La formación de directivos y el desarrollo de la capacidad

La formación de directivos y el desarrollo de la capacidad estratégica: la
necesidad de fomentar una moral personal
Alejandro Fontana, PhD. Profesor del PAD
En nuestro medio, y quizás como consecuencia de lo que también ocurre en otros
entornos empresariales, cada vez se ve más necesario que quien desea ser directivo siga un
MBA, o incluso, que quien se desempeña como tal refuerce sus habilidades y
conocimientos siguiendo uno de estos programas.
Para evaluar las distintas alternativas muchas veces nos dejamos llevar por los rankings que
aparecen en las revistas de temas económicos. Sin embargo, cuando he revisado los
criterios que dichas evaluaciones utilizan, no he encontrado que ellos se enfoquen en lo que
debería el objetivo de un programa MBA: la mejora decisional del participante del
programa. Con esto, no hago más que reclamar aquellas cualidades que se esperan de un
directivo: que sepa qué se debe hacer en una determinada situación, y que además consiga
que eso se haga.
Por lo tanto, un programa que forma directivos o que refuerza esta cualidad debe ser un
programa que desarrolle en los participantes la capacidad estratégica, ejecutiva y el
liderazgo: estas tres cualidades son necesarias para decidir adecuadamente y alcanzar los
objetivos previstos.
De estas tres cualidades, la capacidad estratégica es la que permite tener una visión integral
en el diagnóstico de los problemas. Es una cualidad fundamental. Algunos autores, como
Ferreiro y Alcázar consideran que es una capacidad innata. Personalmente me inclino por
reconocer que tiene unos aspectos innatos, pero que también es sujeto de educación y
perfeccionamiento. Con esta cualidad sucede lo que también ocurre con los dones
artísticos. Si bien es cierto hay niños prodigio, otros que no lo son, pueden alcanzar un
buen nivel de desarrollo y perfección.
Lo que no he encontrado en la bibliografía es una referencia más directa al vínculo entre el
perfeccionamiento de la capacidad estratégica y el desarrollo de una auténtica moral
personal. En este sentido, podría decir que un programa MBA que aspirara a apoyar el
desarrollo de la capacidad estratégica en sus participantes, debería apoyar, de algún modo,
el desarrollo de una calidad moral personal.
Mi propósito es desarrollar ahora estas ideas y mostrar así el estrecho vínculo que existe
entre una verdadera capacidad estratégica y una moral personal.
¿Qué se quiere decir con capacidad estratégica?
Una primera aproximación para esta definición es que quien tiene que decidir debe saber lo
que se debe hacer. Esto implica un razonamiento teórico y lógico, que busca proporciones
y razones entre las distintas variables que están implicadas en la situación que se analiza.
Por ejemplo, si se trata de entender las características del modelo de negocio, el directivo
tiene que preguntarse necesariamente por los intereses de los clientes, por las capacidades
de la organización que dirige y entender si existe alguna complementariedad entre unas y
otras. Hay por tanto, de por medio, un desarrollo del razonamiento lógico que permite
entender las posibles conexiones entre una variable y otra: necesidades y capacidades. A
este análisis logico se tiene que sumar también un buen análisis instrumental. Para analizar
situaciones complejas, existen herramientas de diversa naturaleza: financieras, cuantitativas,
comerciales, de operaciones. El desarrollo de la capacidad estratégica exige el uso y estar
familiarizado con estas herramientas. De hecho, muchos de los programas MBA centran su
atención en el dominio de estas herramientas. Para muchas escuelas de negocios, el MBA
se convierte en la transmisión de unas teorías y en el dominio de unas herramientas e
instrumentos. Pero esto no es suficiente, una auténtica capacidad estratégica tiene que
abrirse también a otros campos del saber que no pueden ser cubiertos por estas
herramientas. Y es que las actividades de un directivo no pueden dejar de tener en cuenta
las consecuencias de sus decisiones en el aprendizaje que se genera en los agentes; el
aumento o disminución en la confianza de los colaboradores, y las consecuencias que
sufrirán aquellos a los que afecten dichas decisiones.
No basta por tanto, un simple análisis instrumental de una área funcional para reflejar que
se posee una capacidad estratégica desarrollada. Es necesario mirar qué ocurre en la
dimensión personal, propia y ajena. Supone un conocimiento adecuado de la naturaleza
humana, y en especial, estar convencido que las personas no son medios para algo, sino
fines en sí mismos. Si por desconocimiento en sus decisiones no atiende estas variables, no
acertará, y las consecuencias no tardarán en aparecer, como hoy en día lo muestran los
problemas sociales que han surgido en torno al sector minero.
El directivo debe tener en cuenta que las personas no son realidades estáticas, sino una
realidad en constante dinamismo. A diferencia de la realidad material, que es relativamente
estable –porque hasta la naturaleza física sufre el efecto del mercado, del aumento de
capacidades del hombre, de los cambios que la técnica produce-, el mundo personal es, por
condición natural, dinámico y variable. Una persona no es la misma, aunque lo parezca,
unos meses después. En ese corto tiempo, al interactuar con otras personas -nadie es un
sujeto aislado- se han originado cambios en ella: en su modo de percibir la realidad, en su
modo de juzgar, incluso, en su forma de relacionarse con los demás. Por tanto, cada una de
esas interacciones ha causado una modificación: en cada una de ellas ha habido un
aprendizaje. La persona aprende algo constantemente, aunque también se podría decir que
puede desaprender. El aprendizaje en última instancia se centra en dos alternativas: se es
más libre o se es menos libre. El aprendizaje positivo irá en la línea de estar menos
restringido por la realidad circundante y permitirá poseer más capacidad de
autodeterminación. El aprendizaje negativo será la mayor atadura a lo circundante: una
dependencia negativa, restrictiva, aplastante, que impide ser libre, con libertad de acción,
con capacidad de autodeterminación hacia aquello que más desarrolla y engrandece.
Por eso, si el análisis estratégico debe capacitar para saber lo que se debe hacer, no puede
dejar de tener una valoración moral, que es la valoración propia del ámbito personal. Sólo
quien valora en sí mismo esta dimensión moral está capacitado para descubrir los posibles
efectos en el entorno personal que le rodea. Si el propio directivo no es para sí mismo
sujeto de desarrollo y libertad, es imposible que sus acciones puedan identificar lo que
conviene a los demás en esas mismas dimensiones. Por eso, aunque necesariamente tiene
que moverse en la dimensión instrumental, lo que marcará la diferencia y la calidad de su
estilo de dirección será su habilidad para desempeñarse adecuadamente en el plano de los
aprendizajes, el operativo y el del servicio. Y esto, simplemente por razones de orden
natural, por exigencias de su propia condición de persona y del entorno personal que lo
rodea.
Hasta aquí hemos visto que la mejora de la capacidad estratégica no puede ser ajena a un
adecuado conocimiento de la naturaleza humana, y que exige el desarrollo de una moral
personal: los antiguos decían que nadie da lo que no tiene.
Por lo tanto, podemos concluir que una verdadera formación como directivo tiene que
tratar de influir, de alguna manera, en el desarrollo de una moral personal. Los programas
más ambiciosos buscarán despertar y hacer ver a sus participantes que la capacidad
estratégica no puede quedarse en el desarrollo de una lógica, ni tampoco en el dominio de
unas herramientas funcionales. Esta capacidad está estrechamente vinculada con la
capacidad de ver aspectos más profundos de la naturaleza humana: el aprendizaje fruto de
la interacción y el desarrollo de la capacidad de servicio. Un buen MBA será aquel que
atienda estas realidades humanas más profundas.