Que es Administración? Es el esfuerzo coordinado de un grupo

Que es Administración? Es el esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la
mayor eficiencia y el menor esfuerzo posibles.
Que es un organismo social y cuales son sus sinónimos? Se asemejan a organismos individuales o
sistemas abiertos en los cuales es indispensable la administración para satisfacer un objetivo
común
El esfuerzo común de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor
esfuerzo posible lo llamamos? Administración
Cuales son los campos del licenciado en Administración? La decisión de trabajo organizacional
determina en alto grado los campos de acción del LAE (Licenciado en administración de empresas)
desempeñándose en áreas fundamentales tales como: producción, finanzas, recursos humanos,
comercialización, informática, compras, y asesoría.
Preparar a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores
garantías del éxito lo llamamos: Anticiparnos a las necesidades actuales existentes
Menciona los papeles que podría asumir el licenciado en administración? Su formación le
permite desempeñarse como un excelente estratego de Negocios, con un notable manejo de
sistemas de información y de tecnología avanzada. También tiene que estar preparado para
asumir riesgos controlados; tener un espíritu emprendedor y demostrar un adecuado criterio e
iniciativa para diseñar propuestas novedosas que respondan a cambiantes y cada vez más
exigentes necesidades de mercado. Tiene que estar muy bien entrenado para el trabajo en equipo
y el manejo de grupos, y poseer las habilidades necesarias para desarrollar adecuadamente el
recurso humano.
Menciona tres de los seis elementos elementos de la administración? Objetivo, Eficacia,
Eficiencia
La civilización mas evolucionada en Europa fue Grecia de ella surgieron grandes filósofos tales
como : Pitágoras, Sócrates, Platón y Aristóteles
Al administrador un grupo social se manifiestan dos fases: una estructural y otra operativa. Que
definición le dio a estas dos fases Lyndall F. Urwick? Para comprender este concepto, es
necesario que se compare el organismo o grupo social, que ese donde se manifiesta la
administración, con un organismo animal. Si observas cómo se desarrolla la vida de cualquier ser
vivo, se podrán distinguir dos fases, o etapas primordiales
Que organización ha sido m modelo de estructura en su administración del capital y del trabajo,
y que produce bienes o servicios tendientes a la satisfación de las necesidades de la comunidad
se le denomina: Capitalismo
Como estaban organizados los aztecas en la época precolombina? En un sistema Feudal
En cuanto al periodo de tiempo establecido para la realización de la planeación cuales son los
tres tipos de planes que podemos elaborar? Bimestral, semestral y anual.
Es un proceso que mediante la aplicación del método científico, procura obtener información
relevante y fidedigna con el fin de explicar , describir y predecir la conducta de los fenómenos
:Investigación
Que otros mecanismos administrativos aporto Taylor? Organización del trabajo. Organización
científica del trabajo. Selección y entrenamiento del trabajador .
Cuales fueron las aplicaciones de Henry Ford que mas favorecieron a los trabajadores de su
empresa ? El método de producción en serie
Quien desarrollo los primeros estudios Psicologicos referentes a las relaciones humanas o
humano relacionista ? Elton Mayo
Son cursos de acción general o alterativas que muestran la dirección y el empleo general de los
recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones mas ventajosas? Cursos de
acción
Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango grado o importancia :
Sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social , con el fin de lograr la
oportunidad , unidad , armonía y rapidez en el desarrollo y la consecución de los objetivos:
Cursos de acción general
30. Según el modelo de Kast y Rosenzweig, ¿Cuáles son los factores ambientales que influyen en a
organización?
Esta compuesto por 5 subsistemas insertos en su medio ambiente.
SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO.
Conformado por la fijación de objetivos, la planeación, la integración, la organización, la
instrumentación y el control.
SUBSISTEMA OBJETIVOS Y VALORES.
Configurado por la cultura, la filosofía, los objetivos generales, los objetivos de grupo y los
individuales.
SUBSISTEMA TÉCNICO.
Integrado por los conocimientos, las técnicas, las instalaciones y el equipo.
SUBSISTEMA PSICOSOCIAL.
Relativo a los recursos humanos, las actitudes, las percepciones, la motivación, la dinámica de
grupos, el liderazgo, la comunicación y las relaciones interpersonales.
SUBSISTEMA ESTRUCTURAL.
Compuesto por las tareas, el flujo de trabajo, los grupos de trabajo, la autoridad, el flujo de
información, los procedimientos y las reglas.
(Audirac, De León, 2000).
Se ha utilizado para considerar algunas variables psicosociales de los individuos involucrados en
pequeñas empresas rurales.
31. Shewarth afirmo que el control es una herramienta administrativa de cuatro pasos que son:
Fijación de estándares de calidad
· Logro de conformidad con los estándares
· Acción cuando se exceda tanto el límite mínimo como el superior y búsqueda de la causa
· Planificación para mejorar los estándares
32. Según tu criterio enumera las principales acciones que se deben tomar para la solución de
problemas.
33. A la elección de un curso de acción entre varias alternativas se le llama:
Lluvia de ideas
34. Significa “mover, conducir, impulsar a la acción”. Es la acción más importante de la dirección,
Pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo:
Motivación La motivación no es un concepto sencillo, surge de diversos impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los administradores motivan cuando proporcionan un
ambiente que induzca a los miembros de la organización a contribuir. La cadena de necesidaddeseo-satisfacción en cierta forma se ha simplificado de manera exagerada. Ciertamente con
frecuencia los motivos son opuestos. Motivar significa “mover, conducir, impulsar a la acción”. Es
la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja. A través de ella se logra la
ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares
esperados. Entre las técnicas motivacionales especiales se incluyen el uso del dinero, la
estimulación de la participación y la mejora de la calidad de vida en el trabajo. El enriquecimiento
de los puestos tiene el propósito de hacer que éstos representen un desafío que tenga significado.
Aunque han tenido ciertos éxitos, no se pueden pasar por alto algunas limitaciones. La
complejidad de la motivación requiere de un enfoque de contingencias que tomen en cuenta los
factores ambientales, entre los cuales debe incluirse el clima organizacional.
35. Según Maslow, ¿Cuáles son las necesidades del hombre?
En el presente trabajo se procedió a analizar ciertos conceptos planteados por Maslow referente a
la jerarquía de necesidades. Dentro de los conceptos analizados se encuentran motivación,
metamotivación, motivo o deseo, necesidad, jerarquía de las necesidades y autorrealización.
Luego de haber sido definidos y analizados se encontró que la motivación y metamotivación, las
necesidades y los deseos, son fuerzas que mueven al desarrollo del sujeto. Si se satisfacen los
motivos y necesidades el sujeto pasará desde estados básicos, relacionados con las necesidades
fisiológicas y psicológicas, a estados superiores relacionados con el desarrollo personal que se
dirigen a la autorrealización. También se plantea un estado superior que pocas personas alcanzan,
conocido como el estado de trascendencia. Además, plantea dos necesidades que no tienen una
ubicación fija dentro de la jerarquía, estas son las necesidades cognitivas y estéticas.
Se vio que la satisfacción de las necesidades va a determinar el desarrollo de la personalidad del
sujeto.
Finalmente, en las discusiones se plantea que el paso de una etapa a otra no es tan rígido y que
Maslow en su teoría no considera mayormente a los instintos.
36. McGregor en su teoría “Y” es fundamental crear ambientes organizacionales adecuados y de
hay tenemos estas actitudes en los supervisores:
Supuestos de la Teoría Y
McGregor estableció los supuestos de la teoría Y de la siguiente manera:
La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o descanso.
El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzos
dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen auto dirección y
autocontrol a favor de los objetivos con lo que se comprometen.
El grado de compromiso con los objetivos esta en proporción con la importancia de las
recompensas asociadas con su cumplimiento.
En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprende no sólo a aceptar
responsabilidades, sino también a buscarlas.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la
solución de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente distribuida en la
población.
En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres
humanos promedio se utilizan parcialmente.
Es evidente que estos dos conjuntos de supuestos difieren esencialmente entre sí. La teoría X es
pesimista, estática y rígida. De acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo; es decir,
el superior lo impone al subordinado. Por el contrario, la teoría Y es optimista, dinámica y flexible,
con el acento puesto en la auto dirección y en la integración de las necesidades individuales a las
demandas organizacionales. No cabe duda que cada uno de estos conjuntos de supuestos afectará
de distinta manera el modo en que los administradores realizan sus funciones y actividades
administrativas.
37. Al tener estas actitudes, los subordinados responderán satisfactoriamente, dando por
resultado:
La motivación laboral tendrá una importancia relevante en este mundo de competitividad y de
esfuerzo productivo.
Es indispensable gobernar la globalización. Son necesarias políticas nacionales activas y la
motivación como arma de la organización laboral para alcanzar estas metas y objetivos dentro del
mundo competitivo.
Es común que suela depositarse sobre la motivación empresarial la responsabilidad de la
necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores con respecto a las
tendencias negativas del desarrollo económico y social. Sin embargo, el problema radica en la
aplicación de políticas inadecuadas en un contexto de la empresa u organización sin la motivación
a sus trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente
laboral. Para esto se debería incluir la motivación como influencia en la organización y mejorar su
rumbo de ideas para poder competir en este mundo modernizado.
Es importante destacar la gerencia como instrumento fundamental para incrementar la
productividad y eficiencia empresarial particularmente como medio que facilite la motivación,
comunicación y liderazgo en la organización
38. ¿Cuál es el concepto de Administración por Objetivos?
Es un enfoque de la administración que se propone el establecimiento de compromisos entre los
supervisores y los administradores para alcanzar metas específicas de producción, planeación y
evaluación, conjuntamente con el desarrollo de sus actividades, a través de un proceso que
comprende todos los niveles de la organización. Proceso en virtud del cual todo el trabajo se
organiza en términos de resultados específicos que habrán de alcanzarse en un tiempo
determinado, en tal forma que las realizaciones concretas contribuyan al logro de los objetivos
generales de la empresa. Método de dirección, mediante el cual el superior y el subordinado
establecen de acuerdo a unos estándares de dirección, resultados que sean deseables, realistas y
específicos; y objetivos concretos, dentro de las principales áreas de responsabilidad, objetivos
que son periódicamente comparados con los resultados obtenidos.
39. A tu criterio, ¿Cuáles son las metas de desarrollo personal?
40. Enumera alguna de las ventajas de la Administración por Objetivos para el subordinado.
a. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía para la
etapa de ejecución de las acciones.
b. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.
c. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización.
d. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organización.
La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización y su Medio
ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la
empresa.
Los objetivos no son estáticos, pues están n continua evolución, modificando la relación de la
empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los
objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organización.
41. Menciona los modelos no racionales en la toma de decisiones.
42. Richard Beckhard y Edgar Shein definen el Desarrollo Organizacional como:
Según Richard Beckhard (1969 – citado más arriba) "El Desarrollo Organizacional es un proceso
planificado que se desarrolla a todo lo ancho de la organización, que es dirigido desde la cúspide,
con el propósito de aumentar la efectividad y salud de la organización a través de intervenciones
planeadas en los "procesos organizacionales" haciendo uso del conocimiento de las ciencias del
comportamiento"
43. Según los autores antes mencionados ¿Cuál es el programa a seguir en el desarrollo
organizacional?
Una de las más amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard, quien enuncia "Un esfuerzo:
(a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado desde la alta dirección (d) que
incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante (e) la intervención deliberada en
los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".
Como puede observarse en esta primera definición identifica claramente cinco elementos
relevantes que deberán estar presentes en un cambio o intervención que se haga en la
organización.
Otra definición muy cercana a la de Beckhard es la que propone Maria Elena Mendoza Fung:
“Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la eficacia y la
transformación cultural para asegurar la competitividad de la organización y sus empleados .
El Desarrollo Organizacional visto desde la perspectiva de Beckhard y Mendoza es un cambio
planificado en el contexto de la organización. Al ser entendido como un cambio es conveniente
revisar los modelos y teorías del cambio planificado, que proponen diferentes autores
44. ¿Qué es el poder?
El poder, organizacional que es el que nos interesa, es la capacidad de influir en las personas y los
sucesos.
Es la base del líder: el poder. Es la manera que tienen los lideres par extender su influencia en los
demás.
El poder es diferente a autoridad. La autoridad es la delegada por la gerencia de un nivel superior.
El poder se gana y lo obtienen los lideres con base en sus respectivas personalidades, actividades y
situaciones en las que operan.
45. ¿En que consiste el poder coercitivo?
Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar sobre los demás por medio del castigo
(que puede ser regaño, asignación de trabajos indeseados, inhabilitación o suspensión sin goce de
sueldo, y hasta despido, entre otros) que proviene del comportamiento indeseable. Pero se debe
tener cuidado con los castigos, pues en muchos casos se observa que tiene efectos nada queridos
para la organización. Se podría decir que es contraparte del poder de recompensa, pues si bien
uno es brindar un premio o quitar un valor negativo (poder de recompensa), el otro consiste en
quitar a un individuo algo de valor positivo o en todo caso darle algo con valor negativo para él
(poder coercitivo).
46. ¿Cuál es la conducta del líder autocrático?
Líder autocrático: Ordena y espera obediencia, es dogmático y positivo y dirige mediante la
capacidad de retener o conceder recompensas o castigos.
47. Es la facultad de que está investida una persona, dentro de una organización, para dar órdenes
y exigir que sean cumplidas por sus subordinados:
1. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mínimos e
indispensables.
2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).
- Autoridad de línea
- Autoridad de personal
- Autoridad funcional
*Autoridad de línea.-
Se denomina autoridad de línea la que detecta un mando para dirigir el trabajo de un
subordinado. Es la relación directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la
organización hasta el escalón más bajo, y se le denomina "cadena de mando".
* Autoridad de personal.-
Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, ya sea por la especialización de
los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones específicas de
autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. Un ejemplo podría ser: El responsable de
un supermercado no puede manejar en forma directa y eficiente la administración y las compras,
para lo cual crea el departamento de compras, con un responsable directo y con autoridad sobre
los trabajadores de ese departamento.
* Autoridad funcional.-
Es la autoridad que tendría en administrador del supermercado sobre todos los empleados del
mismo. Esta autoridad complementa la de línea y la de personal. Es una forma de autoridad muy
limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de mando".
48. Deming dividió en cuatro fases el proceso administrativo:
Planear. Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, señalando
especificaciones y el proceso productivo.
Hacer. Ejecutar el proyecto.
Controlar. Verificar o controlar el producto conforme a indicadores de calidad durante las fases del
proceso de producción y comercialización.
Analizar y actuar. Interpretar reportes, registros, para actuar a través de cambios en el diseño del
producto y de los procesos de producción y comercialización para lograr la mejora continua.
Este ciclo rompía la vieja filosofía de producir y vender, vender, vender hasta agotar el producto
sin tomar en cuenta la aceptación del consumidor. Deming hablaba sobre la calidad en términos
de cumplir requisitos y especificaciones, en contra de la acepción tradicional de que sólo los
productos caros tienen calidad.
49. Según Juran, el programa de calidad debe tener:
La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por medio de los
cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están interrelacionados.
El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, según Juran:
Control de calidad.
Mejora de nivel o cambio significativo.
Planeación de la calidad.
Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es nuevo,
con las de planeación.
Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo control.
Los procesos que no están bajo control pueden presentar influencias de causas especiales de
variación, y sus efectos son tan grandes que no nos permiten ver las partes del proceso que se
deben cambiar.
Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que nos permita
alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes
más importantes.
Acciones de planeación de calidad: aquí se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos
diseños de forma permanente a la operación que normalmente llevamos del proceso, pero
siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los
nuevos requerimientos que haga el mercado.
Para poder lograr un cambio verdaderamente significativo y de un control a otro desde el fondo
hay que resolver problemas crónicos
50. Menciona según tu criterio de los catorce pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby,
los cuatro mas importantes.
Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad
Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada departamento.
Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad actual y potencial.
Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta de administración.
51. Menciona el concepto de Reingeniería.
Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio
drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta
frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.
Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa
alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los
negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del
cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de
las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios
por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos
Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también significa el
abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el
consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente aprecia y es
importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniería se basa en crear
procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el replanteamiento
fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas
dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y
rapidez". (Hammer 1994)
En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves:
Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.
52. Para Agustín Ponce de León, ¿Cuáles son los enfoques administrativos a desarrollar?

Previsión

Planeación

Organización

Integración

Dirección

Control
•
Dividiendo el proceso en dos etapas:

Etapa mecánica

Etapa dinámica

Etapa mecánica

Previsión

Es el elemento de la administración en el que, con base en las condiciones futuras en que
una empresa habrá de encontrarse, se determinan los principales cursos de acción, que
nos permitan realizar los objetivos.

Tres momentos:

La definición del propósito. Responde a la pregunta: ¿qué puedo hacer?

La investigación.

El desarrollo de alternativas.

Planeación
Significa:
Fijar el curso de acción que ha de seguirse Responde a la pregunta: ¿qué voy a hacer?
Establecer los principios que habrán de orientarlo
53. ¿En que consisten las incubadoras de empresas?
Es un mecanismo para promover la creación, fortalecimiento y desarrollo de nuevas empresas. El
proceso de incubación consiste en que éstas inician sus operaciones dentro de un medio especial
en donde se les brindaran servicios que las fortalecerán hasta convertirlas gradualmente en
empresas que por si solas podrán enfrentar las condiciones competitivas del mercado.
54. menciona algunas sociedades mercantiles y anota sus siglas.
Sociedad en nombre colectivo
La administración de ventas son todas las actividades, procesos y decisiones que abarca
la función de la administración de ventas de una empresa.
La buena administración de la fuerza de ventas de una compañía incluye tres series
interrelacionadas de decisiones o procesos.
Formulación de un programa de ventas: el programa de ventas debe tomar en cuenta los
factores del entorno que enfrenta la empresa. Los ejecutivos de ventas organizan y
planean las actividades generales de las ventas personales y las suman a los demás
elementos de la estrategia de marketing de la empresa.
Aplicación del programa de ventas. La fase de la aplicación implica seleccionar al
personal de ventas adecuado, así como diseñar e implantar las políticas y los
procedimientos que dirigirán sus esfuerzos hacia los objetivos deseados.
Evaluación y Control del programa de ventas. La fase de evaluación implica elaborar
métodos para observar y evaluar el desempeño de la fuerza de ventas. Cuando el
desempeño no es satisfactorio, la evaluación permite hacer ajustes al programa de ventas
o a su aplicación.
La administración de ventas facilita los procesos de seguimiento y cierre de las
oportunidades de negocio.
Además permite mantener al día tanto a los vendedores como a los clientes.
La administración de ventas es un concepto que es manejado por la mayoría de las
aplicaciones CRM (por ejemplo VCC de Best Commerce) las cuales agrupan estadísticas
y procesos de venta que permiten evaluar a cada miembro del equipo de ventas y al
grupo en su conjunto.
La administración de ventas también genera reportes e indicadores que facilitan la
medición del desempeño bajo estándares robustos y claros para todos los miembros del
equipo de ventas.
El embudo de ventas permite evaluar la eficiencia del proceso de ventas y analizar qué
paso puede estar generando cuellos de botella en el flujo de trabajo.
1. Fundamentos de la Venta.
Todo el mundo tiene una opinión sobre los métodos de marketing que funcionan mejor.
Muchos expertos incluso toman posición sobre cosas como qué colores son los más
persuasivos, qué frases venden mejor e, incluso, cómo dar la mano al saludar a un nuevo
prospecto
Todo esto es importante, y tal vez estos expertos tengan algo de razón.
Pero, ¿qué hay acerca de los fundamentos?
Si su sitio en Internet usa los colores adecuados y las frases correctas, pero deja de lado
los elementos básicos de un mensaje de ventas efectivo, usted no va a ver muchos
resultados.
Con tantas opiniones dando vuelta por ahí, es fácil perder de vista lo básico, las
estrategias simples que han funcionado una y otra vez. Como en todas las cosas, usted
primero tiene que entender los fundamentos de la venta antes de empezar a vender.
Y hay cuatro fundamentos que yo quiero recordarle hoy.
1. Recuerde que "persuasión" y "coerción" son dos palabras diferentes.
Usted NO está tratando de forzar a su audiencia a comprarle algo que no necesitan ni
quieren.
Usted ofrece a su audiencia la información que ellos necesitan para saber si ellos, de
hecho, necesitan o quieren lo que usted vende. Pero ellos deben llegar a esa conclusión
por ellos mismos (por supuesto, con una pequeña ayuda de su parte).
2. Usted debe mostrar la lógica de su posición.
Los argumentos lógicos constituyen el modelo básico de persuasión.
Si usted no puede usar hechos, evidencias, números o argumentos lógicos que ayuden a
mostrar que sus productos o servicios son útiles para el comprador, es difícil que le
compren.
Esté preparado para apoyar su mensaje de ventas con evidencias, estadísticas, pruebas y
testimonios reales.
3. Preste atención a las emociones de sus compradores. Su mensaje de ventas va a ser
más poderoso si usted incluye cosas que coinciden con las opiniones y los sentimientos
de su audiencia.
Por ejemplo, si usted sabe que quienes forman su audiencia tienen miedo de perder sus
empleos o sus ahorros, muéstreles cómo su producto puede ayudarlos a mejorar su
seguridad económica.
Todos valoramos cosas básicas como la seguridad, la salud, la tranquilidad, la libertad y
la familia. Por lo tanto, intente vincular su producto o servicio a esas cosas.
4. Usted tiene que inspirar confianza. Le guste o no, el tipo de persona de negocios que
usted es va a afectar el modo en el que sus clientes respondan a su mensaje.
Por lo tanto, usted debería hacer todo lo que se encuentre a su alcance para probar su
conocimiento y experiencia, su confiabilidad, y su pasión por lo que hace. Sea amable y
personal, y adquiera sobre su audiencia el conocimiento necesario como para hablar con
ella en su mismo tono.
Todo mensaje de ventas persuasivo incorpora los cuatro principios de la venta que acabo
de explicar: persuasión, lógica, emoción, y confianza. Recuerde estos fundamentos y
úselos para mejorar sus ventas.
Tal vez quiera imprimir este artículo y colocarlo en su despacho, o donde lo pueda ver
siempre.
Así, la próxima vez que usted sienta que las cosas se le van de las manos, usted puede
"volver a lo básico"... y al éxito.
2. Relaciones del Departamento de Ventas.
Todas las funciones de una empresa deben interactuar armoniosamente para lograr los
objetivos generales. En la práctica, las relaciones interdepartamentales suelen
caracterizarse por profundas rivalidades y desconfianza. Algunos conflictos
interdepartamentales se deben a diferencias de opinión acerca de cuál es el mejor interés
de la compañía, algunos emanan de verdaderas negociaciones entre lo que es el
bienestar del departamento y el bienestar de la compañía, y otros provienen de
desafortunados estereotipos y prejuicios del departamento.
En una organización cada función de negocios ejerce una influencia potencial sobre la
satisfacción al cliente. Todos los departamentos necesitan pensar en el cliente y trabajar
en conjunto para satisfacer las necesidades y expectativas de él. Hay muchos aspectos
los cuales no controla mercadeo y ventas como contratar personal, determinar honorarios,
establecer tarifas etc. Pero si debe trabajar a través de otros departamentos como
finanzas, personal, Tecnología, etc. Para dar forma a los determinantes cruciales de la
satisfacción del cliente. Del mismo modo en que las ventas hacen énfasis en el punto de
vista del cliente, otros departamentos se lo dan a la importancia de sus funciones.
Inevitablemente, los departamentos definen los objetivos y problemas de la compañía
desde su punto de vista. Como resultado, los conflictos de interés son inevitables. A
continuación examinaremos las preocupaciones de cada departamento.
Investigación y Desarrollo. El impulso de la compañía para obtener nuevos productos es
mucha veces obstaculizado por una mala relación de trabajo entre investigación y
desarrollo y ventas. En muchos aspectos, estos grupos representan dos distintas culturas
en la organización. El departamento de organización y desarrollo tiene un personal de
científicos y técnicos quienes se enorgullecen de su curiosidad y conocimiento científico,
les agrada trabajar en problemas técnicos y complejos, no les interesa gran cosa las
utilidades inmediatas y prefieren trabajar con poca supervisión y obligación de rendir
cuentas acerca de los costos de investigación. El personal del departamento de ventas
esta integrado por personas que se orienta hacia los negocios, que se enorgullecen de
comprender al mercado en términos prácticos, les agrada contar con diversos productos
nuevos cuyas características de venta deben moverse entre los clientes y se sienten
obligados a poner especial cuidado en los costos. Con frecuencia cada grupo representa,
estereotipos negativos para el otro grupo. Los ejecutivos de venta ven al personal de
investigación y desarrollo como quienes tratan de descubrir o maximizar las cualidades
técnicas en vez de diseñar en función de los requisitos que exige el cliente, en tanto que
el personal de investigación y desarrollo ve a los de ventas como estafadores que gustan
de los trucos y están más interesados en las ventas que len las características técnicas
del producto. Estos estereotipos obstaculizan el trabajo productivo de trabajo en equipo
Ingeniería. El departamento de ingeniería es responsable de hallar formas practicas de
diseñar nuevos productos y nuevos procesos de producción. Los ingenieros están
interesados en lograr calidad técnica, economía de costos, y simplicidad de fabricación.
Entra en conflicto con los ejecutivos de venta cuando estos últimos quieren que se
produzcan varios modelos y con frecuencia y son productos que requieren piezas hechas
a las medidas más que convencionales. Los ingenieros persiguen a los ejecutivos de
venta como quienes desean bobón y platillos en productos más que en calidad intrisica.
Piensa que los ejecutivos de venta son técnicamente ineptos como personas que cambian
son prioridades en forman constante, y que no son gente totalmente confiable. Estos
problemas son más acuciosos en aquellas compañías en que los ejecutivos de ventas
tiene formación técnica y son capaces de comunicarse de manera clara con los
ingenieros.
Compras. Los ejecutivos de compras son responsables de obtener materiales con la
calidad y en las cantidades correctas al menor costo posible. Perciben a los ejecutivos de
ventas como los quienes presionan para obtener varios modelos en una línea de
productos lo que requiere comprar pequeñas cantidades en muchos artículos, en vez de
grandes cantidades de unos cuatros. Piensan que ventas insiste en una calidad
demasiado alta de materiales y piezas que se ordenan. Les disguta la inexactitud de los
pronósticos de ventas; esta causa que levanten pedidos a precios desfavorables en otras
ocasiones que existan excedentes en el inventario.
Fabricación. El personal del departamento de fabricación es responsable del buen
funcionamiento de la fabrica para producir los productos correctos, en cantidad adecuada,
con puntualidad y adhiriéndose a los costos previstos. Por los general han pasado sus
vidas en la fabrica, con sus consiguientes problemas de falla de maquinaria, y dispuestas
laborales. Perciben a los ejecutivos de ventas como gente que comprende poco la
economía de la fabrica o sus políticas. Los ejecutivos de ventas se quejan de una
capacidad de planta insuficiente, retrasos en la producción, y deficiencias en servicios a
clientes. En cambio los ejecutivos de ventas no ven los problemas de la fabrica sino que
más bien ven los de sus clientes, quienes necesitan; los artículos con rapidez, que reciben
mercancías defectuosas y que no pueden obtener servicios de fabrica. La fabricación
debe ser concebida en parte como una herramienta de ventas antes que los compradores
elijan un vendedor, con frecuencia quieren visitar la fabrica para evaluar que tan bien esta
administrada. Por consiguiente el personal de fabricación y la disposición general de la
planta se convierten en importantes de ventas.
Finanzas. Los ejecutivos de Finanzas se enorgullecen de ser capaces de evaluar las
utilidades de distintas acciones empresariales. Cuando se refieren a gastos de ventas se
sienten frustrados. Los ejecutivos de ventas piden presupuestos considerables para
publicidad, promociones de ventas y fuerzas de ventas, sin ser capaces de demostrar
cuantas ventas rinden dividendos en función de esos gastos. Por otra parte los ejecutivos
de ventas ven al departamento de finanzas, como personas que se obcecan en respetar
los presupuestos y se niegan invertir fondos en el desarrollo a largo plazo del mercado. La
solución radica en dar más capacidad financiera al personal de ventas y dar al personal
de finanzas más capacitación en ventas.
Contabilidad. Los contadores consideran que los ejecutivos de ventas no les preocupa
entregar a tiempo sus reportes de ventas. Y a los ejecutivos de ventas por otra parte, les
disgusta la forma en que los contadores asignan cargas de costos fijos a distintos
productos en la línea.
Crédito. Los funcionarios de crédito evalúan el crédito efectivo de los clientes potenciales,
y niegan o limitan el crédito a los clientes dudosos. Piensan que los ejecutivos de ventas
venden a cualquiera, incluyendo aquellos cuya puntualidad para pagar es dudosa. Por
otra parte los ejecutivos de ventas con frecuencia sienten que las normas de crédito son
demasiada alta. Sienten que trabajan denuevo para hallar clientes, solo para escuchar
que estos no son lo suficientemente buenos.
3. Naturaleza de la Planeación de las Ventas.
Las técnicas de planeación no consiste en predecir y en prepararse para el futuro; es
ordenar los recursos para que el futuro sea favorable. Para esto, se deben controlar los
acontecimientos que sean manejables y adaptar los que no lo sean. La planeación de
ventas comprende siete pasos que son:
Recopilación de información: el primer paso en la planeación es recopilar información
acerca del problema en cuestión. Se pueden obtener datos útiles a partir de fuentes
subjetivas y objetivas. Desarrollar un marco de referencia adecuado para entender un
problema es una habilidad administrativa importante.
Como las ventas futuras son básicas para toda la organización, los gerentes de ventas
también trabajan mucho con pronósticos. El desarrollo de cálculos precisos de las ventas
futuras repercuten en las necesidades de personal de una organización, en la planeación
de la producción, los requerimientos de distribución y en otros aspectos.
Fijación de objetivos: cuando se definen los resultados finales de una organización se fijan
objetivos. Las cinco características de un objetivo pueden recordarse con facilidad
mediante la palabra SMART: específico, medible, acordado, realista y relacionado con el
tiempo.
Desarrollo de estrategias: en su forma más básica, el desarrollo de estrategias consiste
en decidir qué hacer, cómo y cuándo. En el contexto de una organización, el término
estrategia tiene tiene un significado menos beligerante; es el medio por el cual una
organización alcanzará sus objetivos, dado un conjunto de limitaciones ambientales y
políticas organizacionales.
Desarrollo de políticas: las políticasw son las decisiones permanentes relativas a los
asuntos estratégicos recurrentes y restringen las clases de estrategias aceptables para
lograr los objetivos.
Desarrollo de programas: los programas descomponen los objetivos y estrategias en
pasos manejables que pueden identificarse, delegarse e instrumentarse, cuyos resultados
se pueden medir. Estos pasos de acción se conocen también como tácticas, otro término
de guerra griego que significa la ciencia o el arte de maniobrar soldados o barcos en
presencia del enemigo. Un calendario es la parte del programa que jerarquiza la
terminación de los pasos de acción y específica la secuencia que se realizarán.
Los gerentes de ventas crean programas que organizan las actividades de los vendedores
para alcanzar los objetivos correspondientes.
Establecimiento de procedimientos: los procedimientos son programas de acción
estandarizados que se refieren a asuntos tácticos recurrentes. A menudo constituyen la
forma más eficiente de desempeñar una tarea. También proporcionan uniformidad para
terminarla. El registro de un pedido puede requerir que se respeten los procedimientos
estándares. Entre los procedimientos de ventas se incluyen descripciones detalladas para
llenar formas de pedidos, manejar gastos o informes de accidentes, etcétera.
Presupuestación: la presupuestación es la asignación de recursos a programas. Los
recursos incluyen personas, capital de trabajo e información. La información acerca del
mercado y los competidores se ha vuelto un recurso cada vez más importante y costoso
Desde el punto de vista conceptual la tarea de planeación del gerente de ventas es la
misma que la del gerente de mercadeo, e incluye establecer objetivos enfocados en la
misisón y relacionados con la comprensión de los puntos fuertes, puntos debiles, las
oportunidades y las amenazas. Los objetivos de la fuerza de ventas incluye desarrollar
nuevos negocios, vender los servicios, obtener información y proteger el territorio contra
los ataques de la competencia. Estos objetivos que orientan la formulación de las
estrategias de ventas, deben desarrollarse junto con la fuerza de venta.
Un componente importante del proceso de planeación de ventas es preparar planes de
contingencia, tomando en cuenta las influencias impredecibles e incontrolables, como los
cambios en el entorno económico, legal o regulatorio, que pueden afectar en el
desempeño de ventas. El marco de planeación debe incorporar varias premisas,
incluyendo los peores escenarios.
Quizás el beneficio mas grande de la planeación sea que proporciona la base para el
control. Lo hace proporcionando normas por las cuales puede medirse el desempeño,
siendo entonces evidente cualquiera desviación del plan.
TECNICAS PARA PRESUPUESTAR LAS VENTAS
Se emplea en las compañías no fabricantes usualmente abarca la planificación de ventas.
El plan de ventas es el primer presupuesto de mercancía en una empresa comercial.
El método de precios unitarios se planifica las ventas que habrán de venderse así como
su precio unitario de ventas para cada artículo. El método resulta práctico cuando:
•Él numera de línea de producto es limitado.
•Precio de venta relativamente alto.
Método del monto de las ventas con este método se planifica las ventas en términos
monetarios para cada departamento de venta. Al planificar las ventas en una compañía
deben considerarse varios factores.
•Medio ambiente externo.
•Condiciones generales de los negocios que puedan afectar a la compañía durante el
próximo periodo.
•Condiciones locales de los negocios que se prevé prevalezcan.
4. Análisis del Mercado: Evaluación del Potencial.
El estudio de mercado consiste en una iniciativa empresarial con el fin de hacerse una
idea sobre la viabilidad comercial de una actividad económica. El estudio de mercado
consta de 3 grandes análisis importantes:
Análisis del consumidor
Estudia el comportamiento de los consumidores para detectar sus necesidades de
consumo y la forma de satisfacerlas, averiguar sus hábitos de compra (lugares,
momentos, preferencias...), etc. Su objetivo final es aportar datos que permitan mejorar
las técnicas de mercado para la venta de un producto o de una serie de productos que
cubran la demanda no satisfecha de los consumidores.
Análisis de la competencia
Estudia el conjunto de empresas con las que se comparte el mercado del mismo
producto.
Para realizar un estudio de la competencia es necesario establecer quienes son los
competidores, cuántos son y sus respectivas ventajas competitivas. El plan de negocios
podría incluir una plantilla con los competidores más importantes y el análisis de algunos
puntos como: marca, descripción del producto o servicio, precios, estructura, procesos,
recursos humanos, costes, tecnología, imagen, proveedores, entre otros.
El benchmarking o plantilla permite establecer los estándares de la industria así como las
ventajas competitivas de cada empresa. A partir de esta evaluación, se determinará si es
factible convivir con la competencia y si es necesario neutralizarla o si un competidor
puede transformarse en socio a través de fusión, joint ventures o alianzas estratégicas.
Estrategia
Concepto breve pero imprescindible que marcará el rumbo de la empresa. Basándose en
los objetivos, recursos y estudios del mercado y de la competencia debe definirse una
estrategia que sea la más adecuada para la nueva empresa. Toda empresa deberá optar
por dos estrategias posibles:
Liderazgo en costo .- Consiste en mantenerse competitivo a través de aventajar a la
competencia en materia de costos.
Diferenciación.- Consiste en crear un valor agregado sobre el producto ofrecido para que
este sea percibido en el mercado como único: diseño, imagen, atención a clientes,
entrega a domicilio...
5. Pronóstico de las Ventas.
Un pronóstico de venta es la estimación o previsión de las ventas de un producto (bien o
servicio) durante determinado período futuro. La demanda de mercado para un producto
es el volumen total susceptible de ser comprado por un determinado grupo de
consumidores, en un área geográfica concreta, para un determinado período, en un
entorno definido de marketing y bajo un específico programa de marketing.
Los pronósticos son igual a las ventas son indicadores de realidades económicoempresariales (básicamente la situación de la industria en el mercado y la participación de
la empresa en ese mercado). El pronóstico determina qué puede venderse con base en la
realidad, y el plan de ventas permite que esa realidad hipotética se materialice, guiando al
resto de los planes operativos de la empresa. El objetivo principal de los pronósticos se
transforma entonces en el de convertirse en la entrada para el resto de los planes
operativos. El pronóstico de ventas es la proyección en el futuro de la demanda esperada
dando un conjunto de restricciones ambientales. Muchas empresas confunden la función
de pronósticos con la planeación. La definición de plan de ventas no incluye las
actividades de hacer proyecciones de niveles de demanda y ésa es una de las
diferenciaciones más importantes a este respecto.
De este modo, el sistema de pronósticos se configura como un “sistema de aprendizaje”.
Se pretende determinar los errores contenidos en pronósticos basados en los cambios
ambientales que los generaron, para de ese modo mejorar su precisión en el futuro.
Factor de mercado: es un objeto del mercado que 1) existe en el mercado, 2) es finito y
medible y 3) se relaciona con la demanda de un bien o servicio. Por ejemplo la cantidad
de restaurantes es un factor de mercado ya que se relaciona con la demanda de materia
prima alimenticia, vajilla, etc.
Potencial de ventas de un mercado: es la venta total de un mismo producto de todas las
empresas que lo comercializan, en condiciones óptimas, durante un período determinado.
Esto supone dos cosas: 1) los planes de marketing se diseñaron y ejecutaron a la
perfección y 2) todos los miembros del mercado con deseos de comprar el producto y el
dinero para hacerlo, lo hicieron.
Participación de mercado: es la porción de mercado que abarcan las ventas totales de un
producto en particular. Puede referirse a una empresa o varias, así como a un producto o
varios.
Previsión de ventas o Demanda de la empresa: es la estimación de ventas que hace una
empresa para un período determinado, suponiendo que se aplique un determinado plan
de marketing, una estrategia de mercado y otros elementos de negocios. Un pronóstico
puede expresarse en unidades físicas o monetarias
Medición del desempeño de un pronóstico de ventas
La intención de medir la precisión de los pronósticos – un valor relativamente objetivo tiene una doble finalidad: la precisión de los pronósticos influye en diversos costos
operativos y en la satisfacción del cliente. Del mismo modo, la propia aparición de una
función de control de eficacia descubre el potencial que tienen los vendedores como
agentes generadores de información – que retroalimenta al sistema de pronósticos - y, al
mismo tiempo plantea la necesidad de que la buena administración de pronósticos sea
recompensada (“lo que se mide se recompensa y lo que se recompensa se hace”).
Una de las derivaciones de la importancia de la precisión de los pronósticos está
relacionada con su efecto en los denominados costos operativos, los cuales incluyen la
generación y gestión del propio sistema de administración de pronósticos. Una forma de
atenuar o minimizar esa gestión es examinar sólo los productos con respecto a los cuales
no se ha alcanzado l precisión aceptable, o trabajar sobre los productos con respecto a
los cuales no se ha alcanzado la precisión aceptable, o trabajar sobre los productos que
requieran niveles de servicio más elevados. Dentro del proceso de generación de los
pronósticos, a existencia de un “campeón del pronóstico”, con el consiguiente costo que
aquello genera, y las derivaciones de capacitación que trae aparejadas – para las
diversas líneas funcionales -, son aspectos por considerar. Los que usan los pronósticos
necesitan entrenamiento sobre cómo fueron elaborados, sus limitaciones y cómo deben
ser aplicado a la planeación.
Entre los costos operativos derivados se pueden mencionar los de operación (producción
logística), mercadotécnica (promociones, publicidad, cuotas de venta, desarrollo de
producto, precio). Estos surgen, en el caso de las operaciones, por costos de inventario,
por errores en el producto, cambios en los programas, envíos erróneos que aumentan
costos de inventario, transporte, etc.
Entre los costos derivados para el caso de mercadotécnica estarían costos ineficaces en
publicidad, desarrollo de nuevos productos sin demanda adecuada, precios que no
maximizan la contribución, cuotas de venta inapropiadas. Es importante considerar cómo
se pueden generar patrones extraños de pronósticos, que pueden estar provocados por
incentivos inapropiados (un sistema de sanciones a los que superen la cuota de ventas,
por ejemplo). Siempre es importante valorar los beneficios que puede traer el sistema de
pronósticos. No siempre superan los costos del desarrollo de un sistema más complejo.
Un último aspecto a considerar en cuanto a la precisión de los pronósticos es su
realización con la satisfacción e insatisfacción de los clientes. La medición de esta
insatisfacción alcanza varias facetas
6. Presupuesto de los Esfuerzos de Ventas.
Un presupuesto de ventas es la representación de una estimación programada de las
ventas, en términos cuantitativos, realizado por una organización.
IMPORTANCIA DE UN PRESUPUESTO DE VENTAS
El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto maestro, que es
el presupuesto que contiene toda la planificación.
Si el plan de ventas no es realista y los pronósticos no han sido preparados
cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no
serán confiables, ya que el presupuesto de ventas suministra los datos para elaborar los
presupuestos de producción, de compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos.
PASOS PARA REALIZAR UN PRESUPUESTO DE VENTAS
A continuación se comentan cada uno de los pasos que debe dar la empresa para
preparar un presupuesto de ventas. Sin embargo, estos pasos pueden ser modificados y
ejecutarse en distintas formas, dependiendo de las características del negocio y de las
habilidades de la administración.
1. Preparar Pronósticos de Ventas
Un pronóstico es una declaración o apreciación cuantificada de las futuras condiciones
que rodean a una situación o materia en particular, basada en uno o más supuestos
explícitos. Un pronóstico debe manifestar siempre los supuestos en que se basa. Éste
debe verse como uno de los insumos en el desarrollo del plan de ventas y puede ser
aceptado, modificado o rechazado por la administración.
El pronóstico de ventas es la base sobre la que descansa el presupuesto maestro, así que
si éste ha sido preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el
proceso presupuestal serán mucho más confiables.
Los pronósticos de ventas son una fuente importante de información en el desarrollo de
estrategias y compromisos de recursos por parte de la administración superior, así que
deben prepararse antes de cualquier decisión e indicar las ventas probables bajo diversos
supuestos alternativos. Por ello se puede hacer un pronóstico de ventas de la industria a
la que pertenece la compañía y el sector en donde está ubicada y otro de la propia
empresa.
Pronósticos de ventas del sector
Estas ventas recogen el potencial de negocios que pueden abarcar todas las empresas
del sector o aquellas que constituyan la competencia real. La comparación del mercado o
demanda con las ventas u ofertas del sector, permiten detectar las situaciones siguientes:
Si el mercado o demanda es superior a la oferta, los productores pueden acortar la
distancia mediante estrategias de penetración de mercado, el desarrollo de productos o la
integración.
Si el mercado es similar a la oferta, los productores pueden acudir al atrincheramiento, la
contracción de productos, la diversificación o la instauración de políticas crediticias o de
precios que conduzcan al desplazamiento de competidores.
Las ventas esperadas de la competencia ameritan el conocimiento de factores como la
tendencia de los negocios, el nivel de empleo, la capacidad instalada, las políticas sobre
productos y la intención de ampliar su oferta mediante proyectos de inversión. Es muy
importante mantener sistemas de información fidedigna y actualizada.
Pronósticos de ventas de la empresa
Los pronósticos de las ventas de la empresa se fijan según su participación en el
mercado. La gerencia debe establecer si es o no factible alcanzar la participación
deseada a partir del reconocimiento de las capacidades productivas, la situación de la
empresa, el estado de intervención actual y el estudio racional de las políticas de
marketing que puedan implementarse.
2. Compilar Otros Datos Pertinentes
Al desarrollarse un presupuesto debe reunirse y evaluarse toda la demás información
relevante. Esta información debe relacionarse, tanto con las restricciones, como con las
oportunidades. Las principales limitaciones que deben evaluarse son:
Capacidad de fabricación; No tiene caso planificar un mayor volumen de ventas que el
que pueda producirse, ni tampoco es conveniente operar una planta más allá de su
capacidad económica.
Fuentes de abasto de materia prima y suministros generales.
Disponibilidad de gente clave y de una fuerza laboral; si se planifican importantes
incrementos en las ventas y en la producción.
Disponibilidad de capital; para financiar la producción.
Disponibilidad de canales alternativos de distribución; rediseño de antiguos productos,
introducción de nuevos productos, así como los cambios en los territorios de ventas. Se
deben evaluar tanto los efectos como las acciones esperadas en los posibles
competidores.
3. Desarrollo de una Planificación de las Ventas
Utilizando la información provista en los pasos anteriores, la administración desarrolla un
plan de ventas
Los principales propósitos de un plan de ventas son:
a) Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos.
b) Incorporar los juicios y las decisiones de la administración en los planes de
comercialización.
c) Suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos del presupuesto
maestro.
d) Facilitar el control administrativos de las actividades de ventas.
Un plan de ventas comprende dos planes diferentes, pero relacionados: el plan
estratégico y el plan táctico de ventas.
Plan estratégico de ventas
Es aquel que se desarrolla a largo plazo, normalmente a 5 o diez años y en él se
establecen las alternativas de rumbos de acción para enfrentar los cambios en el entorno.
Implica un análisis profundo de los futuros potenciales del mercado, como cambios en la
población, el estado general de la economía, las proyecciones de la industria y los
objetivos de la compañía. Las estrategias a largo plazo de la administración afectarán a
áreas tales como la política de los precios a largo plazo, el desarrollo de nuevos productos
e innovación de los actuales, nuevas direcciones de los esfuerzos de comercialización, la
expansión o los cambios en los canales de comercialización y los patrones de costos.
Plan táctico de ventas
Es aquel que se desarrolla a corto plazo, para doce meses, detallando inicialmente el plan
por trimestres, y por meses para el primer trimestre. Al final de cada mes o trimestre del
año que se cubre, se vuelve a estudiar el plan de ventas y se modifica añadiendo un
período futuro, a la vez que se quita el período que acaba de terminar. Por consiguiente,
los planes tácticos de ventas están sujetos a revisión y modificación sobre una base
trimestral. Además, debe ser detallado; por productos, por áreas de comercialización.
LÍNEAS DE PRODUCTOS EN UN PRESUPUESTO DE VENTAS
La determinación del número y la variedad de productos que planee vender una
compañía, es crucial en el desarrollo de un presupuesto de ventas. Tanto en el plan
estratégico como en el táctico deben incluirse decisiones tentativas acerca de las nuevas
líneas de productos que hayan de introducirse, las líneas de productos que se tengan
previsto descontinuar, las innovaciones y la mezcla de los productos.
7. Organización de los Esfuerzos de Venta.
Factores y elementos de la fuerza de ventas agentes externos o internos estructura
horizontal de ventas estructura vertical de ventas
Organización anteriormente las empresas giraban en torno a productos. Los vendedores
estaban intensamente capacitados en las características del producto. Luego el mundo
cambió…. DE LA FUERZA DE VENTAS
Propósitos de la organización de ventas - Ordena las actividades de un grupo de
vendedores. - Divide y coordina las actividades para un mejor alcance de objetivos. Determina los objetivos a alcanzar. ¿CÓMO ALCANZAR 1 Determinar las metas. 2
Especificar el plan de mercadotecnia. 3 Dividir en actividades enfocadas en alcanzar los
objetivos. 4 Asignar a los integrantes del equipo de ventas. 5 Evitar al mínimo la
duplicidad de actividades y funciones. LOS OBJETIVOS C O M U N E S DE VENTAS ?
División y especialización del trabajo Adam Smith*, dos siglos atrás señaló que si se
divide una función en las actividades que la componen y se asigna una actividad a un
especialista es posible mejorar la eficiencia para desempeñar cualquier tarea. La división
y especialización es eficiente dependiendo del tipo de empresa. En una pequeña pueden
ser suficientes grupos pequeños de vendedores generales, mientras que las empresas
grandes pueden permitir vender diferentes líneas de productos o en zonas geográficas
distintas. economista y filósofo escocés , uno de los mayores exponentes de la economía
clásica . En 1776 publica: La riqueza de las naciones , sosteniendo que la riqueza
procede del trabajo.
Coordinación e integración de la fuerza de ventas cuando de dividen las actividades entre
diferentes personas, es necesario coordinar e integrar sus esfuerzos de ventas para
garantizar el éxito del objetivo. ¿COMO SE COORDINAN E INTEGRAN ACTIVIDAES DE
VENTAS? 1 Orientar las actividades de la FV a los intereses de los clientes 2 Coordinar
las actividades al interior de la empresa, por ej. Producción, logística, desarrollo, finanzas.
3 Integrar las tareas de la empresa a la satisfacción de la necesidad del comprador.
DIVISIÓN Y ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO…..
¿Optar por fuerza de ventas de la compañía o por agentes independientes? ventajas
están especializados Pueden establecer mas contactos. Mantienen bajos los costos del
jefe. En ocasiones no es necesaria oficina. Utilización de outsorcing en la fuerza de
ventas: REPRESENTANTES DEL FABRICANTE O AGENTES DE VENTAS
REPRESENTANTE DEL FABRICANTE: - Son intermediarios que venden el producto del
jefe que representan. - Pueden ser representantes de otras marcas en un territorio
delimitado. No tienen la propiedad de los bienes ni disponen de ellos físicamente. No
tienen facultades para modificar variables de precio. Cubren un territorio específico y
limitado, y se especializan en una gama de productos.
Los agentes de ventas: También son intermediarios sin la propiedad de la mercancía,
pero manejan un sólo producto de su fabricante. Tienen más facultades para modificar los
precios y términos de venta. Configuran y aplican planes de ventas. ¿CUÁNDO
CONVIENE RECURRIR A AGENTES EXTERNOS? CRITERIOS ECONÓMICOS: Estimar
los costos que cada tipo de vendedor va a generar. Con externos los costos fijos son
menores aunque estos aumentan a medida que aumenta el volumen de ventas.
Determinar si las ventas esperadas merecen la contratación de vendedores propios.
CRITERIOS ESTRATÉGICOS Y DE CONTROL: - A largo plazo es difícil controlar y
mantener en la línea de los objetivos a los agentes externos. Los externos perseguirán
sus intereses. En ocasiones los externos son renuentes a revisiones.
Costos de la transacción determinar los costos de capacitación de los diferentes tipos de
vendedores. La teoría del análisis de los costos de transacción asume que los
independientes perseguirán más sus intereses, dedican menos esfuerzo a la post venta,
entonces el costos es muy alto al reemplazarlos. Otros analistas sugieren que estas
relaciones pueden ser duraderas y de beneficio para ambas partes donde halla normas de
confianza y cooperación. FLEXIBILIDAD ESTRATÉGICA En cuanto a flexibilidad en los
cambios, una estructura vertical con vendedores propios es más difícil y costosa de
cambiar. En empresas de tecnología, de mercados cambiantes o con ciclos de vida de
producto cortos convienen los agentes independientes.
Estructura horizontal de la fuerza de ventas No existe una única forma para organizar la
FV, esto depende de sus objetivos, estrategias y tareas. Se pueden utilizar alguna
alternativas de organización como son: Geografíca Por tipo de producto Por tipo de cliente
Por función de ventas
Cada vendedor es responsable un territorio dado. VENTAJAS Costos bajos al ser un
vendedor por territorio. Ahorro en tiempos de traslado. Se evita confusión alrededor de la
atención a los clientes. DESVENTAJAS Es difícil lograr la especialización, los vendedores
tienden a ser todologos. Debe desempeñar todas las funciones de ventas y hasta fuera
del área. CARACTERÍSTICAS El vendedor tiene libertad acerca de las labores de venta a
realizar. Los vendedores se especializan en las labores que desempeñan mejor así como
en los clientes de mayor beneficio. La administración tendrá supervisión, planes de
evaluación y recompensas bien diseñados. Muy popular entre empresas pequeñas y de
líneas poco complicadas. ORGANIZACIÓN GEOGRÁFICA
Cada vendedor se familiariza con los atributos técnicos, aplicaciones y métodos del
producto. VENTAJAS Permite especializar al vendedor en el producto que satisfaga
necesidades específicas del comprador. Permite al gerente controlar el esfuerzo de
ventas por tipo de producto. Aplica para empresas grandes con líneas de productos
variados y grandes. DESVENTAJAS Se duplican los esfuerzos de ventas, los vendedores
de las diferentes líneas pueden ser asignados al mismo territorio o al mismo cliente. La
duplicación provoca confusión en el cliente. ORGANIZACIÓN POR PRODUCTOS
Organización por clientes es una extensión natural del concepto de marketing que refleja
una estrategia por segmentación de mercados. - Los vendedores conocen mejor las
necesidades y requerimientos de cada tipo de cliente. Muy útil cuando se penetran
mercados hasta antes inexplorados. VENTAJAS El vendedor se familiariza con el tipo de
cliente que atiende. Aumentan las posibilidades de que se descubran ideas para los
productos. Permite a los gerentes controlar el esfuerzo de ventas de acuerdo a los
mercados. DESVENTAJAS Costos más elevados al tener distintos vendedores para
distintos clientes en el mismo territorio.
8. Dotación de Personal: Reclutamiento y Selección.
La dotación del personal comprende tanto el reclutamiento como la selección. La
importancia de elegir buenos candidatos para los puestos de ventas debe ser obvia. Pero
los costos de hacer una selección imprudente pueden pasarse por alto, es especial en las
firmas que pagan comisión directa.
RESPONSABILIDAD POR LA DOTACION DE PERSONAL
El reclutamiento y la selección de vendedores puede hacerla el gerente de ventas de
campo, administrado por unas oficinas de ventas regional o centralizada en la oficina
central. Hay ventajas y desventajas para cada una de estas alternativas, aunque la
centralización en la oficina central parezca resultados más convenientes y con frecuencia
es la política que más siguen las más grandes empresas; las pequeñas tienden a encajar
a los gerentes de ventas de campo la tarea de dotar de personal a sus propios distritos.
Por lo general, el gerente de ventas de campo da la aprobación final si la contratación la
hace la oficina regional o central, con el fin de evitar diluir la autoridad del ejecutivo de
línea.
DETERMINACION DE LOS REQUISITOS ESPECIFICOS
Calidad Deseada de la Fuerza de Ventas
Deben establecerse varias políticas y tomarse varias decisiones antes de establecer la
dotación de personal. Solo con tales orientaciones de la persona se podrá reclutar,
seleccionarse; escogiendo a los que probablemente sean los más compatibles con los
requisitos del puesto.
9. Despliegue del Personal Mediante Asignaciones de Tiempo y Territoriales.
Una vez que la fuerza de ventas ha sido reclutada y seleccionada, queda la tarea de
desplegarla o asignar al personal en la forma más efectiva. Por lo general, pero no
siempre, esto se cumple mejor asignando áreas geográficas o territorios específicos, en
los cuales aya que cumplirse los objetivos de ventas.
RAZONES PARA ESTABLESER LOS TERRITORIOS DE VENTAS.
MEJOR COVERTURA DEL MERCADO.
Si un territorio de ventas esta adecuadamente designado, el vendedor puede elevar al
máximo si eficiencia al visitar a clientes y prospectos. El territorio no debe ser tan grande
que el vendedor solo pueda hablarle a unos pocos de los mejores clientes ignorando así a
muchos otros prospectos. Por otra parte, el territorio debe ser lo bastante grande para que
el vendedor tenga una carga de trabajo razonable, sin visitar a los mismos clientes con
demasiada frecuencia.
COISTOS DE VENTAS REDUCIDOS.
Los gastos de ventas pueden reducirse por un diseño adecuado sobre lo que serian sin
territorios o con asignaciones fortuitas. No debe haber sobreposicion de territorios ni los
costos consecuentes de la duplicación de esfuerzos.
SERVICIO MEJORADO AL CLIENTE.
Las visitas programadas con regularidad permiten tanto el mejor servicio a las
necesidades de los clientes como una mejor comprensión de sus problemas y
preferencias.
MOTIVACION INCREMENTADA DEL PERSONAL DE VENTAS.
Un territorio bien diseñado proporciona al vendedor una carga razonable de trabajo y
potencial suficiente para fomentar los mejores esfuerzos. Si el territorio es lo bastante
compacto, serán necesarias menos noches alejadas del hogar, incrementándose así la
moral.
EVALUACION MAS PRESISA DEL DESEMPEÑO DE LA FUERZA DE VENTAS.
El verdadero desempeño de un individuo puede medirse con el potencial del territorio
10. Despliegue del Personal por Cuotas.
11. Entrenamiento para Efectividad en las Ventas.
El entrenamiento constituye un subsistema de gran importancia para el logro de la
misión y estrategias de cualquier empresa, pues actualmente los avances de la
ciencia, los avances tecnológicos, el crecimiento de las organizaciones y la
demanda creciente de los clientes hacen que los individuos dentro de las
empresas, estén permanentemente sometidos a procesos de aprendizaje que los
conduzcan a estar actualizados o prepararse para un futuro a corto, mediano y
largo plazo. Esta preparación continua se logra a través de un sistema de
entrenamiento eficaz.
Definición de Entrenamiento
Amaro (1990), describe al entrenamiento como ¨ el proceso mediante el cual la
empresa estimula al trabajador a incrementar sus conocimientos, habilidades y
destrezas para aumentar la eficiencia en la ejecución de las tareas y así contribuir
a su propio bienestar y al de la institución ¨ (Pág. 266).
El entrenamiento también puede definirse como un proceso de enseñanza aprendizaje que permite al individuo adquirir y/o desarrollar conocimientos,
habilidades, destrezas y mejorar las actitudes hacia el trabajo, a fin de que logre
un eficiente desempeño en su puesto de trabajo. De esta definición puede
desprenderse que el entrenamiento constituye un aprendizaje guiado o dirigido,
mediante el cual se logra la adquisición de nuevas conductas o cambios de
conducta ya observadas, por una nueva conducta deseada.
Por su parte, Chiavenato (1995) define el entrenamiento como: ¨ un proceso
educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada, mediante
el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función
de objetivos definidos ¨(Pág. 416).
Asimismo, este autor considera que el entrenamiento constituye el acto intencional
de proporcionar los medios para hacer posible las experiencias de aprendizaje en
sentido positivo y beneficioso, completarlas y reforzarlas con una actividad
planeada para que los individuos en todos los niveles, de la empresa, puedan
desarrollar más rápidamente sus conocimientos y aquellas aptitudes y habilidades
que los beneficiarán tanto a ellos como a la misma empresa. Es así como el
entrenamiento cubre una secuencia programada de eventos, pudiendo ser
visualizados, en conjunto, como un proceso.
Objetivos del Entrenamiento
Los principales objetivos que persigue el subsistema de entrenamiento y
desarrollo son los siguientes:
Preparar personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas peculiares de
la organización.
Proporcionar al personal oportunidades para el continuo desarrollo en sus cargos
actuales, como en otras funciones para las cuales la persona puede ser
considerada.
Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima más satisfactorio entre
empleados, aumentar la motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de
supervisión y gerencia.
Importancia del Entrenamiento
El entrenamiento puede ser esencial para asegurar una ejecución satisfactoria del
trabajo, e igualmente constituye una herramienta fundamental para efectuar los
planes de carrera, transferencias, promociones y cambios originados por nuevas
tecnologías.
Asimismo, el entrenamiento se orienta a lograr el desarrollo organizacional, por lo
que es necesario preparar a los individuos para que éstos sean capaces de
desempeñar cargos más elevados de los que actualmente ejercen. Por lo tanto,
conforma un medio para preparar a los empleados de bajo nivel con el objeto de
ascenderlos a puestos de supervisión, así como mejorar su nivel de competencia y
capacidad para el desempeño de sus actuales funciones.
Por lo anterior, se puede afirmar que la importancia de un sistema de
entrenamiento eficiente radica en que éste permite al personal de la empresa
desempeñar sus actividades con el nivel de eficiencia requerido por sus puestos
de trabajo, lo cual consecuentemente, contribuye a su autorrealización y al logro
de los objetivos organizacionales.
13. Preguntas para Discusión.
lo largo de las décadas las compañías han diseñado diferentes planes de compensación
para las ventas directas.3 Existe la ganancia personal por la venta de productos y,
adicionalmente, ganancias por la configuración de una red según los siguientes planes de
compensación:
Plan escalonado. También se llama Breakaway. Los distribuidores ganan una comisión
de sus ventas personales (descuento sobre volumen de ventas) y de las ventas de sus
grupos que hay por debajo de ellos, hasta que los igualen en el escalón (de ahí su
nombre). Empresas como ACN, Rapha Health Network International, Oriflame
Cosméticos, Hexagon, Herbalife, Nature's Sunshine, Forever Living, y Omnilife, Natural
Forces Nutriproducts, operan en Venezuela, España, Estados Unidos, y otros muchos
países, con este modelo.
Stair-step breakaway. Es el modelo que utiliza Amway : es igual que el Breakaway pero
en este no hay límites de anchura, ni de profundidad.
Plan Matricial. Este plan limita el número de patrocinados que cada persona puede tener
en su primer nivel, es decir sus frontales directos. Dependiendo de la empresa, puede
haber diferente cantidad de niveles, y diferente cantidad de frontales, y dependiendo del
nivel las comisiones varían. Por ejemplo, en una matriz 3x4, usted puede tener un máximo
de 3 personas directas suyas, una cuarta que llegue a su equipo, deberá colocarla debajo
de alguna de sus tres personas, ahora bien las comisiones, como se mencionó
anteriormente, varían dependiendo del nivel : por ejemplo, de las ventas que hagan las
personas de su nivel 1, usted gana el 10%, de las del nivel 2 el 9%, del nivel 3 el 8% y de
esa manera hasta el nivel que tenga la compañía, que en el ejemplo eran 4.
Plan Binario. Este plan limita la anchura de cada nivel a dos frontales. La principal ventaja
es que no hay escalones o niveles. Los asociados ganan lo mismo de todos sus
distribuidores independientemente del nivel en el que se encuentren. Empresas más
nuevas como Organo Gold, Agel, Monavie y B-Hip,Usana utilizan este plan pues favorece
el trabajo en equipo. El plan binario tiene tres tipos: Pata floja, en donde al representante
se le pagan las comisiones por el lado que menos ventas hizo,
Binario de compensación 50/50 en donde la compañía paga a los asociados por ambos
frontales, con la condición de las ventas estén equilibradas en partes iguales, por ejemplo
en un frontal se vendieron 2 productos, y en el otro se vendieron 3, al representante se le
paga una comisión correspondiente a 4 productos (2 por cada una de sus frontales), la
comisión que falta se paga cuando el otro frontal realice una venta, es decir se compense.
El otro tipo de binario es el de compensación 1/3 - 2/3, que funciona de manera similar al
50/50, solo que este es un poco más flexible, es decir, en el ejemplo anterior si se pagaría
al representante la comisión completa, en ese caso si un lado vende 2 productos, el otro
puede vender hasta 6 y seguiría compensado. La clave del plan binario es mantenerse en
equilibrio o compensado. Este plan de compensación ha sido de los últimos en crearse,
por lo que posee ciertas ventajas frente a otros, como es el caso de no tener niveles, y
una frontalidad solo de dos nuevos representantes.
Matriz Revuelta. Todos los miembros del equipo avanzan a la cima del plan de
compensación por sistema giratorio de la matriz. TVI Express ha sido pionera.
Estructura ascensor o piramidal. Su legalidad es cuestionada y consiste en un "tablero de
juegos" en el que cada distribuidor paga una o más unidades de productos para poder
participar o recibir bonificación. Este esquema, es considerado un fraude, dando el dinero
al fundador del negocio y dejando en la quiebra a los últimos.
14. Dirección y Motivación Mediante la Supervisión.
4. Motivación.
La motivación es la labor mas importante de la dirección, a la vez que la mas
compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la
obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados.
Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, pero todas
pueden agruparse en dos grandes tendencias:
•Teorías de contenido.
•Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teorías han sido de gran transcendencia en la explicación de la
conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual
los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se
aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.
Teorías del contenido
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas
como teorías de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se les
llama también teorías tradicionales; explican la conducta con base en procesos
internos.
1.Jerarquía de las necesidades, de maslow. Establece que la naturaleza humana
posee, en orden de predominio, cuatro necesidades básicas y una de crecimiento
que le son inherentes:
A.Básicas
•Fisiológicas. Aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad de
alimento, reproducción, etc.
•De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del
medio.
•Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las demás personas.
•De estimación. La necesidad de confianza en si mismo, el deseo de fuerza, logro,
competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en forma de
reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.
A.crecimiento
•Realización personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a través del
desarrollo de su propia potencialidad.
1.Teoría de motivación e higiene, de herzberg. Propone dos niveles de
necesidades:
A.Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la falta de
satisfacción pero no motivan. Tales como el tipo de administración vigente en la
empresa, sus políticas, supervisión,salarios.
B.Motivadores. Que incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad, y el
trabajo mismo.
A.Espiritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines
comunes, aumenta la productividad del empleado.
B.Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de
grupo con los individuales, y todos con los de la organización, motivara al grupo,
ya que este se autorrealizara con la obtención de los objetivos específicos.
C.Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se integre
emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la
empresa, mediante su participación activa en las decisiones.
D.Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de
sistemas adecuados de comunicación y autorrealizacion dentro de la empresa
promueven la eficiencia del personal.
E.Eliminación de practicas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados
es necesario eliminar las siguientes practicas:
2.Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo,
es necesario considerar ciertos factores tales como:
•Control excesivo.
•Poca consideración a la competencia.
•Decisiones rígidas.
•No tomar en cuenta los conflictos.
•Cambios súbitos.
Teorías del enfoque externo
Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta
organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las
organizaciones, así como sus consecuencias, son la clave para explicar la
motivación; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los
individuos.
15. Control por el Análisis del Desempeño General de las Ventas.
Factores personales. Propios del empleado, por su naturaleza son difíciles de
controlar. Dependen más del empleado aunque también la empresa puede influir
en ellos.
Factores externos
Los factores externos son aquellos que los vendedores e incluso la empresa tiene
poca o ninguna influencia, es decir su ocurrencia esta fuera de su control. Estos
factores son muy amplios y de naturaleza muy variada pero su impacto es muy
importante. Una correcta planeación estratégica puede anticiparlos y convertirlas
de amenazas a oportunidades. Por su naturaleza se pueden citar los siguientes:
Económicos: Estos factores afectan a todas las empresas, poco o nada puede
hacerse para evitar su formación. Por ejemplo una recesión económica, una
situación inflacionaria que afectan positiva o negativamente el consumo. De la
manera en que una empresa se anticipe a ellos, será la manera en que los efectos
puedan ser reducidos.
Políticos: Una decisión del gobierno, una nueva legislación o cambio en la
estructura impositiva pueden influir de una manera u otra en la demanda. Por
ejemplo la prohibición de fumar en lugares públicos afecta el consumo en
restaurantes y bares, no se diga en las ventas de cigarros.
Mercado. Cambios en tendencias en los gustos de los consumidores, son factores
que no pueden ser controlados, deben ser previstos y pueden llegar a convertirse
en una ventaja o desventaja competitiva. Generalmente su efecto no es inmediato
es más de mediano plazo pues las tendencias no se materializan de la noche a la
mañana. Por ejemplo la televisión de alta definición, la tecnología de MP3
modificarán las tendencias de los consumidores en estos mercados.
Competencia. Este tipo de factores tienen generalmente un impacto directo e
inmediato en los resultados de las demás empresas del mercado. Son difíciles de
prever, pero las compañías deben estar preparadas para responder rápidamente a
ellas. Por ejemplo la introducción de un nuevo producto, una campaña
promocional, un cambio en los precios, pueden influir directamente en los
resultados de las demás compañías.
Generalmente estos factores externos tienen un impacto fuerte en los resultados
de venta y en la mayoría de los casos sus efectos son de corto plazo pues la
empresa puede tardar en responder.
Factores internos
Los factores internos son aquellos que se dan como resultado de decisiones
tomadas dentro de la empresa y de las cuales el vendedor tiene poca o ninguna
injerencia, pero que pueden influir de una manera decisiva en el logro de los
resultados. Dentro de los principales están los siguientes:
Mercadotecnia. Estos factores son producto de decisiones equivocadas o tomadas
a destiempo por parte de la empresa relacionados con los elementos de la mezcla
de mercadotecnia. Su efecto es decisivo y la mayoría de ellos de corto plazo. Por
ejemplo cambios en la formulación del producto, en su diseño, un aumento o
disminución en los precios o cambios en los márgenes en el canal de distribución,
un retraso en una campaña promocional.
Cadena de valor. Porter (2007) definió a la cadena de valor como las actividades
(primarias y de apoyo) que producen valor agregado y que pueden producir una
ventaja competitiva. Aquí entran todas las decisiones de la empresa en las
diferentes etapas de la cadena de valor, como por ejemplo en el área de
abastecimientos, producción, logística, servicios al cliente, etc. Y que pueden
influir positiva o negativamente en la demanda de un producto.
Calidad de objetivación. Alcanzar un objetivo fijado por debajo del potencial de un
producto, no será mejor necesariamente que el quedarse debajo de un objetivo
fijado muy por arriba de su real potencial. Hay que considerar que el objetivo total
puede estar bien fijado, no así los objetivos por productos o áreas geográficas.
Una mala objetivación puede conducir a una desmotivación de la fuerza de ventas.
Factores personales
Los factores personales son aquellos propios del vendedor y que dependen de él
en mayor proporción y en menor proporción de la empresa, que son importantes
identificarlos y que pueden tener su origen en una mala selección, una deficiente
capacitación o en una desmotivación, entre los más importantes se pueden
identificar:
Capacidad. Para desempeñar cualquier actividad se requieren determinadas
habilidades, conocimientos. El no poseerlas puede evitar que la persona no
alcance los resultados deseados. El contratar a una persona que no reúna las
características requeridas para desempeñar el puesto es responsabilidad de la
empresa.
Entrenamiento. El correcto desempeño de un puesto requiere desarrollar ciertas
habilidades que es responsabilidad de la empresa proporcionar. Así por ejemplo
un vendedor podría necesitar conocer las características de un producto para
poderlo vender.
16. Control Mediante el Análisis de los Costos de Mercadotecnia.
La identificación y medición de los costos son de gran importancia para la
empresa, ya que están íntimamente ligados con la planeación, el control y la toma
de decisiones.
Costos estándares y costos presupuestados:
Los costos estándares son aquellos que deberían incurrirse en determinado
proceso de producción en condiciones normales.
El costeo usualmente se relaciona con los costos unitarios de los materiales
directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación; cumplen el
mismo propósito de un presupuesto.
Los presupuestos muestran la actividad pronosticada sobre una base de costo
total más que sobre una base de costo unitario.
La gerencia utiliza los costos estándares y los presupuestos para planear el
desempeño futuro y luego, para controlar el desempeño real mediante el análisis
de variaciones, es decir, la diferencia entre las cantidades esperadas y las reales.
Contabilidad de costos:
Esta se relaciona principalmente con la acumulación y el análisis de la
información de costos para uso interno, con el fin de ayudar a la gerencia en la
planeación, el control y la toma de decisiones.
Costos controlables y no controlables:
Los costos controlables son aquellos que pueden estar directamente influenciados
por los gerentes de unidad en determinado periodo.
Por ejemplo donde los gerentes tienen la autoridad de adquisición y uso, el costo
puede considerarse controlable por ellos. Los costos no controlables son aquellos
que no administran en forma directa determinado nivel de autoridad gerencial.
Costos fijos comprometidos y costos fijos discrecionales:
Un costo fijo comprometido surge, por necesidad cuando se cuenta con una
estructura organizacional básica, es decir, la propiedad, planta y equipo, personal
asalariado y demás.
Es un fenómeno a largo plazo que por lo general no puede ajustarse en forma
descendente sin que afecte adversamente la capacidad de la organización para
operar, incluso, a un nivel mínimo de capacidad productiva.
Un costo fijo discrecional surge de las decisiones anuales de asignación para
costos de reparaciones y mantenimiento, costos de publicidad, capacitación para
los ejecutivos y empleados etc.
Es un fenómeno de término a corto plazo que, por lo general, puede ajustarse de
manera descendente, que así permite que la organización opere a cualquier nivel
deseado de capacidad productiva, teniendo en cuenta los costos fijos autorizados.
Costos relevantes y costos irrelevantes:
Los costos relevantes son costos futuros esperados que difieren entre cursos
alternativos de acción y pueden descartarse si se cambia o elimina alguna
actividad económica.
Los costos irrelevantes son aquellos que no se afectan por las acciones de la
gerencia. Los costos hundidos son un ejemplo de los costos irrelevantes.
Estos son costos pasados que ahora son irrevocables, como la depreciación de la
maquinaria.
Cuando se les confronta con una selección, dejan de ser relevantes y no deben
considerarse en un análisis de toma de decisiones, excepto por los posibles
efectos tributarios sobre sus disposiciones.
La relevancia no es un atributo de un costo en particular, el mismo costo puede
ser relevante en una circunstancia e irrelevante en otra. Los hechos específicos de
una situación dada determinarán cuáles costos son relevantes y cuáles
irrelevantes.
Un presupuesto es una expresión cuantitativa de los objetivos gerenciales y es un
medio para controlar el desarrollo hacia el logro de dichos fines
Componentes esenciales:
* Costos estándares y presupuestados
* Costos controlables y no controlables
* Costos comprometidos y discrecionales
* Costos relevantes e irrelevantes
* Costos diferenciales
* Costos de oportunidad
* Costos de cierre de planta
Costos diferenciales:
Un costo diferencial se determina por la diferencia que se se presenta entre los
costos de cursos alternativos de acción sobre una base de elemento por elemento.
Si el costo aumenta de una alternativa a otra, se denomina costo incremental; si el
costo disminuye de una alternativa a otra, se denomina costo decremental.
Cuando se analiza una decisión específica, la clave son los efectos diferenciales
de cada opción en las utilidades de la compañía. Con frecuencia, los costos
variables y los incrementales son los mismos.
17. Control Mediante la Evaluación del Desempeño de Ventas Individual.
Las evaluaciones de desempeño del personal de ventas deben ser una
herramienta que permita un espacio de comunicación entre el Gerente de Ventas y
el Vendedor. Dicho espacio debe traer como conclusión, la generación de
entusiasmo para un futuro desarrollo de habilidades que lleven al éxito profesional.
Para poder realizar una evaluación exitosa, el Gerente de Ventas debe conocer al
detalle las diferentes medidas de desempeño y elegir las más apropiadas para su
tipo de negocio. Además, deben realizar la evaluación de manera tal que permita
al vendedor afirmarse en sus fortalezas y eficiencias actuales, y mejorar su
desempeño en los puntos débiles.
El desempeño de un vendedor actualmente es una función de cinco factores:
Como percibe su papel.
Actitud.
Nivel de habilidades.
Motivación.
Variables organizacionales y ambientales.
Con conducta se hace referencia a lo que los vendedores hacen, es decir, las
actividades o tareas a las que dedican sus esfuerzos cuando están trabajando.
Dentro de estas tareas se incluyen las visitas a los clientes, elaboración de
cotizaciones, recibimiento y gestión de órdenes de compra, preparación de
presentaciones de ventas, comunicaciones de seguimiento con clientes, etc.
El desempeño se refiere a la contribución que hace el vendedor a las metas
corporativas. En pocas palabras, la conducta de un vendedor es “adecuada” o
inadecuada” a la luz de las metas de la empresa.
La eficacia se refiere a algún indicador de resultados organizacionales, de los
cuales el vendedor es responsable, tales como: (i) volumen de ventas, (ii)
participación en el mercado, (iii) rentabilidad de sus líneas, (iv) creación y (v)
conservación de clientes.
La diferencia entre desempeño y eficacia es que la segunda no hace referencia a
la conducta del vendedor, sino que considera también aspectos que están fuera
del control del vendedor, tales como acciones de los competidores, situaciones
económicas, crecimiento del mercado, etc..
Los otros tipos de evaluaciones que las empresas utilizan para monitorear o
evaluar a los vendedores se pueden agrupar en dos (2) grandes categorías: (a)
Objetivamente y (b) Subjetivamente. Objetivamente se logra con información
obtenida de la empresa misma (facturación, cotizaciones, etc.), y subjetivamente
se logra mediante la realización de un seguimiento y acompañamiento continúo al
vendedor.
La compañía debe definir indicadores de gestión de ventas. Estos indicadores son
el resultado de la combinación de las evaluaciones de esfuerzos y de resultados. A
continuación se presentan algunos ejemplos:
Número de visitas por días trabajados.
Número de cotizaciones elaboradas por visitas realizadas.
Ventas generadas a cada cliente.
Incremento de las ventas generadas a cada cliente.
Estos indicadores dependen del tipo de compañía comercializadora y debe ser
definido por el gerente de ventas, de acuerdo a las condiciones propias del
negocio.
2. SUBJETIVAMENTE:
Las mediciones cualitativas o subjetivas reflejan lo bien que se hacen las cosas
por parte del vendedor desde un punto de vista conductista. Algunos de los
aspectos a determinar mediante este tipo de evaluación son:
18. Contribución de las Computadoras a la Administración de Ventas.
Ordenador o Computadora, dispositivo electrónico capaz de recibir un conjunto de
instrucciones y ejecutarlas realizando cálculos sobre los datos numéricos, o bien
compilando y correlacionando otros tipos de información.
El mundo de la alta tecnología nunca hubiera existido de no ser por el desarrollo
del ordenador o computadora. Toda la sociedad utiliza estas máquinas, en
distintos tipos y tamaños, para el almacenamiento y manipulación de datos. Los
equipos informáticos han abierto una nueva era en la fabricación gracias a las
técnicas de automatización, y han permitido mejorar los sistemas modernos de
comunicación. Son herramientas esenciales prácticamente en todos los campos
de investigación y en tecnología aplicada
La incorporación del ordenador o computadora en las oficinas, constituyó una
revolución en los sistemas ofimáticos, ya que las máquinas ofrecían el medio para
realizar comunicaciones e intercambio de información instantáneos entre
compañeros de trabajo, recursos y equipos.
Cómo eliminar tanto papel y formas de su empresa
Cuantas veces se ha preguntado lo mismo?. Usted ha visto como en la medida
que crecen o se mejoran los Sistemas de Información; en la misma medida crece
tanto el volumen de papel como las tareas de archivo. En la medida en que los
usuarios no cuentan con respuestas efectivas y de fácil consulta del sistema de
información, en la misma medida crece la generación de formatos
La gerencia de sistemas siempre ha visto como una solución, el montaje rápido de
una Intranet, llegado a suprimir los memorandos de citación a reuniones internas
Debemos visualizar nuestro Sistema de Información, como una gran red de
decisiones y apoyo en formato digital. Tenemos que desarrollar sistemas que nos
permitan optimizar y en algunos casos suprimir las operaciones manuales, incluso
las que se generan por la burocracia de oficina.
Veamos algunos ejemplos y sitúese en marcos similares, haciendo comparativos
con lo que Usted y su empresa tienen actualmente. Verifique en donde se deben
realizar ciertos cambios e inicie un proceso rápido a la eliminación del papel.
Partimos de la base de que su empresa cuenta con internet para su desarrollo
En su sitio de Internet, debe contar con un formulario para la captura de las
nuevas solicitudes u hojas de vida del personal a seleccionar. Eliminación de la
recepción de las hojas de vida en papel y desde luego eliminación del archivo, de
las hojas de vida, pruebas, constancias, etc. Estas pasan automáticamente por email al director o encargado de talento humano para su selección; una vez
revisada la hoja de vida, se realiza por e-mail la citación al aspirante al cargo con
copia al Jefe de Area de ocupación del mismo. Si el aspirante tiene Netmeeting, la
reunión puede ser incluso interactiva y evitar la ida del aspirante hasta la oficina. Si
es apto, por la misma página puede presentar las pruebas sicológicas y de
aptitudes; paralelamente una secretaria esta verificando sus referencias laborales
y familiares y dejando registro en el mismo sitio. Si es aceptado, se puede vía email citarlo al examen al médico, el cual también recibió copia; y se le esta
anunciando que lleve exámenes de laboratorio para ser analizados por el médico.
(Los exámenes no pasan por nuestras manos) . El médico nos envía por e-mail el
informe respectivo y al empleado le anunciamos la fecha de ingreso a la empresa.
Los requisitos de presentación de documentos de ley, pueden ser escaneados y
guardarlos en formato digital. Una vez la persona ingresa a la empresa, se le
asigna su sitio de trabajo, el cual desde luego tiene computador con conexión a la
Intranet y por ahí el empleado comienza su proceso de capacitación: que consiste
en leer documentación informativa de la empresa, manual de procedimientos y
manual de funciones (todos depositados en la Intranet). También puede diseñar
sus tarjetas de presentación y enviar el requerimiento al área de compras, al igual
que solicitar al almacén los útiles necesarios de oficina.
Puede parecer demasiado futurista o salido de los cabellos, pero ESTA
SUCEDIENDO; muchas empresas ya han comenzado a aplicar este modelo.
El Departamento Comercial o de Ventas, captura en una plantilla por el sistema,
diariamente los datos que recibe telefónicamente de sus agencias y puntos
distantes de la ciudad; en lo relacionado con líneas, unidades vendidas y valores
de venta. Estos se recogen en las ciudades principales y vía Internet / intranet se
reciben en la oficina principal. Estos datos van quedando almacenados y son
procesados hacía un Sistema de Información Gerencial que cruza de una vez con
los datos de presupuesto. Son presentados on-line, de tal forma que la Gerencia
general o Comercial de la empresa va analizando la evolución del cumplimiento
del presupuesto y a la vez va tomando decisiones sobre los puntos débiles o
fuertes que va notando a diario. No se genera el cuadro diario de ventas en papel,
sino que va siendo capturado directo en el sistema y con cruce directo al
presupuesto. Cero Papel. Adicionalmente como los datos están quedando en línea
se puede generar sobre la misma Intranet una serie de indicadores financieros y
económicos de gran utilidad, con opción de que no solo estos datos sean
consultados por el personal interno sino también llevados a Internet para consulta
de la Junta o Socios de la empresa.
19. Servicio a los Clientes.
Concepto: Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un
suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y
lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.
El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing.
1.- Que servicios se ofrecerán
Para determinar cuáles son los que el cliente demanda se deben realizar
encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer,
además se tiene que establecer la importancia que le da el consumidor a cada
uno.
Debemos tratar de compararnos con nuestros competidores más cercanos, asi
detectaremos verdaderas oportunidades para adelantarnos y ser los mejores.
2.- Qué nivel de servicio se debe ofrecer
Ya se conoce qué servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar la
cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo, se puede recurrir a varios
elementos, entre ellos; compras por comparación, encuestas periódicas a
consumidores, buzones de sugerencias, número 800 y sistemas de quejas y
reclamos.
Los dos últimos bloques son de suma utilidad, ya que maximizan la oportunidad
de conocer los niveles de satisfacción y en qué se está fracasando.
3.- Cuál es la mejor forma de ofrecer los servicios
Se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio. Por ejemplo, cualquier
fabricante de PC's tiene tres opciones de precio para el servicio de reparación y
mantenimiento de sus equipos, puede ofrecer un servicio gratuito durante un año o
determinado período de tiempo, podría vender aparte del equipo como un servicio
adicional el mantenimiento o podría no ofrecer ningún servicio de este tipo; respeto
al suministro podría tener su propio personal técnico para mantenimiento y
reparaciones y ubicarlo en cada uno de sus puntos de distribución autorizados,
podría acordar con sus distribuidores para que estos prestaran el servicio o dejar
que firmas externas lo suministren.
Elementos Del Servicio Al Cliente
•Contacto cara a cara
•Relación con el cliente
•Correspondencia
•Reclamos y cumplidos
•Instalaciones
Importancia del servicio al cliente
Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las
ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal.
Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener
uno. Por lo que la compañías han optado por poner por escrito la actuación de la
empresa.
Se han observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus
suministradores, ya que significa que el cliente obtendrá a las finales menores
costos de inventario.
Contingencias del servicio: el vendedor debe estar preparado para evitar que las
huelgas y desastres naturales perjudiquen al cliente.
Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes que
afectan a éste el representante de ventas al llamarle por teléfono, la recepcionista
en la puerta, el servicio técnico al llamar para instalar un nuevo equipo o servicio
en la dependencias, y el personal de las ventas que finalmente, logra el pedido.
Consciente o inconsciente, el comprador siempre está evaluando la forma como la
empresa hace negocios, cómo trata a los otros clientes y cómo esperaría que le
trataran a él.
Acciones:
Las actitudes se reflejan en acciones: el comportamiento de las distintas personas
con las cuales el cliente entra en contacto produce un impacto sobre el nivel de
satisfacción del cliente incluyendo:
La cortesía general con el que el personal maneja las preguntas, los problemas,
como ofrece o amplia información, provee servicio y la forma como la empresa
trata a los otros clientes.
Los conocimientos del personal de ventas, es decir: conocimientos del producto
en relación a la competencia, y el enfoque de ventas; es decir: están concentrados
en identificar y satisfacer las necesidades del consumidor, o simplemente se
preocupan por empujarles un producto, aunque no se ajuste a las expectativas,
pero que van a producirles una venta y, en consecuencia, va a poner algo de
dinero en sus bolsillos.
Políticas De Servicio Son Escrituras Por Gente Que Nunca Ve Al Cliente
Las empresas dan énfasis al administrador y el control que al resultado percibido
por el cliente. Esto da lugar a que las áreas internas tengan autoridad total para
crear políticas, normas y procedimientos que no siempre tiene en cuenta las
verdaderas necesidades del cliente o el impacto que dichas políticas generan en la
manera como el percibe el servicio.
Areas Internas Estan Aisladas Del Resto De La Empresa
Las políticas del servicio muchas veces son incongruentes con la necesidad del
cliente dado que las áreas internas son isla dentro de la empresa y se enfocan
mas hacia la tarea que al resultado. Cuando los gerentes hacen sus reuniones de
planeaciónestrategia nunca tiene en cuenta la áreas administrativas. Lo mismo
sucede cuando los vendedores se reúnen para hacer sus estrategias comerciales.
El Cliente Interno Es Un Cliente Cautivo
Mientras el cliente externo trae satisfacciones y beneficios, el interno trae
problemas e dificultades al trabajo. Esto genera un conflicto permanente cuyas
consecuencias siempre terminan perjudicando al cliente externo.
20. Problemas Legales y de Ética que Enfrentan los Gerentes de Ventas.
Muchas empresas tienen códigos de éticas formales para sus representantes,
cuando su trabajo se desarrolla en situaciones que pudiesen prestarse para
actuaciones poco éticas.
Estas pautas disminuyen la posibilidad que se vean envueltos en problemas, a
sabiendas o inadvertidamente.
Los códigos de ética establecidos por las empresas, fortalecen su posición frente a
los clientes actuales o potenciales, que pudiesen sentirse tentados en incitar a los
vendedores a ejecutar un comportamiento poco ético.
Para los representantes novatos e inexpertos, los códigos de ética formales
pueden ser también pautas muy valiosas, que los ayuden a resistir las tentaciones
de transigir su ética personal, con el fin de lograr un ascenso en la empresa.
Sin embargo, la determinación de lo que es correcto y lo que es incorrecto puede
ser en extremo difícil.
Es complicado para una organización elaborar una lista con dos columnas de
todas las prácticas de ventas posibles, una con el título "etico" y la otra " no ético o
poco ético"
En lugar de ello, el vendedor tiene que evaluar en forma personal y en base a sus
propios valores, la situación ética de muchas situaciones.
Un enfoque sencillo pero efectivo es contestarse las preguntas siguientes:
¿ Le haría ésto a un amigo ?; ¿ Estaría dispuesto a que me lo hicieren a mí ?; ¿
Me sentiría avergonzado si mi mujer e hijos supieran lo que he hecho ?; Esta
acción, ¿me perjudica en mis negocios futuros con este cliente ?.
La última pregunta merece una explicación más detallada.
Hay que comprender que el comportamiento ético no sólo es moralmente correcto
sino que también, a largo plazo, es prácticamente correcto pues incidirá en futuros
negocios.
Engañar o presionar a los clientes para que hoy hagan una compra innecesaria,
puede enemistarnos con ellos a punto de perder futuros negocios con ése cliente o
con el círculo de empresarios que él frecuenta.
Para no faltar a la ética, algunos vendedores se han dado normas personales a
cumplir.