Metodología de implementación de la Planeación Maestra

Metodología de implementación de la Planeación Maestra de los
Recursos
Autora: Ing. Roxana Gamboa Chinchilla
1
Resumen
El presente artículo muestra un análisis de la planeación maestra de los
recursos. Analiza cada uno de sus componentes empezando por la
administración de la demanda, el proceso de planeamiento del plan de
ventas y operación, y la Programación maestra de producción. En cada etapa
se hace una explicación profunda de la misma, y se mencionan las diferentes
técnicas y métodos para una efectiva administración y gestión.
Al mismo tiempo se expone una metodología que muestra los pasos para la
implementación de la planeación maestra de los recursos, con lo que se
busca ofrecer a las empresas una herramienta y metodología diferente que
permita administrar, planear y controlar los conflictos operacionales con un
adecuado balance entre demanda y recursos.
Palabras Claves
Planeación maestra de los recursos / Administración de la demanda /
planeación de ventas y operaciones / Programación maestra
Abstract
This article shows an analysis of the Master Planning of resources, analyzing
each one of its components. The first one is Demand Planning, then Sales
and Operation Planning and Master Planning. In each process, the article is
going to analyze the different techniques and methods for its effective
administration and management.
At the same time, it exposes a methodology that shows the steps for the
effective implementation of master planning of the resources, the goal is
offer to the companies a different tool and methodology that can be use to
administrate, planning and control the operations conflicts’ with a good
balance between demand and resources.
Key Words
Master Planning of resources / Demand management / Sales and operations
planning / Master scheduling
1
Bachiller en Ingeniería Industrial. Candidata al título de Licenciatura en Ingeniería
Industrial, ULACIT. Correo electrónico: [email protected]
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INTRODUCCION
En época de crisis, cuando donde todo el sector industrial está enfocado en
la optimización de sus recursos, la mayor eficiencia posible y el menor costo,
tiende a aumentar la necesidad por ver ahorros e indicadores de una buena
gestión de los procesos de la empresa. Los costos en aprovisionamiento,
planeación y compras suelen consumir más del 50% del importe de las
ventas. Es por esto que al centrar esfuerzos en estas aéreas se puede
aumentar la competitividad de la empresa.
Las empresas se han visto en la necesidad de cuestionarse y buscar nuevas
estrategias que pueden mejorar la gestión, con el fin de conseguir situarse
en manos de los clientes de forma cada vez más rápida, más ajustada a su
demanda y con el menor coste.
Para competir con eficiencia en el mercado global es necesario tener
presente que es inaceptable solo competir en costos y calidad, dado que
ahora la competencia está relacionada con el tiempo, el servicio, la
flexibilidad, disponibilidad, entre otros. Al plantearse esto, las organizaciones
se percatan de que es conveniente invertir esfuerzos en administrar y
gestionar las diferentes actividades, el flujo de materiales y de información
entre aquellos que intervienen sobre el producto o bien ofrecido por la
empresa; y al mismo tiempo es necesario centrar en los objetivos de las
nuevas políticas empresariales los grandes centros de actividad empresarial:
aprovisionamiento, producción y distribución.
De esta manera las empresas tienen grandes posibilidades de mejorar su
eficiencia centrando sus esfuerzos en la planificación y el control de todas las
actividades relacionadas desde la adquisición hasta el consumo, y
administrándolo todo como un solo sistema.
Por esto, a través de la planeación maestra de recursos y de su gestión
adecuada se puede conseguir que los productos o servicios estén en los
lugares necesarios, en el momento preciso y en las condiciones requeridas
por el cliente, gracias a una adecuada coordinación y enlace de la
Administración de la Demanda, la planeación de Ventas y Operaciones y el
Plan de Maestro de Producción.
De hecho, si se combina la planeación maestra de recursos con los
propósitos fundamentales de satisfacer al cliente y optimizar los recursos
existentes, se puede asegurar la mejora en la eficiencia y por tanto en la
competitividad empresarial podrá ser realmente importante.
Objetivo General
Desarrollar una metodología que muestre la correcta implementación de la
Planeación Maestra de los Recursos, con el fin de que sea utilizada como
guía su aplicación cualquier empresa.
Objetivos Específicos
•
Identificar y describir a fondo qué es la Planeación Maestra de los
Recursos y sus elementos.
•
Presentar un mapa conceptual del proceso de Planeación Maestra de
los recursos.
•
Describir técnicas y métodos para una efectiva administración de la
demanda, planeación de ventas y operaciones, y un plan de
producción.
•
Detallar una metodología para la implementación de la Planeación
Maestra de los recursos.
•
Establecer las ventajas y beneficios de la aplicación de la Planeación
Maestra de los Recursos.
METODOLOGÍA DE TRABAJO
En la elaboración de este artículo se utilizó la técnica descriptiva. De acuerdo
con Sampieri (2002), consiste en descubrir situaciones, eventos y hechos.
Además los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las
características y los perfiles importantes.
De este modo, se seleccionaron y analizaron recursos bibliográficos, tales
como revistas y artículos publicados en la internet que sustentan los
contenidos comprendidos dentro del tema de estudio. La metodología de
trabajo se muestra en el siguiente diagrama:
Diagrama de Metodología
Figura # 1
Selección del tema
Planteamiento: Objetivos y alcance
Búsqueda de recursos bibliográficos
Fundamentación teórica
Propuesta de metodología para la
implementación
Conclusiones
Elaborado: La autora, 2009.
La idea de este artículo además de la investigación bibliográfica y los
aspectos conceptuales relacionados con el tema principal, es mostrar una
metodología que sirva de guía para una futura implementación.
MARCO TEORICO
Las nuevas exigencias del mercado son un campo de batalla en donde el
servicio al cliente, la flexibilidad, la velocidad del producto y la productividad
son las claves para la estabilidad de las empresas en la mente de los
consumidores, y por lo tanto en el mercado. Y es aquí donde la logística
juega un papel crucial, a partir del manejo eficiente del flujo de bienes y
servicios hacia el cliente final.
La logística es un término actualmente trillado, el cual normalmente se
asocia únicamente con la distribución y trasporte de materias primas o
productos terminados; sin embargo, la logística es mucho más amplia.
Según Ballou (2004) “la logística se relaciona con la administración del flujo
de bienes y servicios, desde la adquisición de las materias primas e insumos
en su punto de origen, hasta la entrega del producto terminado en el punto
final”.
Por lo tanto, todas aquellas actividades que involucran el traslado de
materias primas, materiales y otros insumos forman parte de los procesos
logísticos, al igual que todas las actividades que ofrecen un soporte para su
transformación en producto terminado: como son las compras,
almacenamientos,
inventarios,
mantenimiento
de
instalaciones
y
maquinarias, entre otras.
Según el Council of Supply Chain of Management Professionals, CSCMP
(2009) (anteriormente conocido como Council of Logistics Management,
CLM), la “Logística es aquella parte de la gestión de la Cadena de
Abastecimientos que planifica, implementa y controla el flujo -hacia atrás y
adelante- y el almacenamiento eficaz y eficiente de los bienes, servicios e
información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con
el objetivo de satisfacer los requerimientos de los consumidores”
De esta manera, las actividades logísticas deben ser coordinadas entre sí
para lograr la mayor eficiencia en todo el sistema productivo. Por esto, la
logística no debe verse como una actividad aislada, sino como un proceso
macro dentro de la organización de generación de valor para el cliente. Esto
significa un proceso integrado de tareas que ofrezcan una mayor velocidad
de respuesta al mercado, con los menores costos.
A fin de asegurar que todas las actividades mencionadas en la logística
engranen adecuadamente, la empresa debe planear sus operaciones antes
de poder ejecutarlas. Sin la planeación adecuada es probable que la
organización no pueda reaccionar a tiempo a lo requerido, que los materiales
no lleguen a tiempo, que la capacidad no sea la que se necesita lo cual lleva
a perder ventas, y por lo tanto, clientes.
Para poder satisfacer la demanda de los clientes y asegurar la disponibilidad
adecuada de recursos es necesario un proceso de planificación previo. Las
metas del proceso de planificación según APICS (2006) son:
•
•
•
•
•
Producto correcto
En la cantidad correcta
Con la calidad correcta
En el tiempo correcto
Al menor costo
PLANEACION MAESTRA DE LOS RECURSOS
Este artículo se enfocará en la planeación maestra de los recursos. Según el
diccionario de APICS (1998) este se define como: “cualquier cosa, que
agregué valor al bien o servicio en su creación, producción o entrega”, y la
planeación maestra es “un grupo de procesos del negocio que incluyen las
siguientes actividades:
A) administración
de
la
demanda
(que
incluye
pronósticos,
procesamiento de pedidos y planeación de la distribución)
B) planeamiento del plan de ventas y operación (planeación de la
producción y de los recursos)
C) Programación maestra (que incluye el desarrollo de plan maestro de
producción, el de ensamble final, y el proceso de validación de
capacidad)”.
Por lo tanto se define a la planeación maestra de los recursos como un
método para el efectivo planeamiento y uso de los recursos en la compañía,
para lo cual es necesario incorporar las actividades de Administración de la
Demanda, el proceso de planeamiento del plan de ventas y operación, y el
Plan maestro de producción.
En la figura # 2 se muestra el modelo de la planeación maestra de los
Recursos, y su interacción con el resto de los procesos de la compañía.
MODELO DE LA PLANEACION MAESTRA DE LOS RECURSOS
Figura # 2.
Fuente: APICS, 2006
Lo señalado dentro de la zona punteada son las aéreas y actividades
correspondientes al Modelo de Planeación de los recursos. Tiene como
entradas las metas estratégicas definidas por la organización, las cuales
usualmente son establecidas en términos financieros; esas metas del
negocio se usan para iniciar el proceso, el cual además tiene como entrada
una continua valoración de la demanda y de la capacidad de la empresa;
dando por salida un programa detallado de producción.
A continuación se presenta una explicación profunda de una de las
actividades de la Planeación Maestra de los Recursos.
1) Administración de la Demanda (Demand Management)
El diccionario de APICS (1998) lo define como “la función de reconocer todas
las fuentes de demanda de bienes y servicios para abastecer el mercado.
Esto incluye hacer lo que es requerido para hacer que la demanda suceda, y
priorizar la demanda cuando la oferta no es lo suficiente. Una adecuada
administración de la demanda facilita el planeamiento y uso de los recursos
para obtener rentabilidad como resultado del negocio. Esto incorpora
actividades de pronóstico, procesamiento de pedidos, confirmación de
pedidos y determinación de requerimientos de bodega”
La administración de demanda incluye entre sus actividades el proceso del
pronóstico, el cual mediante un análisis del historial de ventas y la parte
cualitativa (es decir, ajustar las cifras con la opinión del área comercial, ya
que pueden existir eventos futuros que incidan en las estimaciones) crea
datos que permiten tener un panorama del futuro comportamiento de las
necesidades de los clientes finales.
Es necesario analizar el comportamiento de la demanda por medio de
gráficos para identificar tendencias, estacionalidad, eventos aleatorios;
posteriormente se selecciona la técnica más adecuada al negocio. Entre las
más comunes están los promedios móviles, suavización exponencial, las
series estacionales y los análisis de regresión.
Planeación de la distribución su objetivo es asegurar el apropiado flujo
de producto e inventario a través de los puntos de origen hasta el destino
dentro de la cadena de abastecimiento. En esta etapa, es importante definir
las redes de distribución que colocarán los bienes, costos de recepción,
niveles de inventario y de servicio para cada punto en la red.
Posteriormente, el Procesamiento de pedidos es trascendental
logísticamente debido a que es el momento en que se capturan las
necesidades del cliente; los actores en el proceso de suministro y compra
(cliente y ventas) intercambian un flujo intenso de información, cuya
eficiencia del sistema se determina por la coordinación de ambos flujos que
permita la efectiva comunicación y la ausencia de errores en la misma.
ACTIVIDADES Y PROCESOS DE LA ADMINISTRACION DE LA DEMANDA
Figura # 3.
Fuente: La autora, 2009
Como se muestra en la Figura # 3, la administración de la demanda es un
ciclo que inicia con una estimación futura de la demanda, se planea cómo se
va a abastecer (niveles de inventario, rutas y transporte), y posteriormente
se sustituye el pronóstico conforme ingresen las órdenes reales por medio
del procesamiento de pedidos; se satisface a los clientes y se crea un nuevo
historial para volver a pronosticar un nuevo pedido, e iniciar el ciclo
nuevamente, todo con el fin de que los sistemas operacionales puedan
utilizarse en forma eficiente.
2) Planeación de ventas y operaciones (Sales and Operation
Planning)
El “Sales & Operation Planning (S&OP)” es la parte de la planeación donde
se realiza un proceso estratégico que da por resultado el Plan de
Producción, se establecen los niveles de inventario, niveles de servicio y los
niveles de empleo para un horizonte de tiempo determinado (corto y
mediano plazo), con el fin de minimizar el total de costos relevantes, y
sincronizar a todas las partes de la empresa con los objetivos de la
organización.
Cada departamento de la empresa debe participar en el S&OP. En la
siguiente tabla (tabla # 1) se muestra la información que debe de aportar
cada una de las áreas para un efectivo proceso, según APICS (2006).
Participantes e información del S&OP
Tabla # 1
AREAS
INFORMACION REQUERIDA
Ingeniería
Desarrollo de productos, y/o cambios de productos
Recursos Humanos
Disponibilidad de fuerza laboral
Operaciones
Restricciones de producción
Gerencia General
Plan de estratégico negocio (Business Plan)
Materiales
MPS y restricciones con materiales y suplidores
Finanzas
Información financiera y de capital
Marketing
Demanda del Producto
Ventas
Relaciones relevantes con el cliente – Eventos imp.
Fuente: APICS, 2006
Por lo tanto, se toma como entrada al proceso de S&OP toda la información
de cada una de las áreas (recursos y necesidades), junto con el plan de
negocios, y el pronóstico obtenido del proceso de administración de la
demanda, y se empieza por balancear los recursos existentes con la
demanda futura (por familias de productos); si como resultado del proceso
se determina que la demanda fuera menor a los recursos existentes, se opta
por tomar planes para la creación de demanda o disminuir la capacidad de la
planta; sin embargo si la demanda es excesiva y los recursos escasos, los
planes se focalizarían en aumentar la capacidad; esta evaluación debe darse
hasta que todas las partes aprueben un Plan de Producción factible y real.
Por lo tanto, las salidas al S&OP son:
•
•
•
•
El
El
El
El
plan de producción
plan de compras
plan de inventarios
nivel de servicio
Este proceso debe ser de manera continua, al menos una vez por mes, y
cubrir un horizonte de planeación que dé tiempo de reaccionar a los
conflictos generados (crear demanda, aumentar capacidad, bajar capacidad,
entre otros), para así soportar el plan de negocios. El horizonte
generalmente utilizado es de un año. Sin embargo, este puede variar
dependiendo del tipo de industria (máximo de año y medio)
APICS (2006) define el Sales and Operations Planning como: “el proceso que
provee a la gerencia la habilidad estratégica de dirigir el negocio y alcanzar
una ventaja competitiva en una continua base de integrar los planes de los
clientes de marketing (nuevos y existentes productos) con la cadena de
abastecimiento. El proceso agrupa todos los planes de negocio (ventas,
marketing, desarrollo, manufactura, fuentes y financieros)en un solo plan
integrado. Este es desarrollado al menos una vez al mes y es revisado por
la gerencia en un plan agregado por familia de producto. El proceso debe de
conciliar toda la capacidad, demanda y planes de nuevos productos…” luego
continua estableciendo “…este es el documento definitivo con los planes de
la compañía para el corto y mediano plazo, cubriendo con el horizonte
suficiente para planear recursos y soportar el plan del negocio. Ejecutado
apropiadamente el S&OP une el plan estratégico de la empresa con la
ejecución y medición de los resultados para el mejoramiento continuo”
En la figura # 4 se muestran las actividades que abarcan el plan de ventas y
operación y sus salidas.
ACTIVIDADES Y PROCESOS DE LA PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES
Figura # 4.
Fuente: APICS, 2006
Por lo tanto, el S&OP también es un plan a mediano plazo que busca
anticipar los cambios a futuro, y así establecer metas generales para la
producción para poder alcanzar el plan del negocio. Es importante tener
claras las siguientes consideraciones de S&OP:
• Es un proceso estratégico
• Es por familias de productos (entre 6 y 12).
• Deben establecerse las unidades de medidas estándar por familia de
producto.
• Se maneja a nivel gerencial, preferiblemente del staff gerencial o la
alta gerencia.
• Se debe definir responsables por cada dato brindado.
• Se debe fijar un horizonte de planeación y definir las frecuencias de las
reuniones (generalmente mensuales)
• El resultado del S&OP es un Plan de Producción por familia de
productos aprobado por todas las áreas, para el corto y mediano
plazo.
Programación Maestra (Master Scheduling)
La programación maestra es el proceso que descompone el Plan de
Producción (S&OP) en un Plan Maestro de Producción (MPS); es decir
desarrolla las cantidades, y fechas en que se deben producir los productos
finales. Narasimhan (1996) señala que: “...el MPS debe ser consistente con
el S&OP, del cual se deriva. Debe considerar la unidad de medida, la
eficiencia y los factores de uso del sistema…” por lo tanto “…lo que se
requiere es un plan que se establezca en termino de los productos
específicos que se producirán en determinadas cantidades para ciertas
fechas.”
Las entradas y datos por tomar en cuenta para un proceso de Programación
maestra según APICS (20060 son:
•
•
•
•
•
•
•
•
Plan de producción del S&OP.
Pronóstico detallado
Niveles de inventario actuales y sus metas
Ordenes de clientes pendientes y sus metas.
Políticas de congelamiento de órdenes dentro del Plan de Producción.
Requerimientos de plantas hermanas.
Requerimientos de los centros de Distribución
Tasas y niveles de producción actuales.
Con toda esta información, el Programador de la producción genera, revisa y
ajusta el plan maestro de producción para asegurar consistencia con el
establecido en el S&OP, específicamente indica qué producto terminado se
necesita, la fecha y la cantidad. Debe ser un plan realista donde se balancee
la demanda y los recursos, siendo la capacidad y el horizonte, restricciones
importantes.
La figura # 5 muestra gráficamente las actividades y procesos de la
programación maestra de la producción. Es importante rescatar que debe
ser consistente con el plan de producción derivado del S&OP.
ACTIVIDADES Y PROCESOS DE LA PROGRAMACION MAESTRA
Figura # 5.
Fuente: APICS, 2006
Es importante rescatar que la frecuencia de revisión del Plan maestro de
producción es semanal o diaria, y se debe recordar que la suma por familia
por mes debe ser consistente con el Plan de Producción del S&OP; otro
punto importante es que el horizonte de planeamiento del MPS debe ser tan
largo como el tiempo total más largo para generar un producto terminado.
En el cuadro # 2 se muestran las principales diferencias del proceso del Plan
de Ventas y Operaciones, comparadas con el proceso de Programación
Maestra para visualizar las principales características de cada uno.
Diferencias entre el Plan de Ventas y Operaciones Vs. la
Programación Maestra
Tabla # 2
PROCESOS
Planeación de ventas y
operaciones (Sales and
Operations Planning)
Objetivo
Items planeados
Planeación
Plan anticipado de
familia
producción
Familia de Productos
capacidad y/o adquirir
equipo (Generalmente de un
año a año y medio)
Restricciones
(Master Scheduling)
Rates de producción por
Tiempo para ampliar
Horizonte de
Programación Maestra
Productos finales, producto
terminado
Tiempo total de producción
del producto más largo
(Generalmente tres meses)
Capacidad de Recursos
Work center más critico
Mensual
Semanal o diario
Foco de Planeación
Volúmenes
Mix de producción
Salida del Proceso
Plan de Producción
Periodos de tiempo
de revisión
Plan Maestro de Producción
(MPS)
Fuente: APICS, 2006
METODOLOGIA PARA LA IMPLEMENTACION DE LA PLANEACION
MAESTRA DE LOS RECURSOS
La metodología propuesta se basa en el modelo y actividades de la
planeación maestra de los recursos explicada anteriormente. Presenta una
serie de guías y pasos sugeridos por la autora para su implementación.
Cubre todo el ciclo de vida de la planeación maestra de los recursos y sus
actividades, desde la generación del pronóstico de la demanda, el proceso
del plan de ventas y operaciones (S&OP), la programación maestra (MPS),
su ejecución, y por supuesto la fase de retroalimentación.
Una de las principales claves del éxito en la implantación de cualquier
herramienta o proceso es el correcto uso de una metodología que brinde la
seguridad de que los pasos e información recolectada es la adecuada, que se
elabora una propuesta previamente planeada, y que cada uno de los pasos o
fases que han de realizarse concuerdan con los objetivos, tiempo y forma.
La siguiente propuesta seduce a las empresas a iniciar el proceso de
Planeación Maestra de los Recursos, proponiéndoles una metodología para
conseguir implementar cada una de las actividades y así conseguir un
robusto proceso que permita balancear continuamente la demanda de la
compañía, vs. las capacidades productivas de la empresa. Esto se alcanza
con el óptimo máximo de los recursos disponibles, buscando el nivel de
servicio establecido por la estrategia de la empresa y disminuyendo los
inventarios (lo que representa un menor costo total).
Es importante rescatar que cada empresa debe implementar y adaptar el
modelo de planeación maestra de los recursos de acuerdo con su realidad, la
del entorno, a la estrategia que poseen para diferenciarse del mercado, y de
la estrategia de producción, de forma que tomando en cuenta estos factores
se aseguren una efectiva implementación como la recomendada.
En la Figura # 6 se muestra la metodología de implementación del proceso
propuesta por la autora.
METODOLOGIA DE IMPLEMENACION DE LA PLANEACION MAESTRA DE LOS RECURSOS
Figura # 6
Fuente: La autora, 2009
EXPLICACION DE LA METODOLOGIA
Para la adecuada implementación del modelo de planeación maestra de los
recursos es necesario seguir los pasos que se mencionan a continuación. Sin
embargo, además es trascendental el compromiso y la participación activa
de la alta gerencia, de todos los involucrados y la calidad de información
debe ser lo más veraz posible, de manera que se respete y satisfaga cada
una de las etapas del diagrama anterior y que cada actor tenga claro los
conceptos que se exponen.
A) Análisis cuantitativo de la demanda: se realiza un análisis numérico de
la demanda basado en técnicas matemáticas y los datos históricos, con
la premisa de que lo que ha sucedido en el pasado volverá a repetirse
en el futuro. También es importante identificar características como
estacionalidad y tendencia. Algunas técnicas cuantitativas son el
promedio móvil, suavización exponencial, análisis de regresión, entre
otras.
B) Análisis cualitativo de la demanda: se basan en la información o
opinión de expertos como indicador de lo que va a pasar en el futuro,
esta información tiende a ser intuitiva y basada en juicios subjetivos.
Algunas técnicas son: opinión de expertos de alguna tendencia en
especial, estudios de mercado, focus groups, analogías históricas,
entre otros.
C) Generación del Pronóstico de ventas: tomando en cuenta el análisis de
las técnicas cuantitativas, y que la parte cualitativa debe definirse con
un Pronóstico de ventas a corto y mediano plazo, este debe ser oficial
y único para toda la organización.
D) Definir recursos críticos: se determina las potenciales restricciones de
recursos para cada familia de producto que pueden ser materiales,
cuellos de botella, largo tiempo, inflexibilidad de operaciones, entre
otros.
E) Determinar capacidad de los recursos críticos: debe identificarse la
capacidad de las unidades (la unidad de medida deber ser previamente
definida y estándar para la organización) posibles de producir para
cada periodo planeado; por ejemplo: 5000 unidades por día.
F) Calcular la carga para los recursos críticos: basados en el pronóstico
de venta, y el plan de producción derivado del S&OP; ambos planes
deben especificar el número de unidades requeridas por familia de
producto en determinado periodo (las unidades de medida deben ser
las mismas)
G) Comparar carga vs. capacidad: la carga debe ser fácilmente
comparable con la capacidad, y ser evidentes los problemas de
sobrecarga de trabajo o por el contrario la falta de trabajo.
H) Resolver las diferencias: se toman decisiones por parte de la gerencia
para resolver las diferencias existentes, pueden ser cambios en la
carga, aumentar la capacidad, outsourcing, nuevos turnos, contratar
personal, crear demanda (promociones, precios), entre otros.
I) Publicar el Plan de Producción: luego de que las diferencias se han
solucionado como equipo (todas las áreas deben estar involucradas),
se define un plan de producción para la organización, el cual debe
tener las cantidades por producir por familia de producto, por periodo
de planeación, y extenderse al mediano plazo.
J) Desarrollar pre-programa maestro de producción: se desarrolla un
preliminar programa maestro de producción basado en el plan de
producción, y en todas las entradas anteriormente mencionadas; sin
embargo, no se conoce si será posible de realizar en cuanto a
capacidad.
K) Definir capacidad para los workcenters: se identifica la capacidad en
unidades de producto para cada workcenter, y las principales
restricciones.
L) Definir carga para los workcenters: con base en el pre-programa de
maestro de producción se calcula la carga en unidades para el
workcenter.
M) Reevaluar la carga vs. capacidad de los workcenters: se compara si la
capacidad de los workcenters es suficiente para la carga determinada,
o si por el contrario es poca. En esta etapa es fácil determinar donde
existen problemas de capacidad.
N) Ajustar el plan y/o hacer uno nuevo: se ajusta el plan preliminar luego
de que se ha evaluado la restricciones y la capacidad, o se realiza un
plan nuevo que debe ser evaluado nuevamente; este proceso se debe
de repetir las veces que sea necesario hasta llegar a un plan que
cumpla y se ajuste al programa de producción que mejor satisfaga las
políticas (inventarios, servicio al cliente), y además sea factible y
realista.
O) Publicar el Plan Maestro de Producción: se determina el plan maestro
de producción y se comunica a las áreas involucradas como el plan
definitivo.
P) Ejecutar el Plan Maestro de Producción: lo planeado debe ser llevado a
la realidad en el piso de producción, y los datos deben ser
recolectados, los datos de tiempo y los recursos utilizados (materiales,
mano de obra, maquina, entre otros) principalmente los críticos. Y al
mismo tiempo debe ser consecuente con los pedidos de los clientes y
el pronóstico de ventas.
Q) Comparar el pronóstico de demanda vs. demanda real: luego de
transcurrido el periodo planeado, este se convierte en datos reales, los
cuales suelen tener un porcentaje de variación con respecto a lo
previamente pronosticado, esto se conoce como error del pronóstico;
el cual debe tratar de ser disminuido y controlado al máximo.
R) Identificar posibles causas del error: se debe de tratar de identificar
las posibles causas de error cuando estas presentan una variación
significativa, se debe evaluar si los datos obtenidos son válidos, si los
departamentos están siendo involucrados, o si los métodos
cuantitativos deben ser mejorados.
S) Resolver las diferencias: se deben tomar las acciones requeridas según
las causas identificadas, tratando de ir disminuyendo el error hasta ser
controlado.
T) Generar un nuevo pronóstico de ventas: se inicia nuevamente el
proceso con la generación de un nuevo pronóstico de ventas, con la
diferencia y la ventaja de que han sido corregido las causas del error,
por lo que cada vez debe ser menor la variación entre el pronóstico y
lo real.
VENTAJAS Y BENEFICIOS DE LA METODOLOGIA PROPUESTA
A continuación se presentan las ventajas y beneficios de la metodología
propuesta anteriormente:
•
Es aplicable a cualquier organización, sin importar su estrategia de
diferenciación o de producción, o si es de bienes o servicios. Esto
debido a que toda empresa debe encontrar el balance entre su
demanda y sus capacidades productivas.
•
Permite a la compañía evaluar su plan de ventas y operaciones, y
planes financieros; además, determina si son consistentes con la
estrategia y plan de negocios de la empresa, y crea el espacio para
tomar acciones pertinentes para alinearse en caso de haber
diferencias.
•
Se toman decisiones en conjunto debido a que todas las áreas deben
estar involucradas, lo cual fomenta el trabajo en equipo; y las
decisiones suelen ser más reales e íntegras con las necesidades y
capacidad de la empresa.
•
Permite a la organización establecer y revisar metas de producción,
inventario, servicio al cliente y medir su desempeño a través de un
proceso de revisión regular (al menos una vez por mes).
•
Es un proceso y herramienta dinámica que permite adaptarse a los
cambios en la demanda y definir el horizonte de planeación de la
empresa.
•
Se dará una mayor exactitud en el pronóstico debido a que utiliza un
hibrido de técnicas cuantitativas y cualitativas, en conjunto con el
proceso de revisión continua, identificación y corrección de las causas
de la variación.
•
Es un proceso vertical dentro de la organización que cubre desde el
staff principal y se desgrana hasta las partes más operativas de la
empresa que incluyen la implementación.
•
Se identifican los recursos críticos de la compañía y su capacidad en
unidades de medidas estándar para toda la organización. Con su
correcta identificación se facilita la toma de decisiones estratégicas
para su efectiva gestión.
•
Mayor balance entre lo demandado a la organización y lo producido, lo
cual significa un mejor aprovechamiento de los recursos.
•
La metodología propuesta se basa en el mejoramiento continuo, dado
que al finalizar cada periodo de planeación (al menos una vez al mes),
se debe revisar lo que sucedió y tomar nuevamente acciones para su
corrección y mejoramiento.
CONCLUSIONES
Las empresas deben tener estrategias que les permitan optimizar el uso de
los recursos, y en especial deben poseer un proceso robusto dentro de la
organización que les permita el flujo de la información, las actividades y el
espacio para conseguir este objetivo; en el presente artículo se explicaron
los beneficios y actividades de la planeación maestra de los recursos como
método, que aplicado efectivamente, lleva a la compañía a conseguir este
objetivo.
Es necesario incorporar las actividades de Administración de la Demanda, el
proceso de planeamiento del plan de ventas y operación y el plan maestro
de producción con el fin de tomar decisiones para un mediano y corto plazo,
sin dejar de lado el concepto de mejoramiento continuo, y la revisión de lo
planeado vs. lo real.
De esta manera, los planes de ventas, operaciones y producción no deben
verse como responsabilidad de unos cuantos departamentos, sino ser
considerados como salidas de un proceso macro dentro de la organización
que generan valor para el cliente.
Es necesario que las empresas formulen y establezcan planes de ventas y
operaciones; planes de producción factibles y alcanzables; de esta forma se
da un plan que se apega a la realidad y no se invierte tiempo en datos y
reportes que se alejan de su aplicación.
Al mismo tiempo es necesario el involucramiento tanto de la alta gerencia
como de todos los departamentos, para que se valore de manera integral las
decisiones tomadas.
La importancia de la calidad de la información analizada también es un
factor clave para el éxito. Debe existir un sistema ágil que permita tener los
datos necesarios de cada una de las áreas para su análisis y toma de
decisiones; como también es necesario establecer responsables en las áreas
para los datos obtenidos.
Además de los beneficios que puedan obtener las empresas con las mejoras
y aprovechamiento de los recursos al aplicar la metodología propuesta, se
espera obtener un mayor grado de satisfacción de los clientes con una
correcta y continua administración de la demanda, que permite darle al
cliente el producto cuando lo requiere y en su ubicación correcta (por medio
del planeamiento de la distribución).
Es importante señalar que el proceso de la planeación maestra de los
recursos es un ciclo repetitivo; basado en el mejoramiento continuo no tiene
punto final. Cuando termina cada periodo se debe de dar una revisión de lo
que sucedió y tomar nuevamente acciones para su corrección y mejora; y es
necesario hacer el proceso cada vez más eficiente, rápido, conciso y
constante para garantizar sus resultados óptimos.
Por último, es importante rescatar que cada empresa debe implementar y
adaptar el modelo de planeación maestra de los recursos de acuerdo con su
realidad, la del entorno; la estrategia que poseen para diferenciarse del
mercado, y de la estrategia de producción, de forma que se asegure una
efectiva implementación como la recomendada.
BIBLIOGRAFIA
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