa, examinamos sus repercusiones en los
administradores y trabajadores. Por último, exponemos algunas ideas sobre la manera en que
se podrían configurar y administrar las organizaciones del futuro y sus correspondientes
consecuencias en relación con el Estado y la sociedad en general.
2.0
DOS OPINIONES OPUESTAS SOBRE LA TRANSICION
Prácticamente hay acuerdo en que nuestra sociedad vive un periodo de rápido cambio.
Es dificil comprender la magnitud y velocidad de ese cambio dado que nuestro punto de
referencia es relativamente estable. En efecto, los últimos 50 años representan un periodo
excepcional de la historia de los Estados Unidos, una era de estabilidad inusual. En la
actualidad nos acercamos a un periodo de relativa inestabilidad. Sea cual fuere la opinión
personal, es innegable que los 40 años que siguieron a la Segunda Guerra Mundial representan
un periodo de relaciones estables en las empresas estadounidenses. Tras la Segunda Guerra
Mundial los Estados Unidos aparecieron como potencia industrial dominante, con un control
casi monopólico de muchos mercados mundiales.
Conforme el mundo iba reparando la destrucción ocasionada por la Segunda Guerra
Mundial, se impugnaba el predominio comercial de los Estados Unidos. Por otra parte, muchas
empresas de ese país se caracterizaban por una burocracia abultada y caduca. En una palabra,
el dominio de los Estados Unidos había llevado a la autosatisfacción. Por este motivo se ha
escrito mucho sobre las reacciones de las empresas estadounidenses frente a la realidad del
cambio en las fuerzas del mercado. La respuesta macroeconómica a los cambios del entorno
comercial es una fuerza motriz del cambio empresarial. Mientras que algunas compañías han
reaccionado reduciendo drásticamente sus proporciones, otras han afrontado las presiones
competitivas utilizando la capacidad que ofrecen las tecnologías y sistemas de información.
Aunque algunos lo sostienen, no creemos que la tecnología sea la fuerza motriz. La transición
que examinamos es impulsada por las fuerzas del mercado; las tecnologías instrumentales
facilitan a las empresas una gama más amplia de posibilidades para atender y responder a las
fuerzas fundamentales del mercado.
Es precisamente esta reacción lo que ha inducido a algunos autores a formular la
hipótesis de que nos estamos adentrando en una nueva era. Por ejemplo, Dertouzos (1991)
Documento producido por reconocimiento óptico de carácteres (OCR). Pueden quedar errores de ortografía. Para
tener acceso al documento original en la forma de imagen, cliquear el botón "Original" situado en la 1ª página.
-4-
afirma: “La era agrícola se basaba en el arado y los animales de tiro; la era industrial, en
máquinas y combustible para alimentarlas. La era de la información que estamos creando se
basará en las computadoras y las redes que las interconectan”. Esto significa que estamos
viviendo una nueva revolución de la información, tan profunda como la agrícola o la industrial.
Por otra parte, los efectos de esta revolución han sido desiguales ya que ha tenido enormes
repercusiones en algunos países y relativamente pocas en otros.
Haya o no haya revolución, se coincide en que las empresas se encuentran en transición.
En los Estados Unidos, reducción de la empresa y reestructuración son términos comunes,
pero no se llega a entender suficientemente lo que significan estos cambios inquietantes.
¿Quién es responsable de los sufrimientos sociales que producen el desempleo y la transición a
otro empleo (tal vez menos pagado)? ¿Es un costo cruel reducir el número de administradores
de mayor edad? Nuestras investigaciones y trabajos aplicados indican que es inevitable el
cambio que están experimentando las empresas y que en la mayoría de los casos los
administradores maduros sólo reaccionan ante lo inevitable. En la Sección 3 se examinaran las
fuerzas motrices del cambio empresarial debido a la tecnología de la información. Para situar
esas fuerzas en su contexto, presentamos en primer lugar los marcos polarizadores que se
utilizan para delimitar el debate. Hubiéramos podido escoger numerosos autores que nos
presentaran esta perspectiva, pero seleccionamos dos que representan sendos extremos del
espectro.
2.1
El propulsor moderno - Arno Penzias
Penzias (1995) adelanta la hipótesis de que nos encontramos al borde de una segunda
revolución de la información. Pese a sus avances, la tecnología moderna aún está lejos de
atender a las necesidades del hombre. La triple labor de armonizar la tecnología con las
personas, con la naturaleza y consigo misma constituye todo un reto:
Penzias utiliza tres fases de desarrollo para representar sus ideas:
l
la era de la cantidad;
l
la era de la calidad; y
l
la era de la armonía.
La era de la cantidad está asociada al modelo de producción masiva de la revolución
industrial. La era de la calidad en los Estados Unidos está unida a un periodo relativamente
breve de la historia, aproximadamente los últimos 25 a 30 años, que se caracteriza por el
hincapié en la calidad de los productos, con objeto de obtener ventajas competitivas. En los
Estados Unidos la insistencia en la calidad fue una reacción a la competencia internacional, en
primer lugar de Asia. Como los límites cronológicos son poco claros, Penzias sugiere que ya se
ha cumplido la transición de la era de la cantidad a la de la calidad y estamos pasando de esta
última a la de la armonía.
La era de la armonía desplazará el lugar de creación de valor: ya no será el producto
individual, sino el servicio integrado, dado que cada cliente se convierte en un participante en
la creación de valor, aportando el “diseño” en los puntos de venta. La transición a la armonía
dará mayor coherencia al proceso de creación de valor, ya que la tecnología será más adecuada
Documento producido por reconocimiento óptico de carácteres (OCR). Pueden quedar errores de ortografía. Para
tener acceso al documento original en la forma de imagen, cliquear el botón "Original" situado en la 1ª página.
-5-
a los usuarios y el entorno. Los negocios y sus empleados desplazaran su centro de interés, que
en adelante será el cliente y no los asuntos internos.
Otros autores han formulado argumentos similares, pero en el Cuadro 1 se sintetizan las
diferencias entre la era de la cantidad y la de la calidad, según lo expuesto por Penzias.
La comparación del Cuadro 1 no exige mayor análisis. Profesores y analistas de políticas
públicas examinaron con detenimiento los problemas vinculados en los Estados Unidos a la
competitividad y la calidad de los productos. Señalamos como obras importantes Cohen y
Zysman (1987), Dertouzos et al. (1989) y Magaziner y Patinkin (1989). Miles de libros de
administración muy difundidos sobre control de calidad, gestión de calidad total y técnicas
japonesas de gestión muestran que se ha producido esta transición. Aunque tal vez no fuera
claro en su tiempo, se ha producido la Industrial Renaissance, proyectada por Abemathy et al.
(1983). Las compañías han replanteado la manera en que conducen sus operaciones, la
investigación y el desarrollo y la comercialización, y se ha centrado la atención en el cliente, los
costos y la calidad.
Cantidad versus Calidad
Era de la calidad
Era de la cantidad
l
l
l
l
l
l
l
Acento en la planifícación
anticipada
Tecnología mecánica
Economías de escala
Organizaciones jerárquicas
Valor por volumen
Minisectores tecnológicos
Explotación del medio ambiente
l
l
Acento en la información
procedente del cliente
Control programable
l
Economías de velocidad
l
Empresas basadas en equipos
l
Valor por rendimiento
l
Superposición de tecnologías
l
Preocupación por el medio ambiente
Cuadro 1. Comparación entre las eras de la cantidad y de la calidad
Si bien es interesante desde una perspectiva analítica, la era de la calidad no es nuestro
centro de interés. Partimos del supuesto de que en los Estados Unidos se ha producido esta
transición, aunque de manera desigual. Es más instructiva para nuestro propósito la transición
a la armonía. En el Cuadro 2 figura una comparación entre las eras de la calidad y de la
armonía.
Penzias ve el futuro como una era en la que las empresas trabajaran conjuntamente con
los abastecedores y los clientes, a fin de añadir valor a sus productos. Se amplían los equipos
de la empresa con objeto de que incluyan a abastecedores y clientes, formando lo que se
Documento producido por reconocimiento óptico de carácteres (OCR). Pueden quedar errores de ortografía. Para
tener acceso al documento original en la forma de imagen, cliquear el botón "Original" situado en la 1ª página.
-6-
conoce como empresas arquitectónicas. La calidad ya no es un objetivo sino un supuesto, y el
interés se centra en la conveniencia. La información aportada por el cliente, clave de la era de
la calidad, es sustituida por la personalización, es decir, la generalización de la producción
personalizada según los pedidos, con la posibilidad de fabricar un solo artículo a la vez. Este
tipo de coordinación entre clientes, abastecedores y empresas es facilitado por procesos
integrados que cuentan con el apoyo de un acceso directo a la información. Se intensifica la
preocupación por el medio ambiente de modo que los procesos de la organización contribuyan
permanentemente a la renovación ambiental. En una palabra, las tecnologías y sistemas de
información se utilizan en una forma no imaginada hasta ahora, con objeto de añadir valor al
producto.
Calidad versus Armonía
Era de la calidad
l
l
l
l
Acento en la información
proveniente del cliente
Control programable
Economías de velocidad
Organizaciones basadas en equipos
Era de la armonía
l
Acento en la personalización
l
Acceso directo a la información
l
l
Economías de conveniencia
Organizacionesarquitectónicas
l
Valor por rendimiento
l
Valor por coherencia
l
Superposición de tecnologías
l
Fusión de tecnologías
l
Preocupación por el medio ambiente
l
Renovación del medio ambiente
Cuadro 2. Comparación entre las eras de la calidad y de la armonía
Penzias sostiene que la integración posibilita la transición de la era de la calidad a la de la
armonía. La integración y el acceso directo a la información, dos componentes de la era de la
armonía, reducirán considerablemente los tramites burocráticos, lo que beneficia directamente
al cliente, y, por lo tanto, reducirán los cargos que se ocupaban de ese aspecto. No hacemos
ninguna predicción respecto de la era de la armonía, pero consideramos que la “integración” es
una de las fuerzas motrices de la transformación que se está produciendo en las empresas,
aunque nos encontramos sólo en sus primeras fases. Penzias presenta la integración en
términos muy generales. La contribución del presente análisis consiste en presentar la
integración en términos muy específicos (Sección III), demostrando que es improbable que se
pueda controlar esa transformación.
Penzias no analiza suficientemente el problema de los despidos y la redistribución de los
trabajadores, lo que ocurrirá inevitablemente conforme se efectúe la transición a la armonía.
Penzias observa, a nuestro juicio correctamente, que se presentaran numerosas oportunidades
nuevas a quienes tengan la capacidad de hacer la tecnología más accesible y fácil de manejar.
Documento producido por reconocimiento óptico de carácteres (OCR). Pueden quedar errores de ortografía. Para
tener acceso al documento original en la forma de imagen, cliquear el botón "Original" situado en la 1ª página.
-7-
Su análisis hace pensar que habrá nuevas oportunidades para trabajadores con otros tipos de
calificaciones, pero no se presentan detalles.
2.2
El obstruccionista moderno - Jeremy Rifkin
Rifkin (1995) considera que la actual transformación de la información es la lucha final
entre trabajo y capital prevista por Marx, es decir, la devaluación de la fuerza de trabajo,
consecuencia de la sustitución de capital. Cita el siguiente pasaje de Marx, según el cual cada
avance tecnológico
transforma cada vez más las operaciones del trabajador en operaciones mecánicas, de
modo que en un momento dado el mecanismo puede ocupar su lugar. Así, podemos ver
directamente cómo una forma particular de trabajo es transferida del trabajador al
capital, mediante una máquina, quedando devaluada su propia capacidad laboral como
consecuencia de esa transposición. Esto da lugar a la lucha del trabajador contra las
máquinas. Lo que era una actividad del trabajador pasa a ser una operación ejecutada por
una máquina.
Esta afirmación constituye el marco analítico del estudio de Rifkin sobre la revolución de
la información.
Rifkin aborda la revolución de la información de la misma manera que algunos
economistas, sociólogos y políticos lo han hecho con los ajustes económicos derivados del
progreso tecnológico. He aquí el centro de su argumentación:
En el debate sobre la mejor manera de repartir los beneficios del aumento de
productividad, todo país deberá en último término habérselas con una cuestión elemental
de justicia económica. En términos sencillos, ¿tiene todo miembro de la sociedad,
incluidos los más pobres, derecho a participar en los beneficios del aumento de
productividad, derivado de la revolución de la tecnología de la información y la
comunicación? Si la respuesta es afirmativa, deberá establecerse alguna forma de
compensar el número cada vez mayor de desempleados cuyo trabajo ya no es necesario
en el nuevo mundo altamente tecnificado y automatizado del siglo XXI. Como el avance
de la tecnología va a significar una creciente disminución del número de puestos en la
economía de mercado, la única manera efectiva de garantizar los beneficios de una mayor
productividad a quienes fueron desplazados definitivamente por la máquina, es otorgarles
algún tipo de ingresos por cuenta del Estado. Vinculando esos ingresos al servicio en la
comunidad, se contribuirá al crecimiento y la consolidación de la economía social y se
facilitará la transición a largo plazo hacia una cultura centrada en la comunidad y
orientada hacia los ser-vicios.
A primera vista la propuesta de Rifkin parece original. En efecto, sostiene que en el
sector privado no hay empleo suficiente para absorber a los trabajadores despedidos que no
poseen las técnicas exigidas por el mercado. Arguye además que como el sector público, con
funciones disminuidas, no puede absorber a esos trabajadores, esa tarea incumbirá a un tercer
sector, compuesto de organizaciones comunitarias sin fines de lucro, centradas en el trabajo
voluntario y el servicio a la comunidad. Esto es muy diferente de los programas de trabajo
financiados por el Estado, que se suelen describir como “tercer sector”. Según Rifkin, los
trabajadores serían empleados del sector “sin fines de lucro”, segmento éste de la economía
Documento producido por reconocimiento óptico de carácteres (OCR). Pueden quedar errores de ortografía. Para
tener acceso al documento original en la forma de imagen, cliquear el botón "Original" situado en la 1ª página.
-8-
estadounidense que se encuentra en rápido crecimiento*. Los tipos de organización podrían
variar considerablemente, por ejemplo, instituciones de caridad, hospitales, centros de
transferencia de tecnologías de fabricación, etc. Sin embargo, como se señala más adelante,
podrían no ser plenamente compensados por el sector de organizaciones sin fines de lucro.
Un examen más atento muestra que no hay muchos elementos nuevos en la propuesta de
Rifkin. En efecto, su sector comunitario es financiado por el Estado. Los voluntarios devengan
“sueldos ficticios”, como créditos fiscales. Otras personas, las desempleadas, reciben del
Estado un “sueldo social”, o sea una forma del “ingreso mínimo garantizado”, hipótesis que
sostuvieron algunos economistas a comienzos de siglo. La financiación de esas iniciativas se
llevaría a cabo gracias a diversos nuevos programas fiscales, entre otros una versión
estadounidense del impuesto sobre el valor añadido.
A nuestro juicio, el enfoque de Rifkin está viciado por diferentes motivos. En efecto, la
revolución no se puede reducir a la tradicional oposición líberal/conservador, es decir, equidad
versus eficacia, o más Estado contra menos Estado. Rifkin reconoce que la revolución de la
información tiene espectaculares repercusiones en el sector privado, pero al parecer no se
percata de que el sector público también será afectado. De hecho, incluso el tercer sector de
Rifkin se verá transformado.
La revolución de la información afectará al procesamiento de las transacciones en papel
del mismo modo que la automatización integrada ha transformado el proceso de las unidades
de producción de las fábricas. Si las oficinas de la administración pública y del tercer sector
procesan información (lo que es un hecho), serán afectadas por la transformación. A nuestro
juicio, el enfoque de Rifkin no sobrevivirá a la larga ya que es una idea de los anos 60, aplicada
a los 90.
3.0
EL NUEVO ENTORNO DE LA ADMINISTRACION Y EL TRABAJO
Pasamos al meollo de nuestra exposición explicando con detenimiento cómo y por qué
están cambiando las empresas. Morton (1990) y Dertouzos (1991) ya presentaron
anteriormente observaciones similares. Reiteramos algunas de esas observaciones generales,
pero ampliamos esta labor centrándonos en los detalles sobre la manera en que las tecnologías
de la información están modificando las empresas. Los autores mencionados señalan con razón
3
que las tecnologías de la información transformarían radicalmente las empresas, pero no
entendieron plenamente la magnitud ni la rapidez de ese cambio.
2
3
La idea de Rifkin puede ser original en los Estados Unidos. No conocemos bien la evolución del sector
sin fines de lucro de otras economías desarrolladas, pero este sector es significativo en la economía de
los Estados Unidos.
Con el término “tecnologías de la información” se denomina una amplia gama de sistemas de
información, tecnologías, redes, computadoras, etc. que instrumentalizan la transformación de la
empresa. Se adopta esta terminología por conveniencia, es decir, las tecnologías de equipos y programas
informáticos se utilizan como un conjunto verbal genérico.
Documento producido por reconocimiento óptico de carácteres (OCR). Pueden quedar errores de ortografía. Para
tener acceso al documento original en la forma de imagen, cliquear el botón "Original" situado en la 1ª página.
-9-
3.1
Integración de la empresa
Consideramos que Penzias tiene razón al afirmar que la integración de la empresa es la
clave. Presenta ese concepto en términos generales, pero se trata de un concepto etéreo que
para la mayoría de las personas no significa gran cosa. Nos valdremos de un ejemplo sencillo
para exponer nuestras ideas sobre la significación de este concepto. Nuestra definición de
integración de la empresa es holística. En efecto, significa articular los procesos por encima de
los límites organizatívos y funcionales, con objeto de facilitar ventajas competitivas. El proceso
de integración de la empresa abarca todos los factores de gestión y tecnología que permiten la
integración de procesos transfuncionales. El resultado último es una estructura de gestión
orientada hacia el cliente, con sistemas de información formalmente unidos a los procesos y a
la integración de los procesos necesarios para establecer o mantener la satisfacción del cliente.
Mostraremos el concepto utilizando ejemplos sencillos que se refieren a las fases de
transición de la empresa expuestas en la Figura 1.
Figura 1. Fases de la transformación de una empresa
3.2
Periodo de sistemas autónomos aislados
Antes de los anos 90 se atendía a las necesidades de información de una empresa
mediante sistemas jerarquizados que prestaban apoyo a un campo específico. Examinemos el
sencillo ejemplo de la Figura 2, que presenta tres campos de actividad: ventas, producción y
transporte. En el pasado se solía tener un sistema separado de información para cada campo.
También era común que hubiera una interrelación operacional limitada entre los sistemas y, en
raras ocasiones, alguna integración. De hecho, con frecuencia había personas (o empresas)
cuya única finalidad era transmitir información de un sistema a otro.
Por lo que atañe al cliente que hace un pedido, esto significa que en el punto de venta no
se dispone de toda la información relativa al pedido y su entrega. Por ejemplo, en Ventas no se
informaba al cliente sobre la fecha exacta en que se enviaría el pedido. Por otra parte, la
Documento producido por reconocimiento óptico de carácteres (OCR). Pueden quedar errores de ortografía. Para
tener acceso al documento original en la forma de imagen, cliquear el botón "Original" situado en la 1ª página.
-l0-
incapacidad de integrar la información dilata el proceso de ejecución del pedido. Este antiguo
paradigma de información está unido a la primera fase descrita en la Figura 1, la era de
sistemas de información jerarquizados, comparables a una “chimenea”.
Vertical Non-Integration
Vertical
Processes
Vertical,
Non-Integrated
Systems
“Stovepipes”
Ship
IS
Figura 2 : Paradigma de los antiguos sistemas de información
3.3
Periodo de la reestructuración de los procesos
Como se indica en la Figura 1, la transición a la segunda fase se produjo cuando se tomó
conciencia de que la gestión de los procesos podría reducir considerablemente el tiempo
necesario para atender a una determinada operación de la empresa, por ejemplo, despachar un
pedido. Por consiguiente, con el propósito de reducir el tiempo necesario para entregar el
producto al cliente, las empresas adoptaron la gestión por procesos, en contraposición a los
campos verticales de “chimenea”. Si tomamos nuestro sencillo ejemplo, nos centramos en el
proceso del pedido, situación que se describe en la Figura 3.
En la Figura 3 el procesamiento del pedido no contiene todas las funciones dentro de
cada campo, aunque la solución de gestión abarca los tres. Se podría argumentar que ese
concepto es una reencarnación de los métodos de ingeniería industrial de los años 50, pero el
concepto suscitó una revolución administrativa en los Estados Unidos durante el primer lustro
Documento producido por reconocimiento óptico de carácteres (OCR). Pueden quedar errores de ortografía. Para
tener acceso al documento original en la forma de imagen, cliquear el botón "Original" situado en la 1ª página.
- ll -
4
de los años 90 . Ese periodo se asoció a un mejoramiento radical (es decir, reestructuración)
del funcionamiento de las empresas.
La finalidad de la reestructuración del funcionamiento de la empresa (RFE) es modificar
radicalmente ese modo de funcionamiento y esa cultura, determinando y aplicando nuevas
prácticas. Se trata de replantear los procesos, incorporando la tecnología de la información con
una función de apoyo. La RFE resultó una de las claves para la supervivencia de las empresas,
ya que tenía la capacidad de atender a las cambiantes expectativas del cliente. En realidad,
muchas empresas utilizaron la RFE para reducir los gastos de funcionamiento y sólo
secundariamente para lograr una mayor eficacia. En la mayoría de las empresas el objetivo de
la RFE era habérselas con estructuras organizativas y procesos caducos y engorrosos, así
como con una cultura corporativa arcaica y con frecuencia arrogante. La aparición de la
reestructuración se suele asociar a la obra fundamental de Hammer (1990), pero en realidad
esas ideas se estaban aplicando independientemente de distinta manera en muchas empresas de
los Estados Unidos. En la Figura 4 se presentan las estrategias aplicadas por las firmas
estadounidenses para poner en práctica los principios de la RFE.
Horizontally Integrated Process
I
Figura 3. Gestión del funcionamiento por procesos básicos
El concepto de proceso básico es esencial para comprender la Figura 4. Los procesos
básicos son “los indispensables para el funcionamiento de la empresa y se refieren directamente
a los clientes externos” [Earl, (1994)]. La estrategia de reestructuración fue centrar los
recursos de la empresa en los procesos básicos, reduciendo continuamente los gastos generales
5
e intermedios (underhead) . Los objetivos del sector privado eran sencillos:
4
5
Véase, por ejemplo, Davenport y Short (1990).
Underhead es la gestión media que no produce valor añadido.
Documento producido por reconocimiento óptico de carácteres (OCR). Pueden quedar errores de ortografía. Para
tener acceso al documento original en la forma de imagen, cliquear el botón "Original" situado en la 1ª página.
- 12 -
l
l
l
l
asignar los recursos de la mejor manera posible a productos de éxito;
crear un entorno favorable a un cambio continuo;
adelantarse a la demanda y la competencia; y
desplazar los recursos de otros solicitantes de la empresa a los procesos básicos.
I
Enterprise Objective
Improve Performance While Reducing Cost and Cycle Time
Time
Figura 4. Remodelación paulatina de la empresa
Retrospectivamente constatamos que muchas empresas no obtuvieron los beneficios
previstos de la RFE, pero hay que evaluar los datos cuidadosamente. La prensa popular señaló
que el fracaso de la RFE en los Estados Unidos oscilaba entre 70 y 80%. Las causas de tales
fracasos se han estudiado con detenimiento en la investigaciones pertinentes, por lo cual no es
6
7
necesario repetirlas . Muchas empresas procedieron a una drástica reducción de proporciones ,
que denominaron reestructuración. Cada día hay más pruebas de que esas firmas obtuvieron
una reducción de costos a corto plazo y tal vez un pequeño aumento temporal en los precios
de las existencias, pero no ventajas competitivas a largo plazo.
Aquí no estudiamos la reducción de proporciones de una empresa, fenómeno que a
nuestro juicio es pasajero*. Lo que nos interesa es un cambio fundamental provocado por la
tecnología. Se puede despedir a trabajadores, obteniendo así una reducción de costos, pero el
centro real de interés es la mayor competitividad derivada de la reducción de los ciclos de
tiempo. Sin embargo, trátese de reestructuración o de reducción de las proporciones de la
6
7
8
Bashein et al. (1994) analiza los requisitos necesarios para aplicar con éxito la BPR.
El problema se agravó tanto en Estados Unidos que se acunó un nuevo término del vocabulario
comercial, a saber, anorexia corporativa, que designa la falta de eficacia de una compañía producida por
una reducción excesiva debida a las distintas medidas de reducción de gastos (Soukhanov (1996)).
Debido a su imagen negativa en prensa, ya hay indicios de que esta palabra esta despareciendo de
nuestro léxico. Véase el informe de Sands (1996).
Documento producido por reconocimiento óptico de carácteres (OCR). Pueden quedar errores de ortografía. Para
tener acceso al documento original en la forma de imagen, cliquear el botón "Original" situado en la 1ª página.
- 13 -
empresa, sus consecuencias fueron reales y dolorosas en los empleados despedidos y en la
lealtad a la empresa. Esto se examinará en otra sección, ya que antes es preciso completar el
panorama refiriéndonos a la tercera fase descrita en la Figura 1, el periodo de integración de la
empresa.
3.4
Periodo de integración de la empresa
Un primer elemento clave para entender este concepto es comprender que la RFE es una
estrategia de gestión, que se puede aplicar con éxito gracias a la tecnología de la información.
Los técnicos en información no siempre saben comunicarse adecuadamente con los
administradores porque carecen de un lenguaje común. La Figura 5 ilustra las barreras
conceptuales que existen entre administradores y técnicos.
La Figura 5 está dividida en dos partes: una perspectiva que se refiere a administradores
experimentados (parte superior) y otra que se refiere a los técnicos (parte inferior). Los
administradores se sienten muy a gusto conversando sobre ciertas ideas como planificación,
estructura de gestión, procesos básicos, etc., y los técnicos sobre otras, por ejemplo,
arquitectura de la información, modelos de datos, modelos de actividad, etc. Existe una
barrera conceptual porque los administradores y los técnicos no se comunican efectivamente a
través de esas opiniones. En términos sencillos, no suelen hablar entre sí y, cuando lo hacen, no
siempre hablan el mismo lenguaje. En muchas empresas se percibe el departamento de
Sistemas de Información simplemente como un renglón más de gastos. Si se quieren aplicar
con éxito las alternativas de la RFE, se habrá de tender un puente sobre la barrera conceptual,
con objeto de integrar las opiniones administrativas y tecnológicas de la empresa. Las
actividades se concretizan en los procesos, los datos circulan a través de los procesos y las
distintas unidades de la empresa (o las personas) están comprometidas en los procesos, etc. El
éxito de la operación requiere que se integren todas las opiniones: los administradores definirán
los procesos y la organización, y los técnicos, los datos, las actividades y las tecnologías’.
Asimismo, deberá imponerse una protección, a saber, que si los administradores modifican los
procesos organizativos, lo cual es la esencia misma de la RFE, se deberá necesariamente
imponer disciplina a los técnicos, con objeto de que se puedan adaptar los sistemas de
información a los procesos reestructurados.
Si se reestructura el proceso de pedidos según se explica en la Figura 3, y se reajustan los
tres sistemas tradicionales de información de modo que apoyen el proceso general, en
contraposición a los campos separados, será posible reducir considerablemente los tiempos, lo
que da satisfacción al cliente, añade valor al producto y reduce los costos, Este punto merece
más atención ya que es la clave para entender por qué se ha afirmado que muchos esfuerzos de
RFE han fracasado. Asimismo es la clave para entender por qué es más probable que tenga
éxito la integración de la empresa. Examinemos la Figura 6, que es la Figura 3 ligeramente
modificada.
9
Scheer (1992, 1994) hace una presentación técnica de estos conceptos.
Documento producido por reconocimiento óptico de carácteres (OCR). Pueden quedar errores de ortografía. Para
tener acceso al documento original en la forma de imagen, cliquear el botón "Original" situado en la 1ª página.
- 14 -
Figura 5. Barrera conceptual en la comunicación
Recordemos que la Figura 2 presentaba tres sistemas tradicionales separados de
información, cada uno de los cuales prestaba apoyo a un campo. En la Figura 3 el centro de
interés ya no es el campo separado sino los procesos básicos. Propusimos que se reestructurara
cada proceso hasta lograr el mayor grado de eficacia, pero no examinamos ningún otro ajuste
de los sistemas de información. De hecho, ésa fue la estrategia seguida por muchas firmas
estadounidenses: reorganizaron los procesos básicos y reestructuraron su funcionamiento, pero
no modificaron los sistemas de información.
Por este motivo muchas iniciativas de reestructuración en los Estados Unidos fueron
catalogadas de fracaso. Los administradores intentaban administrar por procesos, pero sus
sistemas seguían suministrando información por campo organizativo. En este sencillo ejemplo
seguiría siendo imposible proporcionar información oportuna sobre pedidos en el punto de
ventas, aunque el centro de interés administrativo fueran los procesos.
Documento producido por reconocimiento óptico de carácteres (OCR). Pueden quedar errores de ortografía. Para
tener acceso al documento original en la forma de imagen, cliquear el botón "Original" situado en la 1ª página.
- 15 -
Figura 6. Gestión de funcionamiento por procesos básicos con sistemas
de información de apoyo
La Figura 6 indica que se ha resuelto el problema, aplicando un sistema de información
que apoya el proceso, en contraposición a los campos separados”. Esta es la esencia de la
integración de la empresa. Si el sistema de información apoya el proceso, no es necesario
transferir ni controlar los datos al pasar de un campo a otro. Esta es la transición a que estamos
abocados: conforme se logre la integración, se va a eliminar en todas las empresas el
procesamiento burocrático de las transacciones. Controlar, reincorporar o transferir datos es
una actividad que no añade valor al producto y, por consiguiente, las personas que realizan
esas operaciones serán trasladadas a otros puestos o despedidas cuando entremos en el siglo
XXI.
Bel1 (1993) se refirió a este punto en términos inquietantes:
El sinnúmero de puestos cuya supresión han anunciado desde hace año y medio las
principales compañías de alta tecnología de todo el mundo es como el toque de difuntos
por una época: IBM,con sede en los Estados Unidos, 90.000; General Motors, de los
Estados Unidos, 74.000; British Telecom, del Reino Unido, 65.000; Daimler-Benz, de
Alemania, 40.000; y Nippon Telegraph & Telephone, de Japón 33.000... el despido
masivo no es sólo la respuesta restrictiva de muchas compañías a tiempos cíclicos
difíciles. Por el contrario, son el síntoma más visible y doloroso de modificaciones
10
En nuestras entrevistas con Eastman Chemical Company nos encontramos precisamente con este
problema. Tras reorganizar la firma concentrándose en los procesos y su reestructuración extensiva, la
compañía se percató de que no podía obtener todos los beneficios del cambio sin contar con un nuevo
sistema que apoyara los procesos reestructurados. Tras dos años de esfuerzos empezó a funcionar el
sistema integrado. Esto fue confirmado en mayo de 1996 en conversaciones con el Sr. Robert Savell de
Eastman Chemical Company. Como la prensa popular ha determinado varios centenares de aplicaciones
en gran escala, que se están llevando a cabo en los Estados Unidos, creemos que la experiencia de
Eastman no es tau inusual como parece.
Documento producido por reconocimiento óptico de carácteres (OCR). Pueden quedar errores de ortografía. Para
tener acceso al documento original en la forma de imagen, cliquear el botón "Original" situado en la 1ª página.
- 16 -
fundamentales y permanentes, de índole estructural (no cíclicas,) de la manera en que
las empresas de alta tecnología administrarán sus negocios en el siglo XXI. En
consecuencia, tal vez muchos de los antiguos empleados, incluso los ingenieros, no
vuelvan a encontrar empleo ni siquiera cuando se haya producido plenamente la
recuperación económica, sencillamente porque ese tipo de puestos ya no existirá.
La integración de la empresa impulsa esta radical transformación dentro de las empresas,
cuyas repercusiones sociales son difíciles de prever. Desde luego, el interrogante tácito e
inquietante es éste: ¿Adónde irán todas esas personas? ¿Harán ellas la tecnología más útil y
agradable, como lo anticipa Penzias, o bien irán a engrosar la nómina pagada por el Estado,
como lo sugiere Rifkin?
4.0
CONSECUENCIAS PARA TRABAJADORES Y ADMINISTRADORES
Las consecuencias para trabajadores y administradores son difíciles de abordar, ya que
sólo se dispone de pocos datos, que en gran parte no son fiables. Sin embargo, empieza a
aparecer un panorama general.
4.1
El despido de trabajadores y administradores
En primer lugar, prácticamente existe consenso respecto de que habrá ganadores y
perdedores. Quienes poseen las técnicas y el saber que valora el mercado, están medrando, y se
concuerda en que esta tendencia va a continuar. Por el contrario, quienes no tienen la
suficiente formación y conocen pocas técnicas (incluidas las de la comunicación) seguirán
sufriendo las consecuencias.
Esos despidos no se limitan a las fábricas. Según Pearlstein (1994), un estudio de la
American Management Association (AMA) señala que “mandos medios, supervisores e incluso
empleados superiores están sufriendo las consecuencias de la reducción de proporciones de las
empresas. Si bien los trabajadores asalariados suelen constituir el 40% de la fuerza de trabajo,
representan el 63% de las reducciones registradas en el estudio”. Según éste, en el 47% de las
7.000 compañías afiliadas a la AMM se redujo la fuerza de trabajo. Pearlstein observa que
66% de las firmas estudiadas despedían y simultáneamente contrataban personal durante el
periodo reseñado. “El estudio aduce la última prueba de que la economía sigue perturbada por
cambios estructurales y dislocaciones importantes, aunque sigue aumentando el nivel de
ventas, beneficios y empleo”. Se afirma que la reducción de proporciones de una empresa ya
no es algo sorprendente, sino que forma parte de la vida económica. Esta tendencia continuó
hasta 1995. Según Challenger, Gray y Christmas, Inc. (firma de Chicago especializada en la
reinserción de personal despedido), en los nueve primeros meses de 1995 desaparecieron más
de 300.000 puestos [Grimsley (1995)].
El grupo que probablemente sufrirá las peores consecuencias son los trabajadores que en
la actualidad controlan datos y los transfieren en las interfases de los procesos. En efecto, si el
funcionamiento está integrado, no se necesitaran personas que los manejen y controlen y cuya
razón de ser consiste en supervisar las interfases. Desaparecerán los trabajadores que no
añadan valor al producto. En la documentación sobre integración de la empresa, se conoce a
esas personas como “puntos de control que no producen valor añadido”. Esos empleos han
estado tradicionalmente a cargo de personal de oficina y mandos medios. Según Grimsley
Documento producido por reconocimiento óptico de carácteres (OCR). Pueden quedar errores de ortografía. Para
tener acceso al documento original en la forma de imagen, cliquear el botón "Original" situado en la 1ª página.
- 17 -
(1995) “los trabajadores asalariados, en particular los mandos medios, han sido los más
afectados, con un índice dos veces superior a su porcentaje en la fuerza de trabajo:”
Las consecuencias para los empleados del sector público son extraordinarias. En efecto,
es inimaginable el número de puntos de control que no producen valor añadido en la
administración pública, tanto en el sector de la defensa como en otros. Son los empleados que
procesan manualmente formularios y solicitudes. Si se integra la empresa y se adapta el sistema
de información a los procesos, los datos sólo se entraran una sola vez. Si se registran
correctamente, no se precisaran personas que los controlen. En los Estados Unidos nos
encontramos en las primeras fases de esa transformación, como lo atestigua la fuerte campaña
en favor del trafico electrónico dentro de la administración pública. Con las tecnologías de
intercambio electrónico de datos” se podrán eliminar muchas operaciones procesadas
manualmente, reduciendo simultáneamente los tiempos y los porcentajes de error.
Probablemente Penzias tenga razón al afirmar que se van a transformar las oficinas del mismo
modo que se transformaron las fábricas.
El personal despedido sufre las múltiples consecuencias negativas del desempleo, que
Moore (1996) expone con detenimiento. En primer lugar, se reducen considerablemente los
ingresos, sea que no se trabaje o que se acepte un empleo con un sueldo inferior. Muchos
trabajadores dominan técnicas que corresponden perfectamente al trabajo que realizan, pero
son de poco o ningún valor en otra empresa. Por consiguiente, tendrán dificultades para
encontrar un nuevo empleo con la misma remuneración. Por otra parte, el desempleo
prolongado produce efectos sociales y psicológicos como el sentimiento de inferioridad, que
afectan al bienestar mental y emocional.
Cabe señalar que hay opiniones contradictorias en cuanto a las oportunidades actuales de
empleo. Jasinowski (1996) señala que “mientras que los estadounidenses se han dedicado a
criticar desenfrenadamente el sistema capitalista, la economía de los Estados Unidos se ha
convertido en la envidia del mundo industrializado”. Se ha producido un enorme crecimiento
de la economía y los trabajadores que dominan las técnicas adecuadas en los campos
adecuados están cosechando los beneficios de dicho crecimiento. Jasinowski argumenta que
“hay demasiados trabajadores con insuficiente formación, que luchan por incorporarse en una
economía que exige cada día un nivel más elevado de capacitación”. Por consiguiente, muchos
puestos son difíciles de cubrir. “Algunas firmas manufactureras necesitan con tanta urgencia
personal calificado de trabajo en serie, que para encontrar candidatos calificados recurren a
sociedades especializadas en contratación”.
Por otra parte, la demografía no es favorable al trabajador estadounidense. Como lo
señala Jasinowski, “el baby boom, combinado con la entrada de la mujer en el mercado laboral
y un alto índice de inmigración, ha producido el mayor incremento de oferta de mano de obra
en la historia de los Estados Unidos. Desde 1968 el número de quienes buscan empleo
aumentó en 52 millones de personas, lo que inevitablemente tiene como consecuencia un freno
al aumento de sueldos, ya que hay muchas más personas compitiendo por encontrar un
empleo”.
ll
Se trata de un intercambio de información comercial rutinaria que las compañías realizan de
computadora a computadora en un formato normalizado.
Documento producido por reconocimiento óptico de carácteres (OCR). Pueden quedar errores de ortografía. Para
tener acceso al documento original en la forma de imagen, cliquear el botón "Original" situado en la 1ª página.
- 18 -
Según algunos especialistas, no hay nada de extraordinario en la inseguridad laboral que
experimentan en la actualidad muchos trabajadores. Los años que siguieron a la Segunda
Guerra Mundial se caracterizaron por una estabilidad y seguridad excepcionales respecto del
empleo, en comparación con periodos anteriores de la historia de los Estados Unidos. Tal vez
12
se está regresando a un periodo de “normalidad” . El centro de este debate es que la
transición al periodo de integración de la empresa está envuelta en una compleja red
macroeconómica y demográfica. Aunque en este año de elecciones los políticos hacen muchas
13
promesas, quien declare tener una solución fácil está engañando al público . La logomaquia
política de un año de elecciones dificulta una comprensión fiable, incluso de los conceptos más
14
15
básicos. La interpretación que hizo la prensa del informe Stiglitz es un buen ejemplo . ¿Está
el sueldo medio de los puestos creados recientemente por encima de la media? La respuesta es
negativa, pero tras leer el informe Stiglitz, el New York Times comentó que el “sueldo es más
elevado para los nuevos puestos” creados durante el gobierno de Clinton.
No son los políticos quienes ayudaran a entender la transformación en cuestión, que está
impulsada por factores más básicos de índole económica, demográfica y tecnológica. Si bien la
demografía está cambiando paulatinamente en favor del trabajador, esta transformación está
lejos de terminar y las consecuencias son muy reales para quien debe aceptar un puesto con
menos sueldo o se queda sin trabajo.
4.2
Las personas que conservan su puesto
Quienes no son despedidos del trabajo cambian definitivamente su idea de la empresa. La
cuestión de la lealtad corporativa, o su disminución, se ha examinado ampliamente en los
textos académicos y en la prensa abunda la información a ese respecto [véase, por ejemplo,
Allen (1996) o The Economist (1993)]. El problema no se limita al sector privado. Bar (1996)
explica que el problema de la disminución de lealtad existe también en el sector público.
El panorama no es del todo negro. Según Penzias (1995), la utilización cada vez mayor
del teléfono en el automóvil, el receptor de llamadas (“beeper”), el fax y la computadora
portátil están modificando la manera de trabajar. Está desapareciendo el trabajador que se
sienta detrás de un escritorio de 9 de la mañana a 5 de la tarde. El trabajador es cada vez más
móvil, conforme las nuevas tecnologías le permiten ir directamente hasta el cliente,
manteniendo al mismo tiempo el contacto con la oficina y la correspondiente información
actualizada. En realidad, Penzias sostiene que al hacer salir al empleado de la oficina disminuye
el tiempo que se dedica a cuestiones internas y aumenta en consecuencia el que se dedica al
cliente.
12
13
14
15
Los autores agradecen al profesor Henry Alberts sus disquisiciones sobre este punto.
Basta con escuchar la inflamada retórica de ambos bandos del espectro político, por ejemplo, el
candidato presidencial Pat Buchanan y el Ministro de Trabajo Robert Reich. Quienes proponen
soluciones simplistas hacen hincapié en ejecutivos duros como la única fuente de despidos y, por
consiguiente, no favorecen la comprensión de la transición que se está experimentando.
El Sr. Joseph Stiglitz es Presidente del Consejo Presidencial de Asesoramiento Económico del gobierno
de Clinton.
Véase Kuttner (1996).
Documento producido por reconocimiento óptico de carácteres (OCR). Pueden quedar errores de ortografía. Para
tener acceso al documento original en la forma de imagen, cliquear el botón "Original" situado en la 1ª página.
- 19 -
5.0
RESUMEN DE LOS DIVERSOS PUNTOS DE VISTA
En esta sección sintetizamos algunos de los diversos puntos de vista sobre las
repercusiones sociales de la revolución de la información, que está produciendo la integración
de la empresa. Aunque pueda haber otras posibilidades que merecen atención, nos referiremos
a las tres que figuran a continuación:
l
Proseguirán las tendencias actuales. Quienes dominen técnicas y conocimientos de
valor mercantil se abrirán camino en el nuevo entorno económico instrumentalizado
por la tecnología. Quienes sólo tengan una formación limitada ocuparan empleos
menos satisfactorios y probablemente menos pagados.
l
La segunda posibilidad conlleva ciertas modificaciones de la primera tendencia.
Quienes dominen técnicas y conocimientos de valor en el mercado saldrán adelante,
pero la tendencia cambiará ligeramente para quienes dominan técnicas a las que el
mercado atribuye menos valor. Es decir, ciertos factores no previstos o una
combinación de factores abrirá nuevas oportunidades que lleven a esos trabajadores a
ocupar puestos satisfactorios y mejor pagados, tal vez utilizando las tecnologías de la
información que otros han vuelto más accesibles y fáciles de utilizar.
l
La tercera posibilidad es otra modificación de la primera. Los trabajadores que
dominan técnicas y conocimientos de valor en el mercado se abrirán camino, pero no
encontrarán empleo quienes no dominen técnicas valoradas en el mercado. La
consiguiente dislocación requeriría una intervención masiva del Estado para crear
programas de trabajo similares al tercer sector de Rifkin (1995).
5.1 Factores desconcertantes
Jasinowski (1996) ha bosquejado muchos de los factores que dificultan este análisis. Las
tendencias demográfícas son uno de los más desconcertantes. Por ejemplo, se ha tomado
conciencia de que ha entrado en la fuerza de trabajo un gran número de mujeres. Lo mismo se
aplica al gran número de personas pertenecientes a minorías que se han incorporado en la
economía desde la adopción de la Ley sobre Derechos Civiles. La inmigración es difícil de
predecir, porque depende en gran medida de lo que suceda fuera de los Estados Unidos. Por
ejemplo, el inmenso número de inmigrantes de Viet Nam y El Salvador eran refugiados de
guerra y no se podía prever su llegada. Las políticas de admisión respecto de otros tipos de
inmigrantes son de índole política y, por lo tanto, difíciles de predecir. Sin embargo,
concordamos con Jasinowski en que, en términos generales, las tendencias demográficas
inducen un mercado laboral “más cerrado” en los Estados Unidos, lo que podría suponer
sueldos reales más elevados.
El ciclo comercial es otro elemento que complica el análisis. Aunque estos ciclos son
difíciles de predecir, es improbable que un ciclo negativo repercuta a largo plazo en la
transición que se está produciendo en las empresas. Un colapso similar a una depresión tendría
repercusiones importantes, pero proseguiría la tendencia actual de integración, aunque se
tuvieran que postergar algunas decisiones debido a consideraciones económicas. Una mala
situación económica complica los datos, es decir, es difícil determinar cuales son los
trabajadores que se despiden debido a las medidas de reducción de los costos y cuales son los
despedidos a causa de la integración de la empresa. Sin embargo, se mantendrá la tendencia a
Documento producido por reconocimiento óptico de carácteres (OCR). Pueden quedar errores de ortografía. Para
tener acceso al documento original en la forma de imagen, cliquear el botón "Original" situado en la 1ª página.
- 20 -
largo plazo. Mientras las empresas puedan obtener ventajas competitivas integrando sus
procesos mediante tecnologías instrumentales de información, la teoría económica sugiere que
continuará el proceso de integración.
5.2 Análisis de posibilidades
A nuestro juicio, la tercera posibilidad es la alternativa menos probable para los Estados
Unidos. Hay pocas pruebas históricas que respalden la tesis de Rifkin. Aunque las nuevas
tecnologías crearan una subclase masiva, la no viabilidad económica de la solución de Rifkin
seria un obstáculo considerable para su aplicación. La evaluación que Rifkin hace del problema
y la solución que propone son controvertidas (con parámetros estadounidenses) y estimamos
que es improbable que su aplicación sea políticamente aceptada.
Examinemos las otras dos posibilidades. Moore (1996) señala que conforme se
reestructuran en torno a actividades básicas, las empresas tienden a recurrir a la
subcontratación externa. Las empresas que realizan esos trabajos ofrecen un gran número de
puestos sin porvenir. Esto parece respaldar una tendencia examinada dentro de la primera
posibilidad, es decir, el desplazamiento de trabajadores de puestos bien remunerados a otros
que son menos satisfactorios y menos pagados. Sin embargo, la primera posibilidad, el statu
quo, es difícil de aceptar por dos motivos. El primero no tiene mucha fuerza., a nuestro juicio,
pero vale la pena mencionarlo. La historia del desarrollo y la aplicación de la tecnología más
bien corroboran la afirmación de que las nuevas tecnologías generaran nuevas oportunidades
de trabajo en otros campos.
El segundo motivo es que hay muchas pruebas de que están apareciendo en el mercado
nuevos productos de fácil utilización que hacen las nuevas tecnologías más accesibles a un
mayor número de personas. Las nuevas interfases gráficas, especialmente en los juegos, van a
cambiar la forma en que el ciudadano medio considera los sistemas y las tecnologías
informáticas. Internet es un ejemplo de una tecnología fácilmente accesible y ampliamente
utilizada en la mayoría de los sectores de la sociedad. En un comienzo era un instrumento de
organizaciones de investigación avanzada en relación con la defensa, pero en la actualidad es
utilizada por grandes corporaciones, pequeñas compañías, escuelas, bibliotecas, particulares,
etc., gracias a la fabricación de productos de fácil uso. Sin que sean contundentes, hay
crecientes pruebas de que las nuevas tecnologías de la información van a ser cada día más
accesibles a la mayoría de las personas que podrán utilizarlas en el trabajo y en actividades de
esparcimiento.
Tal vez sea excesivo nuestro optimismo, pero consideramos que Penzias tiene razón y
que va a prevalecer la segunda posibilidad. Sin embargo, no somos ingenuos: habrá
perdedores. Para quienes no tengan la debida formación y no dominen las técnicas de
comunicación, probablemente no haya puestos satisfactorios. En el actual entorno de trabajo,
incluso el empleo en una fábrica requiere técnicas y conocimientos de valor mercantil y es
improbable que esto cambie en el futuro. Debemos encontrar la manera de formar esta clase de
trabajadores con objeto de que puedan aprender las técnicas necesarias y encontrar un empleo
satisfactorio.
6.0 CONCLUSIONES
Documento producido por reconocimiento óptico de carácteres (OCR). Pueden quedar errores de ortografía. Para
tener acceso al documento original en la forma de imagen, cliquear el botón "Original" situado en la 1ª página.
-21-
En el decenio de los 80 se produjo en los Estados Unidos una profunda transformación
de las empresas manufactureras. Como consecuencia de esa transición ha venido disminuyendo
el número de trabajadores manuales. Penzias (1995) opina que vamos a vivir una
transformación de las mismas proporciones en relación con los empleados de cuello y corbata,
o sea, que la transformación debida a la integración de la empresa va a cambiar definitivamente
las relaciones organizativas. Se despedirá a los trabajadores que controlan el trabajo de otros o
transfieren datos o información en las interfases de los procesos.
Si se acepta esta premisa, son evidentes las repercusiones sociales. ¿Cuáles son las
consecuencias para los trabajadores despedidos? ¿Agudizará la integración de la empresa la
diferencia entre ricos y pobres? Hemos sostenido en este estudio que la búsqueda de ventajas
competitivas hace inevitable la integración de la empresa. No se puede predecir su aplicación
precisa, pero hay pruebas suficientes de que esta transformación está en marcha.
No se conocen suficientemente las consecuencias para los trabajadores y administradores
despedidos. El análisis y los argumentos políticos se caracterizan por opiniones de optimismo y
pesimismo extremos. La opinión de Penzias (1995) representa el extremo optimista del
espectro y la de Rifkin (1995), el pesimista.
Nuestra investigación y la experiencia obtenida trabajando en empresas tienden a
respaldar la posición de Penzias. El análisis es complicado debido a factores desconcertantes,
por ejemplo, la respuesta normal a los ciclos comerciales y otras presiones competitivas. En
particular, la transición instrumentalizada por la tecnología hacia la integración de la empresa
se está produciendo en los Estados Unidos durante un periodo en que se reducen
considerablemente las proporciones de las empresas. Hacemos una clara distinción entre la
reducción de la empresa y la transformación debida a su integración. Ambas suelen tener como
consecuencia la disminución del número de empleados, pero la integración de la empresa
produce una mayor eficacia y ventajas competitivas sostenibles. La reducción de las
proporciones de una empresa consiste en suprimir costos por presiones competitivas, lo que a
menudo tiene como consecuencia a corto plazo el aumento de beneficios, pero pocas ventajas
competitivas a largo plazo.
La distinción es muy importante si se quiere entender cabalmente los puntos principales
de nuestra exposición. Reducir la empresa significa eliminar personas para disminuir gastos. La
integración de la empresa es una transformación que tiene por objeto lograr ventajas
competitivas. La reducción de la empresa supone en todos los casos disminuir el número de
trabajadores; en la integración de la empresa puede haber o no disminución. Si la empresa está
creciendo, podría aumentar el empleo, conforme se integran los procesos con tecnologías
instrumentales de información, como por ejemplo, la Eastman Chemical Company. Sin
embargo, nuestro estudio muestra que son más probables las disminuciones, en particular si el
trabajo consiste primariamente en procesar transacciones basadas en papel.
Hay pruebas de que muchos trabajadores licenciados utilizaran en otro empleo las nuevas
tecnologías instrumentales de la información. Nuestro razonamiento se basa en la observación
de que esas tecnologías son cada vez más accesibles al público en general. Del mismo modo
que la interfase gráfica hace más accesible la computadora, es manifiesto que se está pasando a
un nivel que se podría denominar intuitivo. Como lo observa Penzias, “el personal despedido
suele encontrar un trabajo cerca de las interfases del cliente, sea en la misma corporación, en
otra, o bien como asesores”.
Documento producido por reconocimiento óptico de carácteres (OCR). Pueden quedar errores de ortografía. Para
tener acceso al documento original en la forma de imagen, cliquear el botón "Original" situado en la 1ª página.
-22-
Ya se está viendo una transición de numeroso personal despedido a trabajos más
satisfactorios e interesantes. Sin embargo, hay ganadores y perdedores. Quienes dominan
técnicas que no tienen valor en el mercado no se benefician de la transición. Hasta ahora los
efectos negativos de la transición parecen afectar a quienes no están suficientemente formados,
es decir, son titulares de diploma de enseñanza secundaria o de nivel inferior. Esas personas
solían depender del sector manufacturero para el empleo. Aunque hay muchos puestos nuevos
bien pagados en ese sector, su número total está disminuyendo. Por otra parte, muchos de esos
puestos requieren conocimientos que no se exigían antes.
Aunque aceptemos una opinión optimista, estamos de acuerdo en que las perspectivas no
son prometedoras para quienes no están suficientemente capacitados. Muchos de los nuevos
puestos requieren una gran competencia analítica y de comunicación. Si bien pueden cambiar
las posibilidades, seria poco razonable suponer que se pueda formar para esos trabajos a
personas que no saben leer ni escribir. Este problema no es nuevo. Esas personas tenían
dificultad para encontrar un empleo durante el periodo de bonanza y no es probable que la
situación mejore en el futuro, Es un problema social que requiere nuevas soluciones. En efecto,
la antigua solución de un subempleo sostenido mediante pagos con fondos públicos crea una
red de seguridad, pero es preciso encontrar soluciones que a largo plazo produzcan empleo de
calidad. Esas soluciones no son evidentes y las que se han propuesto hasta ahora en los
Estados Unidos son políticamente controvertidas.
Terminamos como habíamos empezado. El genio ha salido de la lampara. La integración
de la empresa transformará las organizaciones de toda la sociedad. Como observa Dertouzos
(1991) “cerrar las puertas al descubrimiento tecnológico para evitar las trampas sociales es
inaceptable para la naturaleza experimentadora del ingenio humano”.
7.0 REFERENCIAS
Abernathy, William J., Kim B. Clark y Alan M. Kantrow. Industrial Renaissance: Producing a
Competitive Future for America. Nueva York: Basic Books, 1983.
Allen, Henry. Ha! So Much for Loyalty. The Washington Post National Weekly Edition, Vol.
13 #18 (4-10 de marzo de 1996) 11-12.
Barr, Stephen. A Bureaucratic Nightmare for Government Workers: Their Faith in Job
Security is the First Casualty. The Washington Post National Weekly Edition, Vol. 13 #18 (410 de marzo de 1996), 32.
Bashein, Barbar-a J., M. Lynne Markus y Patricia Riley. Preconditions for BPR. Success and
How to Prevent Failures, Information Systems Management (primavera de 1994), 7-13.
Bell, Trudy E. Jobs at Risk. IEEE Spectrum, Vol. 30 (agosto de 1993), 18-35.
Cohen, Stephen S. y John Zysman. Manufacturing Matters: The Myth of the Post Industrial
Society. Nueva York: Basic Books, 1987.
Davenport, Thomas H. y James E. Short. The New Industrial Engineering: Information
Technology and Business Process Redesign. Sloan Management Review, Vol. 31 (1990), 1127.
Documento producido por reconocimiento óptico de carácteres (OCR). Pueden quedar errores de ortografía. Para
tener acceso al documento original en la forma de imagen, cliquear el botón "Original" situado en la 1ª página.
- 23 -
Dertouzos, Michael L. Communications, Computers, and Networks. Scientific American,
Vol. 265 (septiembre de 1991), 62-69.
Dertouzos, Michael L., Richard K. Lester y Robert M. Solow. Made in America: Regaining
the Productive Edge. Cambridge: MIT Press, 1989.
Earl, Michael J. The New and Old of Business Process Redesign. The Journal of Strategic
Information Systems, Vol. 3 (1994) 5.22.
The Economist. The Death of Corporate Loyalty, Vol. 327 #7805 (3 de abril de 1993), 63-64.
Grimsley, Kristin Downey. The Downside of Downsizing. The Washington Post National
Weekly Edition, Vol. 13 #2 (13-19 de noviembre de 1995), 16-17.
Hammer, Michael. Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate. Harvard Business
Review (julio-agosto de 1990), 104- 112.
Jasinowski, Jerry J. In Defense of Big (Not Bad) Business. The Washington Post National
Weekly Edition, Vol. 13 #21 (23-31 de marzo de 1996) 35-26.
Kuttner, Robert. A Wage Dispute. The Washington Post National Weekly Edition, Vol. 13
#27 (6-12 de mayo de 1996) 5.
Magaziner, Ira C. y Mark Patinkin. The Silent War: Inside the Global Business Battles
Shaping America‘s Future. Nueva York: Random House, 1989.
Moore, Thomas S. The Disposable Work Force: Worker Displacement and Employment
Instability in America. Nueva York: Aldine de Gruyter, 1996.
Morton, Michael S. Scott (Editor). The Corporation of the 1990s: Information Technology
and Organizational Transformation. Nueva York, Oxford University Press, 1990.
Pearlstein, Steven. Recessions Fade, but Downsizings are Forever: Layoffs are Continuing
Even as Corporate Sales and Profits Rise. The Washington Post National Weekly Edition, Vol.
11 #49 (3-9 de octubre de 1994), 23.
Penzias, Arno. Harmony: Business, Technology & Life After Paperwork. Nueva York: Harper
Business, 1995.
Rifkin, Jeremy. The End of Work: The Decline of the Global Labor Force and the Dawn of
the Post-Market Era. Nueva York: Putnam-Tarcher, 1995.
Robinson, Alan. Modern Approaches to Manufacturing Improvement: The Shingo System.
Cambridge: The Productivity Press, 1990.
Rybczynski, Witold. Taming the Tiger: The Struggle to Control Technology. Nueva York:
Penguin Books, 1983.
Sands, David R. ‘Downsizing’ Becomes a Dirty Word for Big Firms. The Washington Post
National Weekly Edition, Vol. 3 #16 (21 de abril de 1996) 12.
Documento producido por reconocimiento óptico de carácteres (OCR). Pueden quedar errores de ortografía. Para
tener acceso al documento original en la forma de imagen, cliquear el botón "Original" situado en la 1ª página.
- 24 -
Scheer, A-W. Architecture of Integrated Information Systems: Foundations of Enterprise
Modeling. Berlín: Springer-Verlag, 1992.
Scheer, A.-W. Business Process Engineering Reference Models for Industrial Enterprises.
Berlín: Springer-Verlag, 1994.
Soukhanov, Anne H. Word Watch. The Atlantic, Vol. 227 #4 (abril de 1996), 128.
White, Lynn. Medieval Religion and Technology: Collected Essays. Berkeley: University of
California Press, 1978.