TEMA 24. Cuadro de Mando Integral y Mapas estratégicos

TEMA 24: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y LOS MAPAS ESTRATÉGICOS
1. ORIGEN
En 1992, Robert S. Kaplan y David P. Norton, revolucionaron el pensamiento
convencional sobre los parámetros de rendimiento con la publicación de la teoría del “Balanced
Scorecard” que, en su traducción al castellano, se conoce como “Cuadro de Mando Integral”.
Aunque la expresión de Cuadro de Mando Integral fue acuñada en la década de 1990, las
raíces de este tipo de enfoque se basan en el trabajo de General Electric en la medición del
desempeño de informes en los años 50 y en el trabajo de un grupo de ingenieros de procesos
franceses (responsables del “Tableau du Bord”, un "tablero de control "de las medidas de
rendimiento), publicado en la primeros años del siglo XX. Más adelante, en la década de los
noventa, se perfeccionaron dichas técnicas.
2. CONCEPTO
El CMI es una herramienta de gestión empresarial que traduce la estrategia de la empresa
en un conjunto coherente de indicadores relevantes para la consecución de los objetivos
estratégicos de la empresa desde sus cuatro perspectivas vitales: financiera, clientes, procesos
internos y formación y crecimiento.
La idea que está detrás del CMI es la siguiente: una mejora en el aspecto de formación,
crecimiento y aprendizaje de la empresa, que casi siempre se refleja en el perfeccionamiento de
sus recursos humanos, proporcionando una consecuente mejora en los procesos productivos. Todo
esto, sumado a la mejor atención al cliente, conduce a una mayor satisfacción de los
consumidores, por lo que los resultados financieros de la empresa deberían mejorar.
La principal característica diferenciadora con respecto al Tableau du Bord de esta
metodología es el uso de indicadores financieros y no financieros que proporcionen a los
directivos una mayor comprensión de cómo se lleva a cabo la actividad de la empresa. La
información empleada deriva tanto de procesos internos empresariales como de resultados
externos, con el objetivo de mejorar continuamente el rendimiento y los resultados estratégicos.
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El CMI es algo más que un sistema de gestión central, de comunicación y formación. Más
allá, el modelo debe buscar el equilibrio entre:
•
Objetivos a corto y a largo plazo
•
Medidas financieras y no financieras
•
Indicadores de futuro e históricos
•
Perspectivas internas y externas
En definitiva, el CMI ayuda a implementar, llevar a la práctica y revisar la estrategia
empresarial de forma continuada. Es un poderoso instrumento para medir el desempeño
corporativo y se ha constituido en la herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión y la
estrategia de la empresa.
3. CARACTERÍSTICAS
El Cuadro de Mando Integral complementa las medidas tradicionales con criterios que
miden el rendimiento, todo ello distinguiendo varias perspectivas:
1. Perspectiva financiera: ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para
alcanzar el éxito financiero?
Los autores del modelo no desprecian la necesidad tradicional de contar con datos
financieros, pues siempre serán una prioridad evidente, y los administradores deberán hacer lo
necesario para proporcionarla, y, en algunas ocasiones, esta información será más que suficiente.
Mediante la implementación de una base de datos corporativa, éste proceso podría ser centralizado
y automatizado.
Sin embargo, el énfasis actual en las finanzas conduce a una situación "desequilibrada" con
respecto a otras perspectivas. En consecuencia, existe una necesidad de incluir información
adicional relacionada, como la evaluación del riesgo y los datos de coste-beneficio en esta
categoría. Ejemplos de indicadores en esta categoría serían: facturación, cifra de ventas, cash flow,
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beneficio neto, beneficio por acción, rentabilidad por producto, rentabilidad del capital,
amortizaciones, gastos financieros, etc.
2. Perspectiva de los clientes: ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para
alcanzar nuestra visión?
La filosofía más reciente de gestión ha demostrado un incremento en la conciencia de la
importancia de la atención y la satisfacción del cliente. En esta perspectiva se tienen en cuenta los
principales elementos que generan valor para los clientes integrándolos en una propuesta de valor,
para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los
satisfacen. El indicador principal es sencillo: Si los clientes no están satisfechos, encontrarán otros
proveedores que satisfagan sus necesidades.
Un mal resultado en esta categoría conducirá a un deterioro futuro, a pesar de que el
panorama financiero actual pudiera parecer bueno. Con los indicadores de satisfacción, los
clientes deben ser analizados en términos de “tipo de clientes” y “tipos de proceso” para los que
estamos ofreciendo un producto o servicio a dichos clientes. Ejemplos de indicadores en este
apartado serían: cuota de mercado, satisfacción de clientes, porcentaje de incremento de clientes,
número de quejas de los clientes, número de devoluciones de clientes, porcentaje de clientes que
recompran, etc.
3. Procesos internos. ¿En qué procesos internos debemos ser excelentes para satisfacer a
nuestros clientes y accionistas?
Esta perspectiva se refiere a los procesos empresariales internos. Estas técnicas permiten a
los administradores saber cómo está funcionando su negocio y si sus productos y servicios se
ajustan a los requisitos del cliente, por la vía de la adaptación de su misión corporativa. Se
distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería.
Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
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
Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes,
retención y crecimiento de clientes.

Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos
nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la
competencia.

Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de
Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
4. Aprendizaje y crecimiento de los empleados. ¿Cómo mantener nuestra habilidad de
cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión?
Esta perspectiva incluye la capacitación de los empleados y las empresas, en relación con
las actitudes culturales individuales y corporativas.
En una organización compuesta por
trabajadores del conocimiento, las personas son el recurso principal. El aprendizaje continuo y el
crecimiento constituyen el fundamento esencial para el éxito de cualquier organización de
trabajadores del conocimiento. En el modelo concreto que nos ocupa, los autores defienden que
"aprendizaje" es mucho más que “formación”, porque incluye elementos como los mentores y
tutores dentro de la organización, así como la facilidad de comunicación entre los trabajadores
para la obtención de ayuda.
Algunos indicadores referentes a este apartado serían, entre otros,
el desarrollo de
competencias, la motivación o implicación de trabajadores, la calidad del puesto de trabajo, la
retención del empleado, etc.
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En conclusión, el Cuadro de Mando Integral velará por un análisis detallado que permita a
la dirección empresarial la toma de decisiones para proporcionar:
• Mejores resultados económico-financieros.
• Clientes más satisfechos.
• La mejora de procesos.
• La mejora en la actuación de los empleados.
Para cada una de estas perspectivas debemos de analizar:
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
MEDIDAS
METAS
INDICADORES
Es importante añadir que la clasificación en cuatro categorías es flexible y que está abierta a
nuevos bloques de análisis que se deriven de la gestión propia de la empresa y de sus
peculiaridades en lo que se refiere a su actividad, entorno, cultura, tecnología o estrategia. En
definitiva, el modelo no debe entenderse como una “camisa de fuerza” o una plantilla dogmática,
sino como una herramienta útil si se sabe manejar.
4. ETAPAS PARA LA ELABORACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Para elaborar un Cuadro de Mando Integral deberemos seguir la siguiente secuencia:
1. Diagnóstico de la situación inicial de la empresa: Definir el sector, describir su desarrollo y
el papel de la empresa. Para ello deberán realizarse el mayor número posible de entrevistas
a personas con una visión objetiva de la situación.
2. Reuniones individuales con los integrantes de la alta dirección, con el objetivo de:
a. Definición de la misión, visión y estrategia.
b. Objetivos e indicadores propuestos.
c. Identificar los factores críticos para tener éxito.
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3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo: recopilación de la
información después de la secuencia de entrevistas con la alta dirección. El resultado será
una definición de la estrategia general del negocio y de los objetivos en las cuatro
perspectivas.
4. Creación del mapa estratégico. Analizando las relaciones causa-efecto, encadenamos los
diferentes objetivos entre sí formando un mapa estratégico.
5. Definición de los indicadores en base al mapa estratégico, permitiendo monitorear los
objetivos.
6. Diseño del Plan de Implementación: configuración del cuadro de mando según las
necesidades y la información obtenida
En resumen, los pasos descritos serían:
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5. VENTAJAS/BENEFICIOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
 Ayuda a alinear los objetivos de los empleados con los de la Organización. De este modo, se
favorece la implantación de un sistema de retribución coherente con la estrategia y permite que
los empleados conozcan, compartan e interioricen los objetivos estratégicos consiguiéndose
altos niveles de compromiso, motivación y comunicación.
 Permite explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores, facilitando el consenso en
toda la organización.
 Clarifica cómo las acciones propias del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al
largo.
 Superación de los sistemas de gestión tradicionales, puesto que éstos no son capaces de medir
los mecanismos de generación de valor, como la excelencia en los procesos de producción, el
“know how”, la fidelización de clientes o la capacidad de la organización para implantar
eficazmente su estrategia.
 Una vez puesto en marcha, puede ser usado para comunicar los planes de la empresa, unificar
todos los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el Cuadro de
Mando Integral actúa como un sistema de control.
 Es una herramienta de aprendizaje sobre el negocio. La comparación entre los planes y los
resultados actuales ayuda al equipo de dirección a reevaluar y ajustar tanto la estrategia como
los planes de acción.
6. INCONVENIENTES/RIESGOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
 Si no existe una elaboración minuciosa y una colaboración coactiva con el equipo directivo, el
Cuadro de Mando Integral no será válido para la toma de decisiones, pues se trata de un
mecanismo informativo de gran ayuda.
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 Si los indicadores no se escogen bien, el Cuadro de Mando Integral perderá su validez y
utilidad al no comunicar el mensaje que se desea transmitir. Existirá un sesgo que puede
provocar la adopción de medidas erróneas, no consecuentes con la organización.
 En el caso de que la empresa esté todavía en una etapa poco madura en su evolución, es
negativo que el CMI se utilice como un sistema de control clásico en vez de ser usado
solamente como una herramienta de aprendizaje.
 El Cuadro de Mando Integral será útil si es bien comunicado y explicado a los miembros de la
Organización, por tanto las herramientas informativas internas han de desempeñar un papel
clave en el proceso.
 Existe el riesgo de considerar un CMI perfecto, pero que éste sea desfasado e inútil, por lo que
no tendría ninguna validez.
 Será difícil en ocasiones establecer previsiones para el futuro cuando existe gran incertidumbre
en el transcurso de la actividad de la empresa. Por ello, podría ser interesante la elaboración de
posibles escenarios asignando probabilidades de ocurrencia.
 Si no personalizamos las categorías del Cuadro de Mando Integral a las características de la
empresa o si no desglosamos adecuadamente los objetivos, esta herramienta será tan global y
teórica que no permitiría la toma de decisiones prácticas.
7. DETERMINACIÓN DE INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO DE PROCESOS
En el marco de la consecución de objetivos estratégicos y de la implantación del BSC es
fundamental medir el rendimiento para asegurar el progreso y el éxito de la planificación
estratégica. Es decir que para evitar que de nuevo la estrategia de una empresa se quede en una
declaración de buenas intenciones y que no se materialice en objetivos tangibles que aseguren la
creación de valor es importante medir la consecución de los objetivos.
El BSC es una herramienta para asegurar el progreso de la empresa y la consecución de
objetivos que sólo si se miden podrán aplicarse de forma efectiva y por eso es importante medir la
consecución de objetivos en la empresa para poder conocer el estado de implantación de la
estrategia y tomar decisiones para mejorar esa implantación.
Los cuatro ejes que se explicaban al principio sobre los que se basaba el BSC (perspectiva
financiera; perspectiva de clientes; perspectiva de procesos internos y perspectiva de aprendizaje
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y desarrollo) deben tener sus propios indicadores de medición para asegurarse una correcta
planificación estratégica. Para poder pilotar la estrategia de la empresa es imprescindible medir
con indicadores claros, representativos y fáciles de utilizar. Los indicadores (también llamados
medidas) son el medio que tienen las empresas para visualizar si están cumpliendo o no los
objetivos estratégicos.
Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales del
personal clave, puede medirse a través de indicadores. No existen indicadores perfectos, y por eso,
para la medición de algunos objetivos estratégicos, se puede utilizar más de uno. Por ejemplo, el
desarrollo de esas capacidades comerciales se puede medir a través de indicadores como el
número de horas de formación por persona, el índice de satisfacción de los empleados con la
formación percibida o el incremento medio de los contratos o ingresos por empleado.
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
•
Indicadores de resultado: Miden la consecución del objetivo estratégico. El índice de
satisfacción y el incremento medio de las ventas son indicadores de resultado, pues
muestran el impacto de las acciones realizadas. Sin embargo, el aumento de ingresos
puede haberse producido por distintas causas y puede ser difícil separar el impacto
causado por la formación.
•
Indicadores de causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su
consecución. Por ejemplo, el número de horas de formación por empleado es un
indicador de causa. Mide el esfuerzo que realiza la empresa para conseguir mejorar las
capacidades. No obstante, puede suceder que ese esfuerzo no se vea recompensado con
resultados, y por eso es útil trabajar también con otros indicadores.
Queda claro, pues, que no hay indicadores perfectos y que puede convenir medir ciertos
objetivos a través de varios indicadores que dan diferentes perspectivas.
Entendiendo la diferencia entre objetivos estratégicos e indicadores, resulta más fácil
comprender la utilidad de utilizar los objetivos para elaborar mapas estratégicos en la tercera etapa
del BSC que comentamos anteriormente.
Los objetivos son el fin: los indicadores son el medio que tiene la empresa para
medirlos. Además, en un Balanced Scorecard habrá más indicadores que objetivos, por lo que en
aras de la simplificación es más fácil elaborar los mapas estratégicos con objetivos. Para cada
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indicador, como es habitual, se deberán fijar metas (también llamadas objetivos). Como regla
general, debieran ser metas ambiciosas pero posibles.
Para elegir un buen indicador hay que tener en cuenta los siguientes factores:
•
Un indicador depende de los objetivos de lo que queremos medir.
•
Un indicador siempre lleva a una decisión: No pueden haber en un cuadro de mando
indicadores importantes, a nivel de la empresa, que sean inoperantes a nivel local.
•
Un buen indicador de rendimiento es un indicador simple
Un buen indicador debe ser fácil de construir, sin necesidad de datos inaccesibles o de
cálculos difíciles de entender. La complicación a la hora de desarrollar un indicador
supone una pérdida de eficacia y un coste añadido.
•
El indicador debe ser confiable y medir realmente lo que dice medir.
•
Un indicador debe permitir tomar decisiones.
8. CONCLUSIÓN
En periodos de incertidumbre, creciente competencia y crisis económica, el BSC
representa más que nunca una herramienta útil para la empresa porque proporciona un marco para
la ejecución rápida y exitosa de la estrategia de forma concreta a través de indicadores que
permiten medir la calidad de la consecución de objetivos. El BSC es un instrumento que mejora
y simplifica la planificación estratégica. Pero el BSC permite además gestionar la estrategia con
una visión más global y a largo plazo comunicando la estrategia al conjunto de la organización y
traduciendo unos objetivos teóricos en metas medibles y concretas. Es fundamental para una
empresa no sólo crear un buen modelo de planificación estratégica basada en el BSC sino también
implantarlo adecuadamente. Para ello es necesaria la participación de todos los niveles de la
empresa favoreciendo una comunicación fluida entre ellos para que cada uno de los colaboradores
pueda aportar en el proyecto estratégico común y así permitir una mejor aceptación del cambio.
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MAPAS ESTRATÉGICOS
Bajo la metodología del BSC se dice que la "estrategia no se puede aplicar si no se
comprende y no se comprende, si no se puede describir", constituyéndose, de esta manera, la
descripción clara de la estrategia en uno de los propósitos del mapa estratégico. Se le llama mapa
estratégico a la imagen gráfica que muestra la representación de la hipótesis en la que se basa la
estrategia. Ese mapa estratégico debe ser capaz de explicar los resultados que se van a lograr y
cómo se lograrán. También se le conoce como diagrama de causa-efecto pues identifica ese tipo de
relación entre las diferentes perspectivas y los objetivos planteados en cada una de ellas. Dice
Kaplan "una visión describe un resultado deseado, una estrategia, sin embargo, debe describir de
qué manera se alcanzarán esos resultados".
El mapa estratégico de un cuadro del BSC debe mostrar cuál es la hipótesis de la
estrategia. Cada uno de los indicadores del BSC forma parte de una cadena de relaciones causaefecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán
posibles. El mapa estratégico describe el proceso de transformación de los activos intangibles en
resultados tangibles con respecto al cliente y a los accionistas.
Se deduce, por tanto, que el primer paso del Balanced Scorecard es la construcción del
mapa estratégico, una herramienta que debe servir como guía en momentos de incertidumbre. El
mapa se construye en función de lo que la organización piensa hoy con respecto al futuro. Esta
representación gráfica permite ir aprendiendo sobre los cambios a medida que se generan,
especialmente en situaciones de incertidumbre.
Estos mapas se diseñan bajo una arquitectura específica de causa y efecto, y sirven para
ilustrar cómo interactúan las cuatros perspectivas del Balanced Scorecard:
1) Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están satisfechos. Es decir, la
perspectiva financiera depende de cómo se construya la perspectiva del cliente.
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2) La propuesta de valor para el cliente describe el método para generar ventas y consumidores
fieles. Así, se encuentra íntimamente ligada con la perspectiva de los procesos necesarios para que
los clientes queden satisfechos.
3) Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la práctica la propuesta de valor para
el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos intangibles es imposible que funcionen
eficazmente.
4) Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qué tareas (capital
humano), qué tecnología (capital de la información) y qué entorno (cultura organizacional) se
necesitan para apoyar los procesos, la creación de valor no se producirá. Por lo tanto, en última
instancia, tampoco se cumplirán los objetivos financieros.
En este contexto, alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la
creación de valor y de una estrategia focalizada e internamente consistente. Una vez creados, los
mapas estratégicos son excelentes herramientas de comunicación, ya que permiten que todos los
empleados comprendan la estrategia y la traduzcan en acciones específicas para contribuir al éxito
de la empresa.
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En síntesis, el mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar todos los
objetivos de la empresa. La comprensión de los procesos críticos como gestión de operaciones,
innovación y relaciones sociales, promueve el logro de las metas de productividad.
Por último, el mapa identifica las capacidades específicas relacionadas con los activos
intangibles de la organización (capital humano, de información y organizacional) para obtener un
desempeño excepcional.
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