España, campeona europea de las guerras de precios

Pricing
España, campeona
europea de las guerras
de precios
La guerra de precios es el método más rápido para destruir el valor de
una empresa. Para salir de ella hay que adoptar una gestión de precios
profesionalizada, rigurosa y sistemática.
Emilio de Velasco (profesor de Marketing de I.E. Business School y
consejero asesor de Gestiona, Consultoría y Outsourcing) y Philip
Daus (director de la consultora Simon-Kucher & Partners Marketing
& Strategy Consultants), directores del Estudio Europeo de Pricing
2009, que encontrará en la dirección:
www.simon-kucher.com/estudioeuropeodepricing.
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www.marketingmk.com
Autor: DE VELASCO, Emilio y DAUS, Philip
Título: España, campeona europea de las guerras de precios
Fuente: MK Marketing+Ventas, Nº 253 enero 2010. Pág. 22
Descriptores:
•Pricing
•Gesión de precios
Resumen:
Las empresas españolas tienden a basar sus estrategias de marketing
en guerras de precios que lo único que consiguen es generar pérdidas y dañar al sector. Los directores del Estudio Europeo de Pricing
2009 analizan los errores más frecuentes (la obsesión por la cuota
de mercado, la despreocupación por conocer el impacto de la reducción de precios, los fallos en la implementación) y recomiendan una
serie de medidas para gestionar correctamente la política de precios.
Entre ellas, defender los precios aunque sea a costa de reducir las
capacidades, revisar la oferta y conseguir que la alta dirección le dé la
importancia que tiene.
E
n 1960, Raymond Corey, profesor de
marketing de la Harvard Business
School, dijo: “La fijación de precios
es el momento de la verdad: todo el
marketing se centra en esta decisión”.
Pocos han sido los directivos que han tomado
en serio esta frase y han diseñado estrategias de
pricing (gestión de precios) desde una orientación global, considerando la demanda de sus
productos como una función total de mercados
dinámicos. Y pocos han contemplando aspectos
tan diversos, pero tan relacionados, como curvas
de demanda, maximización del beneficio, orientaciones de precios de la competencia, análisis
de costes, cálculos de elasticidad de precio; es
decir, las “palancas” del beneficio y lo que hay
detrás de ellas.
Por el contrario, la mayoría ha orientado
sus esfuerzos hacia los costes para disminuir los
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gastos. Sin embargo, al no lograr incrementar la
demanda, muchos se han dispuesto a actuar sobre
los precios mediante descuentos desproporcionados, bonificaciones “porque sí” y promociones
continuas. La consecuencia son guerras de precios
que sólo aportan pérdidas y nulo incremento en
las facturaciones, tal como publican desde hace
meses los medios de comunicación.
Estas afirmaciones han sido contrastadas en el
Estudio Europeo de Pricing 2009, realizado por
la consultora mundial de pricing Simon-Kucher
& Partners Marketing & Strategy Consultants, el
I.E. Business School y otras ocho escuelas de negocios y universidades europeas, en colaboración
con Gestiona, Consultoría y Outsourcing. Entre
abril y julio de 2009, 1.225 directivos y responsables de pricing de Alemania, España, Francia,
Holanda, Italia, Polonia, Reino Unido y Suiza
respondieron a preguntas sobre la estrategia,
la fijación e implementación de precios de sus
empresas en estos tiempos de crisis.
Los resultados indican que el 52% de las
compañías europeas realiza guerras de precios.
Es decir, más de la mitad se enfrenta a un círculo
vicioso de bajadas de precios, que amenaza con
reducir los márgenes en su industria a medio
plazo y de forma permanente. En España, la
situación es aún más grave, ya que el porcentaje
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Pricing
El 63% de las empresas españolas está
sumido en guerras de precios
de las que están sumidas en guerras de precio es
del 63%. ¡España no solo es campeona europea
de fútbol, sino también de las guerras de precios!
experiencia, estas guerras suelen provocarse por
sobrecapacidades de producción combinadas con
imprudentes medidas de pricing. Lo triste es que
las empresas iniciadoras ¡ni siquiera se dan cuenta
de que son sus medidas las que las provocan!
Causas
En la mayoría de los casos, las empresas inician guerras de precios de forma inconsciente,
tomando medidas de pricing imprudentes. Como
raíz del problema, a parte de sobrecapacidad
industrial, destacan cinco causas:
Durante los primeros meses de la crisis, un
53% de las industrias bajó los precios de manera
significativa. Por sectores, los más “guerreros”
fueron Telecomunicaciones, Ingeniería, Energía,
Construcción, Transportes y Logística, y los más
“tranquilos” (¿“más inteligentes” en pricing?), los
de Bienes de Consumo (sin incluir a la gran distribución), Medios, Farmacéutico y Servicios de IT.
´´Se desconoce el impacto negativo que las
bajadas de precios generan en los beneficios.
´´No se gestionan los precios como se gestionan
los costes.
´´Existe una obsesión errónea por la cuota de
mercado.
´´No se efectúan los cálculos adecuados de elasticidad demanda-precio.
´´Se cometen fallos en la implementación a lo
largo del proceso de pricing.
Fuerte subestimación del impacto
de las bajadas de precio
¿Pero quién es el culpable de estas guerras
que ponen en peligro la supervivencia de miles
de empresas involucradas? Casi nadie se confiesa
iniciador de ellas; al contrario, el 95% dice que
han sido generadas “por los competidores”. Pero
esto no implica que solo un 5% de las empresas
tenga la culpa de la situación actual. Según nuestra
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Cuando una empresa baja sus precios, normalmente, con excepción de algunos productos de
lujo, aumenta el volumen de unidades vendidas.
Sin embargo, en muchas situaciones es difícil
igualar el efecto negativo de una bajada de precios
por el positivo del aumento del volumen, ya que
la bajada afecta en un 100% al beneficio, mientras
que un aumento de volumen supone también
un aumento de los costes variables totales. Por
eso, el impacto del volumen sobre el beneficio
es siempre menor que el del precio y depende de
los costes variables de la empresa. Por ejemplo,
con un margen bruto de un 20%, para igualar el
impacto negativo de una bajada de precios de un
10%, una empresa tendría que aumentar su volumen en un 100%. De las empresas participantes
en el estudio, el 80% presenta un margen bruto
de explotación inferior al 20%, con lo cual el
aumento de volumen tendría que ser aún superior.
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Las disminuciones de precios generan una mayor
demanda, pero también menos ingresos
Hacer este cálculo es relativamente sencillo y
no hacen falta datos de mercado para realizarlo.
Por eso sorprende que apenas un 4% de los directivos y responsables para decisiones de precios
estima correctamente el impacto del precio y, aún
más inquietante, que un 91% desconoce cuál tendría que ser el incremento de volumen necesario
para compensar una reducción en los precios.
marketing o promociones, sean las que sean. En
cuanto a costes, tanto fijos como variables, más de
la mitad de las empresas declara haber “trabajado
exhaustivamente” esa palanca durante los primeros meses de la crisis. No solo queda un potencial
reducido en esa área, sino que cuando los ingresos
caen en un 20%, una reducción de los costes no
puede salvar a la empresa.
Queda el precio, que es la palanca que
mayor impacto tiene sobre los beneficios. A
pesar de ello, solo el 17% de las empresas
ha señalado la gestión de este factor como
prioritaria, frente al 55% que se orienta hacia
la gestión de costes. Al mismo tiempo, los
datos manifiestan una correlación global
entre otorgar una mayor prioridad a la gestión del precio y la consecución de un mayor
EBITDA. En absoluto hay que olvidarse de la
gestión de los costes, pero en una situación
como la actual, la optimización del pricing
debería tener la misma importancia que el
control de los costes.
El desconocimiento del impacto de bajadas
de precios sobre los beneficios explica por qué
muchos directivos han tomado medidas de pricing
imprudentes durante los últimos meses, con la
intención de “animar a las ventas”, que realmente
han causado o agravado las guerras de precios.
Prioridades incorrectas y poco
enfoque hacia la gestión de precios
Seamos sinceros: ¿en su empresa, cuánta
gente trabaja en el control de los costes (plantilla de control, contabilidad, planificación)? Y
en comparación, ¿cuánta lo hace en el pricing
(cuantificación de elasticidades de precios, observación de precios de la competencia, monitorización y control de los precios y descuentos,
implementación de directrices)? ¿Cree que, en
su caso, la priorización es la correcta?
Solo hay tres palancas del beneficio: el volumen,
los precios y los costes. En una crisis de demanda,
es imposible mejorar la situación financiera a través
del volumen: los volúmenes han caído y no se puede
volver a niveles anteriores por las actividades de
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Obsesión peligrosa por la
cuota de mercado
La mayoría de las empresas (69%) da más
prioridad a los objetivos de volumen/cuota, que
a mantener niveles de precios estables (31%).
Conviene recordar que este estudio se orientó
hacia estrategias de pricing en el momento de la
actual crisis económica, lo que implica que para
la mayor parte de las compañías lo fundamental es mantener el trozo de la tarta, sin impor25
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Pricing
tarles si éste les va a suponer una indigestión.
Aparentemente, prefieren tener mucha cuota y
maximizar el número de unidades vendidas antes
que maximizar los beneficios.
Los objetivos de volumen/cuota y de precio
deben estar equilibrados, ya que las empresas que
se centran únicamente en los primeros son más
afines a entrar en guerras de precios. Una obsesión por la cuota de mercado genera un círculo
vicioso de continuas disminuciones del precio,
difícil de romper, lo que daña los márgenes de
todo el sector industrial afectado, especialmente
en los mercados maduros.
Las guerras de precios representan el fracaso de las estrategias de marketing enfocadas a
mantener la cuota de mercado y que, por tanto,
no responden a lo que se ha llamado un análisis
directivo sobre la sensibilidad al precio.
Falta de cuantificación de las elasticidades
de precios y de reacciones competitivas
Conocer la relación que pueda existir entre
los cambios en el precio y los efectos resultantes
sobre la demanda del producto es esencial para
tomar decisiones de precios correctas. Dos tercios
de las empresas operan en un entorno con una
demanda inelástica (para una bajada de precios
de un 10%, la elasticidad de precios de sus productos está entre 0,90 y 0; es decir, el volumen
aumenta en menos de un 10%). Esto implica
que las disminuciones de precios generan una
mayor demanda, pero también menos ingresos.
No obstante, casi el 40% de las empresas con una
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demanda inelástica ha reducido los precios en
los primeros meses de la crisis, lo cual produjo
pérdidas de forma inevitable. En otras palabras,
al menos un cuarto de todas las empresas ha
quemado dinero de forma inmediata por sus
decisiones de pricing yencima ha echado leña
al fuego de las guerras de precios.
Para evitar estos errores, antes de tomar
cualquier decisión es imprescindible conocer
la elasticidad de precios. Cuando se pretenden
bajar, no solo hay que observar cómo se comporta la elasticidad de los productos rebajados,
sino también cómo reaccionará la competencia.
En muchos casos, el intento de incrementar el
volumen bajando los precios es frustrado por ella,
que sigue la bajada, al estar enfocada de la misma
manera sobre el mantenimiento de la cuota.
Cuando una empresa realiza inversiones e
incurre en costes que podrían poner en peligro
su supervivencia, suele cuantificar de antemano
el impacto esperado de esas medidas. Pero con
el pricing no ocurre lo mismo. Haga usted la
prueba: ¿conoce la función precio-demanda de
sus productos y sabe cómo han cambiado los
umbrales de precios por causa de la crisis?
Medir elasticidades no es una “utopía académica”. Hay métodos muy pragmáticos, como por
ejemplo el PriceStratTM de Simon-Kucher, para
llegar rápidamente a primeras estimaciones. Cualquier aproximación es mejor que basar decisiones
de tanto impacto solo en la “intuición”, ya que en
el caso de pricing ésta puede ser errónea (y mucho,
como se ha visto en la primera causa de las guerras).
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Las guerras de precios representan el fracaso
de las estrategias de marketing enfocadas
a mantener cuota de mercados
Fallos en la implementación
Incrementar la rigurosidad en la implementación de los procesos de pricing no es solo una
responsabilidad de la gestión de una empresa; es
que es, sencillamente, una forma de evitar fugas
de beneficio y defender los márgenes en la crisis.
No obstante, un 32% de las compañías ha
empeorado la disciplina en la implementación del
pricing, y sólo el 24% se ha ocupado por mejorarla. Dando la vuelta a la tortilla, eso supone que,
para evitar erosiones en los niveles de precios y
en los beneficios, el 76% de las empresas todavía
tiene que trabajar sobre esta área.
Muy relacionado con la disciplina de pricing
está la concesión de descuentos. Conceder más
descuentos a los clientes no tiene por qué ser
malo; si éstos dan más contrapartidas, es decir, o
compran más o se comportan mejor (apoyan a la
empresa en actividades de marketing, aumentan
el tamaño de los pedidos, piden camiones completos), mayores descuentos se pueden justificar.
Pero casi la mitad de las empresas ha aumentado
los descuentos “porque sí”, sin alinearlos con el
rendimiento del cliente. Destaca que España es el
país donde más se han aumentado los descuentos.
Estos y otros errores cometidos en la implementación de los procesos de pricing hacen
buena una frase de Cathy A. Enz, profesora de
la Universidad de Cornell, cuando dice que “el
producto que sólo se vende sobre la base de precios
se convierte en ‘mercancía’, por lo que se enfrenta
a las expectativas de los clientes y pierde dinero.
Lo correcto es tratar de crear valor”. Que conste
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una vez más que España es el país con más necesidad de actuación en la gestión de precios y
con mayor potencial para aliviar el impacto de
la crisis a través de una profesionalización del
pricing en las empresas.
Medidas para salir de esas guerras
Aunque cada empresa es distinta y cada industria tiene sus prácticas de pricing y retos
específicos, existen algunas recomendaciones
generales, aplicables en (casi) todos los casos
(para más recomendaciones, véase el libro Cómo
vencer la crisis: 33 soluciones rápidas para su
empresa, de Hermann Simon, cuya edición en
español acaba de publicar la editorial Wolters
Kluwer Empresas, disponible en http://tienda.
wkempresas.es).
´´ Haga del pricing una prioridad top-management: Si la gestión de los costes está
en el enfoque de la directiva, la de precios
debería tener la misma importancia. Esto
implica que el pricing (estrategia, fijación e
implementación de precios) no debería faltar
en ninguna reunión de la junta directiva y
que debería haber un equipo dedicado exclusivamente a ello. Mientras que en EE.UU.,
cuna del pricing profesional, la mayoría de
las grandes empresas cuenta con un pricing
manager o un comité de pricing que informa
directamente al director general y/o consejero
delegado, en España hay pocas que hayan
creado puestos parecidos. Aquí sigue siendo
tarea de grupos de trabajo que se reúnen
“de vez en cuando y cuando haga falta”, sin
definir claramente las responsabilidades y sin
un proceso interno estricto. Es crucial dar a la
gestión de precios la atención y los recursos
adecuados, haciendo hincapié en el impacto
que tiene sobre la cuenta de resultados.
´´ Defienda sus precios con uñas y dientes: El
precio es la palanca con más impacto sobre
el beneficio. Por tanto, defienda sus precios
y no los volúmenes o la cuota. Es importante
comunicar el valor de sus productos y servicios
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Pricing
adecuadamente y evitar cualquier comportamiento agresivo. Y cuando la competencia
empiece a bajar los precios, no pierda la cabeza
y no se deje llevar por la “intuición” o por
evidencias anecdóticas. Haga los cálculos.
Muy a menudo es más rentable perder cuota
de mercado y resistir la tentación de bajar los
precios, que seguir ciegamente los pasos que
marca la competencia. Como regla general, es
aconsejable entrar en una guerra de precios
solo cuando se haya asegurado de que va a
salir de ella como ganador.
´´ Reduzca las capacidades, no los precios:
Ajuste sus capacidades para mantener los
precios estables. Acepte descensos en volumen antes que en precios: (casi) siempre
será más rentable. BASF, por ejemplo, redujo
capacidades de forma drástica al inicio de
la crisis y comunicó su estrategia de precios
estables a toda la industria, tanto a competidores como a clientes. Otro ejemplo es
ArcelorMittal que, mientras que la demanda
de acero cayó un 40%, redujo capacidades en
un 50% para impedir una guerra de precios
en la industria. Por desgracia, la actuación
de ambas es una excepción. Según el estudio, apenas un 22% de las empresas ha
reducido capacidades de forma proactiva, y
únicamente un 4% ha realizado un lobby en
su industria para conseguir una reducción
global de la oferta con el objetivo de mantener precios estables.
´´ Revise su oferta de productos: Analice cómo
han cambiado las necesidades del cliente y
revise su oferta. En cuanto al portafolio de
productos, destacan dos estrategias para
defender los precios y mantener niveles estables. Por un lado, se puede realizar un
upgrading, que implica una mejora de la
calidad o de las prestaciones de producto/
servicio sin incremento del precio. Un 28%
de las empresas ha seguido este camino.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que
muchos clientes ya no tienen tanta capacidad de pago como antes, y que una mejora
de producto no cambia esta situación. Por
otro lado, se puede seguir una estrategia de
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downgrading y ofrecer LEAs (Less Expensive Alternatives = alternativas con precios
reducidos). Son productos derivados de los
estándar, pero con una reducción de las
prestaciones originales a precios más bajos.
No solo sirven para capturar clientes sensibles al precio, sino también para justificar
precios altos de los productos estándar (“Le
puedo ofrecer algo de menor precio, pero
la calidad/los servicios prestados/el equipamiento es inferior.”). Sin embargo, solo un
10% de las empresas ha creado LEAs desde
el inicio de la crisis.
´´ Analice sus precios de manera sistemática:
Ya se ha mencionado que es imprescindible
cuantificar los efectos de bajadas (y subidas)
de precios y medir elasticidades de precios.
En un entorno Business to Business (B2B),
hay que eliminar además los descuentos y
bonificaciones injustificados y corregir valores
atípicos en los precios transaccionales. En los
proyectos de Simon-Kucher con empresas
de B2B, un 90% de las empresas no cuenta
con un sistema de descuentos serio, sino que
concede los descuentos más bien de forma
aleatoria. Clientes pequeños consiguen descuentos altísimos, mientras que los grandes
los reciben muy bajos, lo que genera pérdidas
de márgenes y un gran potencial de conflicto.
Para crear incentivos, estimular la reacción
deseada en el cliente y crear una situación
win-win, en la que las dos partes ganan, los
descuentos siempre deben estar claramente
estructurados y basados en contrapartidas.
´´ Incremente los precios donde sea posible:
No todos los productos tienen la misma elasticidad ni son igual de sensibles a las subidas
de precios. Se deberían analizar cuáles son
los segmentos de clientes principales para
cada producto y cómo de reacios son a esas
subidas. Por otro lado, dentro de cada segmento, los clientes suelen ser menos reacios
a subidas en productos de baja rotación o
más especiales (y menos commodity). Un
análisis de los slow movers (productos de baja
rotación) y de las palancas de valor (determinando también, por ejemplo, qué productos
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Hay que analizar qué segmentos de clientes y de
productos pueden aguantar una subida de precios
se pueden considerar como únicos) ayudan
a identificar el potencial para subidas. De
ningún modo se debería simplemente subir los
precios de forma lineal a todos los productos
y esperar que no se caiga la demanda, sino
hay que analizar meticulosamente cuáles son
los segmentos de clientes y los productos
que pueden aguantar una subida de precios.
´´ Incremente la disciplina de precio: El
control y la supervisión de la implementación de precios es crucial para asegurar
la consistencia en todas las transacciones. Generalmente, el equipo comercial no
está compuesto por expertos en pricing y
no es consciente del impacto del precio
sobre la cuenta de resultados. Además, los
comerciales suelen incentivarse por objetivos de facturación o de volumen, no de
beneficios. Por eso es aconsejable revisar
la libertad del equipo de ventas para fijar
precios o conceder descuentos y aumentar
su competencia a través de directrices de
pricing claras. Igualmente, revise las promociones de precio. Cuando sea inevitable
realizar promociones de precios, haga un
seguimiento del impacto de las actividades.
Esto incluye la cuantificación de todos los
costes de la promoción, la medición de la
elasticidad promocional y la cuantificación
del impacto sobre sustitutos para evitar la
canibalización entre productos parecidos.
La obtención, estructuración y el control
de estos datos ayudan a crear promociones
rentables en el futuro y evitar las guerras
de precios.
¿Quién ve la luz al final del túnel?
Aunque las previsiones para España para
2010 son bastante pesimistas, en algún momento
mejorará el entorno económico. ¿Pero qué pasará
después de la crisis? La mayoría de los encuestados coincide en su previsión de que los precios
permanecerán en los niveles (reducidos) actuales
o incluso seguirán cayendo. También coinciden
en que subir los precios a niveles anteriores
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requerirá un esfuerzo extraordinario; un 63%
piensa que tras la crisis será más fácil recuperar
clientes perdidos que volver a subir precios.
La experiencia de Simon-Kucher con docenas
de guerras de precios en distintas industrias y varios países confirma esas previsiones: los clientes
se acostumbran rápidamente a precios bajos, y
las promociones excesivas durante una guerra de
precios crean un nuevo e importante segmento de
clientes muy sensibles a esta variable, los smart
shoppers, que no desaparecerá después de la crisis.
Todo eso implica que las decisiones de pricing de hoy no solo determinan la rentabilidad
presente, sino también la de mañana, y que los
problemas de pricing no desaparecerán por sí
solos o con el fin de la crisis. Para salir de las
guerras de precios en España es imprescindible
adoptar una gestión de precios profesionalizada,
rigurosa y más sistemática.
El estudio aporta suficiente información como
para que las empresas mediten seriamente sobre las
diferentes alternativas y para que no caigan en la
trampa de las guerras de precios. La profesionalización de la gestión de precios requiere la inversión
de tiempo, recursos y mucho
trabajo. Está en manos de
las propias empresas terminar las guerras y convertir a
España en la nueva “Campeona Europea de la Gestión
de Precios”. Podemos•
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