Tema 4 - Analisis del Entorno
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IME International MBA Executive Área de Dirección Estratégica 4 - Análisis del Entorno CONCEPTO DE ENTORNO El entorno se refiere a todos aquellos factores externos a la empresa que tienen una influencia significativa en la estrategia empresarial y que la misma no puede controlar. Su análisis permite identificar las influencias positivas (Oportunidades) o negativas (Amenazas) que ejercen y, por tanto, decidir la respuesta más adecuada a las mismas. ANÁLISIS DEL ENTORNO: PROBLEMAS La falta de información Lo más importante no es eliminar el riesgo que la falta de información produce (ya que es prácticamente imposible), sino conocerlo y determinar el nivel de él que se está dispuesto a asumir. Percepción de la realidad De una misma información tendremos diferentes interpretaciones según sean los valores y las experiencias de cada persona. Los tres ciegos y el elefante Si no puedo saber cómo será mi entorno futuro, ¿cómo puedo prepararme hoy para él? TIPOS DE ENTORNO Entorno general: • Está configurado por el sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad la empresa. Entorno sectorial o específico: • El entorno sectorial está configurado por aquellos factores sobre los que la empresa puede ejercer alguna influencia. • Es el espacio donde la empresa desarrolla su lucha por obtener una posición estratégica competitiva. EL ENTORNO GENERAL: DIMENSIONES Política • • • • Estabilidad del gobierno Política fiscal Legislación sobre comercio exterior Políticas de bienestar social Socio-culturales • • • • • • • Demografía Distribución de la renta Movilidad social Cambios del estilo de vida Actitudes hacia el trabajo y el ocio Consumismo Niveles de educación Legal • • • • Legislación sobre la competencia Legislación laboral Salud y Seguridad Seguridad de los productos Económicas • • • • • • • Inflación Tipos de interés Ciclo económico Paro Tendencias del PIB Oferta monetaria Renta disponible Tecnológicas • Gasto público en I+D+i • Atención del gobierno y de la industria al esfuerzo tecnológico • Nuevos descubrimientos / desarrollos Ecología (medioambiental) • Leyes de protección medioambiental • Residuos • Consumo de energía 2009 EL ENTORNO GENERAL • Si la empresa no puede cambiar su entorno para hacerlo más adecuado a sus intereses, debe adaptar su estrategia a las características del mismo, tratando de aprovechar sus oportunidades y evitar o soslayar sus amenazas. • Algunas consideraciones: – Similares características del entorno general pueden tener efectos distintos en distintos sectores. – El impacto del entorno general varía significativamente incluso entre empresas situadas dentro del mismo sector. – No todas las variables del entorno general afectan de forma relevante a un determinado sector. EL ENTORNO SECTORIAL Es propio y diferente para cada uno de los sectores empresariales. En el entorno sectorial, la empresa tiene una cierta capacidad de influencia, mayor o menor dependiendo de su tamaño, recursos, habilidades, etc. El análisis sectorial responde a la pregunta: ¿Por qué existen sectores muy rentables (atractivos), mientras otros lamentablemente se limitan a subsistir? DELIMITACIÓN DEL ENTORNO SECTORIAL Criterio tecnológico: • Se aplica desde el lado de la oferta. • Conjunto de empresas que emplean procesos productivos o materias primas similares en la elaboración de uno de varios productos. Criterio de mercado: • Se aplica desde el lado de la demanda. • Conjunto de empresas que fabrican el mismo producto o productos que son sustitutivos cercanos. Ejemplo: Para un consumidor de ocio, un libro, un disco o el cine pueden considerarse como sustitutivos cercanos, cosa que no ocurre desde el punto de vista de la oferta. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL ENTORNO COMPETITIVO Las cinco fuerzas de Porter COMPETIDORES POTENCIALES Amenaza de nuevos ingresos COMPETIDORES EN EL SECTOR COMPRADORES PROVEEDORES Poder de negociación de los proveedores Poder de negociación de los compradores Rivalidad entre los competidores existentes PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Fuente: Michael E. Porter, Estrategia Competitiva (1982). Amenaza de productos o servicios sustitutivos LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS Las cinco fuerzas competitivas actúan permanentemente en contra de la rentabilidad del sector. Cuanta mayor sea la rivalidad entre las empresas del sector, más acciones realizarán unas empresas contra las otras (guerras de precios, promociones, etc.) y la rentabilidad bajará. Si imaginamos un sector muy rentable debido a su baja rivalidad pero en el cual es muy fácil entrar, en cuestión de muy poco tiempo otras empresas penetrarán en él y la rentabilidad descenderá alarmantemente. Ejemplo: inicio del negocio de las tiendas de alquiler de cintas de vídeo Si imaginamos un sector con una baja rivalidad y protegido contra nuevos ingresos, esto no es suficiente para garantizar que mantendrá su alta rentabilidad, pues si los proveedores y/o clientes tienen un alto poder de negociación, intentarán quedarse con la máxima proporción de esa rentabilidad. Pero si esto no fuera así y el poder de negociación de clientes y proveedores fuera bajo, pero existen productos sustitutivos los clientes tendrán otras opciones donde escoger y la rentabilidad del sector descenderá. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES La intensidad de la competencia depende de: – Número de competidores: cuantos más competidores, más rivalidad pues su participación en el mercado será menor para cada uno de ellos. – Competidores equilibrados: si las empresas tienen unos tamaños y capacidades similares, la rivalidad será mayor debido a que cada una de ellas ve posibilidades de superar al resto, lo cual incita a acciones agresivas. – Crecimiento del sector: un crecimiento lento aumenta la rivalidad, pues para aumentar las ventas hay que quitárselas a los competidores. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES La intensidad de la competencia depende de: – Estructura de costes de las empresas: cuanto mayor proporción de costes fijos haya en un sector, mayor rivalidad, puesto que las empresas estarán obligadas a vender unas elevadas cantidades de su producto o servicio para no sufrir una incidencia lesiva. – Diferenciación del producto: si los productos o servicios de un sector no son diferenciados, la única opción que les queda a las empresas es diferenciarse por precio, lo cual aumenta mucho la rivalidad. – Costes de cambio: la existencia de costes de cambio de proveedores o clientes reduce la intensidad de la competencia, al vincularse más estrechamente unos y otros. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES La intensidad de la competencia depende de: – Capacidad productiva instalada: a medida que en un sector la capacidad productiva mínima recomendable para desempeñar la actividad sea mayor, la competencia se recrudece. ¡Hay que dar salida a grandes volúmenes de producción. – Competidores diversos: si las empresas de un sector se pueden entender, o al menos comprender, la rivalidad será menor. – Intereses estratégicos:cuando una empresa está en un sector por motivos estratégicos, y no para obtener beneficios, la rivalidad aumenta debido a esta distorsión. – Barreras de movilidad, que impiden a las empresas moverse de un segmento a otro dentro del mismo sector. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES La intensidad de la competencia depende de: – Barreras de salida: son factores que impiden o dificultan el abandono de un sector por parte de una empresa, incluso en el caso de resultados pobres o negativos. Esto les fuerza a luchar por sobrevivir, y por lo tanto, la intensidad de la competencia aumenta. • Activos especializados (siderurgias integrales) • Costes fijos de salida (indemnizaciones por despidos laborales) • Interrelaciones estratégicas entre los distintos negocios de una empresa que le obligan a continuar en todos ellos. • Barreras emocionales: identificación personal con el negocio, la lealtad hacia los empleados, el temor por la carrera profesional, el orgullo, en empresas familiares fallar a la familia, etc. • Restricciones sociales y gubernamentales: presiones para que la empresa no abandone y deje a unos trabajadores, y/o a una zona geográfica, en una difícil situación. COMPETIDORES POTENCIALES Los competidores potenciales hacen referencia a las nuevas empresas que quieren ingresar a competir en un sector. Su entrada estará condicionada por: • Las barreras de entrada, que tratan de impedirla, o al menos obstaculizarla. • Barreras de entrada absolutas: son imposibles de superar, salvo en casos excepcionales. Ej: las que requieren una concesión administrativa para operar. • Barreras de entrada relativas: se pueden superar aunque ofrezcan niveles de dificultad diferentes. • La reacción de los competidores establecidos ante el nuevo competidor. COMPETIDORES POTENCIALES BARRERAS DE ENTRADA: • Economías de escala y alcance: frenan el ingreso obligando al que pretende producir a hacerlo en gran escala, con los riesgos que ello conlleva, o a entrar en pequeña escala, soportando desventajas en costes. • Diferenciación de producto: si el mercado es de productos diferenciados, el nuevo competidor deberá diferenciarse y esto le supondrá una inversión superior, y asumir un mayor riesgo. • Necesidades de capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de entrada: publicidad, I+D, cubrir pérdidas iniciales, mantener existencias, financiar a los clientes, etc. COMPETIDORES POTENCIALES BARRERAS DE ENTRADA: • Costes de cambio: son los costes a que tiene que hacer frente el cliente al cambiar de proveedor (reentrenamiento del personal, coste del nuevo equipo auxiliar, necesidad de asistencia técnica, rediseño del producto o costes psíquicos por terminar una relación) y si son elevados de alguna manera los tendrá que asumir el proveedor de nuevo ingreso. • Acceso a los canales de distribución: si los canales lógicos para el producto ya están cubiertos por las empresas existentes, las nuevas empresas deben convencer a los canales de que acepten sus productos mediante promociones, publicidad, compartida, etc., lo que reduce el beneficio. COMPETIDORES POTENCIALES BARRERAS DE ENTRADA: • Desventajas en costes diferentes de las economías de escala: Tecnología de producto patentada Acceso favorable a las materias primas Ubicaciones favorables Subvenciones del gobierno, concedidas normalmente a empresas ya establecidas. Curva de aprendizaje o experiencia. • Política gubernamental: el gobierno puede limitar o impedir la entrada a determinados sectores mediante licencias, requerimiento mínimos de capital, limitación del acceso a materias primas, normas anticontaminación, de seguridad y eficacia, etc. COMPETIDORES POTENCIALES REACCIÓN DE LOS COMPETIDORES EXISTENTES: Las condiciones que señalan una probabilidad alta de represalias son: • Tradición de represalias en el sector: ¿cómo fueron recibidas las empresas que trataron de entrar últimamente? • Recursos de las empresas establecidas: ¿tienen capacidad para una fuerte oposición? • Si el grado de compromiso de las empresas con el sector al que pertenecen es elevado, o sus activos son especializados, se supone que lucharán hasta el final para defender su posición. • Crecimiento del sector: si se produce un gran crecimiento, puede pensar que habrá suficiente mercado para todos. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Y DE LOS CLIENTES Factores más importantes: • Grado de concentración en relación con el sector • Volumen de transacciones realizadas con la empresa • Grado de importancia de las compras efectuadas en relación con los costes del cliente • Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción • Costes de cambio de proveedor • Nivel de beneficios del cliente en relación con el proveedor • Amenaza real de integración vertical hacia delante o hacia atrás • Importancia del producto o servicio vendido para la calidad de los productos o servicios del comprador • El producto es o no almacenable • Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Y DE LOS CLIENTES Mejoran su poder de negociación: Proveedores Proveedores concentrados Compra de pequeños volúmenes Productos diferenciados Altos costes de cambio Amenaza real integración hacia delante No existen productos sustitutivos Producto no almacenable Producto importante para el cliente El proveedor tiene información global Clientes Clientes concentrados Compra en grandes volúmenes Productos no diferenciados Bajos costes de cambio Amenaza real de integración hacia atrás Existen productos sustitutivos Producto almacenable Producto poco importante para el cliente El comprador tiene información total AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS ¿Existen productos de otros sectores que desempeñan o pueden desempeñar la misma función que realizan los productos de nuestro sector? La importancia de esta fuerza depende de: • la cumplimentación de las necesidades de los consumidores de los productos sustitutivos en relación a los del sector. • los precios de los productos sustitutivos en relación a los del sector. • la obsolescencia que los productos sustitutivos incorporan en los productos del sector. • los costes de cambio por consumir productos alternativos • la propensión del comprador a sustituir ¡Atención también a los sustitutivos no funcionales! SECTOR DEL AUTOMÓVIL: ANÁLISIS Alta rivalidad y clientes con un alto poder de negociación, lo cual reduce cualquier posible beneficio. El sector puede pasar parte de su pérdida de rentabilidad a los proveedores, ya que el poder de éstos es bajo, pero esto no es suficiente para equilibrar el negativo efecto de las fuerzas anteriores. Además, existe una cierta amenaza de entrada de nuevos fabricantes aún no instalados en la Unión Europea, ya que aunque las barreras de entrada son altas pueden ser franqueables. No se divisa a corto y medio plazo un producto sustitutivo que amenace a la industria del automóvil. Es un sector muy dependiente de la situación económica. Conclusión: el atractivo o rentabilidad del sector del automóvil es bajo. Fecha del estudio del Sector del Automóvil: diciembre de 1994 ANÁLISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA Una vez diagnosticadas las fuerzas que afectan a la competencia en un sector y sus causas fundamentales, la empresa está en posición de identificar sus amenazas y oportunidades en función del sector en el cual compite. Una estrategia competitiva comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defendible en un sector, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa.
