equipos directivos

EQUIPOS DIRECTIVOS
Creación de Equipos Directivos: Una nueva manera de
ejercer liderazgo y hacer frente a la complejidad de la
gestión educativa.
por Carmen Martina Aste, Sicóloga de la Universidad de Chile, Post-título en Teoría de Sistemas, Centro de
Asesoría Psicológica Sistémica-CAPSIS, Chile. Post-título en Programación Neurolingüística, Universidad de
Chile. Consultora en Desarrollo de Recursos Humanos y en los Temas de Liderazgo y Trabajo en Equipo en
diversas empresas privadas en Chile y en el extranjero. Profesora del Centro de Liderazgo de la Universidad
Adolfo Ibáñez.
Adaptado por el equipo de gestión escolar de Fundación Chile
Los directores conocen conceptualmente las características de un trabajo en
equipo, el salto se produce entre saber lo que hay que hacer y efectivamente
ser capaces de hacerlo, de acuerdo a las necesidades de su organización.
La creación de un equipo directivo tiene como norte abocarse a los
desafíos globales de la organización, manteniendo la visión integral de
ella. Usualmente está compuesto por los responsables que dirigen las
distintas unidades o áreas, que se han planteado como finalidad ser un
equipo que en su conjunto que lidera la organización y que desarrolla un
proyecto común y continuo de mejoramiento para el crecimiento de ésta,
sin descuidar las funciones propias de su área de desempeño.
En los equipos directivos, hay notables diferencias en las expectativas y
en el comportamiento asociado al trabajo en equipo. Habitualmente los
directivos conocen conceptualmente las características de un equipo
efectivo. El salto se produce entre:
“Saber lo que hay que hacer y efectivamente ser capaces de hacerlo, de
acuerdo a las necesidades particulares de la organización”
Estos equipos, normalmente, requieren un alto desempeño en un tiempo
breve y un manejo muy acertado de la sobrecarga producida por la altas
expectativas puestas en el rendimiento y resultado del equipo. Para ello,
adquiere gran importancia el desarrollo de habilidades y conocimientos
personales para el trabajo en equipo, condición que supera en relevancia a
los cargos y jerarquías formales, ya que permite transformar rápidamente
la heterogeneidad de un grupo de directivos en una fortaleza.
Resulta una ventaja comparativa el contar con entrenamiento previo en
habilidades y técnicas de trabajo en equipo, al igual que "invertir" en un
trabajo continuo de conformación y análisis de la etapa de desarrollo en
la cual se encuentra el equipo y a dónde necesita llegar.
El proceso de formar equipos de trabajo directivos de alto desempeño,
requiere una primera etapa diagnóstica de la parte "gruesa", en la
que se evalúan aspectos tales como la estructura y estilo de liderazgo
que presenta el equipo, para luego dedicarse a los aspectos "finos". La
realización de "Talleres" en los que el equipo, guiado por profesionales,
trabaja sobre sus desafíos, es una manera efectiva de construir equipos
directivos.
El funcionamiento de un equipo que tiene una presencia de liderazgo
unipersonal claro (la persona que dirige es vista por todos los miembros
como alguien importante y decisivo para el funcionamiento del equipo,
tiene "poder", maneja información relevante y toma decisiones) es
distinto de aquel equipo que tiene escasa presencia o ausencia de
liderazgo unipersonal, (nadie en el equipo tiene un rol marcadamente
fuerte para dar directrices o imponer criterios sobre otros). Ambas
posibilidades pueden tener distintos matices.
En el primer caso se puede observar desde un liderazgo que se valoriza
como importante y al cual siguen confiadamente el resto de los
integrantes hasta un estilo de jefatura que se sabe poderosa en su
influencia, pero de la cual se desconfía en algún aspecto y por ello se
tiende a funcionar "para cumplir con el jefe", basado en la lealtad,
ansiedad o miedo a ser cuestionado por él. En el corto plazo esta
estrategia puede funcionar, en el mediano y largo plazo empieza a tener
síntomas importantes de desgaste.
En el segundo caso se pude observar desde un equipo tan afiatado que
los roles de liderazgo se comparten rotativamente según los desafíos
propuestos y por ello no se necesita una directriz unipersonal hasta un
equipo que se siente “perdido” por no tener alguien que los conduzca con
claridad.
El liderazgo de un equipo directivo, al igual que el liderazgo en cualquier
nivel de la organización, no depende exclusivamente del cargo asignado,
sino que tiene importantes componentes de cómo esa persona es
percibida por el resto, en sus diferentes áreas de funcionamiento:
estratégico, técnico y relacional.
Puede ocurrir que la persona que tiene un cargo más alto en la
organización centralice la información, pero sea percibida por el resto del
equipo como alguien que no tiene "fuerza" ni poder para influir en lo que
está aconteciendo en el equipo. Esto puede a su vez ser visto por el
equipo como una fortaleza, dado que les da libertad de acción o bien
como una debilidad que les impide avanzar.
En nuestra experiencia, que un equipo cuente con un "una persona
definida por los otros como alguien que lidera" o "que no cuente con esa
persona" no son en sí mismas situaciones que faciliten o dificulten el
funcionamiento como equipo, sino que la condición de éxito esta dada
por el grado de concordancia entre las expectativas y necesidades de
éste respecto a cómo ser liderados y cómo esto se está dando en la
práctica.
Lo que es claro es el compromiso y alto desempeño observado en
aquellos equipos en los cuales cada miembro ejerce un ámbito de
liderazgo acorde a sus habilidades y que es valorado por los otros por
ese aporte. (Ver cuadro)
¿Cuándo es necesario que un grupo o comité directivo de la
institución se preocupen de revisar si están operando como
un equipo efectivo?
1 Cuando se dan "síntomas" al interior del equipo tales como:
El director u otro de los integrantes del equipo directivo se sienten solos
en su gestión, sin apoyo de sus pares, apagando constantes incendios.
No hay reuniones de equipo o son sólo informativas, parecen no ser
necesarias las de coordinación, no hay sinergia, cada uno inventa su
rueda.
Luchas de poder entre los integrantes del equipo, necesidad de mostrar
resultados individuales, resulta amenazante pedir o dar información.
Decisiones de uno son "boicoteadas" por otro integrante del equipo, se
descalifican, desautorizan y critican, incluso frente a los demás
integrantes de la institución.
2 Cuando se dan "síntomas" en el resto de la organización, tales
como:
Se opera como feudos, silos o parcelas, constituidos por cada unidad de
la institución.
El personal percibe que entre los integrantes del equipo directivo no se
ponen de acuerdo, las rencillas se reproducen en los niveles siguientes.
Cada unidad tiene sus propios objetivos, parecen Instituciones
independientes: "Nadie entiende nuestros requerimientos”.
Cuellos de botellas producidos porque la otra unidad es "ineficiente o
poco comprometida con el objetivo final".
"Los de la unidad xx se sienten estrellas, todos los demás debemos
estar a su servicio".
No se traspasan las buenas experiencias, o se pierde sinergia y
creatividad.
Errores, demoras y retrocesos, costos innecesarios en varias áreas:
pérdida de oportunidades.
Stress, desgaste innecesario en las personas.
Se resuelven síntomas, pero no sus causas.
Resultados muy por debajo del potencial del grupo y de las personas.
Se nota que un equipo directivo avanza hacia una real integración
cuando localiza la energía individual y la del equipo en la toma de
decisiones y búsqueda de soluciones orientadas al éxito de la
organización en su conjunto en el mediano y largo plazo, más que al
éxito personal o de una área de gestión en lo inmediato. Algunos
indicadores de que está ocurriendo un proceso efectivo de equipo son:
Las conversaciones se focalizan en los problemas prioritarios de la
gestión, tanto de la institución como los relacionados con el liderazgo
del personal.
Se inicia un proceso de análisis conjunto de la organización y de
toma de decisiones de aspectos prioritarios.
Comienza a desarrollarse un proceso de sinergía entre los
integrantes del equipo directivo que redunda en acciones más
eficientes y creativas para abordar los actuales desafíos.
Todos los niveles conocen y han integrado en sus acciones la
misión y visión de la institución.
Los sistemas de dirección de personal están alineados con las
actitudes requeridas para crear una cultura corporativa de equipo.
La cultura de colaboración es más fuerte que la del individualismo.
Para lograr esto es necesario preocuparse de aspectos finos (de
inteligencia emocional), ser capaces de analizar y observar interacciones
entre los miembros y proponerse cambios conducentes a generar
apertura para:
Comunicar dificultades.
Recibir feedback, tanto de su gestión como de su actitud personal
frente al equipo.
Observar la propia actitud y el impacto de ella sobre los demás.
Comprender que las relaciones con los demás pueden ser
modificadas a partir de cambios en la propia conducta, en lugar de
asignar la responsabilidad a otros.
El diseño de un programa de capacitación para apoyar al equipo directivo
de una compañía en su definición de ir hacia un modelo de equipo
cohesionado y asumir un liderazgo potenciador para responder al rápido
cambio de la institución y al mejoramiento de la gestión, requiere pensar
en estrategias modernas de intervención de desarrollo directivo, que van
desde procesos de "Teambuilding"1 hasta el “counseling”2, consistente en
una asesoría individual a cada miembro del equipo directivo de la
compañía.
 Las
opciones
escogidas
deben
facilitar
cambios
conductuales efectivos para mejorar el liderazgo personal,
las relaciones humanas, el trabajo en equipo y la calidad de
vida laboral, todo esto redunda en una mejor gestión
directiva.
1
Teambuilding es un grupo de actividades para empresas, en las que se consigue que los empleados tengan
un mejor rendimiento en la empresa y potenciar la comunicación y la convivencia entre ellos.
2
El counseling es una habilidad usada para corregir o prevenir problemas de comportamiento.
Referencias Bibliográficas:
KOLB, D.- OSLAND, J.- RUBIN, I.
Organizational Behavior. An Experiential Approach. Prentice Hall, 1995.
SILBERMAN, MEL
Active Training. Jossey-Bass Pfeiffer, 1998.
KATZENBACH,J.-SMITH,D.
La Sabiduría de los Equipos. CECSA, 1995.
SENGE, PETER
La Quinta Disciplina. Granica Vergara, 1992.