Introducción a la captación de fondos

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Introducción a
la captación de fondos
Agustín Pérez
Con el patrocinio de la
Fundación San Pablo - CEU
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© Asociación Española de Fundaciones
ISBN: 1xxxxxxx
Depósito legal: M-xxxxxxxxx
Diseño y realización gráfica: M. I. Comunicación
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Impreso en España/Printed in Spain
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Índice
I. Qué es y qué se necesita para captar fondos . . . . . . . . . . . . . .3
Definición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
Recursos necesarios para captar fondos . . . . . . . . . . . . . . . . . .4
Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4
Cualidades, conocimientos y valores requeridos . . . . . . . .6
Dinero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Infraestructura y equipamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
Pre-requisitos de la captación de fondos . . . . . . . . . . . . . . . .10
II. Los métodos más comunes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
Un amplio espectro de técnicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
Peticiones cara a cara a pequeña escala . . . . . . . . . . . . . . . . .13
Captación de socios en la calle (cara a cara) . . . . . . . . . . . . .15
Colectas y huchas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
Anuncios e información en medios de comunicación . . . . .17
Correo directo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
Solicitudes por teléfono . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
Ciberfundraising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22
Apoyo de otras organizaciones no lucrativas . . . . . . . . . . . . .23
Venta de artículos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
Eventos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
Colaboración de empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
III. Fidelización e incentivación de donantes . . . . . . . . . . . . . .29
Retener antes que captar más donantes . . . . . . . . . . . . . . . . .29
A cada donante, según su aportación . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29
Qué recibe el donante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
Cómo evitar que los donantes retiren su apoyo . . . . . . . . . .33
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IV. Psicología del donante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
La donación como transacción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
Para que te den, tienes que pedir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38
La gente apoya a las personas o los bienes,
no a las instituciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38
La captación de fondos es un asunto del corazón . . . . . . . . .39
V. Construir marca para captar más fondos . . . . . . . . . . . . . . . .40
El valor de una buena imagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40
¿Qué imagen proyecta tu organización? . . . . . . . . . . . . . . . .40
¿Qué imagen quiere dar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41
¿Con quién quiere comunicarse? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
Imagen ideal vs. imagen real . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
VI. Organizar el programa de captación de fondos
con visión estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46
La captación de fondos es un trabajo planificado . . . . . . . . .46
Qué necesitas y quién te lo puede proporcionar . . . . . . . . . .46
Qué puedes pedir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49
Cómo pedírselo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49
Cómo organizo toda esta información . . . . . . . . . . . . . . . . .51
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Capítulo I
Qué es y qué se necesita
para captar fondos
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Definición
La captación de fondos (fundraising en su denominación
anglosajona) es la actividad orientada a obtener fondos públicos o privados para financiar la labor de una organización no
lucrativa (en adelante ONL). Sería mejor denominarla “captación de recursos”, ya que lo que comúnmente se entiende por
captación de fondos no consiste muchas veces en buscar únicamente dinero, sino también otro tipo de recursos. Por ejemplo,
bienes o servicios que pueden facilitar la actividad de la ONL,
como ordenadores o asesoramiento jurídico; o socios, personas
que no sólo aportan dinero, sino que también proporcionan
representatividad social y trabajo voluntario.
De hecho, la labor de las personas que se dedican a captar
recursos es un compendio de diferentes funciones: marketing,
ventas, comunicación y algo de finanzas. Dicho de manera simplificada, se trata de analizar cuál es nuestro mercado y cómo
presentar mejor nuestra oferta; luego de comunicarlo y de
cerrar las transacciones; y por último evaluar sus resultados para
diseñar acciones futuras que satisfagan mejor las necesidades
económicas de la organización.
De modo que si alguna vez le has pedido a alguien que se
afilie a tu organización, o que te dé esos muebles que no nece-
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sita para equipar su sede, o has pedido a una empresa que sufrague los costes de un acto público a cambio de agradecer públicamente su colaboración, has estado practicando el fundraising.
Todas las ONL lo hacen a mayor o menor escala, de una manera o de otra. Puede que a muchas le ocurra lo que a ese personaje de “El burgués gentilhombre”, la obra de Molière, que se
quedó muy sorprendido cuando descubrió que sabía escribir en
prosa. Otra cosa es dominarla. Porque tiene su ciencia.
La captación de fondos es una disciplina bastante joven.
Data de la segunda mitad del siglo XX. No obstante, sus antecedentes se remontan muy lejos en el tiempo. En el mundo
occidental, las colectas de las iglesias o la captación de mecenas
para financiar la construcción de catedrales constituyen formas
precursoras de esta actividad que en nuestra época se ha profesionalizado en gran medida.
A la vanguardia de este proceso de profesionalización se
sitúa la recaudación en los Estados Unidos de América, país en
el que existen numerosos fundraisers que cuentan con una formación reglada y con un gran acervo de experiencia práctica
que se recoge en una rica literatura, en sitios web y en congresos. Esto no significa que todos debamos seguir un modelo
estadounidense de captar fondos, sino que es un país pionero
en la investigación científica de esta disciplina y en su aplicación profesional que con frecuencia marca la pauta. También
en los países del norte de Europa esta actividad está muy extendida y profesionalizada.
En lo países económicamente menos desarrollados, contra
los muchos prejuicios existentes, la recaudación también funciona. Por ejemplo, en Perú, se ha podido ver en los buenos
resultados de instituciones como el Hospital San Juan de Dios,
UNICEF y la Liga Peruana de Lucha contra el Cáncer, entre
otras, quienes han conseguido significativos recursos a través de
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teletones (maratones televisivos), colectas nacionales, donaciones, apoyo de empresas y el trabajo de sus voluntarios.
Naturalmente, cada país ofrece condiciones más o menos
favorables a la captación de fondos: amplitud y poder adquisitivo de la clase media, estabilidad económica y política, cultura de la donación y del asociacionismo, incentivos fiscales, funcionamiento del sistema bancario y postal, etc. En algunos, las
malas condiciones del entorno limitan gravemente las posibilidades. Y, naturalmente, los métodos tienen que ser adaptados a
la situación y a la idiosincrasia de cada país. Hay métodos muy
populares en un país que en otros no tienen ninguna tradición
e incluso se consideran extravagantes. Pero se puede afirmar
que los métodos básicos de captación de fondos son universales, se pueden aplicar en todo el mundo.
La captación de fondos es un arte que se nutre de diferentes disciplinas: mercadotecnia, relaciones públicas, psicología,
etc. Fuera del mundo anglosajón no existe una enseñanza reglada para los profesionales en este campo. Por este motivo, en
España y en América Latina los recaudadores de fondos suelen
ser personas que han llegado al ejercicio de su profesión de
forma accidental. Unas veces, las menos, para ocupar un puesto específico en este campo; otras, las más de las veces, dentro
de funciones más amplias, como es el caso de responsables de
comunicación o de gerentes que tienen que abarcar una amplia
gama de responsabilidades.
Recursos necesarios para captar fondos
Personal
La captación de fondos a menudo involucra a diversas personas dentro de una organización. Pueden participar de ella los
miembros del órgano de gobierno, la dirección general, el per-
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sonal asalariado encargado específicamente de este cometido,
voluntarios de apoyo, etc. Cuando hablamos del recaudador de
fondos nos referimos aquí estrictamente a la persona que se
dedica de una manera profesional, sea remunerada por ello o
no, a planificar, gestionar y ejecutar el proceso por el cual las
organizaciones no lucrativas obtienen sus ingresos, provengan
estos de fuentes públicas o privadas.
Todas las personas vinculadas a una ONL pueden desempeñar algún papel en la financiación y el desarrollo de la entidad.
Incluso los socios y donantes, además de dar ellos mismos sus
aportaciones, pueden trabajar para que hagan lo propio otras
personas o entidades. Pueden recomendar a otros que apoyen
tu organización, bien por iniciativa propia o como consecuencia de una campaña organizada en este sentido (“un miembro
capta otro miembro” o member get member, como se conoce en
la jerga por su denominación inglesa).
La captación de recursos también puede ser desarrollada
por consultoras u otras empresas de servicios especializados
(por ejemplo, en captación de socios cara a cara o por teléfono), o por profesionales liberales con experiencia en este
campo. Estos profesionales externos pueden ayudar a la organización tanto a diseñar su estrategia como a llevar a cabo
acciones concretas.
Lo ideal es probablemente combinar recursos de ambos
tipos. No es bueno externalizar completamente la captación de
recursos por tiempo indefinido. Puede producirse una excesiva
pérdida de control sobre una función tan crítica para el sostenimiento de la organización como ésta. Pero querer hacer todo
con personal interno es ilusorio. Ni siquiera las organizaciones
más grandes tienen personal suficiente para todo lo que se proponen hacer y que sepan hacer de todo. Por otra parte, aligerar
los costes de estructura que representan los salarios del personal
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interno en este campo constituye un resguardo financiero frente
a las fluctuaciones que se producen en la generación de ingresos.
Estos profesionales, si son verdaderamente experimentados, pueden ahorrarle a la organización muchos fracasos o un
uso poco eficiente de sus recursos. Su bagaje les permite saber
qué es lo que funciona y qué no. Y se preocupan no sólo de
conseguir los mejores resultados sino de hacerlo al menor
coste posible. Pero no son infalibles. Por ello y por su ética
profesional no suelen admitir una remuneración variable en
función de sus resultados.
Este tipo de prácticas es una fuente de conflictos potenciales y un poderoso factor para que el programa de captación de
recursos se oriente en beneficio del profesional externo en lugar
de servir a la organización. La remuneración por resultados es
admisible sólo en forma de incentivos complementarios a unos
honorarios mínimos o para pagar determinados servicios en los
que esta práctica sí es común (agencias especializadas en captación de socios cara a cara y en marketing telefónico).
Puedes dudar si es mejor recurrir a personal interno o externo, pero de lo que no cabe ninguna duda es que esta labor debe
estar profesionalizada. Una organización no puede permitirse
el lujo de confiar esta importante función a aficionados. Lo
menos que le puede ocurrir es que pierda el tiempo sin conseguir gran cosa. Lo peor, que dilapide su dinero en operaciones
ruinosas. Por eso conviene que el programa de captación de
recursos sea gestionado por personal bien formado y con dedicación plena. Los voluntarios también pueden desempeñar un
papel muy importante, pero el hecho de que no cobren por ello
no significa no que deban realizar su labor de la manera más
profesional que sea posible.
Además de escoger entre profesionales internos o externos,
una organización debe tener que elegir entre profesionales con
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un perfil generalista o especializado. Los primeros son profesionales “todoterreno”, que saben de muchas cosas pero no dominan a fondo ninguna o muy pocas. Los segundos, a los que
denominaremos técnicos, conocen en profundidad una faceta
de la captación de recursos, como por ejemplo la colaboración
empresarial, pero saben poco o nada de las demás. Para una
organización que está iniciando su programa le convendrá más
contar con personas de perfil generalista, a menos que haya descubierto su nicho de mercado y pueda prosperar explotándolo
de forma especializada.
Con frecuencia, un perfil generalista está asociado con un
perfil de gestor. Cuando un programa de captación de fondos
se desarrolla, se necesitarán personas que conciban, planifiquen
y evalúen las acciones; y otras que las ejecuten. Por tanto, además de los conocimientos técnicos en este campo, se precisarán
también personas con habilidades directivas genéricas. Personas
capaces de organizar y motivar a otras, de planificar de forma
estratégica y operativa, de elaborar presupuestos, etc.
Los gestores se ocupan exclusiva o principalmente de planificar las acciones, de organizar y motivar a las personas que van
a ejecutarlas, de dirigir las acciones y de evaluar sus resultados.
El puesto característico de esta tipología es la persona responsable de un departamento de captación de fondos que tiene a su
cargo personal para implementar las distintas técnicas y atender
a los diferentes tipos de contribuyentes.
Por su parte, los técnicos se ocupan fundamentalmente de
la preparación y de la ejecución de las acciones, informando de
sus resultados a los gestores. Puede tratarse de ayudantes que
abarcan un abanico de métodos y targets (públicos objetivo), o
de personal especializado en alguno de ellos (por ejemplo, un
técnico de captación de fondos en empresas).
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Perfiles profesionales
Generalista
Múltiples técnicas y targets
Directora de Marketing
Asistente a la
Direción
de Marketing
Técnico
Gestor
Ejecuta
Planifica
Responsable de área
de Fidelización
Encargado de
relaciones con
empresas
Especialista
Una técnica o un target
Fuente: elaboración propia.
Cualidades, conocimientos y valores requeridos
Si es verdad que la captación de fondos tiene algunos
“secretos” que sólo conocen los iniciados, podríamos decir que
son éstos: sentido de la oportunidad, resistencia a la frustración, capacidad de persuasión y entusiasmo.
El éxito en la captación de fondos depende en buena medida de tener sentido de la oportunidad. De saber tocar un tema
adecuado en el momento adecuado. De conectar con las preocupaciones e intereses de tu audiencia.
Es posible que algunas iniciativas no prosperen, pero la
experiencia adquirida es valiosa. Lo que no funciona ahora
puede funcionar más tarde. O puede que haya que adaptar las
técnicas a nuestras circunstancias. Incluso de la adversidad
puede obtenerse provecho si se es decidido e imaginativo:
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Amnistía Internacional en Italia negoció con la empresa editora de las guías telefónicas la publicación de un anuncio treinta
veces más extenso de lo habitual totalmente gratis durante tres
años como compensación por un error de impresión en uno de
sus anuncios.
El recaudador de fondos debe tener una gran resistencia a la
frustración. No ha de desesperarse por el hecho de que el 99%
de los destinatarios de una solicitud por correo ignore su petición ni por el hecho de que a veces las primeras reacciones que
reciba no son donaciones sino quejas de personas a las que les
ha disgustado algún aspecto de su comunicación. Nunca llueve
a gusto de todos y hay mucha más gente poco razonable de lo
que uno imagina. Pueden creer que lo sabe todo acerca de ellos
y molestarse por haberles formulado una petición extra de
donación en un momento malo para su economía doméstica.
Pero hay también mucha gente sensata y que aprecia a la
organización. Si se han molestado por algo no es difícil recuperar su lealtad y a veces acrecentarla si se les pide disculpas y se
les explica por qué se ha procedido así. Sin discutir con ellos.
Agradeciéndoles su opinión porque siempre resultará útil, aunque no se comparta.
Un dicho de la profesión reza: “La primera vez se hace para
cometer errores. La segunda, para ganar dinero”. Al principio se
cometen muchos tropiezos, pero si se averiguan las razones por
las que las cosas han salido mal al menos se obtendrá una valiosa lección que servirá para hacerlo mejor la próxima vez.
Una formación académica y/o práctica en marketing, comunicación social, relaciones públicas o ciencias empresariales
constituirá un bagaje muy útil para unos profesionales que no
han recibido una formación específica en captación de fondos.
Aparte de este tipo de conocimientos, conviene que los
recaudadores de fondos tengan una amplia cultura general. En
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su trabajo de relaciones públicas, en su tarea de persuadir a sus
interlocutores, a menudo tendrán que echar mano de conocimientos de lo más variopinto. Esta cultura general debe permitirles también que puedan asimilar suficientemente las cuestiones básicas de la causa y la organización para la que trabajan.
Por ejemplo, el recaudador de una organización de defensa del
medio ambiente no tiene por qué ser licenciado en biología o
en zoología, pero su cultura básica debe permitirle familiarizarse rápidamente con los problemas y las soluciones con las que
trabaja su organización.
El trabajo en o para una organización muy especializada,
como puede ser una de investigación médica o de promoción
de las artes plásticas, puede requerir una mayor proporción de
conocimientos del subsector en cuestión si hay que tratar con
audiencias selectas. Pero en general no se requerirá de un recaudador de fondos que conozca a fondo la causa para la que trabaja, aunque cuanto más sepa de ella más eficaz podrá resultar
su esfuerzo.
Este bagaje genérico abarca un punto de especial importancia: el conocimiento del contexto social y cultural en el que se
opera. Así, un profesional muy experimentado que se instala en
otro país puede tener grandes dificultades para realizar eficazmente su trabajo al desconocer quién es quién o al ignorar
importantes aspectos de la cultura de un país.
Una de las primeras tareas del recaudador es, en términos de
marketing, elaborar la oferta que vamos a presentar a nuestros
potenciales contribuyentes. Qué les vamos a contar. Puede tratarse de la misión completa de la organización o de una faceta
concreta de su trabajo. Se trata de conceptualizar adecuadamente el producto, el servicio o la idea que queremos transmitir y de estudiar el mejor modo de comunicarla. Tarea que
muchas veces se realizará en equipo con las personas que traba-
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jan en los programas de la organización y que deberá contar
con el visto bueno de la alta dirección. Las habilidades de
comunicación en general se revelan esenciales en su labor.
Entre las habilidades de comunicación, la expresión escrita
tiene especial relevancia. En la mayor parte de las ocasiones el
recaudador de fondos se dirigirá a sus potenciales donantes por
escrito. A menudo será quien escribirá las cartas que luego firmarán la presidencia o la dirección general. Es importante que
sepa escribir con claridad, con gancho, sin retórica superflua.
Debe ser capaz de cambiar de registro según a quién se dirige.
No puede escribir a una persona corriente del mismo modo en
que lo haría a un experto en la materia. Ha de tener recursos
para variar la expresión de modo que no caiga en la rutina: un
donante puede dejar de sentir emoción si siempre recibe un
agradecimiento con las mismas o parecidas palabras. Si el recaudador no tiene estas destrezas, debe rodearse de quien las tenga.
Además de cualidades y conocimientos, el personal de
recaudación de fondos tiene que tener unos valores que contribuyan a la solidez del programa a largo plazo. Debe tener una
gran honestidad, estar comprometido con la causa para la que
trabaja, ser genuinamente agradecido con quienes la apoyan de
forma generosa y realizar su labor con entusiasmo y con ética
profesional.
Hay un principio no escrito en la captación de fondos que
dice: nunca mientas, pero tampoco digas toda la verdad. Se
trata de resaltar los puntos fuertes de la organización y de
obviar los puntos débiles. La mentira, a la larga, te pierde. Pero
la verdad, toda la verdad, te pierde no a la larga, sino de inmediato. La capacidad de persuasión del captador de fondos se
potencia si tiene vista para mostrar lo mejor de su organización
y de la causa que defiende y para obviar sus facetas menos
atractivas.
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Y esa capacidad de persuasión es también directamente proporcional a su entusiasmo. Para convencer a otras personas que apoyen tu causa tiene que rezumar convicción por todos los poros. La
tibieza, la solicitud vergonzante, los escrúpulos para pedir dinero
para la causa no harán sino minar su credibilidad. ¿Por qué voy a
creer en esa causa o en esa organización –puede pensar el donantesi la persona que me lo solicita no se lo cree del todo?
En muchos países, particularmente en España, existe un
gran pudor a pedir dinero para una causa. Nadie parece tener
reparo en pedir una colaboración voluntaria o en que suscriba
una petición colectiva de protesta, pero cuando se trata de dinero mucha gente siente vergüenza. Más aún si lo tiene que pedir
cara a cara. Esto puede tener que ver con que el dinero, como
otros temas, es tabú en las conversaciones: no es de buen gusto
preguntar cuánto gana uno, cuánto paga de hipoteca, etc. Tal
vez esta sensación de que hablar abiertamente de dinero es algo
un tanto obsceno hunda sus raíces en una herencia cultural que
se remonta a tiempos bastante antiguos, a pensamientos recogidos en la Biblia del tipo “el amor al dinero es la raíz de todo
mal”. De modo que quienes trabajan en la captación de fondos
tendrán que hacer un esfuerzo por sacudirse este tipo de temor
irracional. O para evitar que sus colegas de programas o de
otros departamentos les pongan trabas porque están infundidos
de este pudor.
La presión para que consigan resultados puede tentar a los
recaudadores de fondos a desempeñarse de forma poco ética si
con ello pueden lograrlos con más facilidad. Existe una deontología profesional bastante desarrollada, basada en un acervo
de experiencia internacional, que ofrece pautas claras acerca de
las buenas y las malas prácticas (véase, por ejemplo, el código
ético de la Asociación de Profesionales del Fundraising en
www.profesionalesfundraising.org).
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Naturalmente, cuantas más de las cualidades antes descritas
tengan las personas que trabajan en captación de fondos, mejor
preparadas estarán para afrontar esta tarea en toda su complejidad. Pero la descripción que acabamos de hacer se corresponde
más con un perfil de recaudador de fondos generalista.
Cuando se desarrolla un trabajo especializado, es claro que
no hará falta reunir todas estas cualidades o que se requerirán
conocimientos específicos no relacionados aquí. Así, poco
tiene que ver la persona que va a trabajar buscando subvenciones con el que tiene que conseguir la colaboración de empresas. Del primero se requerirá sobre todo que conozca bien el
funcionamiento de las administraciones públicas (y si es posible que conozca a gente con capacidad de decisión o influencia dentro de ellas) y que sepa cómo presentar una solicitud de
subvención y luego justificar su uso. Del segundo se requerirá
sobre todo capacidad para empatizar con la gente de empresa y
de convencerla verbalmente o por escrito de que merece la
pena apoyar su causa.
Dinero
Recaudar fondos requiere gastar dinero. Dinero para pagar
los salarios de los recaudadores de fondos, los honorarios de
impresores, el consumo de teléfono, el franqueo de un envío
masivo por correo, el alquiler de una sala para celebrar un concierto, etc. A medida que el programa es más complejo, los gastos tenderán a aumentar. En su volumen influirá también el
tipo de técnicas que se utilicen. Por ejemplo, la solicitud de
donaciones mediante entrevistas con gente pudiente puede
requerir poco dinero; por el contrario, la captación de socios en
la calle mediante el sistema conocido como “cara a cara” exige
un gran esfuerzo financiero.
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De modo que dentro del presupuesto de la organización
debe haber partidas de gastos de captación de fondos. Aparte
de los gastos de personal y de las inversiones en equipamiento,
deben existir dotaciones para los gastos directos que conlleven
las actividades de captación de fondos previstas.
Además de constituir un plan financiero, el presupuesto permitirá controlar los gastos y evaluar la efectividad de las actividades de recaudación. Porque no se trata sólo de ver cuánto dinero se ha reunido al cabo del ejercicio económico, sino cuál es la
relación coste-beneficio de cada actividad, a fin de evaluar su rentabilidad. Esta relación se conoce comúnmente con la expresión
“retorno sobre la inversión”, que en la jerga profesional se nombra por su sigla en inglés: ROI (return over investment).
¿Cuánto dinero se necesita? ¿Conviene asignar poco o
mucho dinero a esta función? Resulta imposible cuantificar la
cantidad de dinero necesaria. Dependerá de lo ambicioso que
sean los objetivos que se quieran alcanzar y de las capacidades
de la organización al margen de sus recursos financieros (su
imagen y notoriedad, su saber hacer en materia de captar fondos, etc.). Lo que sí podemos decir es que debe poder permitir
hacer las cosas bien. Por ejemplo, no se puede planificar un
mailing y asignar una dotación económica que no permita realizarlo con la calidad mínima que se estime necesaria o prescindiendo de piezas básicas para ahorrar. La cicatería en este
campo se paga cara. El presupuesto para captar fondos debe ser
generoso siempre que se tenga una confianza razonable en que
va a proporcionar más dinero del que ha costado. Si esta regla
se cumple, se debe asignar todo el dinero que se necesite con
los únicos límites del principio de prudencia presupuestaria y
de los condicionantes de tesorería.
El problema es que no hay seguridad de que las actividades
previstas tengan éxito. A medida que se acumule experiencia se
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sabrá más acerca de lo que funciona y de lo que no. Por tanto,
es claro que se puede asignar más dinero a las técnicas ya ensayadas con públicos conocidos y que, por el contrario, hay que
ser más cautos a la hora de dar dinero para el uso de nuevas técnicas dirigidas a nuevos públicos.
El presupuesto de captación de fondos debe ser muy flexible. A menudo surgen oportunidades inesperadas que los
recaudadores de fondos más avezados quieren aprovechar. Es
importante que no se pongan trabas a los cambios en el programa de captación de fondos sólo porque los planes prevean
hacer otra cosa. Lo importante no es cumplir el plan al pie de
la letra sino cumplir con sus objetivos. Lo que importa en última instancia es el resultado, la diferencia entre ingresos y gastos, por lo que si éste es igual o mejor cambiando el programa
o modificando el presupuesto, no hay motivo para no hacerlo.
Infraestructura y equipamiento
Puede parecer algo elemental, pero a menudo se quieren
hacer las cosas sin poner los medios necesarios. Se necesita un
espacio adecuado para trabajar, para reunirse y para almacenar
información; un teléfono, un ordenador con una conexión
rápida a Internet y los programas ofimáticos básicos; una fotocopiadora o acceso fácil a un servicio de copistería; papelería
con el logo de la organización, etc.
Será muy conveniente contar con un programa de gestión
de bases de datos, como el Access de Microsoft, ya que ésta será
una herramienta fundamental del recaudador, sobre todo a
medida que se desarrolle su programa. Desde el primer momento hay que llevar un registro pormenorizado de los donantes,
con sus datos personales completos, las aportaciones realizadas
y los medios de pago escogidos para ello.
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Esta información no sólo permitirá tener registradas a todas
las personas que colaboran para pedirles que renueven e incremente su aportación, sino que también será un instrumento
indispensable para desarrollar una comunicación segmentada,
esto es, adaptada a las particularidades de las tipologías con las
que clasifiquemos a nuestros donantes. Por ejemplo, distinguiremos entre socios y donantes ocasionales. Así, podremos dirigirnos a estos últimos para pedirles que se conviertan en socios
que dan una aportación regular sin tener que formular esta petición a quienes ya lo hacen.
Pre-requisitos de la captación de fondos
Para que una organización tenga éxito en la captación de
fondos no sólo tiene que tener una causa susceptible de contar
con respaldo social. Tiene que definir muy bien a qué se dedica y qué solución aporta a los problemas sociales que quiere
resolver. Y además de tener una orientación general muy clara,
debe “vender” bien su causa. El reto es persuadir a las personas
de que apoyen a su organización en lugar de o junto a otras
organizaciones similares. Para ello es importante diferenciarse y
mostrar las ventajas de nuestra organización en comparación
con las demás.
Si no se comprende la necesidad de obtener dinero u otro
tipo de recurso no se puede realizar una labor eficaz. No tendremos fuerza para persuadir a los donantes si nosotros mismos
no sabemos responder a estas cuestiones. Es importante que
toda la organización, no sólo los recaudadores de fondos y la
dirección general, conceda una gran relevancia a esta labor y
que colaboren de un modo u otro con ella.
La organización debe tener las ideas claras sobre adónde va.
Ha de tener la capacidad directiva suficiente para que la capta-
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ción de fondos se integre armoniosamente con las demás funciones de la organización. De nada sirve tener recaudadores de
fondos muy competentes si no se coordinan con las demás
áreas funcionales, si tienen que emplear la mitad de sus energías en disputas o si sus iniciativas son boicoteadas. Además, si
trabajan en una organización sin pensamiento estratégico,
puede que realicen acciones brillantes, pero constituirán acciones aisladas que difícilmente cimentarán un programa próspero y duradero en el largo plazo.
Es necesario que la labor del recaudador de fondos no
esté plagada de obstáculos políticos que restrinjan su libertad
de acción más allá lo razonable. Conviene dotarse de una
normativa sobre aceptación de fondos que sirva de marco de
referencia. Conviene también que el responsable máximo del
programa de captación de fondos forme parte del equipo
directivo.
Un factor crítico es que la responsabilidad de un programa de captación de recursos no quede diluida entre un conjunto de asalariados con funciones diversas o entre un grupo
de voluntarios sin un líder al frente. Naturalmente, cuantas
más personas hagan esta labor, siempre que estén bien escogidas y organizadas, mejor. Pero es necesario que alguien dirija
esta actividad, asumiendo la planificación, la conducción y
motivación del equipo, la coordinación y el control de su
actuación.
También es importante que exista una interlocución clara:
el éxito en la captación de recursos se basa muchas veces en el
aprovechamiento de oportunidades inesperadas; pueden perderse importantes donaciones o patrocinios simplemente porque los benefactores no saben a quién dirigirse o pierden la
paciencia viendo que su ofrecimiento pasa de unas personas a
otras sin que nadie sea capaz de decidir.
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De poco sirve un buen programa de captación sin un buen
soporte administrativo. Es cómo querer calentar una casa en
invierno teniendo los cristales de las ventanas rotos: un despilfarro de energía. Hay que hacer de manera ágil y competente
labores tales como dar de alta a los nuevos asociados, cobrar las
cuotas a su vencimiento, contabilizar rápida y adecuadamente
los gastos e ingresos para poder analizar los resultados de las
acciones, etc. Así que, antes de ponerse a buscar fondos, hay
que fijar los procedimientos administrativos con los que gestionaremos el dinero de los contribuyentes.
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Capítulo II
Los métodos más comunes
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Un amplio espectro de técnicas
Son muchos los métodos de captar fondos. A su vez, cada
uno de ellos admite múltiples variaciones. Por ejemplo, los
eventos para recaudar fondos pueden realizarse de infinitas
maneras. El límite es la imaginación.
De entre todos estos métodos, vamos a reseñar los que se
emplean habitualmente en España, señalando sus ventajas e
inconvenientes. Ninguno de ellos es mejor que otro. Cada
organización los escogerá en función de variables como los
recursos económicos o los conocimientos técnicos que requieren, la adecuación a su cultura interna, los que resulten más
atractivos para los voluntarios que han de hacer el trabajo, etc.
La popularidad de la causa que abandera la organización
también puede ser un factor muy importante en la elección.
Así, por ejemplo, una organización que defienda una causa
muy poco conocida o que no preocupa especialmente a la
gente, tendrá dificultades en captar socios mediante llamadas
telefónicas masivas o mediante captadores profesionales apostados en las calles más transitadas (conocido como cara a cara),
ya que mediante estos métodos se cuenta con muy poco tiempo para captar el interés de los interlocutores. No van a conceder quince minutos para que se les explique tu causa y luego
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otro tiempo adicional para que se les cuente lo que se quiere de
ellos. En este caso funcionará mejor el correo postal o Internet,
medios a través de los cuales la gente tiene la oportunidad de
informarse con mayor detenimiento y en el momento en que
consideren más oportuno.
Otro criterio de elección muy importante es la cantidad o
el tipo de recursos que exigen. Hay técnicas que pueden ser
muy apropiadas para una organización, pero está puede carecer
del dinero o de los voluntarios suficientes para ponerla en práctica. Por ejemplo, el ya mencionado método cara a cara requiere contar con unas sólidas finanzas para afrontar una importante inversión o para aguantar fuertes tensiones de tesorería,
mientras que la solicitud personal a grandes donantes no
requiere apenas dinero. Otro ejemplo: las colectas en la calle
requieren un gran despliegue de voluntarios mientras que una
solicitud masiva de fondos por correo directo puede ser realizada por una sola persona con el apoyo de proveedores (imprenta, manipulados, etc.).
Por último, otro criterio relevante para escoger unas técnicas
u otras es la misión, los valores y la cultura interna de la organización. El fin social de una organización te orienta en muchas
ocasiones sobre el tipo de fuentes y técnicas que pueden ser más
propicias. Pero, además de ello, muchas organizaciones se imponen autolimitaciones en función de sus valores o de su cultura
interna. Así, Greenpeace, por ejemplo, no recauda fondos de
empresas, al menos de las grandes, ya que quiere preservar su
independencia de ellas por si en algún momento ha de criticar
su actuación o ejercer presión política sobre ellas. En otros
casos, hay organizaciones que pueden rechazar algunos métodos, por ejemplo la captación de socios mediante llamadas telefónicas, sólo por el hecho de que sus miembros o sus dirigentes
opinan que se trata de una técnica demasiado intrusiva.
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Peticiones cara a cara a pequeña escala
Consiste en solicitar una donación o la afiliación a un
individuo o a representantes de una institución mediante la
entrevista personal. Esta es quizá la forma más antigua, sencilla y eficiente de recaudar fondos. No obstante, cuando hablamos de solicitudes personales a escala masiva, ya no podemos
decir que se trate de una técnica sencilla ni necesariamente
eficiente (véase el apartado siguiente sobre captación de
socios en la calle).
Una de las formas más comunes de aplicación de esta técnica es la solicitud personal a potenciales grandes donantes. Puede
ser mucho más efectiva que la petición por teléfono o carta. Pero
consume mucho tiempo de preparación y de ejecución.
Requiere una investigación y planificación rigurosas, que
identifique y clasifique a los potenciales donantes (grandes,
medianos y pequeños), y programe los métodos de acercamiento y la manera de conducir las entrevistas. Donantes potenciales hay muchos. Lo difícil es encontrar a las personas o entidades que puedan estar predispuestas a apoyar nuestra causa.
Conviene dedicar tiempo a tratar de averiguarlo, en lugar de
apostar por realizar peticiones masivas e indiscriminadas para
aumentar las posibilidades de éxito sólo por hacer una gran
batida. A menos que se trate de una organización muy conocida y respetada, constituirá un gasto inútil de recursos y una
fuente de frustración al comprobar sus magros resultados. Se
pueden quemar buenas bazas futuras realizando propuestas
inadecuadas para sus destinatarios.
Entre la diversidad de potenciales donantes, es más fácil
conocer los intereses de las fundaciones y de las empresas que el
de las personas. Las primeras dan a conocer sus donaciones a través de sus memorias u otros medios de información. En cam-
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bio, no suelen conocerse las actividades filantrópicas de los individuos más que en algunos casos de personajes muy notorios.
Cuando se investigan sus antecedentes y preferencias, hay
que procurar averiguar si ya han donado a una causa similar,
con qué cantidades y con qué destino específico, si su actividad
tiene una afinidad con nuestra causa (por ejemplo, una empresa que vende productos para niños y una organización de
defensa de la infancia), si operan o tienen intereses en determinadas áreas geográficas en las que la organización trabaja, si
apoyan sólo a organizaciones de determinado ámbito geográfico. Tratándose de instituciones, hay que saber qué requisitos
exigen para atender las solicitudes y a qué persona o departamento hay que dirigirse.
Pedir puede hacerlo cualquiera. Pero tratándose de potenciales grandes donantes, donde nos jugamos mucho con la
forma en que realizamos nuestra petición, es importante no
impacientarse, cultivar con esmero la relación, y prepararse
bien para explicar nuestra causa, nuestro proyecto, nuestra
organización, de una forma persuasiva.
También hay que saber cuánto pedir. Hay que procurar no
excederse pero tampoco quedarse corto. Para la gente pudiente
puede ser un halago pedirle una cantidad de dinero que a uno le
puede parecer mucho y, por el contrario, puede parecerle casi un
insulto pedirle poco dinero. Si no se está seguro de cuánto se le
puede pedir, se puede decir: “Estamos buscando a dos personas
que aporten 12.000€, a cuatro que puedan aportar 6.000 € y a seis
que aporten 2.000€. ¿Podría unirse a alguno de estos grupos?”.
En el supuesto anterior, en que se tiene como objetivo
recaudar 60.000€, puede ser conveniente conseguir primero al
menos una de las aportaciones de mayor cuantía, ya que puede
utilizarse como ejemplo y acicate para los demás, y dar la
impresión de que la campaña va a tener éxito.
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Tratándose de empresas, hay que tener en cuenta que a menudo será más fácil que donen sus productos, servicios o equipamiento que no necesiten en lugar de dar dinero en efectivo.
Es más fácil que aporten a un proyecto específico que a la
financiación en general de la organización. Ante todo, hay que
ser claro sobre el destino del dinero que se solicita. Por eso,
conviene elaborar un documento sobre el trabajo para el cual
se busca apoyo económico, que al menos incluya los siguientes
puntos:
1. La necesidad: una descripción de los problemas que
quiere afrontar de la organización.
2. El programa: qué quiere hacer la organización para
resolver esos problemas.
3. El resultado: qué cambios se producirán con la acción
de la organización y cómo los evaluará.
4. El presupuesto: cuánto dinero necesita y para qué.
Una vez que se ha tomado contacto con el donante potencial, hay que estar atento a cualquier signo que nos dé pistas
sobre sus intereses. De este modo se pueden tratar de reforzar
los aspectos que mejor conecten con sus preferencias. Puede ser
una buena táctica establecer el primer contacto con una información limitada sobre nuestra propuesta y presentar la petición
formal con todos los detalles cuando haya habido una mínima
interacción y sea patente la receptividad de nuestro interlocutor.
La presentación de la propuesta tiene que tener un aspecto
profesional, sobre todo si estamos tratando con instituciones.
Puede ser bueno acompañarla de la memoria anual o de un
documento con los logros más recientes. Si la organización
cuenta con donantes importantes, proporcionarles la lista con
sus nombres aumentará su credibilidad.
En el momento de pedir, a menudo deberán implicarse la
dirección general, los patronos o miembros de las juntas direc-
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tivas. No necesariamente por sus conocimientos del proyecto
en el que se basa la solicitud o de la organización en general,
sino más que nada por su representatividad.
Pero pueden ser los propios donantes los que busquen a
otros donantes. Se puede hacer incluso de forma organizada. Se
puede constituir un comité en el que cada integrante elabore
una lista de media docena de personas a las que solicitará dinero. Las listas se confrontarán para evitar que dos o más miembros del comité se dirijan a la misma persona. Es importante
que uno de los integrantes, preferiblemente la persona más persuasiva y que goce de mayor credibilidad, haga un seguimiento
de la labor de los otros miembros. El comité debe reunirse unas
cuantas veces (digamos, tres veces a lo largo de medio año) para
dar cuenta de sus progresos y sugerir nombres de nuevos posibles donantes en caso de que no respondan los inicialmente
previstos.
También pueden realizar esta labor personas que tengan
muchos contactos. Pueden ser, por ejemplo, abogados o médicos que tengan entre sus clientes a gente pudiente. Pero es
importante que ellos donen primero para que luego sean capaces de convencer a otras personas a que hagan lo propio.
Puede ser de gran ayuda contar con la colaboración de
gente famosa. Pueden facilitar el acceso a los donantes y contribuir a persuadirles, aunque sólo sea por la vergüenza que puede
producirles dar una negativa ante una celebridad.
Captación de socios en la calle (cara a cara)
Es un método muy eficaz para las organizaciones notorias o
al menos que abanderen una causa que goce del favor popular.
Muchas de las más grandes y conocidas ONG están captando,
cada una de ellas, miles de nuevos socios al año con este método.
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Como es un reto que un transeúnte esté dispuesto a detenerse en su camino para escuchar las bondades de una organización, es importante que enseguida sepa de qué se les está
hablando. Si además de convencerle de que la apoye el captador tiene que dar amplias explicaciones sobre qué es y qué hace
la organización, lo más probable es que el viandante no tenga
la paciencia de escuchar. Si no se atreve a cortar la conversación, probablemente aguante estoicamente el “rollo”, dé sus
datos personales para formalizar la afiliación, pero no llegue a
hacerla efectiva al momento de abonar la cuota o deje de pagarla a los pocos meses.
Como en otras técnicas de aproximación masiva al público
objetivo, se trata de hablar con muchas personas hasta encontrar a alguien verdaderamente interesado. De cada cien personas a las que se aborda, los captadores consiguen mantener una
conversación breve (de aproximadamente dos minutos) con
diez o quince personas. Y de éstas sale un socio como promedio. Es decir, que para hacer un socio hay que abordar a un centenar de personas.
Un inconveniente de esta técnica es que tiene una tasa de
desgaste algo elevada, de pérdida de nuevos afiliados que no
están verdaderamente convencidos y que dejan de pagar su
cuota al poco tiempo. Unos eventuales buenos resultados iniciales pueden dar lugar a engaño cuando se comprueba que a
la hora de renovar la cuota a su vencimiento se contabilizan
muchas defecciones. Calcula que el primer año perderás entre
un 8 y un 10% de los socios captados. Por ello es importante
que se combine con un buen programa de fidelización.
Suele requerir una inversión muy cuantiosa y capacidad de
financiación. Hay que remunerar a captadores profesionales
que tienen que emplear muchas horas de trabajo, hay que formarles, fabricar uniformes corporativos, contratar a un direc-
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tor de campaña que controle su buen funcionamiento… Todo
esto suele hacerse, y conviene hacerlo, con la ayuda de una
empresa especializada. La mayoría de estas empresas cobra con
una mezcla de honorarios fijos y de comisiones por resultados.
Será difícil que se avenga a que todos sus honorarios estén en
función de sus resultados. A modo de orientación, puede
decirse que las empresas que cobran en función de los resultados pueden cobrar por socio conseguido la cuota que satisface
el primer año.
Aunque así fuera, la empresa cobraría cierta cantidad por
cada socio captado y éstos, si fraccionan su pago en mensualidades, con sus primeras aportaciones no alcanzarán a cubrir los
costes de la operación. Esto significa que la organización debe
tener capacidad financiera para soportar el desembolso de
importantes cantidades de dinero que no recuperará hasta meses
o años después. Tendrá incluso que aguantar pérdidas durante
un año o dos hasta alcanzar el punto de equilibrio y empezar a
ganar en función del valor vitalicio de los asociados captados
con este método. Lo normal es no ganar nada e incluso perder
un poco el primer año, para empezar a ganar en el segundo.
En general es una técnica apta para captar socios entre la
gente joven (menores de 30 años), aunque tiene buenos resultados también entre gente que supera esa edad y de hecho también se emplea entre los captadores a personas de mediana
edad. Los captadores se sitúan normalmente en calles de
mucho tráfico peatonal, por donde pasa gente de toda condición. Sin embargo, no abordan a cualquier transeúnte, sino
sólo a aquellos que responden a su público objetivo. Los lugares para contactar con este público de interés para la organización pueden ser otros que permitan realizar una segmentación
más afinada. Por ejemplo, la salida del metro de una zona universitaria o una fiesta juvenil con contenido social.
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Colectas y huchas
Las colectas son una forma de solicitud personal a escala
masiva. Pueden ser desde sencillas operaciones de recogida de
donativos entre los asistentes a un acto público hasta las cuestaciones a escala nacional de la Asociación Española contra el
Cáncer o del Domund.
Las colectas en la calle u otras dirigidas al gran público son
muy exigentes en términos de organización, logística y promoción. Normalmente sólo las pueden afrontar organizaciones
grandes y que gozan de gran notoriedad, ya que no funcionarán bien si a cada persona a la que se para por la calle hay que
explicarle lo esencial de la organización. Pueden ser más asequibles colectas a escala local siempre que se haga una publicidad previa importante que cree un clima propio en el público objetivo.
Se pueden realizar colectas sin que medie una solicitud cara
a cara, colocando huchas en toda clase de espacios públicos
(establecimientos comerciales, aeropuertos, salas de espera, oficinas, etc.). Este tipo de colectas por lo general requiere menor
despliegue de voluntarios, pero su eficacia es mucho menor
porque no hay ninguna persona que pida el dinero cara a cara
y tenga ocasión de responder a las inquietudes del potencial
donante. Así que, de nuevo, será un factor de gran importancia
la notoriedad de la organización.
Las propias entidades que colaboran poniendo las huchas
en sus establecimientos pueden ocuparse de la custodia, el
recuento y el envío del dinero colectado, ahorrando así a la
organización importantes esfuerzos y gastos logísticos. Se pueden confeccionar huchas de cartón que se pueden enviar desmontadas por correo, de manera que la distribución no tenga
que hacerse visitando todos y cada uno de los establecimientos.
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De esta manera, se pueden cubrir zonas geográficas a las que no
llegaría nuestro personal con un coste aceptable.
Es importante recoger con regularidad el dinero colectado.
Para ello hay que trazar un plan de recogida sistemática, ya
directamente por el personal de la organización o pidiendo a
los encargados en los establecimientos colaboradores que lo
hagan. Si las huchas se llenan antes de lo previsto, es importante que los encargados de los establecimientos avisen para su
rápida recogida o la vacíen parcialmente. Aparte de ser un lastimoso desaprovechamiento que no pueda recogerse ninguna
donación más por estar el recipiente repleto, daría una imagen
a los posibles donantes de que la organización tiene sobrados
recursos y los gestiona con desdén.
Junto a la distribución, el otro factor importante a considerar es la seguridad. Hay que minimizar el riesgo de que las
huchas o su colecta sean hurtadas. Para ello deben ser colocadas en los puntos más vigilados por el personal del establecimiento. Si esto no es posible, hay que fabricarlas de modo que
no se abran fácilmente o que se las puedan llevar ocultas para
forzarlas fuera del recinto donde están colocadas. El personal
de la organización que vaya a recoger el dinero debe tener la
obligación de identificarse y mostrar una autorización para prevenir la suplantación por personas ajenas a la organización o
por colaboradores de ésta que quieran aprovecharse.
Anuncios e información en medios de comunicación
Muchas organizaciones captan a sus miembros y a otros
colaboradores mediante anuncios en prensa, radio, TV y otros
medios. Es una forma de dar a conocer la causa de forma masiva, que funcionará mejor si se combina con acciones de relacio-
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nes públicas, es decir, si aparece información periodística sobre
la organización en los medios de comunicación.
Hoy día ya no es tan fácil que publiquen anuncios gratis.
Sin embargo, en ocasiones pueden surgir oportunidades donde
menos te lo esperas, porque en la decisión de publicar anuncios
de una organización pueden ser decisivos los contactos personales en los medios, desde los directivos de más alto nivel hasta
el jefe de cierre que decide en el último momento cómo rellenar el hueco de un anuncio comercial que finalmente no va a
ser publicado.
Por este motivo, si una parte importante de la estrategia se
basa en la publicidad gratuita es preciso ir tejiendo con paciencia una red de contactos en los medios. A menudo pedirán que
se pague una parte para que regalar otra. La publicidad gratuita
no siempre es provechosa debido a la escasa o nula segmentación y a la dificultad de mantener la cadencia adecuada en la
aparición de los anuncios.
Para que una persona capte un mensaje publicitario, esto es,
para que repare en él, piense o sienta el impulso de hacer algo,
se necesita impactar en ella entre diez y quince veces, aproximadamente. Por eso es importante escoger una audiencia específica y comunicarse a través de los canales que llegan a ella más
eficazmente y de forma sostenida.
Entre los publicitarios se impone cada vez más la idea de
que la repetición puede ser sustituida por una creatividad brillante, que consiga que nuestra campaña sea muy notoria. Pero
tal vez sea ésta una opinión interesada. En la práctica comercial
podemos ver cómo se utilizan técnicas machaconas como emitir dos veces un spot en el mismo corte publicitario o realizar
verdaderos “bombardeos de saturación”, como los que realizan
los más conocidos grandes anunciantes comerciales.
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Lo que sí es importante para que la publicidad sea más eficiente es que se hable de la organización y de su causa en los
medios de comunicación. Por una parte, la hará más fácilmente reconocible. Por otra, la información periodística tiene más
credibilidad que la publicitaria. Por eso, una buena campaña
publicitaria debería ir precedida o acompañada de una campaña de relaciones públicas.
Es especialmente importante cultivar la relación con líderes
de opinión (escritores, columnistas, directores de medios de
comunicación, artistas, etc.). El que estos se pongan del lado de
la causa por la que trabaja una organización puede marcar el
éxito de la campaña publicitaria paralela o posterior. Por eso
conviene enviarles información periódicamente sobre las actividades y logros de la organización, preferiblemente contándoles
casos personales concretos, y cuando sea posible mantener un
contacto personal.
La información frecuente unida a la invitación de actuar
convierte el conocimiento en participación. Con frecuencia, las
organizaciones esperan resultados simplemente porque informan a la sociedad acerca de sus nobles objetivos. Aunque la
información puede generar simpatía en la sociedad, esa simpatía no se convertirá en apoyo, ya sea dinero, voluntariado o lo
que sea, si no se efectúa un llamamiento a la acción y se proporciona un mecanismo de respuesta.
Por eso hablamos de publicidad directa. No de campañas de
imagen, para sembrar y luego recoger por otros medios. Hablamos
de piezas que piden a la gente que haga algo concreto y que facilitan el canal para hacerlo (el envío de un cupón de respuesta, una
llamada de teléfono, un formulario en el sitio web…). O mejor
dicho, los distintos canales, porque conviene facilitar varios modos
de contacto. El teléfono es un medio especialmente importante en
una sociedad que no lee mucho y que apenas escribe.
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Para hacer una buena campaña publicitaria se necesita contar con los servicios de una agencia de publicidad, que son profesionales que saben cómo transmitir bien tu mensaje al público objetivo. Si tu organización tiene notoriedad o si tienes buenos contactos personales, puedes conseguir que una agencia
trabaje gratis o a un precio simbólico.
Para que haga bien su trabajo hay que decirle muy claramente a la agencia qué mensaje se quiere difundir y a quién
tiene que llegar. De no hacerlo, se corre el riesgo de que su creatividad se desboque como un caballo sin control y se convierta en un ejercicio en el vacío o algo peor, en una publicidad
que dañe la imagen de la organización. También hay que
decirle de cuánto dinero se dispone para la producción de los
anuncios y, eventualmente, para la compra de espacios publicitarios. Si no, pueden idear cosas muy bonitas pero inasequibles para tu organización.
Una organización no lucrativa no puede permitirse normalmente realizar campañas de imagen, esto es, campañas destinadas exclusivamente a posicionar la organización o modificar
algún aspecto de su imagen. La publicidad debe producir un
retorno económico inmediato. Y para ello es necesario que se
pida a la audiencia algo concreto y se den las facilidades necesarias para hacerlo (un cupón de respuesta, un sitio web, un
teléfono, etc.).
Lógicamente, si puedes conseguir que inserten tus anuncios gratuitamente, para qué gastar dinero. No obstante, las
organizaciones grandes se ven abocadas a gastar dinero en
comprar espacios, ya que para optimizar sus resultados necesitan determinar dónde, cuándo y de qué manera tienen que
salir sus anuncios.
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Correo directo
También conocido con el anglicismo mailing, es el envío de
una solicitud de apoyo económico por correo postal.
Normalmente se compone de cinco elementos: sobre exterior,
carta, folleto, cupón de respuesta y sobre de retorno.
El sobre exterior no es meramente un recipiente de los elementos de comunicación que componen el envío, sino que
debe ser también una pieza que comunique. En este sentido,
conviene no utilizar los sobres ordinarios, sino variantes de
éstos o sobres diferentes que lleven impresa una frase intrigante y/o una imagen. El primer reto es hacer que los destinatarios
abran los sobres, que bien podrían terminar en la papelera sin
que los destinatarios ni siquiera se hayan tomado la molestia de
ojear su contenido. Otro recurso es introducir un objeto, como
por ejemplo un bolígrafo. Al ser más voluminoso de lo normal
y poder percibirse con el tacto que contiene un objeto, es muy
difícil que nadie resista la curiosidad de ver qué contiene.
La carta es el principal elemento de contacto. Si, como es
recomendable, está personalizada, dará la idea que nuestra organización se dirige específicamente a esa persona y ella se sentirá
concernida casi como si se tratara de un diálogo. Será la pieza
que debe soportar la mayor parte del peso de la argumentación.
No hay que trasladar esta función al folleto, que tiene una función subordinada a la carta. Tiene que estar cuidadosamente
redactada. No importa que sea larga si su texto engancha.
La carta debe contener un llamamiento directo y claro a la
acción. Lo más común es que la donación se formalice cumplimentando un cupón de respuesta. Pero también se puede ofrecer un número de teléfono o una dirección web para hacerla
efectiva. Es conveniente ofrecer siempre un medio principal y
otros alternativos.
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La gente es perezosa. El deseo de donar se puede ver malogrado por el pequeño esfuerzo de tener que buscar un sobre y
un sello para enviar la respuesta. Así que se utilizan de forma
generalizada los sobres con franqueo en destino. En lugar de
este sobre con franqueo en destino se puede utilizar un sobre
normal con un sello puesto. Naturalmente, esto incrementa el
gasto, pues en el franqueo en destino sólo pagas aquellos envíos que recibes, mientras que con este método pagas también el
coste del franqueo de aquellos que no llegan a responder, ¡que
son la gran mayoría! Sin embargo, se han dado experiencias en
que se observaron mejores tasas de respuesta, probablemente
por el hecho de que los receptores se sentían más obligados a
responder ya que la organización parecía dar por segura su respuesta y se había gastado dinero en ello.
El folleto es un elemento de apoyo a la carta. Ofrece información de fondo para contextualizar la petición o proporciona
más información a aquellos que quieran saber más. Así, por
ejemplo, el folleto puede describir a la organización o un programa de trabajo específico en el que se basa la solicitud de
apoyo económico. No es, por tanto, un elemento indispensable.
El cupón de respuesta es el medio a través del cual se formaliza la donación. No sólo permite recoger los datos personales y bancarios del donante, sino que es también una pieza
informativa. En él se dan detalles sobre las formas de contribuir. Es conveniente que sugiera cantidades a donar, ya que a
menudo el donante potencial no tiene una noción de cuánto
espera recibir la organización. Normalmente se hace sugiriendo
un abanico de cantidades y a menudo se señala una intermedia
como la donación típica. Muchos donantes siguen tales indicaciones, así que es un buen método de aumentar la donación
promedio y de testar en qué medida pueden solicitarse determinadas cantidades.
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El cupón no debe ser un formulario frío, sólo destinado a
consignar datos. Debe contener argumentos y otros elementos
que apoyen la donación. Un signo de que está bien hecho es
que tenga sentido completo sin necesidad de otros elementos
informativos. Cuando el lector del mailing llega al cupón se
encuentra en el momento de la verdad. En este punto se decide si va a realizar o no su donación. Por este motivo, tiene que
ser tan incitante como los demás materiales.
Estos elementos se pueden combinar. Así, puede que el
cupón de respuesta esté incorporado a la carta o que, plegado,
pueda depositarse en el buzón sin necesidad de utilizar un
sobre de retorno. El mayor ejemplo de integración de estos elementos es el complet, que reúne todos ellos en una misma
pieza. Estos soportes se imprimen mediante rotativas, que
imprimen todos los elementos de una sola vez en una bobina
de papel, por lo que no resultan rentables a menos que se fabriquen a gran escala.
La lista, esto es, las personas a las que nos dirigimos, es el
elemento más decisivo en el éxito del correo directo, muy por
encima del contenido y de la creatividad con que presentamos
nuestro mensaje. Por supuesto, también es importante el
momento en que se realiza el envío. Si éste no es el adecuado,
como por ejemplo la época vacacional o la “cuesta de enero”,
puede dar al traste con el mejor de los envíos.
Siempre que sea posible, conviene dirigirse a personas que
tengan un vínculo de cualquier tipo con la organización: personas que han acudido a eventos organizados ella, que han
solicitado información, que han dado donaciones ocasionalmente, etc. Si no se dispone de una lista o se está intentando
abordar nuevos mercados, se pueden alquilar listas a empresas
especializadas.
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Al seleccionar una lista:
• Considera si su perfil se corresponde con el de las personas que se pretende captar.
• Pregunta con cuánta frecuencia se actualiza la lista para
eliminar direcciones anticuadas.
• Pide garantías de que no habrá más de un 5% de direcciones inválidas.
Recuerda: la carta más maravillosa del mundo fracasará si
va a los destinatarios equivocados.
Las ventajas del correo directo son éstas:
Es personal: En la recaudación de fondos no debe
subestimarse nunca el poder de la comunicación personalizada. Pueden dirigirse a los individuos por su nombre, precisar sus intereses y lealtades y establecer relaciones duraderas y beneficiosas. El destinatario se sentirá
más concernido que si es objeto de un impacto publicitario impersonal, como por ejemplo recibir un folleto
en su buzón.
Es flexible: Podemos enviar una simple carta o un completo paquete informativo. Además, podemos segmentar, comprobar la respuesta, adaptar el enfoque a cada
grupo. Podemos ponernos en contacto con grupos de
personas según su ocupación, sus intereses especiales o
su ubicación geográfica.
Es mensurable: Los resultados de una campaña de
correo directo pueden calcularse y evaluarse, y pueden
realizarse pruebas de control con una exactitud muy elevada. Podemos calcular cuánta gente responde, el coste
exacto de cada respuesta, el resultado global de la operación, su rentabilidad...
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Solicitudes por teléfono
En comparación con el correo postal, el teléfono es un
método más costoso pero más eficaz. Para que resulte rentable,
es mejor reservarlo para contactar con personas que tienen un
vínculo con la organización, esto es, para acciones de incentivación y fidelización. Puede resultar ruinoso su uso para captar
donantes entre gente que no tiene ninguna relación con la
organización o su vínculo es muy débil.
La gran ventaja del teléfono es que permite mantener un
diálogo personal con el interlocutor, por lo que se pueden
conocer y superar sus objeciones y “rematar la venta” rápidamente. La desventaja es que no permite extenderse mucho en
explicaciones y argumentos. Por este motivo hay que utilizarlo
con gente que ya conozca la organización y su causa.
Además de ser un medio muy eficaz para que las personas
acepten nuestras solicitudes, permite actualizar y enriquecer la
base de datos a la par que se pide una donación o cualquier otra
cosa. Podemos confirmar con nuestros interlocutores si los
datos que tenemos de ellos son correctos, completar datos que
nos faltan o pedir nuevos datos que no habíamos contemplado
inicialmente. Además, nos permite recoger una información de
marketing cualitativamente importante, al poder obtener de
forma directa impresiones sobre su satisfacción con la organización, sus inquietudes y necesidades.
Una pieza clave en su eficacia es que se prepare cuidadosamente un argumentario para orientar a quienes efectúan las llamadas. Se prepara no sólo lo que uno va a decir nada más que
alguien descuelga el teléfono, sino que se prevén también las
distintas posibilidades por las que puede discurrir la conversación. Hay que pensar sobre todo en las objeciones más probables y en el mejor modo de afrontarlas.
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Por supuesto, hay que llamar en momentos oportunos. Lo
mejor es llamar por la tarde, cuando nuestros interlocutores
puedan haber regresado a su hogar después del trabajo. Una llamada siempre importuna algo. Para algunos resulta una intrusión irritante. Sobre todo cuando se prodigan mucho las llamadas con fines comerciales. Por eso es importante identificarse
muy bien (la gente recibe peor las llamadas de entidades que no
conoce), ser muy amables y no ejercer una excesiva presión.
Ciberfundraising
Consiste en captar fondos mediante el uso de Internet (web,
correo electrónico, etc.). Es uno de los métodos más novedosos. Sin duda será uno de los métodos más importantes en el
futuro, puesto que ya ha cobrado mucha relevancia en el presente y tendrá aún más a medida en que se universalice el uso
habitual de la Red.
En los EE.UU., la Cruz Roja ha recaudado a través de su
sitio web decenas de millones de dólares. En España, algunas de
las más conocidas ONG obtienen las tres cuartas partes de sus
nuevos afiliados a través de este canal. Además de un medio
informativo cada vez más relevante, es un medio de transacción,
a través del cual se pueden efectuar donaciones, compras, firma
de peticiones colectivas, envíos de mensajes de protesta, etc.
Según estudios realizados en los EE.UU., el internauta es
más proclive a dar que el ciudadano medio, da más como promedio (hasta un 50% más) y el donante online se involucra
fácilmente en acciones a través de la Red. No es de extrañar,
pues los usuarios de Internet pertenecen a los segmentos más
dinámicos de la sociedad, tienden a estar mejor informados
que los demás y a menudo son profesionales cualificados con
poder adquisitivo.
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Estas son las ventajas que ofrece Internet para la captación
de fondos:
Cobertura: Los usuarios crecen a un ritmo muy alto. Su
perfil es afín a las organizaciones no lucrativas en términos generales. Se trata de un público inquieto. El medio
permite un alto nivel de segmentación y permite llegar
a toda la comunidad hispanohablante.
Eficiencia: Cuesta relativamente poco en términos
absolutos. Aunque el nivel de respuesta sea muy variable en función de la técnica empleada y de otros factores, se puede decir en general que tiene una buena respuesta tanto en cantidad como en calidad (donaciones
mayores). El marketing viral, esto es, la redifusión de los
mensajes en cadena por los propios destinatarios, incrementa enormemente la eficiencia.
Rapidez: Permite realizar acciones de comunicación
con poca antelación, incluso antes de tener todo listo
(p. ej., desarrollo progresivo de un sitio web).
Flexibilidad: Ideal para la captación de fondos asociada
a campañas de incidencia política, en las que los objetivos, la estrategia, las tácticas o el mensaje pueden cambiar según los acontecimientos.
Permanencia: Su funcionamiento permanente permite
un uso más eficiente del tiempo de campaña y de la
inversión en infraestructura de comunicaciones (compárese con un centro de atención telefónica).
Lo primero que hace una organización no lucrativa que
quiere utilizar Internet es crear un sitio web. Para mucha de
ellas ahí acaba la cosa: ya no se preocupan mucho de promover las visitas, creen que por el mero hecho de estar en la Red
la gente les visitará de forma espontánea. Las hay, en cambio,
que se preocupan por obtener visitas para que los usuarios
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vuelvan y hagan lo que se les sugiere. Pero entre estas todavía
hay muchas que no saben en qué medida lo están logrando, ya
que no cuentan con sistemas de seguimiento o no saben qué
hacer con las estadísticas que les proporciona periódicamente el
proveedor de alojamiento del sitio web. Muchas organizaciones
no lucrativas hacen poco o ningún esfuerzo por obtener las
direcciones electrónicas de los visitantes de su sitio, lo cual
supone desperdiciar una fuente de potenciales interesados de
primer orden.
Resulta esencial que un sitio web orientado a la captación
de fondos, además de ofrecer una información atractiva sobre
la organización y su causa, lance un visible llamamiento a la
colaboración, preferiblemente en más de una página del sitio.
Y que facilite la transacción mediante formularios para la afiliación y la donación en línea, sean cuando sean las formas de
pago que se admitan. El usuario debe sentir confianza acerca de
la seguridad de su transacción, para lo cual hay que contratar
servidores seguros e incluir mensajes explícitos y hasta reiterativos de que no existe riesgo de que los datos bancarios de los
donantes puedan caer en manos de ladrones cibernéticos.
Además del sitio web, el correo electrónico es el otro componente esencial de este tándem virtual. Representa una
forma de comunicación de persona a persona, es barato, sus
resultados son fáciles de evaluar y a veces es el modo de
comunicación preferido por personas a las que las ONL pretenden llegar: profesionales muy ocupados que tienen dinero.
Permite además fidelizar a los internautas, por medio de boletines electrónicos.
Normalmente, el correo electrónico es un medio de llamar
la atención sobre contenidos publicados en el sitio web. Es conveniente enviar mensajes muy sintéticos y atractivos, ya que
existe una gran saturación en las bandejas de entrada de
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muchos usuarios, que conectan con el sitio web para ampliar la
información y, sobre todo, para efectuar la transacción propuesta (afiliación, donación, firma de una petición colectiva,
etc.). El correo electrónico sólo puede utilizarse hasta cierto
punto de forma independiente de la web. Pero sin duda lo
mejor es combinarlos.
Apoyo de otras organizaciones no lucrativas
Organizaciones que simpaticen con vuestra causa (iglesias,
sindicatos, fundaciones, etc.) pueden proporcionaros dinero,
especie, servicios o medios de difusión. Se puede pedir a las
parroquias que hagan una colecta para vuestra organización. A
los sindicatos, que distribuyan material de una campaña o proyecto entre sus comités de empresa para que colaboren. Hay
fundaciones, clubes de rotarios y asociaciones de empleados
que financian proyectos. Un colegio profesional puede incluir
una petición de colaboración en sus envíos postales a los colegiados o en sus boletines. Una asociación de pasteleros puede
elaborar una tarta gigante para su venta. Una federación deportiva puede organizar una prueba popular, como por ejemplo
una carrera, para recaudar fondos.
En fin, las posibilidades son infinitas. No siempre hay que
pedir dinero. Puede que no estén dispuestos a dar una contribución económica, pero sí a que “viajes sin billete” en sus
medios de comunicación o en sus canales internos de distribución o que te den una contribución en especie o en servicios.
Para maximizar las posibilidades de obtener apoyo, conviene investigar sus antecedentes en la financiación de otras organizaciones, el tipo de programas que prefieren apoyar, la cantidad promedio que aportan, el lenguaje que utilizan (a fin de
adaptar el vuestro, sin disfrazaros, para propiciar la sintonía)…
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También conviene examinar si entre los miembros de la junta,
del patronato, del personal remunerado o voluntario, entre los
socios u entre amigos de los anteriores hay personas vinculadas
a estas organizaciones que puedan servir de puente, para que el
primer contacto no se haga en frío.
Venta de artículos
La venta de material promocional (camisetas, llaveros, bolígrafos, etc.) es una de las formas más comunes de recaudar fondos. Ofrece además a la gente oportunidad de mostrar su apoyo
a una causa y, en consecuencia, contribuye a promocionar la
organización. En este apartado también podemos incluir la
venta de productos de comercio justo, que en muchas ocasiones se realiza en combinación con la de material promocional.
Debemos tener cuidado con la calidad de los productos, ya
que aunque en general la gente los compra tanto por su funcionalidad como porque es una forma de apoyar a la causa, se
sentirá defraudada si el producto no tiene la calidad suficiente.
Si exceptuamos, tal vez, el comercio justo, que para algunas
organizaciones especializadas puede suponer una importante
fuente de ingresos, en general la venta de productos no suele
representar más que un pequeño porcentaje de la financiación
de una organización. Hay que estudiar con detenimiento cuál
es el margen que deja esta venta, considerando también los costes indirectos y de oportunidad, para valorar si verdaderamente
merece la pena. Esta es una técnica en la que muchas organizaciones poco experimentadas se llevan fácilmente a engaño.
Normalmente se empieza con la venta cara a cara, en puestos callejeros o en el entorno personal. Si se tiene una gama de
productos suficiente y que se renueva con frecuencia, además
de un número mínimo de compradores potenciales de los que
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tenemos su dirección postal, se puede distribuir un catálogo. Si
el público objetivo tiene correo electrónico o visita nuestro
sitio web, resultará más barato utilizar como escaparate un catálogo electrónico o una tienda virtual. La venta por correspondencia requiere una logística y una promoción complejas. Hay
que estar bien organizados y conocer bien las técnicas de venta
a distancia para que valga la pena. Puede resultar más complicado en la práctica de lo que parece a primera vista.
Abrir una tienda física es una apuesta que requiere un
auténtico plan de negocio, pues no resulta fácil conseguir beneficios con una infraestructura tan costosa como supone normalmente una tienda. Todo o buena parte del personal ha de ser
voluntario para que sea rentable. Posiblemente haya que soportar pérdidas en los primeros años, así que hay que tener capacidad financiera para soportarlas. Es necesario conocer las técnicas de promoción de productos (merchandising) y proporcionar
una atención profesional a los clientes.
Eventos
Los eventos pueden ser de lo más variado: desde pequeños
eventos fáciles de organizar, como una cena benéfica en un restaurante, hasta grandes eventos que pueden congregar a multitudes y requerir un gran esfuerzo de organización y de producción, como puede ser un macroconcierto. Sea como sea, la planificación es clave en este tipo de actividades. La mayor parte
de las veces conlleva un riesgo, motivo por el que se debe ser
muy cuidadoso en cada una de las etapas a fin de reducir las
posibilidades de fracasar. Es preferible comenzar con actos
modestos para adquirir experiencia.
Es muy importante no lanzarse a organizar un evento sin
definir antes sus objetivos: ¿es una actividad de recaudación de
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dinero? ¿Es para ganar nuevos miembros y simpatizantes? ¿O
se realiza para posicionar a la organización? También es fundamental determinar a qué público específico se dirige la actividad, teniendo en cuenta tanto a los que asisten al acto como a
los que se puedan hacer eco de su mensaje a través de la cobertura del mismo en los medios de comunicación.
La planificación de un evento incluye una estimación de los
ingresos y/o de otros resultados que se esperan obtener, la estimación de sus costes económicos directos y la forma en que se
financiarán, la valoración de los recursos humanos necesarios,
la descripción de las tareas a realizar y quiénes se ocuparán de
ellas, el calendario de preparación hasta su celebración. Así
mismo habrá que tener en cuenta todo lo relativo a los requisitos legales y trámites: permisos, seguros, contratos, normas de
seguridad, etc.
Desde un punto de vista económico, los eventos pueden
resultar muy lucrativos. Pero suelen tener un alto componente
de riesgo porque su éxito depende de que se consiga atraer suficientes participantes. Ello no siempre es fácil y a veces ocurren
imponderables que tienen un efecto decisivo (mal tiempo para
una actividad al aire libre, por ejemplo). El riesgo se reduce considerablemente cuando la organización ya ha realizado el
mismo evento en ocasiones anteriores y sabe cómo funciona. Y
tiene poco o nulo riesgo si la ONL no se ocupa de la organización del evento, sino que se beneficia de uno organizado por
otros. Supongamos que tu organización es la beneficiaria de un
mercadillo organizado por un ayuntamiento; si se vende poco,
dejará de ganar, pero no perderá el tiempo y el dinero que haya
costado organizarlo.
Además de su mayor o menor potencial económico, los
eventos son valiosos porque permiten un contacto cercano con
un público simpatizante y porque a menudo proporcionan
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gran visibilidad a la organización cuando los medios de comunicación hablan de ellos.
Una ventaja adicional que tienen es que pueden resultar
muy estimulantes y divertidos para quienes los organizan. No
obstante, cuando su organización reviste mucha complejidad,
pueden ser fuente de un gran estrés y tensiones que puede quitarle a cualquiera las ganas de volver a hacerlo. A menudo conllevan un gran gasto de energía y muchas preocupaciones que
se compensan cuando su celebración resulta un gran éxito.
Es preferible reproducir eventos que ya han demostrado ser
asequibles y rentables a probar algo absolutamente novedoso y
asumir el consiguiente riesgo. A menos que la fórmula se esté
desgastando y no se consiga renovar el interés del público aun
introduciendo variaciones. Por otro lado, si no se tiene experiencia, es indispensable solicitar el apoyo o asesoría de profesionales o voluntarios experimentados que nos ayuden a realizar estos eventos con la mínima calidad exigible.
Tratándose de grandes eventos, normalmente habrá que
recurrir al patrocinio para financiar sus costes. Empresas, entidades públicas u otras organizaciones no lucrativas pueden dar
dinero, productos o servicios para minimizar el coste para la
organización y por tanto el riesgo de que el resultado final le
sea desfavorable. En ocasiones, el apoyo puede ser en forma de
aval, de manera que una entidad se comprometa a cubrir un
eventual resultado deficitario.
Para obtener estos patrocinios, además de la reputación
general de la organización y de sus antecedentes en la organización de eventos, influirá la seriedad y profesionalidad de la propuesta. Y al término del evento, podrá ser muy importante que
se realice una impecable rendición de cuentas, tanto si ésta es
requerida como si no, para estar en mejor disposición de volver
a pedir apoyo en el futuro.
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A continuación relacionamos algunos eventos que se pueden
llevar a cabo:
- Fiestas.
- Cenas.
- Comidas campestres.
- Conciertos.
- Exposiciones.
- Campeonatos de juegos de mesa.
- Subastas de arte.
- Rifas o bingos.
- Mercadillos.
- Ciclos de cine.
- Pruebas deportivas.
- Charlas y conferencias.
- Desfiles de moda.
Colaboración de empresas
La colaboración empresarial puede adoptar diversas modalidades, que van desde la donación desinteresada en dinero,
especie o servicios hasta el patrocinio, pasando por fórmulas
intermedias. Éstas son algunas posibilidades concretas:
• Pedir a empresas que donen un porcentaje de su facturación
(p. ej., un 1%) o que efectúen una donación fija anual. Se
puede crear para ello la figura de empresa colaboradora.
• Realizar colectas entre empleados para proyectos concretos en los que la empresa se comprometa a dar otro
tanto. Variante: conseguir el compromiso voluntario
permanente de los empleados de una empresa mediante las retenciones en nómina. O que donen los regalos
de Navidad para convertirlos en premios de una rifa a
beneficio de la organización.
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•
Sorteos en radio o revistas mediante un teléfono de
pago o mediante cupones. Por ejemplo, The Body Shop
sorteó a través de una revista femenina cestas de cosméticos a beneficio de Médicos Sin Fronteras.
•
Promociones conjuntas:
– Una agencia de viajes que da a la organización un
porcentaje de cada venta efectuada a uno de sus
miembros o simpatizantes.
– Comercialización de un disco a beneficio de la organización, que percibe una regalía por el uso de su
imagen.
– Una revista pueden destinar un porcentaje del precio de suscripción a la organización como incentivo.
– La organización puede promover la asistencia a una
representación de teatro entre el público y/o entre
sus miembros a cambio de una remuneración.
Al dirigirse a una empresa es muy importante formular una
petición concreta que satisfaga una necesidad clara. Es mejor
pedir dinero para un proyecto determinado que para el funcionamiento corriente de la organización.
A menudo es más fácil para las empresas proporcionar
ayuda en especie, servicios, infraestructura o tiempo antes que
en dinero, sobre todo en la medida en que la ayuda se corresponda con el objeto de la actividad de esa empresa. Estos son
algunos ejemplos:
• Si necesitáis un ordenador o determinados programas es
más fácil que un fabricante de tales productos os los
proporcione directamente que que os dé dinero para
comprarlos, porque su contribución será menos gravosa
al realizarla a precio de coste o porque puede tener exceso de existencias.
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•
Un gabinete de diseño o un bufete de abogados que no
obtienen cuantiosos beneficios económicos ni necesitan
de la organización para promocionarse serán más proclives a ofreceros sus servicios profesionales gratuitos que
a daros dinero.
Para conseguir una respuesta positiva de las empresas hay
que conocer su lógica y motivaciones. Algunas aportarán por
simpatía hacia la causa, otras guiadas por el cálculo de su interés para mejorar su imagen o incluso para obtener un beneficio
directo de naturaleza comercial, como incrementar las ventas o
el tráfico a sus establecimientos. Algunas empresas emprenden
acciones de carácter puntual en colaboración con una o más
organizaciones no lucrativas para cumplir con objetivos de
marketing a corto plazo (marketing con causa). Otras apoyan a
organizaciones no lucrativas, bien para sus gastos de funcionamiento o bien para programas específicos, con mayor regularidad e incluso en una suerte de alianza estratégica, como parte
de sus planes de acción social o en el marco de un programa de
marketing social corporativo.
Se busque o no un beneficio de imagen para la empresa (o
para ésta y también para la organización no lucrativa), es
importante que exista una afinidad entre ambas o que el nexo
que las une no sea disonante. Así, es claro que una fundación
cultural se podrá relacionar de una forma más consistente con
una cadena comercial de venta de productos de ocio (libros,
discos, etc.) que con una empresa que venda productos de gran
consumo. Otro ejemplo: muchos no verían bien que una asociación de lucha contra una enfermedad realizara una operación junto a una cadena de establecimientos de comida rápida,
por más que ésta no tenga ninguna relación directa con las causas de la enfermedad en cuestión. Simplemente, la comida rápida no casa bien con la promoción de la salud.
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Capítulo III
Fidelización e incentivación
de donantes
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Retener antes que captar más donantes
Hasta ahora nos hemos centrado en cómo conseguir que la
gente o las empresas nos den dinero. Pero la función del recaudador de fondos no acaba ahí. De poco servirá que sea muy eficaz en su labor de atracción si los miembros se pierden al poco
tiempo, si los donantes no vuelven a dar dinero.
Por eso, se preocupará también de que los miembros renueven sus cuotas a su vencimiento, de que den donaciones
extraordinarias con motivo de llamamientos especiales o de
que compren productos de la organización, de que incrementen sus cuotas o de que los donantes ocasionales se conviertan
en donantes regulares.
Aumentar la cuota de cliente, como se dice en marketing, es
más rentable que conseguir más clientes. Cada socio, cada
donante, tiene un coste de mantenimiento (la revista que le
enviamos periódicamente, el carné de socio, la correspondencia administrativa, el personal de atención a los socios, etc).
Cuanto más dinero aporten y por más tiempo, mejor será la
relación entre lo que dan y lo que reciben a cambio.
Debemos tratar a un donante más que como a un cliente
como a un amigo. Se debe desarrollar una relación especial
con el donante y nunca hacer nada que pueda dañarla o poner-
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la en peligro. Brindar información, establecer canales de comunicación y estrechar vínculos. De esa forma, se forja su lealtad
y se asegurará a largo plazo un mayor compromiso.
El marketing relacional es una disciplina que cambia la concepción tradicional de la relación con los clientes, que en nuestro caso son los donantes. Se preocupa no sólo de que los
donantes den dinero continuamente, sino de que se establezca
una relación de mutuo beneficio. Por este motivo, además de
identificar al donante, se preocupa de establecer un diálogo con
él y de proporcionarle una atención personal.
A cada donante, según su aportación
No debemos tratar a todos los donantes por igual. De la
misma forma que tenemos distintas clases de amigos, desde los
más íntimos a los que atendemos de forma especial a los simples
conocidos con los que mantenemos una relación más superficial, hemos de tratar a los donantes según su grado de compromiso con nuestra misión. Así, a un donante ocasional que nos
ha dado 30€ le podemos enviar una carta de agradecimiento;
mientras que a uno que nos ha dado 300€ podemos hacerle una
llamada telefónica para darle un agradecimiento más personal;
y a uno que ha dado 3.000€ podemos pedirle que nos reciba
para mostrarle nuestro reconocimiento cara a cara. Y este compromiso se mide no sólo por la cuantía de sus aportaciones, sino
por la frecuencia con que las da, por la duración de su apoyo o
por cualquier otro signo de fidelidad e implicación.
Cuanto más valor aporta el donante a la organización más
personalizada y cálida debe ser la relación. Siempre habrá quien
piense que esta política no tiene justificación porque se da un
mejor trato a quien tiene más dinero tiene. Ante esta forma de
pensar, lo primero que cabe aducir es que muchas veces no da
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más quien más tiene, sino quien es más generoso. Y la experiencia demuestra que los más proclives a dar son las personas de
clase media, no los ricos, aunque estos ocasionalmente realizan
aportaciones sin parangón. Pero sobre todo no es razonable
pensar que debamos corresponder de la misma manera a todo
el mundo. En nuestras relaciones personales, correspondemos
con nuestra preocupación a los amigos que se preocupan por
nosotros, agasajamos a quienes nos agasajan, nos confiamos
más a quienes confían en nosotros… Tratándose de donantes,
debemos cuidar más a los donantes de alto valor que a los que
dan más lata que otra cosa.
La relación entre el donante y la organización se va modulando en función del grado de vinculación que existe entre
ambos. Supongamos que el primer contacto tiene lugar con la
participación de la persona en un evento de la organización.
Allí adquirió una publicación y dejó sus señas para recibir más
información sobre futuras actividades. A partir de entonces se
le envió una revista trimestral y recibió dos peticiones de donación por correo directo al año. A la tercera de tales peticiones
hizo una donación, por la cual recibió una carta de agradecimiento y posteriormente un certificado para su desgravación
fiscal. Así entró a formar parte de una lista de potenciales socios
a los que se les hizo una llamada telefónica para pedirles una
contribución regular. La persona aceptó y, además de pagar su
cuota, cada vez respondió más a las peticiones de aportaciones
extra que se le formulaban por correo directo. En una de éstas,
que le conmovió de forma especial, hizo entrega de una fuerte
suma. Como reconocimiento, recibió una llamada personal de
la presidenta de la organización. Y así pasó a engrosar una lista
de grandes donantes de la organización a los que se pediría
importantes contribuciones en ocasiones especiales y que considerasen la posibilidad de hacer un legado.
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Este supuesto muestra con ejemplos típicos lo que representa la progresiva implicación de una persona con una organización, incentivada por ésta con mecanismos de solicitud y de
reconocimiento. Una política de este tipo es mucho más eficiente que estar buscando continuamente donantes que dan
poco a la organización. Costará mucho tiempo y dinero encontrarlos, su coste de mantenimiento será alto en proporción a su
aportación y habrá bastantes posibilidades de perderlos al no
tratarse de colaboradores muy comprometidos.
Esta progresiva ascensión hacia niveles de cada vez mayor
compromiso se representa a través de la pirámide de la recaudación de fondos. En la base de esta pirámide están los donantes potenciales (o prospectos, como se conocen en marketing),
que son la mayoría.
Pirámide de recaudación de fondos
+ información
+ compromiso
Incentivar
y fidelizar
Legados
Grandes donantes
Donantes regulares
Incentivar
Donantes ocasionales
captar
Donantes potenciales
Fuente: elaboración propia.
Con nuestras acciones de captación podemos conseguir que
algunos de ellos donen, ya sea ocasionalmente o mediante
aportaciones periódicas. Habrá que tratar de convertir a los primeros en donantes regulares o asociados mediante acciones de
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incentivación. Por su parte, a los donantes regulares hay que
fidelizarlos para que realicen aportaciones el mayor tiempo
posible. Mediante nuevas acciones de incentivación podemos
conseguir que parte de ellos den grandes donaciones o incluso
leguen parte de su patrimonio, lo cual representa la forma más
alta de compromiso. A medida que suben peldaños en la pirámide requerirán una mayor información de la organización.
Al hablar de incentivación, no nos referimos sólo a que los
donantes nos den cada vez más dinero. También nos referimos
a otras valiosas contribuciones:
- Tiempo como voluntarios.
- Bienes materiales donados (p. ej., mobiliario).
- Prestación de servicios (p. ej., consejo legal) y recursos
(cesión de una sala para un acto).
- Prescripción (que recomienden a sus allegados que colaboren con nosotros).
- Visibilidad (en la medida en que se conozca que apoyan
a nuestra organización, por ejemplo al llevar camisetas
con nuestro logosímbolo).
- Promoción de ideas y conductas (si adoptan ideas o
comportamientos en su vida cotidiana que propugnamos, como por ejemplo prevenir que sus hijos consuman drogas).
Qué recibe el donante
La gratitud es la principal contraprestación que recibe el
donante. No olvides dar las gracias en el menor tiempo posible
y tantas veces como se renueve su contribución. El principal
factor por el cual los donantes dejan de apoyar a una organización no suele ser que se disgusten con ella, sino que sientan
indiferencia. Es como las parejas: si se quieren pueden sobrelle-
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var las broncas más fuertes, pero ningún amor resiste la falta de
cuidado, la indiferencia del otro.
Conviene agradecer todas las donaciones, por pequeñas que
sean, porque un donante modesto puede ser un contribuyente
de mayor importancia en el futuro. A menos que responder a
multitud de microdonaciones resulte demasiado caro, no dejes
de hacerlo por el medio más económico posible. Y hazlo rápido, a los pocos días de recibir la donación, porque el reconocimiento pierde efectividad a medida que se distancia del
momento en que se realizó la donación.
La forma corriente de agradecimiento es una carta personalizada. Si cuentas con los medios informáticos necesarios para
ello, lleva la personalización más allá de poner en la carta el
nombre y señas del destinatario y de mencionar su nombre en
el tratamiento: refleja el historial de apoyo por ejemplo mencionando el número de años en que lleva apoyando la organización. La carta ha de ir firmada. A nadie le gusta recibir un
agradecimiento anónimo. Pero no es indispensable que lo
firme la dirección general o la presidencia. Puede hacerlo el responsable de socios, el de programas o incluso el personal administrativo. Lo importante es que haya una comunicación de
persona a persona.
El contenido de la carta se puede modular en función del
tipo de donante o del motivo de la donación. Un donante
nuevo puede recibir un agradecimiento más cálido, acompañado de información para que conozca mejor la organización,
que el que puede recibir un donante regular. Si estás realizando
varias campañas a la vez, puedes tener variantes de cartas modelo que mencionen los progresos en una u otra campaña según
cuál sea la que ha dado lugar a la donación.
Emplea el teléfono, que es el medio a la vez más rápido y personal, sólo para donantes importantes, ya que puede resultar muy
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caro y costoso en tiempo hacer llamadas a multitud de donantes
corrientes. Haz las llamadas por la tarde, cuando los donantes que
puedan estar trabajando hayan regresado a sus hogares, donde
podrán atender tu llamada sin que los importunes.
La visita, que puede consumir mucho tiempo, debe reservarse sólo para los grandes donantes. Habrá que valorar con
detenimiento si vale la pena hacerla cuando el donante reside
en un lugar alejado geográficamente de quien ha de visitarle.
Puede hacerla el recaudador de fondos, un miembro de la junta
directiva o del patronato, o un voluntario entrenado. Por
supuesto, hay que anunciar la visita y concertarla en un
momento en que le venga bien al donante.
Una alternativa a las visitas, válida también para donantes
de diverso valor, es la organización de reuniones especiales,
tales como homenajes a los socios más veteranos, jornadas de
puertas abiertas o charlas-coloquio con la participación de
beneficiarios que ofrezcan su testimonio personal o de celebridades que simpaticen con la organización. Puede ser suficiente
con invitarles a visitar la oficina, donde un directivo puede dirigirles unas palabras y luego pueden charlar con el personal
remunerado y voluntario mientras comen y beben algo. A los
donantes les gusta ver las oficinas de la organización y conocer
a las personas que le envían correspondencia.
La contraprestación material, por así decirlo, de una cuota
de socio o donación periódica suele ser un boletín o revista. A
menos que la organización preste un servicio a sus asociados,
como pueda ser una asociación profesional, corresponde a su
aportación, además de con la gratitud, con información. Existe
una alta probabilidad de que el donante no la lea o tan sólo la
ojee. Pero es importante dar algo a cambio, mantener un compromiso regular de informar al donante, aunque éste desdeñe
la información. Eso sí, para no despilfarrar los recursos y dar
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valor a esa información, hay que procurar contar a nuestros
donantes lo que ellos quieren saber, no lo que nosotros queremos contarles.
La información que se envía tiene como principal finalidad
rendir cuentas al donante, exponiendo las actividades realizadas
y los logros conseguidos. Pero también ha de servir para involucrar más y más al donante, cosa que muchas organizaciones no
hacen. Y en ocasiones puede proporcionarle una información
muy valiosa a la que el donante no tiene un fácil acceso, con lo
cual el material que se envía tiene el valor funcional de una suscripción a unas publicaciones de interés para el donante.
Aunque la desgravación de impuestos no sea nunca el motivo principal por el que alguien efectúa una donación como persona física, representa un incentivo que también hay que utilizar para hacer menos gravoso el precio que el donante tiene
que pagar por su adhesión a una causa o el uso de un servicio
social o profesional. Las fundaciones y las asociaciones declaradas de utilidad pública deben dar la información y las facilidades necesarias para que los donantes se beneficien de las deducciones en el impuesto sobre la renta a las que tienen derecho.
Cómo evitar que los donantes retiren su apoyo
A pesar del reconocimiento y de la información que se les
envía, una parte de los donantes regulares o asociados dejarán
de hacerlo en algún momento. Es normal que así suceda. No
puedes esperar que los donantes mantengan el mismo grado de
interés o su capacidad de dar de forma indefinida. Cada organización conseguirá retener con mayor o menor éxito a sus
socios y otros donantes, pero si la tasa de bajas anual supera el
10% debes preocuparte. Cuando se emplean técnicas de captación masiva por impulso, como la captación de socios cara a
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cara, la tasa de abandonos después del primer año se situará en
torno a ese porcentaje.
Aunque no sea la razón más común, a veces se producen
solicitudes de baja en una organización porque el asociado atraviesa por un mal momento económico y, en un reajuste de su
presupuesto doméstico, lo primero que encuentra prescindible
es su contribución a una o varias organizaciones no lucrativas.
Trata de averiguar el motivo por el que un socio quiere darse de
baja. Si es por esta razón, dile que no se preocupe, que se le
mantendrá como socio exento de pago hasta que su situación
económica se normalice.
A menudo se producen impagos de las cuotas anuales simplemente por despiste o por pereza. Porque el donante se ha
quedado sin saldo cuando le pasaron el recibo o porque ha
cambiado su cuenta bancaria y no ha avisado. Este tipo de
motivos, que no entrañan la desafección del donante, pueden
ser solventados con facilidad si la organización tiene un programa de recobro que permite resolver estas situaciones de forma
ágil y amable. Para ello es muy útil hacer uso del teléfono, ya
que un donante despistado o muy atareado puede que no atienda los requerimientos por carta. Si uno se limita a reclamar la
cuota por carta y da de baja al socio si no responde a cierto
número de requerimientos, perderá a muchos socios que simplemente no han caído en la cuenta o que están aplazando continuamente la solución del problema.
Por este motivo, es muy importante favorecer la domiciliación bancaria de las cuotas u donaciones periódicas. Está comprobado que es mayor la tasa de impagos entre las personas que
abonan sus aportaciones por otros medios (transferencia, tarjeta de crédito, talón, metálico, etc.) que las que tienen automatizado el pago. Además de favorecer la retención, nos ahorrará
considerables gastos administrativos derivados de los recordato-
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rios de vencimiento de cuota, de comprobación de los pagos y
de requerimientos a los morosos.
De manera que una de las acciones de incentivación puede
consistir únicamente en pedir a los socios o donantes regulares
que domicilien el pago de su aportación. Esta petición se puede
formular por carta, por teléfono o por una combinación de
ambos medios.
Para todas aquellas personas que no han domiciliado sus
pagos, convendrá poner en práctica un sistema de renovación de
cuotas. Puede consistir en el envío de una carta avisando del
próximo vencimiento de cuota vigente y solicitando su renovación. Si no surte efecto, se pueden enviar una o dos más. Y si
continúa sin producirlo, convendrá efectuar una llamada telefónica. También puede ser útil reforzar el sistema con anuncios en
la revista o boletín que les inciten a renovar su compromiso.
Los socios y donantes deben sentirse parte de la organización. Hay que procurar que compartan plenamente su visión y
valores, sus anhelos, sus logros y sus frustraciones. Para propiciar que se sientan parte de la organización, además de informarles adecuadamente y ofrecerles un trato cálido y amable, es
bueno darles carnés o distintivos que simbolicen su estrecho
vínculo con la organización. Aunque no tengan ninguna utilidad práctica. Simplemente para que tengan más presente a la
organización y sientan que son una parte importante de ella.
Como decíamos más arriba, el principal factor por el que se
pierden donantes, que es además el más difícil de subsanar
cuando se ha dado, es la falta de contacto, que provoca que los
donantes no sientan ni frío ni calor por la organización. De
manera que la organización, además de fomentar su sentido de
pertenencia, debe hacer lo posible para que el socio o donante
se sienta orgulloso de ser parte de ella. Para ello es necesario
que se sienta partícipe de los logros de todo tipo que obtenga
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la organización, desde el cumplimiento de sus fines sociales a
la obtención de galardones u otras distinciones.
Pero si no se ha hecho tal esfuerzo o a pesar de ello hay personas que nos dejan por no sentirse suficientemente implicadas, no hay que permitir que escapen fácilmente. Si alguien
manifiesta su deseo de darse de baja, debe recibir una llamada
para tratar de persuadirle, sin ejercer presiones, de que no lo
haga. El mero hecho de interesarse por la persona puede hacerle desistir. Si no lo logramos, al menos obtendremos una información muy valiosa sobre los motivos de su baja que nos permitirá orientar nuestra política futura.
Una alternativa a lo anterior es enviar una carta a quienes se
dan de baja para agradecerle su contribución a la organización
y decirle lo importante que ha sido para ella, dejando la puerta
abierta para su futura reincorporación. Junto con la carta se
puede enviar un cuestionario con franqueo en destino para preguntarle por las razones de su baja.
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DIEZ PRINCIPIOS DE CAPTACIÓN
DE FONDOS RELACIONAL
Ken Burnett (Consultor, autor de “Relationship Fundraising”)
1.
Tus donantes no son estúpidos. Son tus amigos y tu
familia.
2. Tus donantes son individuos, cada uno con su nombre, su vida, necesidades, preocupaciones. Utilízalo
en tus comunicaciones.
3. Pregunta qué quiere cada donante de vosotros y proporciónaselo.
4. Nunca seas aburrido, molesto, insincero o informal.
5. Haz fácil y agradable cualquier transacción con la
organización.
6. Conoce todo los que puedas acerca de cada uno de
tus donantes y registra esta información de manera
rigurosa y accesible.
7. Establece sistemas para escuchar e involucrar a tus
donantes.
8. La palabra más importante es “gracias”. Después de
ésta, “bienvenido/a”.
9. No obtendrás si no pides.
10. Los recaudadores de fondos permiten a sus donantes
realizar sus sueños. Los donantes necesitan creer. Así
que tienes que mostrar pasión en lo que dices.
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Capítulo IV
Psicología del donante
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La donación como transacción
Comúnmente se identifica la donación como un acto de
altruismo. En efecto, muchas de las donaciones, como el trabajo
voluntario, responden al deseo de procurar bienestar al prójimo o
de promover otra clase de bien (la defensa de la fauna, la promoción de ideas políticas o religiosas, etc.). Otras, por el contrario,
no responden a ninguna motivación altruista, sino a un puro interés personal: búsqueda de prestigio social o de influencia, expectativa de ganar un futuro favor, gregarismo social (seguir la
corriente a los demás), etc. En la gran mayoría de los casos se da
una combinación entre el impulso altruista y el interés propio.
Para solicitar dinero u otro tipo de apoyo con éxito hay que
conocer la psicología general de los donantes. Mejor todavía si
conoces la psicología del donante concreto al que te diriges. Es
importante conocer los resortes que mueven a las personas a
contribuir, ya sean sus impulsos más nobles o los más bajos. Y
debes tener en cuenta que la gente actúa no sólo guiada por sus
pensamientos, sino también, y probablemente casi siempre de
forma fundamental, por sus sentimientos. Por ejemplo, por el
sentimiento de haber cumplido con una obligación o por calmar la mala conciencia, por una genuina compasión o por un
sentimiento de conmiseración paternalista.
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Nadie da a cambio de nada. A nuestro juicio, el altruismo
en estado puro es un comportamiento verdaderamente raro. Lo
normal es que las personas se conduzcan por una mezcla, en
mayor o menor proporción, de benevolencia hacia el prójimo
y de deseos y necesidades propias. Por tanto, donar no es casi
nunca un acto gratuito, absolutamente desinteresado. La donación, más que una entrega, es una transacción. El donante da
un bien (habitualmente dinero) que necesita la organización y
espera recibir a cambio una satisfacción psicológica que la organización debe ser capaz de proporcionarle.
Puede que muchos donantes no sean conscientes de que
colaboran tanto por motivos desinteresados como por su propia satisfacción. Pero otros sí lo son o lo piensan con relación
a otros donantes. Así, en una encuesta sobre la colaboración
con ONG que se realizó en España hace algunos años, un
76% de los encuestados opinó que “mucha gente colabora
con ellas para sentirse bien consigo misma”. Esto es compatible con la opinión de otra amplia mayoría, el 70,8%, que pensaba que el auge de las ONG se debe a que la sociedad es cada
vez más solidaria.
Por consiguiente, cuando captamos recursos, más que
pedir una dádiva, “vendemos”. A cambio del dinero o de otro
bien no damos simplemente nuestro agradecimiento, damos
oportunidad a una persona de que canalice su necesidad de
ser solidaria o de ver colmadas otro tipo de aspiraciones
menos nobles.
Podemos agrupar las motivaciones de los donantes particulares en cuatro categorías (las contribuciones de empresas y
administraciones, aunque sean en último término fruto de decisiones de personas, se rigen en muchos casos por motivaciones
específicas en tanto que organizaciones que no vamos a describir aquí):
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-
Preocupación e implicación en la causa. Existe una
fuerte preocupación por un problema ante el cual se ha
reflexionado o en el que uno está personalmente implicado (p. ej., alguien que tiene un familiar drogodependiente o alguien que sufrió torturas). Generalmente este
sentimiento mueve a realizar aportaciones continuadas.
- Sentido del deber hacia los desfavorecidos. Se siente
el imperativo moral de compensar la buena situación
propia ayudando a los que están peor. Muchas religiones inculcan en sus fieles auxiliar a los necesitados.
- Sentimiento de culpa. Se diferencia del anterior en que
generalmente no lleva a relaciones a largo plazo, debido
a que el sentimiento desaparece con la donación.
- Motivos sociales. El donante busca un reconocimiento
social por el prestigio de pertenecer a determinada organización, por labrarse una imagen de filántropo o por
figurar al lado de otros donantes a los que quiere emular. Hay gente que da para conmemorar a una persona
fallecida o con motivo de un cumpleaños o una boda.
También se pueden incluir aquí a los que les cuesta dar
una negativa a una petición, a quienes la aceptan por
seguir la corriente a los demás y a quienes siguen una
tradición familiar.
Mucha gente cree erróneamente que las desgravaciones fiscales son un importante motivo para algunos, sobre todo para
las empresas. Al menos en España, y mucho menos en los países latinoamericanos en los que los incentivos fiscales están aún
menos desarrollados, la desgravación es sólo un estímulo para
ser más generoso, pero no creemos que sea el motivo primario
para donar, ya que la cuantía de la donación es mayor que la
cantidad que se recupera indirectamente al pagar menos
impuestos.
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Para que nuestra solicitud tenga éxito debemos presentar
siempre nuestra causa en términos de necesidades humanas.
Las personas no donan a organizaciones simplemente porque
necesitan dinero, para ayudarla a cumplir con su presupuesto
de ingresos. La gente no da dinero a una causa, da dinero a
gente con una causa.
Lo anterior significa que el donante tiene que experimentar
una doble identificación. En primer lugar, con los beneficiarios
de nuestra acción. Debe empatizar con sus necesidades. Y en
segundo lugar con los miembros de la organización, con las
personas comprometidas en el esfuerzo por lograr el bienestar
de los beneficiarios. De ahí que la comunicación con los
donantes deba ser lo más personal posible. Debe conocerse a la
gente que pide. Por ejemplo, nada de dirigirse a los donantes
con cartas firmadas por un impersonal Departamento de
Administración, sin el nombre y la rúbrica de un miembro de
ese departamento.
Resulta poco común que la donación conlleve un sacrificio.
Puede haber personas de fuertes creencias religiosas o de muy
fuerte vocación filantrópica que se sacrifiquen al dar. Pero la
mayoría de los contribuyentes no darán si ello afecta significativamente a su nivel de vida.
Los donantes pueden experimentar cambios en sus motivaciones a lo largo de su relación con una organización. Por ejemplo, una persona que inicialmente dio de manera dubitativa, tal
vez inducida por otra persona, puede conocer más acerca de la
organización en el proceso de solicitación periódica de fondos
por parte de ésta, de manera que la mayor comprensión de su
causa refuerce su disposición a seguir apoyándola.
Captar fondos implica conocer las motivaciones de los
donantes, lograr que éstos satisfagan esos deseos y necesidades
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y conseguir que la gente dé lo que el solicitante requiere. En
suma, lograr que ambos obtengan lo que desean, conciliando
las necesidades institucionales con las de los donantes.
Para que te den, tienes que pedir
Y otra cosa que debes tener muy en cuenta es que para
obtener hay que pedir. Por más que pueda parecer obvio,
muchas veces no se aplica. Una de las más importantes razones
por las que mucha gente no dona nunca a nadie es ¡porque
nadie se lo ha pedido! Es decir, no es que sean indiferentes a
cualquier causa social, es que no se han sentido aludidos por
los llamamientos lanzados al gran público o no han tenido la
ocasión de ser receptores directos de ninguna solicitud.
Sin embargo, muchas personas que no saben mucho de captación de fondos esperan que la gente decida de forma espontánea contribuir a una causa sin que medie una petición expresa. Esto sucede, sí, pero muy raramente. Para que ello ocurra, la
causa tendría que ser enormemente popular.
De manera que hay que pedir de forma clara y directa. Lo
cual no significa pedir con agresividad, acorralando la conciencia del donante o siendo muy insistentes. Y hay que pedir cantidades concretas o señalar alguna indicativa dentro de un abanico de opciones posibles. El donante potencial necesita orientación, de modo que agradecerá que se le pida una cantidad
concreta o se le diga lo que los donantes suelen dar como promedio. Un truco es elevar un poco el promedio real, de modo
que se incentive la elevación progresiva de las aportaciones. La
experiencia demuestra que cuando se pide una cantidad precisa o se señala una orientativa, aumenta muy significativamente
la moda de esta cuantía entre la diversidad de aportaciones.
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La gente apoya a las personas o los bienes, no a las
instituciones
A las personas no les importa tanto la institución como las
personas o los bienes a los que la institución apoya. La gente
no da su dinero o su tiempo para perpetuar una organización o
hacerla más poderosa, sino para que cumpla sus fines. La organización no es el fin, sino el intermediario.
Esta idea es muy importante para modular la comunicación
de la organización. Los responsables de la captación de fondos
deben velar para que su organización no incurra en un común
egocentrismo: que hable en términos autocomplacientes de sus
muchas bondades o que pida el dinero para sí sin mencionar el
fin social que constituye su razón de ser. La gente común,
exceptuando un puñado de intelectuales, no dan para conceptos abstractos. Dan para beneficiar a personas concretas, para
que se produzcan cambios tangibles que creen un mundo
mejor, ya sea a corto o a muy largo plazo. Nuestra tarea como
recaudadores es mostrar cómo nuestra organización está ayudando a crear un mundo mejor ofreciendo logros concretos,
aunque el camino hasta llegar al fin último sea largo y sus hitos
más importantes sólo puedan ser apreciados con el transcurrir
de décadas.
Al recaudar fondos podemos fijarnos tanto en el dinero que
podemos perder el norte: el fin social. Se trata de explicar el trabajo que creemos que se necesita hacer y cómo el donante
puede contribuir a cubrir esa necesidad. Por eso, incluso cuando estamos realizando actividades de recaudación desvinculadas
de la acción institucional, como puede ser una subasta de obras
de arte o la venta de participaciones en un juego de azar, conviene conectar la actividad con algún aspecto de nuestra misión
o del programa de trabajo. Por ejemplo, llamando a la subasta
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“Artistas por la libertad” o comunicando que la recaudación por
la venta de lotería será destinada a un programa específico.
La captación de fondos es un asunto del corazón
La captación de fondos es el arte de hablarle al corazón.
Para ser exitosa, tiene que ser altamente emocional, sin incurrir
en la sensiblería o en formas aún más reprobables de manipulación psicológica. Cuando los beneficiarios de una organización son personas u otros seres vivos que sufren, la gente dona
por compasión. Dona porque su corazón le impele a ello más
que porque su cerebro se lo dicte. Solamente cuando hayamos
logrado tocar el corazón del potencial colaborador, éste buscará las razones para dar su dinero o su tiempo.
Esta técnica se puede resumir en tres pasos:
Paso 1: Abrir el corazón.
Paso 2: Abrir la mente.
Paso 3: Abrir la cartera.
La captación de fondos es un doble proceso. La primera
etapa consiste en mostrar que hay una importante necesidad o
carencia que la gente puede cubrir. Si la gente está de acuerdo
en que es importante y que algo se debe hacer; si tienen la percepción de que la organización está haciendo algo significativo
para incidir en el problema y si además podemos mostrar que
con un apoyo adicional la organización puede hacer más, entonces la segunda etapa, que es pedir dinero, es fácil. Una vez que
la persona tiene la idea que su dinero o su tiempo pueden influir,
por modesta que sea su incidencia, se verá impulsada a dar.
Si no se comprende con claridad la necesidad de obtener
dinero, no se pueden captar fondos, por más que el problema
toque la fibra sensible de la gente. Tenemos que tener claro
para qué necesitamos el dinero, cuál es la razón por la que se
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solicita, la cantidad que se requiere y cómo lo emplearemos.
Debemos conocer y explicar cuál es nuestra misión y metodología. Detallar los programas o actividades que realizaremos,
cuando ello sea posible y oportuno.
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Capítulo V
Construir marca para captar
más fondos
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El valor de una buena imagen
La imagen que proyectan las organizaciones no lucrativas es
un asunto de gran importancia sobre el cual la mayoría de sus
dirigentes no se han parado a pensar. Se construye su imagen
sin planificación, con la intuición por única guía. Por ejemplo,
según un estudio relativo a las organizaciones de cooperación
para el desarrollo, tan sólo un 15% de ellas tenían normas relativas al uso normalizado de su identidad visual y sobre elaboración de mensajes. Y poco más de la cuarta parte incorporaba el
diseño de la imagen en su planificación estratégica.
Para algunas organizaciones una buena reputación es esencial. Por ejemplo, para entidades como Amnistía Internacional
o Greenpeace. Al ser organizaciones que pretenden ejercer una
influencia política en los gobiernos sobre asuntos a menudo
controvertidos, necesitan acumular un capital de notoriedad y
credibilidad mucho mayor del habitual. Es necesario que el
público y los agentes sociales que deciden o influyen en las
decisiones den crédito a sus investigaciones, encuentren razonables sus reivindicaciones y tengan confianza en sus motivaciones (que no respondan a intereses partidistas, por ejemplo).
Cualquier punto débil en la imagen de estas organizaciones
puede ser aprovechado por sus detractores para descalificarlas.
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Toda organización necesita tener una buena imagen para ser
más eficaz. Pero, más allá de estos casos paradigmáticos en los
que la reputación reviste capital importancia porque la comunicación se erige en campo de batalla, cualquier organización
no lucrativa, sea cual sea su misión y su tamaño, necesita construir una marca sólida para prosperar. Es clave para desarrollarse e incluso para sobrevivir. Nos guste o no, toda organización
compite con las demás por atraer para sí unos recursos limitados: donantes, voluntarios, espacio en la prensa, subvenciones,
etc. Y, en el caso de España, lo hace nada menos con unas
22.000 asociaciones y 8.000 fundaciones.
Sobresalir entre el murmullo generado por tal cantidad de
organizaciones no lucrativas no es fácil para quienes aún no
han logrado alcanzar el olimpo de las que gozan de un amplio
conocimiento y reconocimiento social. ¿Cómo podemos distinguirnos de tantas otras organizaciones que hacen lo mismo
que nosotros? ¿Cómo hacer que los donantes potenciales prefieran darnos su aportación a nosotros en lugar de o junto a las
otras organizaciones? ¿Qué podemos hacer para que quienes
nos apoyan lo hagan durante más tiempo y lleguen a tener un
fuerte vínculo racional y emocional con nuestra organización?
El branding, como se denomina en la jerga marketiniana a la
construcción de la imagen de marca, es a una organización lo que
el footing es a una persona. Es el ejercicio regular que necesita para
“estar en forma” a la hora de comunicar su misión y su trabajo.
¿Qué imagen proyecta tu organización?
De todos los rasgos que tiene cualquier persona, que son
muchos y a veces contradictorios, solemos destacar un puñado
de ellos que a nuestro juicio la definen. Decimos de alguien que
es encantador, inteligente, sensible y despistado. También las
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organizaciones no lucrativas nos sugieren calificativos que las
caracterizan. Una organización puede ser conservadora, elitista,
muy profesional y partidista.
¿Tiene la tuya una personalidad definida? Haz la prueba.
Pide a personas de los distintos grupos de interés de la organización (asociados, voluntarios, asalariados, personal de las
administraciones, público, etc.) que elijan diez adjetivos que
asocien a tu organización. Luego, mira si hay coincidencias en
la elección de unos y otros, por grupos y en conjunto. También
confronta si la percepción de los encuestados coincide con los
atributos clave que estéis promoviendo para vuestra marca.
Una de las formas más esclarecedoras y divertidas de descubrir las percepciones de los distintos grupos de interés sobre
tu organización es utilizar como metáfora una raza de perro,
un tipo de coche o una celebridad. Entre las razas de perros
más conocidas se pueden encontrar prototipos muy variados
en tamaño, apariencia y temperamento. La comparación con
los coches puede dar mucho juego, por ejemplo cuando se está
analizando la imagen de dos organizaciones que están estudiando fusionarse (¿te imaginas que saldría de ponerle el
motor de un utilitario a un monovolumen familiar?). El valor
de estas técnicas comparativas es que ayuda a las personas a
articular sus percepciones cuando tienen dificultades para
encontrar las palabras exactas. Eso sí, los participantes deben
estar de acuerdo acerca de las características de los elementos
de comparación.
Los distintos departamentos de una misma organización
pueden usar un lenguaje completamente diferente para describir el trabajo y los valores de la organización. Resulta útil medir
esta disparidad analizando muestras de los materiales de comunicación elaborados por los distintos departamentos para ver
cómo varían en estilo visual y mensajes. Este ejercicio permite
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comprender cómo los distintos departamentos interpretan qué
es y qué hace la organización. A veces puede tratarse de diferencias sutiles, pero otras saltan a la vista hasta para un observador externo. En las grandes organizaciones, estas diferencias
pueden observarse no sólo entre los departamentos de su oficina central, sino también entre ésta y las delegaciones regionales
o los grupos de voluntariado. En ocasiones las diferencias son
tan grandes que cuesta creer que los materiales de unos y otras
sean de una misma organización.
¿Qué imagen quiere dar?
Algunas organizaciones se presentan como algo muy distinto de lo que realmente son. Se atribuyen cualidades que no tienen o las magnifican en exceso. No hay nada más dañino para
la propia imagen que defraudar las expectativas generadas por
la propia organización.
No se trata de diseñar una imagen atractiva al margen de
cómo es la organización realmente. Esa estrategia sería tan frágil
como la de una persona que finge tener una personalidad que
en absoluto se corresponde con sus cualidades visibles y su comportamiento. Al cabo del tiempo se pondría en evidencia que
sólo trata de aparentar y el golpe para su credibilidad podría
hacer que ésta fuera irrecuperable. La imagen de la organización
tiene que partir de su identidad, de lo que realmente se es.
El núcleo de esta identidad es su visión y su misión. Le
siguen sus creencias y valores. En un círculo exterior a éste se
sitúa lo que hace y cómo lo hace. Y luego hay que tener en
cuenta también otras características: por ejemplo, si es una
organización eminentemente de voluntariado, si es democrática, si es internacional, etc.
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Características
Actividades
Creencias
Visión y misión
Valores
Metodología
Fuente: elaboración propia.
El poder de una marca no es un lustre artificial sino una
fuerza que emana del interior de la organización. Es como la
belleza humana: depende de la armonía de las facciones, de la
salud y de la actitud ante la vida más que de adornos y maquillajes. Consiste en resaltar lo mejor de un mismo más que en
disfrazar los defectos. Por tanto, es sobre todo el poder de atracción que ejercen las creencias de la organización expresadas de
un modo convincente y apasionado.
Los recaudadores de fondos deben comprender perfectamente a qué se dedica la organización para la que trabajan, cuáles son los principios que la informan y que resultados obtiene.
No pueden ser como esos vendedores que te sueltan de memoria su letanía sobre las bondades del producto con falsa sonrisa. Tienen que estar bien informados y creer en lo que dicen.
Tienen que tener una visión panorámica de su organización y
a la vez conocer anécdotas, historias personales, con las que
ilustrar su discurso. Deben conocer su trayectoria y en qué
quiere convertirse en el futuro. Deben pensar en qué facetas del
trabajo pueden resultar más atractivas y qué argumentos pueden ser los más convincentes.
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La percepción equivale a la realidad. No importa lo buena
que sea una organización. Tiene que ser percibida como buena.
Se equivoca quien piense que su organización aventajará a sus
competidores porque presta unos servicios de mejor relación calidad/precio o porque tiene un modelo de cooperación de mayor
impacto social. Para que esa “verdad” se imponga a la larga tiene
que ser conocida y creída por los potenciales donantes.
La calidad del trabajo no es suficiente por sí sola. Las organizaciones que más recaudan y más seguidores tienen no son
necesariamente las mejores en un campo de actividad. En cambio, otras que son muy buenas en lo que hacen, no prosperan
tanto o fracasan.
No importa tanto lo buenos que seáis como lo buenos que
parezcáis. Percepción equivale a realidad porque ésta no existe
al margen del tamiz social a través de la cual se aprehende.
Podemos estar haciendo un buen trabajo, pero ello no necesariamente será apreciado por nuestros colaboradores actuales y
potenciales. A veces la imagen no hace justicia a la realidad y
viceversa. Lo que cuenta es ofrecer la imagen apropiada a la
audiencia que realmente interesa.
En las batallas de marketing, las armas con las que cuentan
los recaudadores de fondos son las percepciones que tienen que
conseguir que calen en sus audiencias. No tienen que ser las
mismas en todas ellas. Se puede diseñar para cada grupo de
interés para la organización una estrategia de comunicación
apropiada para sus características. Así, una organización que
proporciona asistencia social a los inmigrantes podría querer
destacar su profesionalidad e impecable gestión ante las administraciones que le subvencionan; mientras que en la comunicación dirigida a los beneficiarios pondrían el acento en el trato
cercano y respetuoso de su cultura.
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Es más, dentro de un mismo target las motivaciones pueden
ser muy variadas, por lo que convendrá modular la comunicación de nuestra marca para conectar con tales motivaciones.
Este gráfico muestra cinco motivaciones básicas que afectan al
modo en que debemos comunicar nuestra marca.
Fuente: NfpSynergy
Visión
Valores
Mayor lealtad
Capacidad
Más recompensas
Actividades específicas
Interés propio / Influencia del entorno
Este gráfico expresa la idea de que cuanto más “bajas” sean
las motivaciones de los donantes, más recompensas necesitarán
para ser captados y mantenerse fieles. En cambio, cuanto más
“elevadas”, se mostrarán más receptivos y leales. Las motivaciones más “elevadas” son compartir la visión y, en segundo lugar,
los valores de una organización. Le sigue la confianza en su
capacidad para conseguir logros de envergadura, como encontrar un remedio eficaz contra una enfermedad o conseguir que
salgan de la pobreza varios millones de personas. Luego, el interés por actividades específicas o logros de menor envergadura,
como puede ser vacunar a cierta cantidad de niños o construir
una escuela. Y por último, la propia satisfacción de necesidades
del donante o la influencia social que les conduce a aportar.
Toda organización puede modular su comunicación para
conectar con las necesidades de los donantes de uno u otro
tipo. Si pone el acento en la misión o en los valores, puede que
sea menos efectiva a la hora de captar nuevos donantes pero los
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que consiga tenderán a ser más fieles por estar más identificados con la esencia de la organización. Por el contrario, una
estrategia que busque satisfacer más el interés propio de los
donantes o hacer uso de la influencia de las personas de su
entorno, puede resultar más eficaz a corto plazo siempre que se
les den las recompensas materiales o psicológicas adecuadas,
aunque con gran riesgo de no poder retenerlos en el momento
en que desaparezcan tales recompensas.
Las recompensas pueden ser tangibles. Por ejemplo, una
asociación profesional puede captar asociados ofreciéndoles
información de interés para su desarrollo profesional y descuentos en sus actividades formativas. Aquí también podemos
incluir la participación en loterías o rifas benéficas, que combinan la donación con la compra de una participación con la
expectativa de obtener un premio dinerario o en especie.
Pero pueden ser también intangibles, como la distinción
social de pertenecer a una asociación con una composición
selecta, la imagen que te proporciona pertenecer a una organización que goza de un elevado prestigio.
¿Con quién quiere comunicarse?
Todas las audiencias son importantes, pero unas lo son más
que otras. Llegar al gran público podría ser muy beneficioso,
pero sólo está al alcance de las organizaciones más grandes. Es
mucho más productivo definir audiencias específicas que tengan un interés potencial y con las que resulte factible comunicarse. Por ejemplo, parlamentarios, maestros o fieles de determinada iglesia. O más aún, parlamentarios afines ideológicamente,
maestros de secundaria o miembros y simpatizantes de una congregación religiosa. Puedes segmentarlos con criterios profesionales, socio-demográficos o psicográficos (estilos de vida).
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Muchas organizaciones pequeñas se engañan creyendo que
pueden llegar al gran público. Tienen una especie de fantasía
infantil de omnipotencia y están tan convencidos de lo buenos
que son que creen que toda la ciudadanía es su audiencia
potencial. Han de darse cuenta de que ni tienen los medios
necesarios para hacerles llegar su mensaje ni le interesa a todo
el mundo su causa o su propuesta de intervención social.
Cuanto mayor sea el número de personas que componen
una audiencia más difícil será comunicar eficazmente con
ella. Es más fácil influir en los parlamentarios, que son unos
cientos fácilmente localizables, que en los maestros, que son
decenas de miles y con los que tienes que comunicarte a través de canales diversos. Los objetivos deben guardar proporción con los recursos. Conseguir, por ejemplo, un incremento de varios puntos en el conocimiento espontáneo del gran
público de forma perdurable puede costar varios años y millones de euros.
Imagen ideal vs. imagen real
Medir los resultados de un programa de recaudación de fondos es relativamente fácil: se trata de comparar el dinero recaudado con el dinero gastado en conseguirlo. Pero evaluar el
impacto de la estrategia de marca no lo es. Primero porque se
trata de resultados en gran medida intangibles: el prestigio, la
credibilidad, la asociación con los problemas sociales en los que
se trabaja, etc. Pero también porque resulta muy difícil establecer la relación causal entre la imagen y la captación de recursos.
Si tu organización tiene importantes recursos económicos,
reserva en todos los presupuestos anuales un porcentaje para
este tipo de investigación. Como el gasto en I+D de las empresas, es una inversión para el futuro. Vence la tentación de
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emplear ese dinero en acciones de comunicación o de recaudación de fondos para obtener más resultados a corto plazo.
Si tu organización tiene poco dinero, afánate en conseguir
que te ayuden de forma gratuita o a bajo coste a realizar este
tipo de estudios, busca entre los miembros y simpatizantes a
profesionales de la investigación que puedan involucrar a sus
empresas o realizar el trabajo personalmente. Valora la posibilidad de realizar un estudio sindicado con otras organizaciones
que estén en situación similar o de sumarte a un proyecto de
esta índole que ya esté en marcha. Si no resulta, lleva a cabo
investigaciones de bajo coste, como las encuestas a colaboradores o estudios cualitativos con personas que no estén vinculadas a tu organización.
Un consultor externo o una agencia pueden ayudarte a crear
tu estrategia de marca. Pero el esfuerzo principal debe recaer en
el personal de la organización. Preferiblemente, en un comité
interdepartamental. Además de esto, hay que nombrar a un responsable que haga de “guardián de la marca”. Es aconsejable
que se trate de una persona que, con independencia de su función dentro de la organización, tenga una visión amplia de ella.
Las grandes organizaciones podrían tener un responsable de la
marca, un brand manager, como las grandes empresas.
Cualquier cosa que haga la organización transmite una imagen de ella. Todas las impresiones que recibe una persona configuran el juicio que se forma de la organización. No sólo las
declaraciones en la prensa de sus principales portavoces o los
mensajes de los anuncios publicitarios. También la decoración
y el orden de su sede social, la presteza y la amabilidad en la
correspondencia o en las conversaciones telefónicas, la acogida
a los nuevos voluntarios, los salarios que se ofrecen en las convocatorias laborales (que pueden ser demasiado altos o demasiado bajos), etc.
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Por este motivo, la estrategia de marca debe ser conocida y
aplicada por todo el personal asalariado y voluntario de una
organización, desde el director general al recepcionista, desde el
departamento de campañas hasta el de administración, desde el
presidente hasta el voluntario de base.
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Capítulo VI
Organizar el programa de
captación de fondos con visión
estratégica
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La captación de fondos es un trabajo planificado
¿Por qué algunas organizaciones tienen mucho éxito en la
captación de fondos privados y otras se las ven y se las desean
para no depender tanto de las subvenciones que suelen ser el
sostén económico de la gran mayoría de las organizaciones no
lucrativas. ¿Tienen algún “truco” que desconozcan las demás? El
éxito en la captación de fondos no depende de poseer ninguna
fórmula mágica. La captación de fondos es una aplicación práctica del marketing y éste, como dijo alguien, no es más que sentido común organizado. Así que se trata, sobre todo, de poner
en juego mucho sentido común de una forma sistemática.
La clave de un programa de captación de fondos exitoso y
duradero reside en realizar un conjunto de actividades acorde
con unos objetivos y una estrategia con visión de largo plazo.
Lo opuesto a este planteamiento es realizar un conjunto de actividades improvisadas, aisladas unas de otras, con la mirada
puesta en los resultados económicos a corto plazo.
No esperes que nadie te descubra la piedra filosofal. Se
puede tener éxito con distintas estrategias. Cada organización
debe escoger sus métodos en función de variables como:
• Los conocimientos técnicos de su personal (que se
pueda hacer con un mínimo de calidad).
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•
•
•
•
El dinero de que se dispone (que se pueda financiar).
El coste de oportunidad (si interesa más hacer otra cosa).
Los riesgos que entraña (que sean asumibles).
Su misión, valores y cultura interna (que sea compatible
con ellos).
• Los condicionantes externos (legales, culturales o de
cualquier otro tipo).
• El potencial que ofrecen en función de los objetivos que se
persiguen (que sean los que puedan dar un mayor rendimiento o rentabilidad en el tipo de recurso que se busca).
• Los recursos humanos o el nivel de organización que
requiere (que se tenga la cantidad de gente y un grado
de organización suficiente para afrontarlo con éxito).
• Su aptitud para integrarse en las actividades de la organización orientadas al cumplimiento de su misión.
• La experiencia previa o la aptitud para su repetición
periódica, que reducirá los riesgos o lo hará potencialmente más eficiente.
En general no se necesita una idea original o brillante, sino
un trabajo planificado, sistemático, tenaz. Es comparable al ajedrez: para jugar bien no sólo tienes que realizar inspiradas
acciones tácticas, sino que tienes que trazar una estrategia, establecer un plan que guíe todos tus movimientos.
Qué necesitas y quién te lo puede proporcionar
Antes de lanzarse a captar fondos por el mero hecho de que
toda organización necesita dinero, debes preguntarte cuáles son
vuestras necesidades concretas, ya que la cosa no es tan simple
como parece a primera vista: ¿Cuánto dinero? ¿Qué cantidad
de ingresos fijos y qué cantidad de ingresos variables? ¿Dinero
líquido o aportaciones diferidas en el tiempo? ¿Cuánto dinero
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Estructurales
Socios
Legados
Subvenciones
Venta de
servicios
Grandes
donantes
Donantes
esporádicos
Eventos
Temporales
Naturaleza de las necesidades
ha de estar afectado a programas y cuánto debe ser de libre disposición? Además de dinero, ¿qué infraestructura o equipamiento se necesita? ¿Qué productos o servicios os ayudarían en
vuestro trabajo? ¿Cuántos voluntarios precisáis? ¿Qué notoriedad queréis conseguir? ¿Qué imagen queréis proyectar?
La respuesta a estas preguntas está estrechamente vinculada a
la determinación de los motivos por los cuáles vas a pedir dinero y otros recursos: ¿Qué misión tiene la organización? ¿Qué
objetivos quiere conseguir a corto y largo plazo? ¿Qué programas
va a poner en marcha para cumplir con esos objetivos?
En función de que tengamos que atender necesidades de
carácter temporal o estructural, con la vista puesta en el corto o
en el largo plazo, nos convendrá elegir un tipo de métodos u
otros. Veámoslo mediante un gráfico:
Empresas
Corto plazo
Largo plazo
Temporalidad de los recursos
Fuente: Projecció
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Naturalmente, la realidad es muy compleja como para encerrarla en la simplicidad de este esquema. Pero puede resultar muy
orientador. Así, normalmente las aportaciones empresariales servirán para financiar proyectos sociales o actividades de promoción de carácter temporal y de realización a corto plazo, mientras que las cuotas de socio son las que permiten sostener de
forma duradera los gastos de estructura (p. ej., el personal remunerado o los costes de funcionamiento del órgano de gobierno).
Simplificando mucho las cosas, si lo que necesitas es dinero contante y sonante a corto plazo para sufragar proyectos o
actividades de promoción de la organización, recurre a empresas, a eventos que generen ingresos, a contribuciones especiales
de los donantes más generosos o pudientes. Pero si lo que quieres es financiar la estructura a largo plazo, necesitarás sobre
todo tener una amplia y estable base de socios, un flujo significativo de legados o vender servicios si es que casa con los fines
de la organización. Las subvenciones, según su naturaleza, pueden servir para programas temporales o estructurales, y pueden
tener corto o largo recorrido.
Una vez que hayas respondido a estos interrogantes esenciales debes preguntarte quiénes pueden estar dispuestos a apoyar
tu causa y tu organización en concreto. Si pretendes involucrar
a todas clase de personas y organizaciones en tu causa es casi
seguro que desperdiciarás buena parte de los recursos que dispone la organización. Tu causa no le interesa a todo el mundo.
Incluso a los que les motive, puede que no les atraiga tu organización (porque es confesional o porque no lo es, porque les
parece demasiado reivindicativa o por todo lo contrario, etc.).
Así que harás una labor más eficaz y, sobre todo, más eficiente
si te concentras en concitar el apoyo de los sectores más afines
a tu causa y tu organización.
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Ya lo decía Benjamín Franklin hace más de dos siglos y
medio: “Mi consejo es que en primer lugar solicite su donativo
a todos a aquellos quienes usted está seguro de que van a dar
algo; enseguida a aquellos que usted no está seguro que aporten algo, muéstrele la lista de los que ya han dado; finalmente,
no pase por alto a aquellos quienes usted está seguro que no
darán, porque en algunos casos estará equivocado”.
Permítasenos apostillar algo a tan insigne personaje: tratándose
de comunicación a escala masiva, con los costes que conlleva,
más vale renunciar a conseguir algunas colaboraciones inesperadas evitando dirigirnos a segmentos poco propicios, ya que su
coste de adquisición resultará prohibitivo.
Es por tanto un gran error pensar: “Tenemos una buena
causa, todo el mundo debería apoyarnos” (orientación al producto). Como tampoco es acertado pensar: “Hay mucha gente
que nos podría dar dinero, vamos a convencerlos de que nos lo
den” (orientación a la venta). La forma de pensar más acertada,
de acuerdo con la evolución de la sociedad y del marketing, es
la orientación al cliente: “Debemos analizar nuestra posición
en el mercado, concentrarnos en los segmentos más proclives y
diseñar nuestra oferta de la forma más satisfactoria para cada
grupo de donantes potenciales”.
¿Cómo se puede saber qué clase de personas o instituciones
pueden querer apoyaros? Esta pregunta es especialmente difícil
para las organizaciones incipientes, que aún no han tenido
oportunidad de comprobar quiénes están dispuestos a apoyarlas. Se puede hacer una de estas tres cosas:
1. Razonar, apoyándose si es posible en información
sociológica, sobre qué tipo de personas pueden estar
interesadas en tu causa. Si tu organización se dedica,
por ejemplo, a rehabilitar a drogodependientes, es lógi-
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co pensar que las personas más proclives a apoyaros
serán los familiares que han podido padecer o ver de
cerca el problema, así como las personas que tienen
hijos que tienen un potencial de riesgo. En cambio, no
cabe esperar que se involucren los jóvenes que no perciben el asunto como un problema, que aunque no sean
consumidores de drogas ven a éstas como algo normal
dentro de su cultura hedonista y no son conscientes de
sus graves repercusiones sociales.
2. Examinar qué tipo de personas y entidades apoyan tu
organización. Si ésta ya tiene una cierta trayectoria, no
hace falta más que examinar quiénes la apoyan echando
un vistazo a la base de datos y realizando una encuesta
para completar su información. Con este perfil sociodemográfico y de estilos de vida se puede dónde encontrar a los “gemelos” de los actuales donantes y otros
colaboradores.
3. Testar la disposición de diferentes tipos de público.
Dirígete a diferentes segmentos de público de la misma
forma (mediante una solicitud por correo postal,
mediante conferencias, mediante conversaciones personales…) y comprueba el diferente grado de apoyo.
Evalúa las diferencias no sólo ateniéndote a la tasa de respuesta, que puede verse afectada por variables fuera de
control, sino también a la información que te proporcionen sobre su parecer sobre tu causa y tu organización.
Qué puedes pedir
Con esta información puedes confeccionar un mapa de grupos de interés de la organización. Ahora debes diseñar la ofer-
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ta que vas a presentar a cada uno de ellos y el mensaje que vas
a enviarles para propiciar que la acepten. Así, si queremos dirigirnos a jóvenes con un poder adquisitivo limitado, lo adecuado puede ser proponerles donaciones de pequeña cuantía que
puedan abonar enviando un SMS desde su teléfono móvil o
que se conviertan en “colaboradores juveniles” (una modalidad
de afiliación con cuota reducida). Por el contrario, no les propondremos que apadrinen un niño o niña ya que esto conlleva
una aportación demasiado elevada para ellos y se sentirán ajenos a la idea de paternidad.
Esto vale también tratándose de instituciones. A una
empresa, por ejemplo, se le puede pedir que se una a la organización (afiliación corporativa), que dé una donación, que
patrocine un evento o un programa, o que recolecte donaciones de sus empleados. Con independencia de su predisposición
a la causa, la forma de contribuir puede resultar decisiva a la
hora de decidir si colabora.
Ten siempre presente como herramienta conceptual la pirámide de la recaudación de fondos que mencionamos en el capítulo tercero. Hay que empezar a construir la pirámide desde la
base. Una buena parte de la energía y los recursos para la captación de fondos se debe consagrar a engrosar los cimientos de
esa pirámide: identificando a los prospectos o donantes potenciales. Luego trata de que éstos aporten, aunque sea de manera
puntual, sin un compromiso de apoyo regular. Cuando consigas donantes ocasionales trata de convertirlos en donantes
regulares. Entre éstos, capta a donantes de alto valor, mediante
venta cruzada o solicitud de grandes donaciones. Y trata de que
algunos de ellos, los más comprometidos, den un legado. Toda
la estrategia se basa en hacer ascender a la gente por la pirámide, evitando que se marchen.
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Cómo pedírselo
Una buena oferta debe ir arropada de un mensaje adecuado. Aunque la organización debe definir cuál es su mensaje
básico para mantener la consistencia de su imagen, puede
modular este mensaje en función de sus interlocutores. Es claro
que para conectar con la gente joven deberás manejar un lenguaje más asequible, desenfadado, en ocasiones puede ser
incluso irreverente con los responsables de los problemas sociales, y apelar a los valores que más aprecia la juventud. En cambio, para dirigirse a las empresas, habrá que adoptar un tono
muy formal, proyectar una imagen de profesionalidad y conectar con los valores de la gente de empresa (eficacia, eficiencia,
rendición de cuentas rigurosa, etc.).
Elaborado el mensaje y la oferta, hay que saber cómo hacérselo llegar a vuestros públicos objetivos. Entramos en la estrategia de medios. Si no empleas los medios adecuados, despilfarrarás tiempo y dinero. Hay que procurar llegar a los públicos
que verdaderamente interesan de la forma más directa posible.
Los medios más generales, que llegan tanto a vuestro público
objetivo como a otros que no lo son, sólo interesarán en la
medida en que necesites emplearlos para identificar quiénes tienen interés.
De manera que puedes plantearte dos tipos de comunicación:
1. Una dirigida a obtener directamente ingresos. Formula
tu solicitud a los destinatarios de vuestra comunicación
en la confianza de que ya tienen o les estás dando la
información necesaria para tomar una decisión.
2. Una dirigida a generar contactos. Invítales a solicitar
más información, sin pedirles dinero todavía.
Confórmate con obtener sus señas de contacto para cul-
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tivar una relación que les conduzca en un futuro a colaborar económicamente. Se trata de una captación en
dos pasos.
A menudo se combinan ambas estrategias, solicitando la
colaboración a la vez que se ofrece más información a quienes
la precisen.
Conviene utilizar una combinación de canales de comunicación, tanto para la emisión del mensaje como para la respuesta de los donantes. La aparición de un mismo mensaje en dos
o más canales refuerza su impacto y puede tener mayor repercusión que su aparición repetida en uno solo. En los primeros
años de esta década, Greenpeace Argentina captó miles de
miembros efectuando llamamientos por televisión que invitaban a afiliarse a través del sitio web o a solicitar información llamando a un teléfono en el que primero podían escuchar un
mensaje grabado de un personaje conocido y respetado. Luego,
quienes dejaban su número, eran llamados para persuadirles de
que apoyaran la labor de la organización.
Otra campaña muy exitosa fue la que desarrolló Amnistía
Internacional España en 2003 y 2004 en torno a las condenas a
morir lapidadas de dos mujeres nigerianas por cometer supuestamente adulterio. Además de integrar múltiples canales, esta
campaña constituyó un modelo de cómo se pueden captar fondos a la vez que se desarrollan actividades en cumplimiento de
la misión. Así, por ejemplo, se utilizaron declaraciones de portavoces en los medios de comunicación, carteles, envíos postales, cuñas de radio y otros variados medios para recoger firmas
y donaciones principalmente a través de un sitio web especialmente creado para la campaña. Se utilizaron medios tradicionales de recogida de firmas (la hoja impresa) o de donación (el
cupón de respuesta con franqueo en destino), pero el canal
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principal de comunicación y transacción fue el sitio web, al que
apuntaban todos los demás medios. En este sitio se registraron
para recibir más información un millón de personas, con las
que la organización se comunicó en repetidas ocasiones a través del correo electrónico y en parte por teléfono.
Una combinación común de medios es el correo postal y el
teléfono, lo que los anglosajones denominan mail & dial.
Primero se envía una carta y material de apoyo para exponer
una necesidad y se indica que se le hará una llamada días después. En muchas ocasiones, esta combinación ha demostrado
ser más eficaz que el uso del correo o del teléfono solo. Otras
combinaciones menos usuales son el correo postal y el electrónico, no necesariamente en este orden; o el envío de correo
postal a quienes se han registrado en el sitio web. En cualquier
caso, estas combinaciones no deben efectuarse al azar, sino que
deben obedecer a una lógica. Y como la captación de fondos
no es ninguna ciencia exacta, lo mejor es ponerlas a prueba
antes de hacer una apuesta fuerte.
Cómo organizo toda esta información
La respuesta a todos los anteriores interrogantes puede
resultar muy prolija. Para ordenarla, para tener un documento
que recoja el análisis de la realidad y las propuestas de acción,
conviene elaborar un plan similar al que realizan las empresas
cuando confeccionan sus planes de marketing. Si tus conocimientos y/o los sistemas de planificación de tu organización lo
permiten, elabora previamente un plan de carácter estratégico
(a 4 años vista, por ejemplo) que guíe tus planes operativos.
El plan operativo se confeccionará para un ejercicio económico anual. Programa y presupuesta de manera realista, incluso
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conservadora. Es mejor superar tus objetivos que no alcanzarlos. Básate sobre todo en la experiencia previa y en resultados
de pruebas que hayas podido realizar.
Estos son los apartados que puede contener tu plan operativo, que no debe extenderse más de una docena de páginas, a
menos que se trate de una organización grande y compleja:
Plan de captación de fondos
I. Introducción
Resalta los puntos clave del documento. Por ejemplo,
cambios importantes en el programa de captación de
fondos como el uso de nuevas técnicas o el abandono
de otras. Áreas clave que van a desarrollarse o declinar.
También puedes referirte a la experiencia del año anterior y sus enseñanzas para el presente plan.
II. Análisis del entorno
Refiere los factores clave que afectan al programa de
captación de fondos: recesión, críticas en los medios de
comunicación, cambios en las actitudes del público,
tendencias generales en el sector no lucrativo y en el
subsector en el que se desenvuelve tu organización,
cambios legales, etc.).
III. Objetivos para el año y métodos para alcanzarlos
Establece objetivos precisos y mensurables. Por ejemplo, incrementar en un 5% el número de socios, reducir
la tasa de bajas de socios en un 20%, aumentar la cuota
promedio en 6 euros anuales, establecer un programa de
captación de legados que consiga una decena de ellos,
aumentar el número de socios que pagan mediante
domiciliación bancaria al 90%, etc. Para cada uno de
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estos objetivos, describe las actividades que se van a
emprender, quién se responsabilizará de llevarlas a cabo
y cuándo se ejecutarán.
IV. Objetivos a largo plazo del programa de captación
de fondos
Los objetivos para el año próximo deben responder a
los objetivos establecidos en nuestro plan estratégico.
Estos objetivos podrían ser: conseguir que los fondos
privados financien un 75% de nuestro presupuesto al
cabo de tres años, duplicar nuestra base de miembros y
donantes en cuatro años, etc. Entre estos objetivos, pueden incluirse los “objetivos aspiracionales”, esto es, objetivos muy ambiciosos que suponen un reto para la organización pero que no se incluyen en las previsiones económicas por razones de prudencia.
V. Presupuesto de ingresos y gastos del año
Indica los ingresos que esperas obtener como resultado
del programa de captación de recursos, incluyendo las
fuentes de ingresos ya existentes (p. ej., las cuotas de los
socios con los que ya cuenta la organización). Calcula
los costes del programa, incluyendo los costes de mantenimiento de las fuentes de ingresos existentes (p. ej., el
envío de una revista a los socios o los gastos en programas de fidelización de donantes).
VI. Explicación del presupuesto
Explica los cambios significativos en el presupuesto propuesto en comparación con el del año en curso. Por
ejemplo, aumento en los gastos en personal para la captación de fondos porque se va a ampliar el programa o
disminución de los ingresos por legados porque este
año se obtuvo uno extraordinariamente cuantioso.
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VII. Necesidades de personal
Relaciona el personal que tomará parte en el programa
indicando sus puestos y plantea los cambios en cuanto
a dotación de personal que propones. Aquí puedes
incluir el recurso a servicios profesionales externalizados
(consultoras, agencias de telemarketing, etc.).
VIII. Información adicional
Describe otras actividades, planes o preocupaciones que
puedan afectar a tu programa. Por ejemplo, la implantación de una nueva herramienta de gestión de bases de
datos, que no depende de ti pero que condicionará la
buena marcha de tus planes. Incluye apéndices con
información que esclarezca tu programa: investigaciones de mercado, documentos sobre estrategia a largo
plazo, resultados de pruebas, etc.).
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FUENTES HABITUALES DE INGRESOS POR
CAPTACIÓN DE FONDOS
- Cuotas de afiliación (sea cual sea su denominación:
socios, padrinos, miembros, etc).
- Donaciones dinerarias, en especie o en servicios.
- Suscripciones a las publicaciones.
- Venta directa de publicaciones en lotes o al detalle.
- Venta directa de material promocional.
- Venta de productos de comercio justo.
- Regalías por venta comercial de publicaciones y material promocional.
- Ingresos compartidos con empresas por venta comercial de publicaciones y mercaderías (p. ej., co-ediciones
de libros).
- Remuneración por promociones comerciales.
- Patrocinio empresarial o institucional.
- Ingresos por venta de entradas a espectáculos (conciertos, obras de teatro, pre-estrenos de películas, etc) u
otras actividades sociales (cenas, excursiones, etc).
- Subvenciones de organismos públicos.
- Venta de lotería o participaciones de otros sorteos.
- Venta de obras de arte.
- Venta de objetos de segunda mano.
- Venta de alimentos y bebidas.
- Ingresos por llamadas telefónicas de pago (números
906, mensajes SMS).
- Herencias y legados.
- Gratificaciones por charlas, conferencias u otras actividades análogas.
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