La empresa ¿Cómo administrarla?

Unidad 7
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La empresa ¿Cómo administrarla?
“Una de las formas más sencillas de administración en nuestra sociedad,
es la administración del hogar y una de las más complejas, la
administración pública. Pero el fenómeno administrativo no solamente
nació con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los ámbitos
geográficos y por su carácter universal lo encontramos presente en todas
partes. Y es que en el ámbito del esfuerzo humano existe siempre un lado
administrativo de todo esfuerzo planeado.”
La empresa ¿Cómo administrarla?
Nos dice el autor Paul de Bruyne: Cualquier intento por interpretar y explicar
sobre la naturaleza o esencia de la administración, el análisis del "hecho económico" y
del "hecho social" que constituye, debe naturalmente proceder a la construcción de una
teoría.
Para abordar el fenómeno de la administración en su dimensión básica es
necesario regresar hacia su realidad más actual y presentar sus formas y cambios a
través del tiempo y espacio.
La necesidad de una administración adecuada es obvia para todos aquéllos que
tuvieron éxito en los negocios; sin embargo, no resulta igualmente clara para los que se
aventuran en un negocio por primera vez. La mayor parte de los fracasos en los
negocios se deben a una mala administración, según se desprende de estudios
efectuados sobre este campo; en otras palabras el propietario carece de la habilidad
necesaria para encontrar las soluciones requeridas, planear, organizar, dirigir y
controlar su empresa. Existen muchas razones para una mala administración: falta de
conocimientos sobre cómo operar un negocio en particular; escasa o nula experiencia
anterior como administrador de un negocio; experiencia desbalanceada y, finalmente,
incompetencia plena y abierta.
El desarrollo de los organismos sociales ha añadido un nuevo motivo de
urgencia en la necesidad de lograr una administración efectiva. Los métodos basados
en la experiencia y los admitidos tradicionalmente son ya insuficientes en la pequeña y
mediana empresa; tales métodos deben ser minimizados y citados siempre que sea
posible.
La habilidad administrativa es el ingrediente necesario para el éxito en cualquier
empresa. Realmente lo que sucede es que todos los expertos reconocen
unánimemente la importancia de los conocimientos y experiencia administrativa en el
manejo de cualquier clase de organismo social.
LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, FENÓMENO ECONÓMICO Y
SOCIAL
Fenómeno económico
El papel desempeñado por la administración de empresas puede analizarse en
primer lugar, en el marco interno de la empresa, donde representa un recurso
económico similar a los factores de producción y también con la perspectiva del
desarrollo económico de un país donde se presenta como un factor vital del progreso y
del crecimiento.
Recursos empresariales
Como recurso de la empresa, la administración reviste formas bastante
diferentes, según las circunstancias de tiempo y lugar. Su extensión y la amplitud de las
funciones que cubre, aumentan a medida que la dimensión y la complejidad de las
empresas se extienden. Hay que distinguir, en este aspecto, entre los recursos
"empresariales" asociados a la creación o a la dirección de una empresa, que serían
obra de un individuo; y los recursos de "dirección", ligados a un grupo de hombres que
ejercen en común las responsabilidades de dirigentes de una empresa. No sólo el papel
funcional del dirigente difiere del que tiene el empresario, sino que son motivados de
forma diferente y manifiestan capacidad y rasgos de carácter completamente distinto.
Los recursos empresariales ya han sido descritos en diversas ocasiones por los
economistas, que han identificado el papel del empresario con una u otra de estas
funciones: aceptación de los riesgos, introducción de innovaciones, coordinación de los
recursos productivos y aportación del capital.
La administración moderna está dividida entre diversos agentes a los que van a
parar atribuciones y funciones especializadas que deben articularse en un conjunto
coherente. Integra, en suma, empresarios y promotores, organizadores y conductores
de hombres, técnicos y especialistas, que ocupan posiciones clave en la empresa y
cuya acción se hace sentir en todos los aspectos de la empresa.
Recursos de dirección
Al ser una forma de "capital humano", es necesario para la operación de todo
organismo social, nos dice P. de Bruyne. Los recursos de dirección son un factor de
producción cuya importancia económica debe ser considerada desde varios puntos de
vista, nos dicen los autores Harbison F. y Myers (Management in the Industrial World,
capítulo 2, McGraw-Hill,1962).
En primer lugar, es la presencia de estos recursos la que regula el ritmo de las
innovaciones y permite, por consiguiente, la marcha de la empresa en el sentido del
progreso. Con toda evidencia, la introducción del cambio económico y tecnológico en
todos sus aspectos supone un nivel elevado de formación en sus dirigentes y su aptitud
para poner en acción, de manera concreta, los descubrimientos científicos o las
invenciones técnicas.
Por los recursos humanos que posee, la empresa logra adaptarse a un mercado
extenso, cuyas estructuras y mecanismos son mucho más complicados que los que un
mercado requiere, además de una vasta información sobre las posibilidades de
absorción y un trabajo preciso de análisis y de previsión, una alta calidad de los bienes
y servicios que tiene que suministrar, su adecuación a las especificaciones requeridas,
determinación de costos, de los sistemas eficaces de distribución, de promoción para
crear o desplazar la demanda.
Factor de progreso y crecimiento económico
Las mismas razones que hacen de la administración un factor de producción en
la empresa le otorgan también el carácter de un recurso económico a nivel regional o
nacional. Sin embargo, el papel de los recursos humanos en el proceso del crecimiento
y de la industrialización, así como su composición, varían según sus diferentes fases.
En una sociedad preindustrial, característica de las regiones subdesarrolladas, el
empleo de los recursos de "dirección" es comparativamente muy limitado, como el
empleo de los capitales. Ciertamente, se podrá encontrar en ella oficios artesanales y
ocupaciones de tipo comercial; pero la actividad de los artesanos no tiene nada de
común con la del empresario industrial, ya que está limitada por una mano de obra
familiar y no sale del ámbito de una empresa individual, donde la gestión permanece
centrada en una persona. Su papel económico los introduce en las transacciones
comerciales o financieras y pueden ser intermediarios entre los mercados locales y las
firmas extranjeras.
Algunos rasgos diferencian, en efecto, estas dos categorías de hombres. Los
primeros están orientados hacia la venta; los segundos, hacia la producción y técnica.
En el comercio, los fondos invertidos tienen un tipo de rotación mucho más rápido que
en la industria; las pérdidas no superan con frecuencia las ganancias esperadas,
mientras que los peligros de inmovilización y los riesgos son claramente más
numerosos en la pequeña empresa industrial.
El desarrollo de la industrialización. El paso del subdesarrollo a la fase de
desarrollo industrial y los recursos humanos necesarios para el progreso ofrecen un
aspecto totalmente distinto y ocupan un lugar determinante en la escena económica.
Para que se produzca, la transición entre una sociedad preindustrial y una sociedad
industrial se necesitan, en efecto, las intervenciones revolucionarias de hombres
nuevos: los empresarios, promotores y jefes de las empresas industriales.
El papel económico de estas últimas, consiste en pocas palabras, en ejercer la
función de empresas, es decir, en iniciar el progreso por medio de innovaciones
técnicas en el plano industrial y comercial, o bien, por la creación de nuevas
oportunidades de acción.
Fenómeno social
Se puede considerar aquí la administración de las empresas en sus
manifestaciones exteriores, describiendo los orígenes y las repercusiones en el plano
social.
En una contingencia previsible, la dirección se encuentra en manos de un grupo
reducido de hombres, que constituyen una clase separada, o una élite, en la sociedad;
desde un segundo punto de vista, ejerce poderes en el interior de la empresa en las
relaciones que la misma establece entre los dirigentes mismos o entre dirigentes y
dirigidos, así como fuera de ella, ante otros organismos o ante la colectividad en su
conjunto.
Considerada como un fenómeno social, la administración se confunde en
realidad, con un grupo determinado de personas que desempeñan una función
económica diferenciada y que son los principales creadores de la industrialización y del
proceso.
El grupo de los empresarios o de los administradores se define, desde este
punto de vista, por el lugar que ocupa ante otros grupos en las estructuras
socioeconómicas, así como por su posición, en el seno de las organizaciones, ante
otros miembros que los componen, concluye De Bruyne.
Estos agentes forman parte de una élite distinta, cuyo acceso está subordinado a
criterios más o menos restrictivos y que les confiere un prestigio particular, privilegios y
poder. La composición de esta élite varía según el medio de origen o la clase social a
que pertenezcan los dirigentes. Minoritaria en los primeros periodos del desarrollo,
relativamente homogénea y con frecuencia cerrada, tiende por necesidad, a abrirse
más adelante y a diversificarse.
Las élites dirigentes
En los países en vías de desarrollo, el movimiento hacia la industrialización es
desencadenado y amplificado por ciertos grupos sociales, que es posible caracterizar
en sus rasgos esenciales y reducir a grandes categorías, nos dicen los autores Kerr C.
Dunlop J., Harbison F. y Myers (en su obra Industriallism and Industrial Man). Estas
categorías designan, de hecho, tipos sociológicos de empresarios valederos, tanto para
los líderes políticos o los altos funcionarios, como para los jefes de las empresas
industriales.
Un primer tipo está representado por las "élites dinásticas", derivadas de la
aristocracia de terratenientes o comerciantes, sujetos, ante todo a un orden establecido,
preocupados por mantener las tradiciones, cuando se vuelven hacia las actividades
industriales, estas élites siguen basándose en la familia o en la casta y tratan de
asegurarse el control de los medios de producción.
Otro grupo es el de la "clase media", élite creciente, consagrada primero a lo
artesanal o al comercio y convertida a la industria. Sus representantes, debido a la
búsqueda del beneficio y del bienestar, son partidarios de la iniciativa privada y
preconizan el individualismo económico y el igualitarismo social, el acceso a este grupo
depende, sobre todo, de las aptitudes y de los conocimientos individuales, impulsando
así una fluidez social mayor.
Un tercer grupo es el de los "intelectuales" que, por contraste con los anteriores,
se apoyan en un estado centralizador y una poderosa administración.
Aquéllos sueñan con instaurar una sociedad nueva y precipitar el proceso de
industrialización. Aportan una doctrina, una ideología de la que fueron instrumentos,
recurriendo, en caso de necesidad, a la fuerza para imponerla y para conservar la
ortodoxia del sistema. La base de su reclutamiento es la afiliación política o adhesión a
un partido, además de la capacidad personal.
La profesionalización de la administración
En una sociedad ya más industrializada se observa -en distintos grados según
los países- una tendencia a la profesionalización de la administración y el nacimiento de
una élite de competencia, por oposición a élites hereditaria o política, nos dicen
Harbison F. y Myers Ch. (op. cit., p. 75).
Este nuevo tipo de dirección implica que las más altas posiciones en la jerarquía
de las empresas, así como las responsabilidades funcionales, sean. ejercidas por
personas elegidas en virtud de su formación, de su competencia técnica, de su
capacidad de mando.
Tal evolución significa necesariamente que la administración como tal se
convierta en una profesión en sentido estricto, análoga a la de abogado, médico,
ingeniero, etc. En efecto, la profesión de administrador, por contraste con el consejero,
accionista, comerciante, etc., es independiente de cualquier especialidad de origen, y
su función propia es ampliamente polivalente así como atestigua la intercambiabilidad
de los dirigentes de una empresa.
Por profesionalización es preciso entender, sobre todo, la transformación de la
vocación primitiva de empresario en una carrera en la que se entra y cuyas jerarquías
se alcanzan según la competencia real y los méritos personales que se posean.
Las causas del fenómeno son numerosas y suficientemente conocidas.
Primeramente, está el paso progresivo que se opera desde una forma de una empresa
individual a formas modernas de organización, donde se disocian la propiedad y la
dirección efectiva. Este cambio no concierne solamente a las grandes empresas, sino
que también ha alcanzado a muchas medianas empresas, que han preferido modificar
sus funciones, dedicando una parte de las mismas al elemento público.
Por otra parte, la actividad económica no ha cesado de complicarse con la
multiplicación de nuevos organismos, con los cambios industriales entre las empresas y
los sectores, con los cambios de informaciones, provocando redes cada vez más
densas de relaciones interempresas.
En estas condiciones, la función administrativa se ve también afectada. Adquiere
su verdadero sentido en los organismos sociales en que se inscribe y de las que se
hace solidaria. Los administradores situados en niveles altos de la empresa tienen
básicamente una misión de "estrategia y coordinación" (de los objetivos y políticas), de
organización eficaz, de integración de recursos, de ejecución efectiva, de control sobre
la marcha de la empresa y de. integración de las actividades y operaciones que se
realizan en diversas funciones orgánicas de la empresa, nos dice el autor Cordiner R.
(NewFrontiers for Professional Managers, McGraw-Hill, NY, 1960).
LA ADMINISTRACION Y LA ACCION DE ADMINISTRAR
El éxito de toda empresa depende en gran parte de la efectividad de la
administración. Una de las tareas del administrador consiste en supervisar el trabajo de
los empleados para asegurar el correcto desempeño de sus actividades, mediante la
orientación y dirección requerida.
Aunque lo más usual en una pequeña empresa es que el dueño-gerente trabaje
junto con sus empleados. A pesar de ello, debe conservar su identidad de gerente y
realizar sus operaciones. Pero a medida que la empresa prospere, es posible que se
requiera otro gerente, y así sucesivamente.
Es necesario que el gerente de una pequeña empresa, si es que desea que la
empresa cumpla con éxito sus objetivos, desempeñe sus funciones de manera eficaz;
en consecuencia, la comprensión de las funciones administrativas es esencial para la
dirección adecuada de una empresa.
A medida que aumenta el tamaño de la empresa, surge un número de nuevos
problemas administrativos. La transición del control ejercido por un solo hombre hasta
el uso de un número de subordinados requiere el desarrollo de nuevas capacidades en
el gerente principal de una empresa. Dos de los problemas más serios son: no
reconocer la necesidad de la especialización y la necesidad de observar la unidad de
mando.
La mayor parte de los fracasos en las empresas se deben a una mala
administración, según estudios efectuados sobre esta área. Es decir, el propietario en
muchas empresas carece de la habilidad necesaria para encontrar las soluciones
requeridas, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar su empresa. Existen muchas
razones para una mala administración: falta de conocimientos de cómo operar una
empresa en particular; escasa experiencia anterior como administrador de una
empresa; experiencia desbalanceada, incompetencia, etc. Por tanto, existe algo que se
debe tener siempre presente: "la habilidad administrativa es el ingrediente necesario
para el éxito en cualquier organismo social".
Por la importancia que reviste la administración, en este capítulo abordaremos
aspectos tales como: su definición, sus fines, sus características, su grado de
importancia, su función general y finalmente, el proceso de administración.
Definiciones de administración
Es conveniente exponer algunas de las definiciones más relevantes sobre el
concepto de administración, que pueden servirnos de punto de partida para comprender
esta disciplina.
Henry Fayol nos dice que administrar es:
"Prever, organizar, mandar, coordinar y controlar."
Huchintson J. G. la define así:
"Es el arte o habilidad de combinar recursos humanos y materiales para alcanzar
un resultado determinado."
Koontz H. O'Donnell señala:
"Es la dirección de un organismo y su efectividad en alcanzar sus objetivos,
fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes."
Reyes Ponce A. la define:
"Es un conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las
formas de estructurar y manejar un organismo social."
Rodríguez Valencia J. dice:
"Es un proceso integral para planear, organizar, integrar, dirigir, controlar y
coordinar una actividad o relación de trabajo, la que se fundamenta en la utilización de
recursos, para alcanzar un fin determinado."
Con el propósito de dejar claro este concepto, hay que dar respuesta a la
siguiente pregunta:
¿Qué se quiere decir con administrar una empresa?
Es muy frecuente que el propietario simplemente se apega a una rutina, pero no
está administrando su empresa. Una eficiente administración simplemente es la forma
correcta de hacer las cosas. La administración abarca en realidad dos tipos diferentes
de funciones que son:
Operacional. La operación diaria de una empresa, que denominamos
"administración operacional", comprende aspectos como compras, designación de
precios, promoción, publicidad, crédito y cobranzas, control de inventarios, contabilidad
y las relaciones con los empleados.
Lo anterior nos muestra que hay muchos campos en los cuales se debe
desarrollar competencia.
Administrativa. A esta actividad se le denomina "dirección administrativa", que conforma
la propia función básica de manejar una empresa de acuerdo a ciertos principios de
administración. Esto parece ser más complicado de lo que es en la realidad. Significa la
dirección o manejo de una empresa estableciendo una manera constante y eficiente de
hacer las cosas y de tomar decisiones. Es decir, que las cosas se realicen con base a
un plan y no de manera improvisada.
Características de la administración
Es conveniente indicar que para determinar características de la administración ha
surgido siempre un importante problema para los estudiosos de la ciencia
administrativa.
El autor G. R. Terry (en su obra Principios de Administración, editorial CECSA, México),
nos expone las características de la administración, las cuales resumimos a
continuación:
Importancia de la administración
Los fenómenos administrativos son tan viejos como la misma humanidad, porque
la reunión de esfuerzos para lograr con mayor eficiencia propósitos, ha sido desde
inicios de la humanidad, la característica privativa de la condición gregaria del hombre,
nos expresa el autor J. Galván Escobedo (en su obra Tratado de Administración
General, México, 1976).
Una de las formas más sencillas de administración en nuestra sociedad, es la
administración del hogar y una de las más complejas, la administración pública. Pero el
fenómeno administrativo no solamente nació con la humanidad sino que se extiende a
la vez a todos los ámbitos geográficos y por su carácter universal lo encontramos
presente en todas partes. Y es que en el ámbito del esfuerzo humano existe siempre un
lado administrativo de todo esfuerzo planeado. Podemos concluir la importancia de la
administración con los hechos que lo demuestran objetivamente:
Función de la administración
La tarea de dirigir, organizar, sistematizar y racionalizar la acción creadora del
hombre, con el propósito de contribuir a la máxima satisfacción de sus necesidades de
subsistencia, constituye la esencia y objetivo de la administración en sus distintas
prácticas y aplicaciones.
Esta circunstancia determina la utilidad y la significación de las funciones y
procesos administrativos en las diversas manifestaciones que caracterizan la
producción económica y social de los grupos humanos.
Podemos deducir que la función administrativa aparece muy vinculada al logro
de objetivos a obtener resultados concretos, lo cual exige un equilibrio que permita la
"efectividad y eficiencia" en el manejo de los recursos humanos y materiales que
garanticen el menor riesgo y esfuerzo.
La administración ofrece una serie de elementos que ayudan a iniciar y mantener
en operación un organismo social; con la administración siempre habrá una manera de
hacer las cosas.
Los objetivos principales, por lo general, los proporcionan otros, pero en tales
casos, dichos objetivos están declarados en términos muy amplios y se requiere trabajo
y refinamiento que sean entendidos por aquellos encargados de alcanzarlos.
La administración, recurre y combina los factores de la producción,
incrementando la productividad en los distintos sectores de la economía nacional a
través de la utilización de mejores técnicas. Hay que aprovechar al máximo los recursos
de que se dispone (personal, capital, materiales, etcétera).
El proceso de administración
La administración ha sido considerada como una actividad. Está conformada de
lo que hace un administrador para denominarse como tal.
En los organismos grandes la administración es indiscutible y esencial.
Lo que hace un administrador es distinto y está formado de muchas actividades
vitales que forman un proceso único: "el proceso administrativo".
La figura 5-1 muestra la función de la administración:
Se ha representado a la administración como un proceso de acción que
comprende una sucesión de actividades interdependientes. Es preciso ahora
determinar en qué consiste el proceso de administración y lo que comporta.
Examinaremos cómo se aplica o en qué terreno interviene, cuáles son las
funciones de administración y en qué marco general se despliega.
¿Cómo se aplica? El propio proceso forma parte de un contexto más amplio en
el seno del cual se realiza.
El proceso administrativo está compuesto de una serie de fases sucesivas que
constituyen un conjunto y con base en su arreglo, una estructura de actividades
individuales y colectivas: actividad de iniciación (innovación y programación); actividad
de decisión; actividad de comunicación; actividad de control.
Estas actividades se suceden de manera secuencial (proceso¡ procediendo su
carácter cíclico más específicamente de la actividad de control que por el reexamen de
los programas iniciales, repite la secuencia y asegura la renovación del proceso
integral.
Funciones de la administración. El proceso administrativo se compone de una
serie de funciones fundamentales, las cuales varían según. el autor, sin embargo, la
esencia y los resultados son los mismos. Estas funciones constituyen los medios por los
cuales se lleva a cabo la acción de administrar.
A continuación se muestra en el cuadro 5-1 un esquema de las funciones
fundamentales de la administración:
Estas funciones administrativas: planeación, organización, integración, dirección
y control constituye el proceso administrativo y son los medios por los cuales administra
un directivo, un funcionario, un propietario, un rector, etcétera.
Nos dice el autor G. R. Terry (op. cit.), el proceso administrativo tiene algo de
universal y esto tiene una importancia trascendente. Quiere decir que las funciones
administrativas son básicas y las ejercen los gerentes, sea cual fuere el tipo de
empresa, su actividad principal o el nivel en el que trabajen los gerentes. Existe una
confusión que afortunadamente va desapareciendo, en el sentido de que se piensa que
la administración existe sólo en las empresas y no en otros organismos; como en la
comercialización, en la producción de importancia y otras funciones; en el nivel de
dirección y no en el de supervisión. La realidad es que, tanto realiza funciones
administrativas un directivo como un jefe de oficina.
Ya que el proceso administrativo es universal, lo que podemos decir de un
gerente se aplica igualmente a todos. El proceso administrativo viene a ser un común
denominador entre gerentes y sirve para facilitar el estudio de la administración. Se
localiza de manera universal, dondequiera que los hombres trabajen juntos para
alcanzar objetivos comunes.
Concluyendo, podemos decir que la administración es un proceso esencialmente
dinámico y evolutivo, que se adapta e influye continuamente en las condiciones
sociales, políticas, económicas y tecnológicas y hace uso de ellas para alcanzar de la
manera más adecuada los objetivos que persigue.
Actualmente, la empresa es un organismo social, económico y una fuente de
trabajo; su naturaleza dinámica y su grado de importancia es tal que requieren de
especialistas que diagnostiquen y enmienden sus males.
Lo anterior se confirma si tomamos en cuenta que uno de los mayores
porcentajes de las empresas que fracasan se debe a una mala administración.
El propósito de este capítulo, es el de dotar a los nuevos empresarios, así como
al estudiante de los elementos básicos necesarios para desarrollar una eficiente
administración.
En el capítulo anterior se expuso que administrar es un proceso por medio del
cual se busca solucionar los problemas a los que continuamente se enfrentan las
empresas; para ellos nos apoyamos en el proceso administrativo.
CONCEPTO DE FUNCIÓN ADMINISTRATIVA
Anteriormente expusimos que la administración abarca en realidad dos tipos
diferentes de actividad: una relacionada con "las funciones administrativas" y la otra con
las "funciones operacionales". En esta parte abordaremos la primera actividad.
Durante mucho tiempo los estudiosos de la administración se han preocupado
por identificar y denominar las funciones administrativas. Desgraciadamente, aún existe
desacuerdo sobre aquellas actividades que pueden considerarse esencialmente de
naturaleza administrativa, la manera en que tales funciones deben clasificarse y la
terminología para describirlas.
Al respecto, el autor Galván Escobedo J. (op. cit.), nos hace un interesante comentario:
"Los escritores frecuentemente confunden las funciones del administrador con las
técnicas que éste utiliza y con los procesos mediante los cuales se llevan a cabo las
funciones. Otro aspecto es el descuido e inconsistencia en el uso de las palabras y la
omisión o, inexactitud de las definiciones. Por último, ha habido fallas en el uso de
términos distintos para describir el mismo concepto. Los escritores no están obligados a
utilizar términos comunes, pero el desarrollo científico depende en gran parte de esta
práctica." Y nos sigue diciendo este autor: "Hay tres grupos de personas que deben
entender la naturaleza de la administración:
a) Aquéllos que desempeñan puestos directivos, porque tales personas requieren
de un claro conocimiento de la misma; un concepto ligero sobre la naturaleza de
la administración provoca pérdida de tiempo en actividades no administrativas,
con el consiguiente perjuicio de las funciones operacionales.
b) Las personas que ocupan puestos a nivel operativo (empleados de oficina,
trabajadores, etc.), y tienen comprensión de la naturaleza administrativa, los guía
a tener confianza en la habilidad de sus jefes para administrar y este aspecto de
apoyo es deseable para cualquier jefe o supervisor. Por el contrario cuando los
trabajadores se dan cuenta de que sus jefes no saben cuáles son sus funciones,
provoca la falta de confianza y reduce el apoyo y la capacidad para ejercer su
autoridad y lograr que las cosas se lleven a cabo.
c) Un tercer grupo interesado al respecto es el de profesores, tratadistas y
estudiantes quienes no podrán hacer progresos en este campo si no
comprenden su naturaleza."
Se define a la función como: "La acción natural o característica de una cosa".
Aplicada esta definición a la administración, la función quiere decir, las actividades que
los administradores emprenden como tales.
La diferencia entre los administradores de los que no lo son, estriba en el
reconocimiento de sus funciones características. Aunque en la práctica los ejecutivos
pueden, a su discreción, llevar a cabo actividades que no son de administración, los
que no son administradores nunca realizan funciones directivas.
De lo anterior podemos concluir que, todos los administradores llevan a cabo las
mismas funciones sin importar el nivel que ocupan o el tipo de actividades que realicen i
cuando actúan con directivos, gerentes, jefes de departamento, supervisores, etc.,
todos tienden a lo mermo. Cada uno, en su capacidad debe desempeñar las funciones
características de los administradores.
Este es el principio conocido como de universalidad de las funciones administrativas.
La teoría administrativa cubre una amplia gama de ideas y conceptos, algunas
teorías se preocupan de la eficiencia a corto plazo y otras se concentran en la
efectividad a largo plazo. Hay otras que hacen énfasis en las estructuras de individuos,
los grupos y aun la sociedad como explicaciones del por qué las empresas están
sujetas a ciclos de vida y crecimiento. Pero cualquiera que sean las premisas que
tomen, todas las teorías normalmente están ligadas a las funciones básicas de la
administración. En la terminología de Fayol estas actividades fundamentales se
identifican como: prever, planear, organizar, coordinar y controlar. Algunas teorías
consideran a estas funciones concurrentes, mientras otras las desarrollan en términos
de urea secuencia operativa. Un enfoque puede abogar por un ciclo de planeación,
organización, dirección y control; y otro puede seleccionar los elementos planeación y
ejecución. De hecho, hay algún mérito en todos estos enfoques, pero como se tenía
que seleccionar alguno, se escogió la clasificación moderna (planeación, organización,
integración, dirección y control), para estructurar el material presentado en este
capítulo.
En el cuadro 5-2, se muestra un esquema de los diversos enfoques del proceso
administrativo, de autores más relevantes extranjeros y mexicanos, en los últimos 75
años.
El propósito de este capítulo, es tratar las funciones administrativas básicas, es
decir, bosquejar la estructura fundamental del proceso administrativo con un enfoque
moderno.
LA PLANEACIÓN Y LA ACCIÓN DE PLANEAR
La función de la planeación consiste en influir en el futuro tomando acciones
predeterminadas y lógicas en el presente. La planeación es la esencia de una
operación efectiva y los planeas integrados cuidadosamente a los objetivos de la
empresa, bien valen lo que cuestan en tiempo y costo.
La planeación involucra la preparación de métodos, estrategias y alternativas,
diseñados para ayudar a los organizadores a alcanzar los objetivos y metas deseados.
Considerados cuidadosamente, los planes dan una base sólida para delegar deberes y
para proyectar las utilidades de varias combinaciones de recursos. Las actividades de
planeación, pueden por tanto, apoyar el desarrollo de la empresa en el presente y en el
futuro.
La planeación es una función administrativa universal, por lo que se han creado
muchas clases distintas de ella, y esto mismo ha creado confusiones. Hay quienes
consideran a la planeación como sinónimo de toma de decisiones. Esto es erróneo. La
toma de decisiones no es lo mismo que planeación. Se puede estar tomando
decisiones todo el día pero no se cumple ninguna planeación. Sin embargo, para que
se cumpla la planeación, debe tomarse una decisión. Por último, está la diferencia entre
la planeación y un plan. La planeación es un proceso, una actividad. Un plan es un
proyecto para un curso de acción particular que se cree necesario para alcanzar
resultados específicos.
Definiciones de planeación
Para tener una concepción clara de lo que es la planeación, es conveniente
presentar algunas de las más relevantes definiciones.
Koontz H. y O'Donnell C.
"Planear es decidir de antemano qué hacer, cómo hacerlo, cuándo y quién
deberá llevarlo a cabo."
Terry G. R.
"Planeación es la selección y relación de los hechos, así como la formulación y
uso de suposiciones, respecto al futuro en la visualización y formulación de las
actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados
deseados."
Gómez Ceja G.
"Planeación es el proceso que permite la identificación de oportunidades de
mejoramiento en la operación de la organización con base en la técnica, así como el
establecimiento de planes para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades."
Nuestra definición dice así:
"Planeación: es un proceso que implica establecer anticipadamente lo que ha de
hacerse y cómo. Implica también la selección de objetivos y el desarrollo de políticas,
procedimientos, programas y presupuestos para lograrlos."
De las anteriores definiciones deducimos que la planeación es una función
básica del proceso administrativo; y además es elemental para las otras funciones
administrativas (organización, integración, etcétera).
Beneficios de la planeación
La función de la planeación en las empresas acusa muchas características
definibles. La planeación de acuerdo con los autores Lindberg R. y Cohn T. (Auditoría
de Operaciones, editorial Técnica, S. A., México, 1975, p. 66), es una necesidad
económica y motivacional, un principio del orden y una manera de adoptar decisiones.
Va dirigida a proyectar el futuro, y es un llamado a la acción. Igualmente, comprende los
recursos derivados de objetivos generales y los guía hacia metas alcanzables.
Por otro lado, con una adecuada planeación se obtiene una serie de beneficios
muy importantes y que son entre otros los siguientes:
Los pronósticos y la investigación realizada cuidadosamente son las claves de
una planeación correcta y la selección final de un plan específico, debiendo basarse en
criterios que tengan validez en el presente y en el futuro. Estos criterios están a su vez
basados en los conceptos básicos que fundamentan el proceso de planeación.
Aspectos para que sobreviva una empresa
Para sobrevivir, una empresa debe por lo menos contar con los siguientes
aspectos:
a) Establecer objetivos realistas para las operaciones.
b) Elaborar planes que puedan ejecutarse para alcanzar los objetivos.
c) Desarrollar políticas para guiar la ejecución de los planes, de manera que
aseguren la adhesión a los objetivos de la empresa.
d) Establecer procedimientos para llevar a cabo la secuencia de las operaciones,
donde se interpreten las políticas y se asegure la actividad administrativa.
e) Establecer controles para hacer los ajustes necesarios en la ejecución y
modificación de los planes.
f) Verificar la preparación de los informes de los resultados adecuados para
evaluar la efectividad y progreso de la ejecución.
Cada uno de estos aspectos reviste un considerable interés durante el
funcionamiento de una empresa, y para ser efectivos, tanto los objetivos, los planes, las
políticas, los procedimientos y los controles de un organismo deben documentarse y
comunicarse.
El proceso de planeación
El proceso de planeación tiene uno de sus puntos críticos en la manera
adecuada de organizar el trabajo. La planeación en sí requiere de "planeación"; la
decisión de quien va a asumir la responsabilidad de la actividad de planeación en la
empresa es en realidad sencilla: el administrador que se encarga de decidir deberá
asumir la responsabilidad dé la planeación por las razones siguientes:
a) La planeación es trabajo y como tal, no es algo que tienda a iniciarse
voluntariamente por aquéllos que la deben hacer.
b) La planeación está dirigida hacia la obtención de objetivos y éstos deben ser
establecidos desde el nivel superior, descendiendo hasta el nivel más bajo.
Siendo la planeación un proceso mediante el cual determinamos hacia dónde
queremos dirigirnos, con qué medios, siguiendo qué pasos y en cuánto tiempo, las
actividades de planeación incluyen necesariamente una cantidad considerable de
detalles y ciertos pasos que deben darse en cada fase del proceso de planeación. En la
figura 5-2 (adaptado de Gómez Ceja G.) se muestra la secuencia de operaciones para
su realización.
Investigaciones
El proceso de la planeación comienza con una minuciosa investigación de los
hechos pasados, presentes y una estimación del futuro, tanto de factores internos como
externos de la empresa, para que con base en toda esta
información se conozcan los antecedentes y los diferentes elementos que deberán
considerarse, antes de determinar los objetivos.
Desarrollo de la investigación
El estudio, investigación y análisis de un fenómeno o hecho, siempre ha tenido
como finalidad, esclarecer las causas que lo originan, para lo cual es necesario seguir
ciertos métodos y técnicas de investigación.
El esclarecimiento de los factores, que componen el objeto de estudio señalado,
se logra a través de diferentes técnicas de análisis, tales como:
a) Investigación documental
b) La observación
de hechos
de experimento
de registros
por cuestionario
c) La encuesta
Por entrevista
a) Investigación documental. Trata de recolectar y hacer un primer examen de la
información que exista ya sea escrita o gráfica, sobre el objeto definido para su
estudio.
Toda técnica de investigación documental requiere de:
Fuentes: por ejemplo archivos generales y privados.
Medios: son aquellos documentos que contienen información como formas,
reportes, informes, etcétera.
Esta técnica tiene las siguientes etapas:
o Recolección de información
o Análisis de investigación
o Clasificación de la información
b) Observación directa. Es un hecho ordinario y empírico, es esencial en toda
investigación, por ello toda técnica empieza por la observación y termina con
ella.
La observación tiene como finalidad el completar, confrontar y verificar los estudios
que se hayan realizado conforme a la investigación documental.
c) La encuesta. Por medio de la encuesta obtenemos datos de lo que afirman otras
personas; ésta se realiza a través de un cuestionario o de la entrevista.
El cuestionario. Es una forma de reunir datos. Su contenido tiene como propósito
descubrir hechos u opiniones, reunir datos objetivos y cuantitativos. Por tanto, el
cuestionario está compuesto por preguntas que tienden a aclarar el objetivo
previamente señalado.
La entrevista. Es una conversación que se sostiene con un propósito definido. Es un
instrumento que permite descubrir aquellos aspectos ocultos que forman parte de todo
trabajo administrativo, ayudando a verificar inferencias y observaciones, valiéndose de
la viva narración de las personas.
Fijación de objetivos
La palabra objetivo, implica la idea de algo hacia lo cual se dirigen nuestras
acciones. También suele conocerse con los nombres de: propósitos, misiones, metas,
etcétera.
Terry G. R. define al objetivo como:
"Representa lo que se espera alcanzar en el futuro como resultado del proceso
administrativo."
Otra definición nos dice:
" Es aquello que dirige nuestras acciones hacia una meta específica y concreta.”
Importancia de los objetivos
La fijación de objetivos es vital en la vida de todo organismo social; de esto
dependerá su éxito, porque los objetivos son la razón de su existencia. Dada su gran
importancia, no es conveniente fijarlos a la ligera y sin analizar profundamente las
posibles consecuencias, tanto positivas corno negativas que esto producirá en la vida
de la empresa. Las metas son la culminación del esfuerzo colectivo, y por consiguiente,
deben ser producto de un amplio análisis, ya que implican una gran. responsabilidad
para quien las establece.
Definición operativa de objetivo:
o Un objetivo cuantificado es una META.
o Un objetivo en tiempo es un PROGRAMA.
o Un objetivo en recursos financieros es un PRESUPUESTO.
Clasificación de los objetivos
En un organismo social los objetivos son múltiples en niveles jerárquicos y en
cuanto a tiempo; así podemos clasificarlos de la manera siguiente:
a) Objetivos generales. Son aquéllos que por su amplitud, importancia y
trascendencia, deben colocarse en primer lugar, se refieren a la empresa como
una sola unidad.
b) Objetivos de sus funciones. Se refiere a los objetivos orientados hacia aspectos
específicos dentro de la empresa, por ejemplo ventas, producción, compras,
etcétera.
c) Objetivos de sus departamentos. Son aquéllos que se
departamento, sección, etc.; es decir, a una parte de una función.
refieren
a
un
d) Objetivos mediatos e inmediatos. Los primeros se relacionan con una cosa por
un intermediario, por ejemplo, elaborar productos deseados por los compradores.
Los segundos son los que no tienen un intermediario, por ejemplo conservar el
bienestar de los empleados.
e) A corto, mediano y largo plazo. Son aquéllos que se establecen en función del
tiempo, en que se pretenden alcanzarlos,
f) Objetivos individuales. Son aquéllos que se refieren principalmente a las
satisfacciones de su trabajo, económicas, psicológicas y sociales. Una persona
no necesita formar parte del equipo físicamente, pero es esencial que esté
identificado con la actividad del grupo.
En la práctica, toda una red de objetivos se presenta en la operación de cualquier
organismo social. Lo importante debe ser ordenarlos y supeditarlos a los fines que
marquen la linea básica de resultados esperados por los directivos de la propia
empresa.
Reglas para la fijación de objetivos
Para lograr el éxito de toda empresa la fijación del objetivo es fundamental, por lo
que daremos algunas reglas prácticas para su determinación:
a) Deben ser posibles de obtener y de ser factibles en su realización.
b) Deben incluir la forma concreta en que contribuyen al progreso de la empresa.
c) El objetivo es solución, la función es solamente acción; por lo cual no deben
confundirse ambos conceptos.
d) Para facilitar su presentación se necesita incorporar a la acción básica; el para
qué y explicarlo.
e) El para qué o simplemente la palabra para, se coloca como liga entre la acción y
su finalidad, cuando se requiere narrativamente explicar, o bien, se presenta el
para qué implícito.
A continuación presentamos unos ejemplos:
De una empresa.
Función: Lograr la subsistencia de la empresa Rod Val, S.A., con base en una
adecuada cobertura de mercado.
Objetivo: Con el para implícito: ganar a la competencia en producción y ventas,
para un adecuado desarrollo de Rod Val, S. A.
En el cuadro 5-3 se muestra la clasificación jerárquica de los objetivos.
De personal.
Función: Obtener y desarrollar los recursos humanos apropiados a los fines de la
empresa.
Objetivo: Con el para implícito: captar y mantener el tipo de empleado dotado de
las mejores calificaciones posibles para alcanzar los fines de la empresa.
De las utilidades.
Función: Generar él(los) propietario(s) dividendos de sus inversiones en la
empresa.
Objetivo: Con el para qué implícito: disponer de los usos y fuentes de fondos de
la empresa para que los dueños reciban el mayor dividendo posible a mediano y largo
plazo sobre la inversión.
Quién los fija
La determinación de objetivos para una empresa es muy variable, aunque a
grandes rasgos y atendiendo a la clasificación dada, los objetivos generales son fijados
por la dirección superior (dueño(s), accionistas, consejo de administración).
Sin embargo, el administrador profesional debe intervenir, sugiriendo a la máxima
autoridad los cambios, adaptaciones y supresiones de objetivos que, según su criterio
profesional, vayan a beneficiar a la empresa.
Alternativas
Una vez realizada la investigación sobre las influencias positivas o negativas y
determinados los objetivos, debe procederse al establecimiento de las diferentes
alternativas que aparecen como probables caminos a tomar, según se presentan las
circunstancias.
Definición de alternativa
Reyes Ponce A.
"Es escoger entre dos o más soluciones, la posible."
Gómez Ceja G.
"Comprende la elaboración de cursos de acción para alcanzar los objetivos
fijados."
Los cursos alternos (alternativas), abarcan la experimentación con relación a:
a) ¿Qué podrá hacerse con los medios actuales?
b) ¿Con otros medios?
c) ¿Posibilidad de no hacer nada?
Importancia de las alternativas
Los cursos de acción se establecen en función de los objetivos fijados. Si en
nuestra previsión establecemos objetivos y cómo alcanzarlos de acuerdo con las
circunstancias futuras probables, en caso de que éstas llegaran a cambiar
inesperadamente por razones externas y por razones no controlables para la empresa,
el logro de los objetivos no sería posible. Si esto presentara un desajuste en la empresa
podría ponerla en peligro de desaparecer. Por otra parte, si consideramos que la
planeación constituye, en definitiva, una selección entre distintas alternativas para
alcanzar determinados objetivos, su esencia es la toma de decisiones.
Quién las establece
Es raro que falten alternativas para un curso dado de acción; al respecto los
autores Koontz H. y O'Donnell C. (op. cit.), nos dicen que, un adagio sensato para el
administrador el debería decir: "si parece existir sólo una manera de hacer una cosa,
esa forma s probablemente equivocada". Lo que el administrador no ha hecho es
esforzarse en considerar otras formas; si no lo hace, no puede saber si su decisión es
la mejor posible. Por otra parte, el ingenio, la investigación y la perspicacia a menudo
descubrirán tantas alternativas que no pueden ser evaluadas adecuadamente. El
administrador que se encuentre en esta situación requiere ayuda.
Es responsabilidad de la dirección superior el establecer las alternativas y
adoptar la que más convenga en ese momento. Sin embargo, es recomendable que se
apoye en los conocimientos y experiencia de un administrador profesional.
Es necesario que antes de tomar una decisión se evalúe lo siguiente:
a) Cuál será la ventaja que reportaría cada una de las alternativas.
b) Si el riesgo corresponde a los beneficios que se esperan.
c) Si esa alternativa es la más adecuada y la que menos esfuerzo requiere.
d) Qué tiempo se necesita para ponerla en práctica.
e) Qué recursos son indispensables para que funcione.
f) Si podemos allegarnos a esos recursos y con cuánta dificultad.
g) Si esa dificultad corresponde a los beneficios que se esperan.
Con frecuencia no existe mecanismo sencillo para medir las consecuencias que
implican determinada alternativa, pues además de la utilidad prevista, quizás la
administración desea considerar otros factores como el efecto que produciría en el
personal, el cambio de localización de la planta, algunos aspectos de la competencia, y
hasta las reacciones de los directivos con relación al cambio. Una vez estudiados estos
criterios, se toma una decisión para darle curso a la alternativa que proporcione el valor
que se juzga más positivo.
La figura 5-3 muestra la identificación de alternativas apropiadas.
Políticas
Toda empresa no importando su magnitud, deberá contar con políticas. Es casi
imposible delegar autoridad sin la existencia de políticas, pues ningún subordinado
puede adoptar decisiones sin contar con guías. Es sorprendente encontrar que muchas
empresas descuidan este aspecto fundamental de la administración.
Enseguida damos algunas definiciones de lo que es una política.
Terry G. R.
"Política es una orientación verbal, escrita o implícita que fija la frontera
proporcionada por los límites y dirección general en la cual se desenvuelve la acción
administrativa."
Gómez Ceja G.
"Son principios generales de acción que sirven para formular, interpretar o suplir
las normas concretas."
De las anteriores definiciones deducimos que, las políticas revelan las
intenciones del administrador para periodos futuros y se deciden antes que surja la
necesidad del conocimiento de tales intenciones; son guías amplias, elásticas y
dinámicas, y requieren interpretación para usarse.
En la práctica se le da un uso muy descuidado a las políticas. Es común que se
confunda con una regla, con una práctica o con una decisión; de ahí la importancia de
su formulación.
Formulación de políticas
Una política bien formulada ayuda a llevar a cabo la acción administrativa. El
gerente de una empresa, para poder planear eficientemente, debe tener sus
procedimientos para hacerlo, y las políticas adecuadas. las políticas son las limitaciones
o posibilidades que se pueden seguir en la acción administrativa, y sobre todo, ayudan
a mantener estas acciones dentro de los límites que marcan los planes.
En algunas empresas, los propietarios, los accionistas o el consejo de
administración son los que establecen las políticas generales. En ocasiones (hay que
generalizarlo) las políticas son elaboradas y propuestas por administradores
profesionales a los propietarios, quienes deberán estudiar y en su caso adoptar las que
consideren procedentes.. Sin embargo, muchas de las políticas que tratan con los
niveles de organización intermedia e inferior son formuladas por los responsables en
sus diversas áreas.
De acuerdo con el autor G. R. Terry (op. cit.), seis son las consideraciones en la
formulación de políticas, y son:
a) El uso de una política debe ayudar a lograr un objetivo y debe formularse
partiendo de hechos, no de decisiones y menos si son oportunistas.
b) Una política debe permitir su interpretación; no debe prescribir un procedimiento
detallado.
c) El pensamiento de quien lo formula, como las ideas del contenido de la política,
deben estar condicionados por las sugestiones y relaciones de quiénes serán
afectados por la política.
d) Siempre que sea necesario cubrir condiciones anticipadas, deberán establecerse
políticas; pero hay que tener cuidado de evitar políticas que se empleen rara vez,
si es que se practican.
e) Cada política debe ser expresada con una redacción definida y precisa que sea
completamente entendida por todo miembro de la empresa.
f) Todas las políticas deben conformarse con base en factores externos, tales
como leyes, reglamentos, etcétera.
Clases y ejemplos de políticas
Es posible una clasificación sobre la base de sus características, incluyendo
factores tales como: propósito, uso, tema, fuente, zona de influencia, función,
frecuencia de aplicación, etcétera.
Las políticas, según los motivos, se pueden dividir en:
a) Políticas externas. Incluye aquéllas que se originan para hacer frente a diversos
controles y solicitudes de fuerzas ajenas a la empresa, tales como, gobierno,
cámaras, asociaciones, sindicatos.
b) Políticas internas. Incluyendo las iniciadas por los gerentes en cualquier nivel
administrativo, con el fin de contar con las orientaciones necesarias para su
propósito y el de sus subordinados en la administración de la empresa.
c) Políticas originadas. Cobran existencia por la exigencia de un caso excepcional,
que hace que el gerente pida a su superior instrucciones respecto al manejo de
dicho caso.
Las políticas, según el nivel jerárquico, se dividen en:
Ejemplos de políticas
Política general: "Cuenta de gastos".
1. Propósito: Fijar una orientación relacionada con el adecuado control de gastos.
2. Definición: Cuenta de gastos, Concepto breve y conciso por medio del cual se
controlan erogaciones aceptadas por la administración de la empresa, y por
operaciones que se identifican con la expresión.
3. Contenido:
a) Se llevará a cuenta de gastos toda erogación que sea necesaria para el buen
funcionamiento y desarrollo de la empresa.
b) Cumplir con los requisitos de deducibilidad para el fisco.
Política funcional: "Otorgamientos de crédito".
1. Propósito: Extender crédito sólo a empresas de reconocido prestigio.
2. Definición: Crédito. Es la entrega de un valor actual, sea dinero, mercancía o servicio,
sobre la base de confianza, a cambio de un valor equivalente esperado en un futuro,
pudiendo existir adicionalmente un interés pactado.
3. Contenido:
a) Se llevará a cuenta de acreedores toda operación en que haya sido autorizado
un crédito.
b) El crédito inicial será por un monto de $.
c) Se pacta un % mensual por morosidad en el pago.
En el cuadro 5-4, se muestra una clasificación jerárquica de las políticas.
Procedimientos
La mayor parte de las prácticas administrativas provienen de la ejecución de
políticas de una empresa. Cuando cada operación relacionada con la política se
convierte en un procedimiento, la consecuencia de la interpretación de la política se
asegura y la actividad administrativa se simplifica considerablemente. Los
procedimientos ayudan mucho a llevar la información pertinente hasta las personas que
la necesitan y a formar en cada persona, comprensión sobre lo que debe hacer con tal
información, además; los procedimientos, cuando expresan las guías de políticas
establecidas por la administración, facilitan el control de las operaciones comerciales.
Concluyendo los sistemas, los planes, las políticas, los reglamentos y los
procedimientos son requisitos absolutos de una empresa, pues cimientan el orden, la
uniformidad y la estabilidad. Se deben establecer procedimientos para asegurar una
interpretación consistente de las políticas.
A continuación presentamos algunas de las definiciones más relevantes sobre lo
que es un procedimiento.
Lazzaro Victor.
"Es una serie de funciones, pasos empleados por la dirección para que su labor
o cualquier trabajo sea desempeñado con mayor eficiencia, efectividad y economía."
Nuestra definición
"Es un conjunto de operaciones, las que mediante una adecuada relación y
encauzadas por políticas, nos permiten alcanzar un fin determinado (fabricar un bien,
proporcionar información, etcétera)."
Gómez Ceja G.
"Es una serie de labores concatenadas que constituyen una sucesión
cronológica y la manera de ejecutar un trabajo encaminado al logro de un fin
determinado."
Estructura de los procedimientos
Se fijan procedimientos a fin de reducir al mínimo la interpretación de los
acuerdos alcanzados o la incertidumbre respecto a las tareas repetitivas o aspectos
sujetos a interpretación.
Nadie que tenga ocasión de emplear las relaciones de los procedimientos debe
quedarse sin acceso a ellos. Con frecuencia sucede que los procedimientos no se
establecen antes de transcurrir un largo periodo de tiempo en las actividades de una
empresa.
De lo anteriormente expuesto y con base en las definiciones anteriores
deducimos que los procedimientos contienen una estructura y que se ve representado
en el esquema siguiente:
Características e importancia de los procedimientos
Como todos los planes, los procedimientos deben basarse en hechos concretos
sobre una situación en particular y no en suposiciones o deseos. En cada caso hay que
tomar en cuenta los recursos humanos, tipo de trabajo, recursos materiales y el
objetivo.
Los pasos de un procedimiento deben ser sucesivos, complementarios y en
conjunto tender a alcanzar el objetivo deseado, cada paso debe estar justificado, debe
llenar una necesidad precisa y guardar la debida relación con los demás pasos del
procedimiento.
Un procedimiento debe ser estable y, sin embargo, flexible. Por estable debe
entenderse la firmeza del curso establecido, el cual sólo sufrirá cambios cuando se
presenten modificaciones fundamentales en los factores que afectan la operación del
procedimiento. Por flexible debe entenderse la necesidad de un procedimiento, para
poder enfrentarse a una crisis o emergencia, a demandas especiales o a los ajustes
para condiciones temporales. El problema estriba esencialmente en mantener el
equilibrio adecuado entre la estabilidad y la flexibilidad del procedimiento.
Podemos deducir de lo anteriormente expuesto la importancia que tienen los
procedimientos en la operación de todo organismo social.
A continuación se presenta el ejemplo de un procedimiento narrativo:
Procedimientos: Reposición del fondo fijo.
Sección de fondo fijo
1. Envía al departamento de contabilidad, comprobantes de gastos, junto
con un listado de pagos.
Departamento de contabilidad
2. Revisa los comprobantes, viendo que cumplan los requisitos fiscales así
como el listado de pagos.
3. Elabora orden de pago en original con base en la documentación.
4. Envía a tesorería la orden de pago.
5. Turna a la gerencia administrativa los comprobantes junto con el listado.
Tesorería
6. Revisa la orden de pago viendo que esté bien elaborada.
7. Elabora póliza cheque en triplicado, con base en la orden de pago.
8. Archiva en orden cronológico la orden de pago.
9. Envía cheque respectivo a la gerencia administrativa.
Gerencia administrativa
10. Revisa y firma de conformidad el cheque.
11. Archiva el triplicado de los comprobantes junto con el original del listado.
12. Envía cheque a la sección de fondo fijo para su correspondiente entrega.
13. Envía original y duplicado de los comprobantes al Departamento de
Contabilidad.
Departamento de contabilidad
14. Registra datos, en la cuenta de gastos, con base en el original de los
comprobantes.
15. Archiva en orden cronológico el original y duplicado de los comprobantes.
El anterior ejemplo de procedimiento narrativo, posteriormente se grafica,
utilizando la técnica llamada "diagrama de flujo", para una representación sintetizada y
a base de símbolos.
Programas
El uso del tiempo es uno de los principales aspectos de control en una empresa.
Un determinado plan debe ser ejecutado pero, ¿qué tanto tiempo requerirá de acuerdo
con controles de tiempo equitativos, razonables y adecuados?
Importancia del tiempo
Este es un factor invaluable; no se puede comprar, almacenar o reabastecer, y
para cada persona su existencia es limitada. Sin embargo, muchos de nosotros
gastamos tiempo de manera tal que parece que nuestro abasto de tiempo no tiene
límites. Hay gerentes que se mantienen en sus puestos, el trabajo se cumple sin
presiones y al parecer sin responsabilidades opresivas. Otros, experimentan un sinfín
de fechas críticas, de constantes presiones y con la sensación de frustración por creer
que tienen más trabajo que tiempo para desahogarlos. Sin embargo, ambos casos
tienen el mismo horario, días a la semana y en el mes. ¿Por qué tal diferencia? El uso
adecuado del tiempo se produce con una adecuada planeación y, en especial,
controlando el tiempo que se utiliza, es decir, el control del uso del tiempo.
Como todo control, se requiere información sobre lo que se está logrando. Pocos
conocen cómo gastan su tiempo. Un control efectivo, es llevar un "registro del tiempo
gastado" durante un lapso determinado; esto se logra con un programa.
Definiciones de programa
Gómez Ceja G.
"Son planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia de
operaciones, sino principalmente el tiempo necesario para ejecutar cada una de sus
partes."
Terry, G. R.
y
"Un plan que incluye el uso futuro de diferentes recursos en un patrón integrado,
que establece una secuencia de acciones requeridas y programadas
cronológicamente para el logro de los objetivos fijados."
Rodríguez Valencia J.
"Son planes que se apoyan en los objetivos, políticas y procedimientos,
determinando con precisión el desarrollo de actividades en función de los elementos
esenciales de tiempo y dinero."
Un programa también es considerado como un plan, a continuación se
representa información comparable relativa al programa como plan:
Como ya se expuso, el programa es un plan que frecuentemente abarca una
gran empresa, aun cuando no todos ellos pueden clasificarse de esta manera. El
término en si se utiliza en muchas formas distintas, y desgraciadamente esto da lugar a
confusiones.
Formulación de programas
Los programas varían mucho en cuanto a tipo y formato. Normalmente
proporcionara un diagrama de las acciones que se emprenderán, las instalaciones que
se incluirán, los compromisos y suposiciones implicados y las áreas hacia las cuales
deberán dirigirse los esfuerzos.
La formulación de un programa puede incluir objetivos, normas de actuación,
políticas, procedimientos, actividades, pero no necesariamente tiene que incluirse todas
estas categorías de planes. Los programas trazan las acciones que deben
emprenderse, por quién, cuándo, y dónde. Las suposiciones, obligaciones y las mas
que van a ser afectadas son fijadas por un programa. Para efectos de ilustración en la
siguiente página se presenta un ejemplo de programa (cuadro 5-5).
Presupuestos
Un presupuesto es un plan de importante categoría. En al os casos, el
presupuesto representa el plan más importante de la empresa.
El presupuesto consiste en datos arreglados lógicamente y representan las
expectaciones razonables para un periodo dado; para cada segmento de la empresa se
forma el objetivo de lo que se va a alcanzar y, además, todos estos objetivos si?
coordinan en un plan más exclusivo.
Definiciones de presupuesto
Existe gran cantidad de definiciones sobre presupuesto, que han sido formuladas
por diversos autores, de las cuales tenemos las siguientes:
Koontz y O'Donnell.
"Es un plan, un estado de resultados esperados y expresados en términos
numéricos."
Herrera Herrera A.
"Es una estimación previa de las necesidades que afrontará una empresa en el
futuro y la forma de satisfacerlas."
Heiser Herman.
"Es un conjunto de estados en términos financieros de un plan comprensible de
operaciones y acciones."
De los conceptos anteriores podemos concluir que, el presupuesto es claramente
un proceso de planeación y es un instrumento básico para las empresas.
Todos los organismos formulan planes, y no se puede concebir que sus
directivos no tuvieran en mente el estudio de los objetivos de la empresa y desde luego,
la mejor manera de lograrlos.
Además de la utilización del presupuesto, en la planeación se usa para el control
y la coordinación.
Clases de presupuesto
La mayoría de las empresas, con excepción de las pequeñas, tienen alguna
forma de presupuesto, aunque la gran mayoría no lleva a cabo un sistema presupuestal
completo.
La primera clasificación que podemos hacer del presupuesto es aquélla que
atiende al sector económico que sirve, es decir, atendiendo a que el organismo sea de
carácter público o privado. En la figura 5-4 (adaptado de C. del lío González. Técnica
Presupuestal, editorial ECASA, México, 1972) se muestra esta clasificación con sus
características.
Otra clasificación es la que considera tres tipos de presupuestos básicos y que
son los siguientes:
a) Específicos
b) Fijos
c) Flexibles o variables
A continuación se hace una breve descripción de estos tipos de presupuestos:
Una derivación de la anterior clasificación, es lo que nos presenta el
autor Sánchez Guzmán (Introducción al Estudio de la Administración, editorial
Limusa, México, 1976) nos expone:
Si un sistema es un conjunto de cosas que ordenadamente relacionadas entre sí
contribuyen a un determinado objeto; el sistema presupuestal, es un conjunto de
presupuestos que ordenadamente relacionados entre sí contribuyen al objetivo
financiero de la empresa, por lo tanto, a continuación se enumeran los presupuestos
esenciales y que son:
1. Presupuesto de Ventas.
2. Presupuesto de Producción.
3. Presupuesto de Materias Primas.
4. Presupuesto de Compras.
5. Presupuesto Mano de obra.
6. Presupuesto de Gastos.
7. Presupuesto Gastos Ind. de Producción.
8. Presupuesto de Inventarios.
9. Presupuesto de Gastos de Venta.
10. Presupuesto de Gastos de Administración.
11. Presupuesto de Caja.
12. Presupuesto de Costo de Ventas.
Formulación del presupuesto
Un presupuesto es un plan de entradas y salidas (o ambas) de dinero, personal,
compra de artículos, venta de artículos, o de cualquier otro efecto, acerca del cual el
gerente quiere que se determine el curso de acción a seguir, y que le ayudará en sus
esfuerzos administrativos.
La creación inicial de un presupuesto presenta dificultades. Sin embargo, su
continuación es relativamente sencilla, ya que los presupuestos pasados sirven de guía.
Pero el presupuesto, igual que todos los planes, mira hacia adelante; nada puede
hacerse respecto al pasado, y lo que se hace al formular un presupuesto es presentar
planes de lo que va a suceder.
Todo estudio sistemático requiere de un orden en su desarrollo, respecto a la
elaboración del sistema presupuestal, sus etapas son:
o
o
o
o
o
Planeación
Ejecución y Coordinación
Formulación
Control
Aprobación
Conociendo las principales características de cada una de las partes que
integran el presupuesto anual, se elaborará cada una de ellas. A continuación en la
figura 5-5 se muestra la secuencia del presupuesto anual (adaptado de Ramírez Padilla
D. Contabilidad Administrativa, McGraw-Hill, México, 1980).
Para propósitos de ilustración, a continuación se presenta un ejemplo de un
presupuesto sumario:
El manual de presupuesto
En las medianas empresas, los procedimientos y las normas que aféctan varios
responsables, deben establecerse por escrito. Un programa presupuestario, que abarca
actividades y proyectos de todas las unidades administrativas, se comprenderán mejor
si se formula en un “manual" y se turna a los interesados.
Trabajar con un manual de presupuestos, nos proporciona una serie de ventajas, las
cuales indicamos a continuación:
Los manuales de presupuestos varían de forma y contenido, dependiendo del
tamaño y naturaleza de la empresa. Tal manual debe contener los siguientes requisitos:
a) Los objetivos y funcionalidad de todo el plan presupuestal así como la
responsabilidad que tendrá cada uno de los ejecutivos y empleados que tienen
asignada un área de responsabilidad presupuestal.
b) El periodo que incluirá el presupuesto, y la periodicidad con que generaron los
informes de actuación.
c) Toda la organización que se pondrá en funcionamiento para su adecuado
desarrollo y administración.
d) Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas en que estará
elaborado el presupuesto.
LA ORGANIZACIÓN Y LA ACCIÓN DE ORGANIZAR
La organización es un proceso encaminado a lograr un fin, mismo que fue
previamente fijado por la planeación. De este trabajo se derivan las diversas actividades
y recursos necesarios para alcanzar los resultados deseados. Así se proporciona una
base para los esfuerzos de la empresa y los planes tienen significado para cada uno de
los miembros del grupo. La organización reúne los recursos en una forma ordenada y
da un arreglo a los recursos humanos. En un modelo aceptable para que puedan
desempeñar las actividades requeridas.
La planeación y la organización son funciones preejecutivas. Mediante ellas, no
se logra materialmente el objetivo, sino que pone en orden los esfuerzos y formula la
estructura adecuada y la posición relativa de las actividades que habrán de desarrollar.
La organización, relaciona entre sí las actividades necesarias y dispone quién debe
desempeñarlas, es decir, une a los individuos en tareas interrelacionadas.
La organización ayuda a suministrar los medios para hacer que los recursos
humanos trabajen unidos en forma efectiva hacia el logro de los objetivos específicos.
Organizar trae corno como consecuencia una estructura que debe considerarse como
marco que encierra e integra las diversas funciones de acuerdo al modelo determinado
por los dirigentes, el cual sugiere orden, arreglo y relación armónica.
Defíniciones de organización
Los autores Lindberg R. y Cohn T. la definen así:
"Es un medio por el cual los recursos se pueden acumular, mezclar, integrar,
coordinar y motivar para lograr el objetivo deseado."
Terry G. R.
“Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr el objetivo
y es una indicación de la autoridad y responsabilidad asignadas a las personas que
tienen a su cargo la ejecución -de las funciones respectivas."
Reyes Ponce A.
"Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social., con el fin de lograr su al agónica eficiencia dentro de los planes y
objetives señalados."
Por tanto, un organismo o los resultados de la organización, puede darse en dos
componentes: partes y relaciones. Las partes pueden considerarse como des "trabajopersonas", cada una de las cuales se forma por las tareas es necesario realizar y por
las personas designadas para hacerlo. Además, relaciones en trabajo-personas tiene
lugar como resultado de la importancia comparativa que se da a cada unidad y la
operación de la persona que ejecute estas tareas respectivas.
Objeto de la organización
El objeto de la organización es hacer que cada uno de los miembros conozca
qué actividades son las que va a ejecutar. Cuando la asignación es definida, el logro del
objetivo puede concentrarse en él, y existe el mínimo de malas interpretaciones de
confusión respecto a quién es el que va a hacer qué cosa. Es más, pueden fijarse las
relaciones de trabajo dentro de un organismo social dado. Cada persona obtiene
información respecto al lugar en donde encaja en la estructura orgánica, conoce sus
relaciones, a quién debe recurrir para supervisión y, también, con sus subordinados de
quienes puede depender para la ejecución de las actividades.
Organización formal e informal
Organización formal
Es la estrucutura planeada y representa un intento deliberado por establecer
patrones de relación entre los componentes encargados de alcanzar los objetivos de
manera efectiva. La estructura formal, es el resultado de decisiones explícitas y de
naturaleza prescriptiva; una guía de la manera en que las actividades deben ser
realizadas. Se puede representar mediante un organigrama y se incluye en los
manuales de organización, descripción de puestos y otros documentos formales.
Aunque la estructura formal no incluye a todo el sistema organizacional, se le considera
de mucha importancia. Esto establece los lineamientos generales para ciertas funciones
prescriptivas y las relaciones en esas actividades.
Organización informal
Cualquiera que haya participado en una empresa, reconoce que ocurren muchas
interacciones que no están prescritas por la estrucutura formal. Es decir, se refiere a los
aspectos del sistema que no están formalmente planeados sino que surgen de manera
espontánea de las actividades e interacciones de los participantes.
Las relaciones informales son vitales para el funcionamiento efectivo de la
empresa. Con frecuencia los grupos desarrollan medios espontáneos e informales para
manejar actividades importantes que contribuyen al desempeño total. Con frecuencia, la
organización formal es lenta en responder a las fuerzas externas, así como a los
cambios tecnológicos, por lo que se desarrollan relaciones informales para manejar
estos nuevos problemas. De esta manera, la organización informal puede ser adaptable
y sirve para realizar funciones nuevas, que no están prescritas de forma adecuada por
la estructura formal. Por otro lado, existen situaciones en las cuales la organización
informal debe operar para determinar los objetivos, por ejemplo: cuando los grupos de
trabajo disminuyen su ritmo o sabotean la producción.
Elementos de la organización
Al inicio de cualquier actividad, hay que organizarse, determinando
primeramente, el objetivo a alcanzar y luego determinar los recursos con los que se
cuenta para llegar a la consecución de nuestro objetivo, analizándolos y determinando
la capacidad de éstos. De acuerdo con Sánchez Guzmán (op. cit, p. 99),los elementos
de la organización son:
Humanos
Funcionales
Espacio
Estructurales
Tecnológicos
Tiempo
Funcionales. Son aquéllos mediante los cuales se tienen que lograr los objetivos
de la empresa y constituyen la concurrencia de recursos humanos y tecnológicos con
capacidad y propiedades complementarias, pero con problemas propios que dificultan
la actividad de organizar.
Así por ejemplo, el personal no se desprende de sus normas, actividades,
personalidad, por el solo hecho de ingresar a una empresa, la manera en que la gente
ordena sus necesidades sociales y fisiológicas determinan su personalidad, su modo
personal de disponer estas necesidades viene condicionada por la acción mutua de sus
características físicas y por el ambiente cultural en que se sitúen.
Por lo que respecta a los elementos tecnológicos, es necesario estudiar los
métodos más fáciles y rápidos para realizar cada una de las tareas y que éstas se
hagan con eficiencia y eficacia, así como de los recursos materiales empleados.
Estructurales. Son aquellos elementos que proporcionan el marco dentro del cual
deben actuar los elementos funcionales, y son el espacio y el tiempo.
El espacio, delimita el ambiente dentro del cual tienen que lograrse los objetivos
de un organismo, o los fines de una actividad. Se refiere principalmente a las
características ambientales en que se piensan realizar los objetivos de la empresa
(ruido, iluminación, ventilación, comodidad, etcétera).
El tiempo, delimita el periodo dentro del cual deben lograrse los objetivos
organismo, o cumplirse una operación determinada, así como la oportunidad de
labores, pues en ocasiones las características propias de éstas requieren de
oportunidad al realizarlas; por ejemplo, se tiene que hacer toma de inventarios
fechas predeterminadas.
del
las
la
en
El proceso de organización
El proceso de organización ha tenido cambios violentos en los últimos años,
tanto las teorías como los diseños de organización son actualmente diferentes a lo que
fueron hace pocos años.
Especialización y división del trabajo
La mayoría de los organismos sociales están interesados en crear o proporcionar
algo para uso de otros. Por tanto, en todo organismo existen actividades fundamentales
que deben realizarse (ventas, producción, compras, etc.). El término se aplica
comúnmente a cada una de estas principales divisiones; a su vez, cada una de ellas
está básicamente departamentalizada.
Al aumentar las actividades de un organismo o cuando se diversifica su acción,
será necesario distribuir dichas actividades entre las personas idóneas delegándoles
con toda claridad y precisión la responsabilidad y dotándoles de la autoridad
correspondiente para su ejecución.
Esta decisión de dividir el trabajo da inicio a uno de los principios de la
administración y punto de partida de toda organización compleja, aunque no es fácil
lograrlo.
De ahí que la división del trabajo, requiere que las diferentes operaciones se
organicen de tal manera que haya posibilidad de asignarlas al personal, y es necesario
que se establezcan normas de actuación para las distintas personas o unidades
administrativas que intervienen en la organización, a fin de mantener uniformidad en las
decisiones.
Jerarquías
El administrar implica necesariamente, establecer que la autoridad y la
responsabilidad deben fluir en línea vertical directa del nivel más alto de la empresa
hasta los niveles inferiores. Establecer la estructura jerárquica de la organización se
refiere a la división vertical de autoridad y responsabilidad, y a la asignación de distintas
obligaciones a lo largo de la cadena jerárquica. Se hace hincapié en las relaciones
superior-subordinados. La mayoría de los organigramas indican los niveles jerárquicos
y son complementarios al concepto de unidad de mando en el que cada subordinado
tiene sólo un superior.
Funciones
Dentro de la empresa, las funciones son el agrupamiento de las principales
unidades de trabajo, es decir, la reunión lógica y armónica de actividades afines.
La función es una actividad para conducir, guiar, dirigir o desarrollar una
organización hacia el cumplimiento con éxito de los objetivos.
La empresa es un agrupamiento de actividades necesarias (ventas, producción,
compras, crédito y cobranzas, etc.), para llevar a cabo los planes a través de éstas,
definiendo las relaciones jerárquicas entre los jefes y subordinados. Puede pensarse en
ella como en una estructura dentro de la cual se desarrolla el trabajo de las empresas,
la dirección y las demás actividades. Esta estructura da una idea de orden, de
articulaciones, de comunicaciones, de jerarquías y acciones coordinadas bajo un
concepto de sistemas, pero con una particularidad: se desarrollan todas en forma
dinámica, pues cubren trabajo humano, el cual produce nuevas situaciones, lo que da
origen a una reorganización, aumentando así el funcionamiento de las relaciones
humanas.
Autoridad, obligación y responsabilidad
Significa que si a los gerentes, jefes, supervisores, se les da la responsabilidad
de realizar una tarea determinada, debe dárseles también la autoridad correspondiente
para llevarla a cabo.
La autoridad es el derecho a exigir de los subordinados con base en el puesto
formal y el control sobre las recompensas y castigos.
Este tipo de autoridad es impersonal y se deriva del puesto y no del individuo.
La obligación (accountability) muestra el trabajo asignado a un puesto, y pueden
ser mentales o físicas para desempeñar una tarea.
Las obligaciones deben definirse claramente, e implica lo que debe hacerse en
cada puesto, por ejemplo las obligaciones de un facturista.
La responsabilidad, se relaciona con el flujo de autoridad y obligaciones, y el
subordinado tiene la obligación de realizar su responsabilidad y ejercer la autoridad en
los términos de las políticas establecidas.
Tramo de control
Se refiere al número de subordinados que pueda manejar un supervisor de
manera eficaz, y se relaciona de manera estrecha con la estructura jerárquica y la
deparamentalización. Implícito en el tramo de control está la necesidad de la
coordinación por parte del superior de las actividades de los subordinados. Este hace
hincapié en las relaciones superior-subordinado, que permiten la integración sistemática
de las actividades.
Delegación
Las decisiones en la empresa se deben tomar a tan bajo nivel como sea posible.
Así, la alta gerencia no debe tomar decisiones sobre cuestiones de rutina que pueda
manejar bien la supervisión de primera línea.
Se entiende por delegar a la acción de dar a otra persona nuestra autoridad y
responsabilidad, para que haga nuestras veces.
En la práctica ningún jefe lo hace todo por sí mismo, sino que delega en otros su
autoridad y su responsabilidad.
Resumiendo: la delegación consiste en el acto bilateral mediante el cual un
superior jerárquico confiere deberes y responsabilidades a un subalterno y le da la
autoridad que necesita para desempeñar tales funciones.
Centralización y descentralización
La centralización y descentralización no son tipos de organización, sino
prolongaciones de la delegación.
a) La centralización. Se entiende ésta a la concentración de autoridad en un nivel
jerárquico particular, con el fin de reunir en una sola persona o cargo el poder de
tomar las decisiones importantes, y también como la reserva sistemática y
constante de la autoridad en puntos centrales dentro de la organización.
Asimismo, se habla de centralización como un aspecto administrativo referido a
la retención o delegación de autoridad y la dispersión o concentración de autoridad en
la toma de decisiones.
b) La descentralización. Esta acción refleja una especial filosofía de organización y
administración y obliga a saber con detalles qué decisiones y actividades se
llevarán a cabo en otros niveles superiores de la organización y cuáles deberán
permanecer en los niveles superiores, así como diseñar políticas para orientar la
toma de decisiones, seleccionar y capacitar a los colaboradores y establecer los
registros y controles adecuados.
Por ello, la descentralización puede afectar sustancialmente a todo el organismo
social; hay que tomar en cuenta al descentralizar que ésta no significa la entrega total
de la autoridad; ni por el contrario, controlar el retiro absoluto de ella. Al delegar la
estrategia señalará cómo, qué y cuándo se descentraliza y sobre todo a quién se le dan
las facultades descentralizadas.
Línea y asesoría
A medida que las empresas se hicieron más complejas, fue necesario integrar al
personal con conocimientos y funciones especializadas. Esto requirió de modificación
en los conceptos sobre la estructura jerárquica, unidad de mando, autoridad y
responsabilidad.
Los conceptos de línea y asesoría se pueden concebir, en buena parte, como un
compromiso necesario en términos de otros principios clásicos. La organización de
línea está investida por la fuente primaria de autoridad y desempeña la función principal
de la organización; el personal asesor ayuda y apoya al de línea. El personal asesor es
una ayuda para el ejecutivo, una extensión de su personalidad. A través de este
personal especializado, que le informa directamente, es posible lograr conocimientos
sin sacrificar la función coordinadora del ejecutivo.
Estructuras organizacionales
En este punto se atenderán las relaciones que deben existir entre las actividades
y órganos de una empresa.
Las estructuras organizacionales son elementos de autoridad formal, pues se
fijan en el derecho que tiene un funcionario por su nivel jerárquico de exigir el
cumplimiento responsable de los deberes a un colaborador directo o de aceptar el
colaborador las decisiones que por función o especialización haya tomado su superior.
Las estructuras organizacionales son las diversas combinaciones de la división
de funciones y la autoridad, a través de las cuales se realiza la organización. Se
expresan en gráficas de relaciones de personal u organigramas, y se complementan
con los análisis de puestos.
Existen tres estructuras organizacionales básicas, a las que se añaden otros
nuevos diseños y que son:
a) Lineal
b) Funcional
c) Línea y Asesoría
Lineal
Es en el que se concentra la autoridad en una sola persona, ya sea propietario,
gerente o director, es decir, el jefe toma todas las funciones y todas las
responsabilidades del mando. De esta manera el jefe proyecta y distribuye el trabajo y
los subalternos deben ejecutarlo siguiendo estrictamente las instrucciones dadas.
La organización lineal se fundamenta más en la autoridad y responsabilidad que
en la naturaleza de las habilidades, y se ejerce cuando la autoridad llega directamente
de un nivel superior y donde cada subordinado es responsable sólo ante su superior
jerárquico; es decir, que siempre hay un supervisor que can autoridad dirige a un
subordinado y continúa el mando por escalas ininterrumpidas.
Sus ventajas:
a) Es sencillo y claro.
b) Se establece una disciplina laboral.
c) Se facilita la rapidez de acción.
d) No hay conflicto de autoridad ni fuga de responsabilidad.
e) Es más fácil y útil en la pequeña empresa.
Sus desventajas:
a) Se carece de especialización.
b) Poco flexible para futuras expansiones.
c) Es difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar.
d) Los jefes siempre están cargados de trabajo, sobre todo de detalles.
e) La organización descansa en hombres y al perderse uno de éstos se
producen trastornos administrativos.
En la figura 5-6 se muestra un ejemplo de este tipo de estructura.
Funcional
Se basa en la naturaleza de las actividades a realizar, se organiza específicamente por departamentos o secciones, basándose en los principios de la división del
trabajo de las labores de una empresa y aprovecha la preparación y las aptitudes
profesionales del personal en donde puedan rendir mejor.
La organización funcional se aplica particularmente en medianos y grandes
centros de trabajo, donde al frente de cada departamento está un jefe que tiene a su
cargo una función determinada y como superior de todos los jefes, está un director o
gerente que coordina las tareas de aquéllos, conforme al pensamiento y propósitos de
la empresa.
Sus ventajas:
o Aumenta la capacidad y eficiencia de los jefes por la especialización. Permite
separar las actividades en sus elementos más simples.
o Existe la posibilidad de rápida adaptación en casos de cambios de procesos.
Sus desventajas:
o Dificulta en definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los aspectos
que no son comunes.
o Se duplica el mando y genera las fugas de responsabilidad.
o Se reduce la iniciativa para acciones comunes.
o Existen quebrantamientos de disciplina y numerosos conflictos.
En la figura 5-7 se muestra un ejemplo de este tipo de estructura.
Línea y asesoría
Este tipo de organización se deriva del brutal, en cuanto que cada uno de los
trabajadores, empleados, vendedores, etc., rinden cuentas a un solo supervisor en cada
caso, con la modalidad de que la organización de línea y asesoría existen especialistas
que hacen las veces de asesores de la dirección en aspectos concretos y
determinados. Esto no debe confundirse can que la autoridad se comparta, puesto que
única y exclusivamente los asesores ayudan con sus consejos u opiniones y no pueden
dar órdenes, ya que éstas provienen de línea.
Este tipo de organización trata de aprovechar las ventajas y evitar las
desventajas de las anteriores estructuras.
Sus ventajas:
a) Está basado en la especialización planeada.
b) Proporciona a la dirección y a los jefes con conocimientos especializados
c) Mayor oportunidad de ascenso para el personal capaz, pues hay necesidad
de puestos de responsabilidad.
d) Permite la especialización de los cuerpos asesores y al mismo tiempo se
mantiene el principio de responsabilidad.
e) El aumento de eficiencia en las operaciones compensa el costo adicional de
este tipo de organización.
Sus desventajas:
a) Puede haber confusión en funciones y posiciones de los asesores en relación
a los supervisores de línea, a menos que los organigramas y el manual de
organización indiquen las funciones.
b) Los asesores pueden ser poco o nada efectivos por falta de autoridad al
realizar su labor o apoyo en la aplicación de sus recomendaciones.
c) La incapacidad de comprender los puntos de vista respectivos puede causar
roces entre jefes de línea y asesores.
En la figura 5-8 se muestra un ejemplo de este tipo de organización.
El diseño de la organización
Al establecer un sistema de organización deberán observarse los siguientes
aspectos:
a) Tipo de empresa. Es decir, determinar el ramo de actividad a que se dedica:
industrial, comercial, de servicios.
b) Volumen de operaciones. Consiste en determinar los hechos y operaciones de la
empresa, para conocer su complejidad.
c) Expansión e influencia territorial de sus actividades. Consiste en determinar la
magnitud en cuanto a desconcentración territorial de las operaciones de la,
empresa.
Es conveniente analizar detalladamente los aspectos siguientes:
a) Conocer el objetivo de la empresa. Hay que conocer y entender los objetivos
para que la empresa esté acorde con el trabajo que se ejecuta y poder lograr
eficaces fines.
b) Enumerar las actividades a realizar. Es básico que las actividades que se
consideran necesarias para lograr los objetivos fijados, se descompongan de tal
manera que se asigne a una persona a esa actividad.
c) Dividir tales actividades. Después de determinar las
mas, éstas se dividirán para formar unidades, secciones, etcétera.
unidades
míni
d) Asignar personal capacitado. Al determinar las obligaciones, requisitos y las
especificaciones, deberá determinarse quién efectuará el trabajo; la persona
deberá apegarse a las necesidades del puesto.
e) Determinar la actividad que corresponda a cada puesto. Para responsabilizar a
una persona hay que determinar claramente las funciones que le correspondan,
así como delegarle autoridad de manera suficiente y equilibrada a las funciones
que su labor requiera.
Ya que la base de la organización la forman el trabajo, el personal y el puesto,
para proponer una estructura adecuada, se deberán tener presentes las actividades
que se realizarán. La determinación del sistema de organización comprenderá dos
etapas:
o La primera. Se refiere a la forma que adoptará la estructura orgánica de la
empresa. Como ya se mencionó, existen varios tipos de estructuras (lineal),
funcional, línea y asesoría, bajo las cuales podría configurarse una empresa.
o La segunda. Esta etapa, consiste en determinar el grado en que deberán
desdoblarse y crearse departamentos diferentes, dependiendo principalmente
del recurso financiero. Por ejemplo, la creación de una nueva gerencia, implica
asignarle un determinado número de subordinados, por tanto, implica también
costos extras y ésos deberán estudiarse detalladamente, comparándolos contra
los beneficios.
Se denomina "departamentalización" al agrupamiento de funciones de la
estructura orgánica de una empresa. Como los agrupamientos pueden deberse a una
variedad de aspectos, las empresas por lo común seleccionan uno de varios métodos
para llevar a cabo la departamentalización. La selección final depende del tipo de
actividad desarrollada, de sus objetivos y de las relaciones de cada departamento con
los objetivos de la empresa.
Los métodos más utilizados para
departamentos o funciones son los siguientes:
el
agrupamiento
del
trabajo
en
los
a) Funcional. Este tipo de agrupamiento se hace de acuerdo a las actividades
principales del organismo; por ejemplo: producción, comercialización, finanzas,
personal, etc. Por lo común, este método se utiliza en los niveles más altos de
los organismos, pero también aparece a otros niveles.
b) Por producto. Consiste en organizar la departamentalización alrededor de
determinados productos o líneas de productos. Su ventaja principal es que
cuando se combina con un sistema adecuado de control puede dar una base
para evaluar el desarrollo de grupos especializados. Se le encuentra en
organizaciones descentralizadas. Por ejemplo, en una empresa de productos
químicos, tendremos los departamentos de pinturas, aislantes, antibióticos,
etcétera.
c) Territorial o geográfica. Consiste en dividir el trabajo en departamentos que
representan localidades o áreas geográficas. Se emplea cuando las actividades
no son susceptibles de agruparse por función u otros conceptos debido a su
dispersión. Este método es utilizado por lo común en los niveles intermedios de
la estructura orgánica de la empresa. Por ejemplo: en el caso de la función de
comercialización en: zona centro, zona sur, zona norte, etcétera.
d) Por servicio al cliente. Es un método cuya forma ha sido dictada por factores del
ambiente exterior. Si los clientes esperan que existan ciertos departamentos, las
empresas deben crearlos para satisfacer este requerimiento. Por ejemplo, en
tiendas de ropa, habrá los siguientes departamentos: damas, niñas, caballeros,
niños, etc. Otro ejemplo lo tenemos en los mayoristas que venden al menudeo,
crearán agrupaciones por departamentos, como mayoreo y menudeo para dar un
servicio al cliente.
e) Por equipos y procesos. Es una variante del método por productos, En este
caso, la departamentalización se basa usualmente alrededor de una máquina o
de un grupo de equipos interrelacionados. Se refiere a las diversas etapas de
fabricación de un producto, por ejemplo en una fábrica de zapatos se crearon
departamentos de acuerdo al proceso de fabricación: cortado, cocido,
engomado, etc. En el caso de equipo tenemos por ejemplo en una armadora de
autobuses: ensamblado, troquelado, pulido, etcétera.
Organigramas
Un organigrama presenta en forma gráfica las principales funciones y líneas de
autoridad de una empresa en un momento dado. Existen diversos criterios para fijar el
nombre con que se designan las gráficas en las que se representa la estructura de un
organismo social. Recibe los nombres de cartas de organización, organigramas u
organogramas.
Definición de organigrama
El autor Gómez Ceja G. lo define como:
"Una gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal
de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía y las principales funciones
que se desarrollan."
Nuestra definición:
"Es la representación gráfica de las relaciones entre funciones y los canales de
autoridad y responsabilidad mostrando además las relaciones entre individuos y
departamentos."
Pasos para elaborar un organigrama
a) Elaborar una lista de funciones y subfunciones probables.
b) Compararla con una lista de comprobación.
c) Preparar cuadros o plantillas.
d) Confeccionar el organigrama.
* Lista de comprobación. Consiste en dar respuesta a una serie de interrogantes
como las siguientes:
o
o
o
o
o
¿Es necesaria la función para la organización?
¿Describir la función y subfunciones principales?
¿En qué nivel debe colocarse la función?
¿A qué función deberá informar ésta?
¿Qué funciones deberán informar a ésta?
Contenido. Todo organigrama debe contener los siguientes datos: título o descripción
condensada de las actividades, fecha de formulación, nombre de quien lo elaboró,
aprobación, explicación de líneas y símbolos especiales.
Tipos de organigramas
Los organigramas pueden ser clasificados en tres tipos, de acuerdo con su:
a) Contenido
b) Ambito de aplicación
c) Presentación
En la figura 5-9 se muestran ejemplos de organigrama de acuerdo a su
clasificación.
El manual de organización
Un manual de organización complementa con más detalle la información que
bosqueja un organigrama. Los manuales de organización exponen con detalle la
estructura de la empresa y señalan los puestos y la relación que existe entre ellos,
explican la estructura funcional, los grados de autoridad y responsabilidad, los canales
de comunicación, coordinación y las actividades de los órganos de la empresa.
El manual, preparado adecuadamente, ofrece completa información sobre los
asuntos correspondientes a cada puesto, y lee te conocer y entender mejor los
requisitos, las limitaciones y las relaciones entre unos y otros elementos del mismo
puesto y con los demás de la empresa.
Tipos de manuales de organización
a) Manuales
empresa.
generales
de
organización.
Son
aquéllos
que
abarcan
toda
la
b) Manuales específicos. Son los que se ocupan de una función o unidad
administrativa en particular.
Contenido de un manual de organización
El contenido de los manuales de organización varía ampliamente; sin embargo,
hay dos herramientas de análisis organizacional que se incluyen en casi todos los
manuales, las descripciones de puestos y los organigramas.
La combinación de estos instrumentos muestra las puesto de autoridad y
obligación, las principales funciones de cada puesto, las responsabilidades y autoridad
para cada puesto y las interrelaciones primordiales entre las posiciones clave. Además,
los manuales de organización suelen incluir la enunciación del o los objetivos de la
empresa.
Entre los puntos más importantes que contiene un manual de organización se
encuentran los siguientes
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
Presentación o identificación.
Indice o contenido.
Prólogo y/o introducción.
Directorio.
Antecedentes históricos.
Objetivo.
Estructura orgánica.
Organigrama.
Estructura funcional.
LA INTEGRACION Y LA ACCIÓN DE INTEGRAR
En esta fase del proceso administrativo se ejecuta o realiza todo aquello que se
ha planeado y organizado y si m la planeación determinamos -1o que debe hacerse", y
en la organización quedó establecido "quiénes y dónde deben realizarlo", la integración
o ejecución deberá determinar "en qué realizarlo".
Definiciones de integración
Reyes Ponce A.
"Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la planeación y
la organización señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un
organismo social."
Mier y Terán N. A.
"Es la materialización u objetivación de lo planeado y organizado sobre
actividades humanas y elementos materiales, tratando de coordinar los fines
empresariales con los de los trabajadores."
Resalta la importancia de esta función administrativa, ya que es responsable de
proveer al organismo de los recursos adecuados que sean el eslabón para ir dotando a
éste de personal, materiales, mejoramiento de sistemas, etcétera.
Un organismo social -cualquier organización formal- funciona u opera gracias a
la presencia y activa participación de recursos. Estos son los recursos humanos, los
recursos financieros y los recursos materiales.
En otros términos, si existe un objetivo común, es necesario planear una
estructura organizacional por mínima que ésta sea, y para que funcione será necesario
dotarla de personal, dinero y bienes materiales. Sin embargo, todo esto no es suficiente
para alcanzar los planes, fines u objetivos. Se requiere también establecer procesos de
planeación, de toma de decisiones o dirección; de coordinación para utilizar todos los
recursos de manera óptima y de control para verificar que los objetivos se alcancen de
acuerdo a lo establecido.
Definiciones de recursos
Gómez Ceja G. los define así:
"Como todos aquellos elementos que se requieren para, llevar a cabo la acción."
Rodríguez Valencia J.
“Son el conjunto de bienes que son necesarios proveer para que un organismo
social funcione hada un objetivo común."
Objeto de los recursos
Obtener los recursos humanos, financieros y materiales es de vital importancia
para operar una empresa. Aunque se da en mayor amplitud al inicio de operaciones de
un organismo social (captar personal, dinero, maquinaria, equipo, etcétera).
Es una actividad
integrando al organismo,
etc., como para sustituir a
máquinas que se han
obsoletos, etcétera.
permanente, porque en forma constante hay que estar
tanto para proveer a su crecimiento normal, ampliaciones,
los hombres que han salido por renuncia, muerte, etc., a las
deteriorado, los sistemas y procedimientos que resultan
Debe contarse con recursos o medios para poder dotar a la empresa de una
estabilidad o equilibrio que le permita llevar a cabo los fines para los cuales fue creada.
Es por ello que resulta conveniente contar con los recursos necesarios para
lograr una administración adecuada. Para que se logren los objetivos perseguidos por
la empresa, deben existir relaciones directas e indirectas entre los recursos (humanos,
financieros y materiales) de todo organismo social.
Todo el conjunto de recursos y operaciones necesita ser dirigido y adaptado a
las variaciones que se puedan producir entre objetivos y resultados, interaccionando
con los factores internos y externos, llevando a cabo funciones típicas de planeación,
organización y control.
A continuación en la figura 5-10 se muestra lo expuesto anteriormente:
Los recursos humanos
Cualquier organismo social debe otorgar prioridad a los recursos humanos de
que dispone. El elemento humano es decisivo en todas las fases de operación de
cualquier organismo. En las etapas de nacimiento o formación, en las de cresimiento) o
expansión y en las de consolidación y desarrollo.
La fuerza de trabajo representa uno de los renglones más elevados de los
gastos, basta ver los gastos de nómina. Pero no sólo éstos son importantes, sino que
además se agregan otros que son menos llamativos y hasta ahora difíciles de
cuantificar, como son, los derivados del reclutamiento, selección, contratación,
capacitación y desarrollo de personas, así como los implícitos en los programas de
seguridad y servicios para el personal y sus familiares, los cuales surgen en la revisión
y administración de contratos colectivos, etcétera.
Los recursos humanos son, por su naturaleza, los más complejos en su
administración. Una de las consideraciones objetivas más importantes que muestran tal
complejidad, es que los servicios personales se contratan a cambio de una
remuneración. Al contratar, el salario es conocido y fácilmente cuantificable, pero el
rendimiento de la persona -tanto cualitativo como cuantitativo- no lo es; y no puede y no
debe anticiparse, inducirse o controlarse de manera empírica.
La administración de recursos humanos, de acuerdo a José R. Castelazo:
"Consiste en obtener, ubicar, desarrollar, evaluar y guiar recursos humanos
idóneos para cada unidad orgánica de la institución de que se trate con el propósito de
satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y satisfacer también, las
aspiraciones económicas, sicológicas y sociales de quienes prestan el servicio."
Esta aseveración pretende establecer que no sólo es necesario reclutar,
seleccionar, capacitar y evaluar a las personas, sino que es necesario guiar a los
recursos humanos y esto no es posible sin un grupo normativo de objetivos, políticas y
procedimientos en materia de personal. Para estar en posición de lograr lo anterior, es
necesario pensar en la importancia de la realización de las funciones que se detallan a
continuación.
Planeación de recursos humanos
Esta debe llevarse a cabo de manera que al determinar la calidad y el número de
personas necesarias para desarrollar el plan y el momento en que deben reclutarse,
pueda determinarse también el incremento de los ingresos que se obtendrán al
contratar a cada nuevo empleado y, desde luego, el efecto que este reclutamiento
tenga en los costos.
Planear los recursos humanos en términos de ingresos y costos requiere del uso
de una "función de respuesta del personal".
Una función de este tipo relaciona la cantidad de personal asignado a una
actividad específica con las respuestas obtenidas en esa actividad.
Para establecer esta medida de rendimiento -función respuesta del personal- se
requiere conocer a fondo el trabajo y cuantificar hasta donde sea posible su
desempeño. En el caso de actividades rutinarias y mecanizadas, es relativamente
sencillo relacionar la productividad con las horashombre invertidas; en este caso,
pudieran ser suficientes los datos que resulten de analizar la producción en periodos
inmediatos anteriores,
En la medida en que el trabajo tiene un mayor carácter cualitativo, mayor es la
dificultad para su desempeño, lo que quiere decir que el trabajo con esta característica
puede medirse en términos de productividad del personal.
Los recursos humanos, como las otras clases de recursos, deben planearse en
forma de presupuesto para poder coordinarlos con los presupuestos de la empresa
(producción, ventas, compras, etc.) e integrarlos en un presupuesto general.
Reclutamiento y selección
Cualquier organismo requiere naturalmente de personas que la haga funcionar,
de manera que necesita obtenerlas. Esto no sólo es lo primero en teoría, sino que
constituye uno de los pasos más críticos en el desarrollo y consolidación de una
empresa.
El abastecimiento de personas calificadas determina el éxito en la gestión de la
misma manera, y con más o menos la misma precisión, que el abastecimiento de dinero
o materiales.
Observando más directamente el área de esta actividad, surge como una serie
interrelacionada y ordenada de interrogantes. Para establecer una política de
reclutamiento y selección coherente lo más probable es que surjan las siguientes
preguntas:
a) ¿A quién se debe buscar?
b) ¿Cuántas personas hacen falta?
c) ¿Dónde se debe buscar?
d) ¿Qué métodos se pueden emplear para inducir a las personas más calificadas a
nuestra empresa?
e) ¿Qué procedimientos se pueden aplicar para seleccionar al personal más
adecuado?
Ascensos y traslados
El establecimiento de una política en materia de ascensos es un punto crucial de
la administración de recursos humanos, tanto para la empresa como para cada una de
las personas que la integran. Para la primera, porque le puede proporcionar una
dotación ininterrumpida de personas más preparadas para los puestos de nivel superior
o medio, y para los empleados, porque les puede significar un poderoso estímulo para
progresar dependiendo de su actuación.
Para seleccionar a quiénes han de ascender, generalmente se toma en cuenta la
antigüedad de los posibles candidatos: a igual antigüedad entre dos o más candidatos
se considera a la persona más capaz y se determina esta capacidad en periodo de
prueba no mayor de 30 días o de alguna otra forma.
Una enfermedad de algún oficinista origina uno o más traslados que muchas
veces no son los más adecuados. Los cambios en toda la empresa, pueden crear
también la necesidad de traslados de larga duración. Estas y otras situaciones implican
que se debe contar con una política de traslados que evite desperdiciar las capacidades
de personal bien preparado, y supone también, la aplicación de un programa sólido de
capacitación que garantice el buen desempeño de las labores al hacerlas
intercambiables.
Capacitación y desarrollo
La capacitación es uno de los instrumentos más importantes con que se cuenta
para transformar un organismo social. La capacitación es vital en todos los niveles de
un organismo, y tiene como propósito fundamental, mejorar el rendimiento actual y
futuro de la fuerza de trabajo, mediante la superación de los conocimientos básicos, el
perfeccionamiento de las habilidades específicas y la inducción y adecuación de las
actitudes de las personas.
La capacitación y desarrollo no se pueden aplicar con éxito, contando solamente
con buenos deseos y nobles intenciones, sino que es menester diseñar y poner en
práctica programas específicos, mismos que deben apoyarse en una clara
determinación de necesidades. Existe, por tanto, la urgente tarea de determinar áreas
críticas de capacitación en cada empresa.
La capacitación y desarrollo por tanto tiene tres aspectos, que son los siguientes:
El primero, lo que será la capacitación va a consistir en la práctica y para un
puesto seguro es necesaria una capacitación previa, en el comienzo de cualquier
trabajo.
El segundo, nos da a entender que es una cosa de adquirir algo, y para eso se
deben tener conocimientos para que se haga con facilidad, rapidez y precisión.
El tercero, va a partir de la teoría y práctica, van a dejar ideas y hábitos; es
importante la formación que se necesita para desarrollar en el empleado u obrero tal
capacitación, y de mayor consideración son los hábitos morales y sociales de trabajo,
ya que no pueden darse en la capacitación y son de mucha importancia para que el
empleado sea decidido, leal y ordenado. Los tres aspectos anteriores que componen la
capacitación y desarrollo, se van a requerir para todo el personal.
Administración de sueldos y salarios
Es un método de administración de personal que puede resultar valioso para una
empresa, útil para el directivo y, cuando menos, reconfortable para el empleado. Si han
de cumplir estos propósitos todas las empresas, incluso las más pequeñas, deben
primero contar con un programa formal de sueldos y salarios. El programa debe
enfocarse a las necesidades de la empresa y toda persona interesada debe
comprender sus responsabilidades dentro de él.
La administración de sueldos y salarios es:
"Un programa o método de administración de remuneraciones para determinar el
monto de sueldos y salarios justo para los servicios del empleado."
Sin un programa, es materialmente imposible la administración de
remuneraciones y sin éste no existen posibilidades de reclutar y mantener personas con
suficiente motivación para que desempeñen sus labores con satisfacción.
En un programa de sueldos y salarios concurren tres etapas:
a) Análisis de puestos
b) Valoración de trabajos
c) Calificación de méritos
Análisis de puestos. Es un procedimiento que consiste en separar y ordenar de
manera precisa los elementos que integran un puesto, las tareas que debe abarcar, los
requisitos que deben llenar quien lo desempeñe, precisando su objetivo, obligaciones y
autoridad.
Valoración de trabajos. Consiste en determinar la importancia relativa de cada
puesto, en función de sus obligaciones y responsabilidades con el propósito de asignar
a cada uno las atribuciones más equitativas y lograr la correcta organización y
remuneración del personal.
Calificación de méritos. Es la valoración separada de cada una de las cualidades
y realizaciones del trabajador, que influyen directamente en la ejecución del trabajo, lo
cual permite conocer en el momento necesario a quiénes debe darse preferencia en
ascensos, y a quiénes debe rechazarse.
Relaciones laborales. La administración de recursos humanos encuentra una
estrecha relación entre las funciones que desempeña y los ordenamientos legales que
las regulan.
La relación de trabajo se inicia con una forma jurídica que constituye el contrato,
ya sea individual o colectivo, pero además existen otros tipos de normas legales que
exigen un conocimiento básico para su manejo. Hay que distinguir entre el contrato de
trabajo propiamente como tal, y otros convenios jurídicos que pueden implicar
prestación de servicios profesionales o de otra naturaleza, que no revisten las
características de actividades laborales, sino actos de carácter civil o mercantil.
El contrato de trabajo puede ser de duración indefinida o limitarse a un tiempo o
a una obra determinada.
Al comenzar la relación laboral, surge el problema de cómo reclutar y seleccionar
al personal. inmediatamente después aparece al problema de la contratación en donde
el derecho participa a cada momento para marcar las de trabajador y patrón; señalando
las causas de determinación de los contratos, marcando posibles disciplinas y
consecuencias de despidos, rescisión o terminación de la relación laboral. Por otro lado,
se presenta la necesidad de regalar el riesgo profesional, de ahí que hay que conocer
este tipo de problemas para poder resolver conflictos que surjan por accidentes de trabajo o accidentes fuera del trabajo, enfermedades profesionales y no profesionales,
etcétera.
Seguridad y servicios sociales
Este aspecto tiene como finalidad administrar los
seguridad del, trabajo o de sus familiares. A través
INFONAVIT, o mediante la contratación de servicios
creación de los suyos propios; otro propósito es la
prestaciones que se otorgan a los trabajadores.
servicios que se dan para la
de instituciones como IMSS,
médicos profesionales o la
administración de ayudas y
Las prestaciones y servicios a los trabajadores no se pueden considerar
separadamente de la función de personal, pues no son una dádiva, sino que se derivan
de la relación laboral.
Por lo general, las empresas que brindan más prestaciones o beneficios
complementarios del salario son las solicitadas por los trabajadores. La atención en
estos asuntos requiere ser especializada ya que un programa sólido y bien
administrado en esta materia, es básico para llevar unas buenas relaciones laborales.
Seguridad e higiene industrial
La necesidad y conveniencia de que el trabajo se ejecute en una forma segura,
contribuye a definir mejor las actividades, capacitar al personal, adaptar cambios en la
tecnología, eliminar riesgos, etcétera.
La seguridad industrial no solamente se refiere al establecimiento de normas
para el personal que realiza cierto tipo de tareas que requieren especial cuidado por la
posibilidad de accidentes, sino que está ligada a toda la función de administración de
recursos humanos. Mientras que una persona. se encuentre bien seleccionada,
capacitada, remunerada adecuadamente, es decir, motivada, lo más probable es que
realice sus actividades con mayor cuidado y entusiasmo.
Los recursos financieros
La administración de recursos financieros supone un control presupuestal y
significa llevar a cabo toda la función de tesorería (ingresos y egresos). Es decir, todas
las salidas o entradas de efectivo deben estar previamente controladas por el
presupuesto.
Para estar en condiciones de evitar fallas y de aplicar correcciones oportunamente, corresponde al área financiera realizar los registros contables necesarios.
Estos registros contables deben corresponder al presupuesto efectuándose por unidad
organizacional.
La administración financiera consiste en:
"Obtener oportunamente y en las mejores condiciones de costo, recursos
financieros para cada unidad orgánica de la empresa que se trate, con el propósito de
que se ejecuten las tareas, se eleve la eficiencia en las operaciones y se satisfagan los
intereses de quienes reciben los bienes o servicios."
Lo anterior requiere estudiar los aspectos siguientes:
Planeación de recursos financieros
Son los recursos de carácter económico y monetario que la empresa necesita
para el desarrollo de sus actividades. En la planeación de recursos financieros hay que
determinar, las necesidades financieras de la empresa, definir cómo se origina (o
adquieren) y cuál será la asignación (o aplicación) de tales recursos.
Mediante los presupuestos, se puede utilizar un modelo financiero para hacer las
proyecciones de la cantidad de dinero que estará disponible y cuánto requerirán los
planes elaborados. Las estimaciones para este presupuesto se elaboran una vez que
se han determinado las otras estimaciones (presupuesto de ventas, producción,
compras, costos de distribución, etcétera).
El propósito del presupuesto financiero es la graduación anticipada de los
ingresos y egresos que tendrá la empresa en un periodo determinado. Además, nos
auxilia para determinar la cantidad de capital de trabajo necesario para las diversas
actividades. Asimismo se podrá determinar el grado de apoyo financiero externo, el
tiempo y método de pago de las obligaciones en que se incurra, las posibilidades de
tener fondos disponibles para comprar equipo, el grado hasta el cuál se conserve el
capital en inversiones productivas y los periodos de disponibilidad de efectivo y también
de su escasez.
Cómo se adquieren o generan
Se refiere a la manera en que la empresa obtendrá el financiamiento. La
planeación de la administración financiera abarca, básicamente, la selección de los
medios de financiamiento, el manejo del crédito y la determinación del capital de trabajo
o circulante. Una empresa cuenta con varios medios de financiamiento que son los
siguientes:
Podemos decir que los medios de financiamiento que se seleccionen, son una
importante decisión del proceso de planeación y deberán estar basadas en un
cuidadoso estudio de las circunstancias y su proyección o futuro. No existe una regla
para seleccionar los medios de financiamiento, lo que sí hay que tomar en cuenta, son
los costos relativos al financiamiento.
Asignación de los recursos financieros
Ya determinada la necesidad de los recursos financieros y la forma de
obtenerlos, es necesario conocer en qué se van a aplicar tales recursos. Mediante la
asignación se estiman las cantidades de dinero que se erogará en adquisición de
maquinaria y equipo, instalaciones, adquisiciones de materia prima, mano de obra
directa e indirecta, así como los diversos costos de distribución. Esta asignación se
hace por periodos bien definidos en las distintas unidades orgánicas de la empresa.
Una vez obtenidos los recursos financieros para que funcione la empresa, se da
el caso de que muchos organismos consideran como terminada la tarea de su área
financiera pues la usan exclusivamente como "controladora de créditos"; sin embargo,
es necesario administrar los recursos financieros.
Los recursos materiales
Estos resultan fundamentales para el éxito o fracaso de una gestión
administrativa, lo básico en su administración es lograr el equilibrio en su utilización.
Tan negativo es para la empresa en su escasez como su abundancia. Cualquiera de las
dos situaciones resulta antieconómica; de ahí que la administración de recursos
materiales haya cobrado tanta importancia en la actualidad.
La administración de recursos materiales consiste en:
"Obtener oportunamente, en el lugar preciso, en las mejores condiciones de
costo, y en la cantidad y calidad requeridas, los bienes y servicios para cada unidad
orgánica de la empresa de que se trate, con el propósito de que se ejecuten las tareas y
de elevar la eficiencia en las operaciones."
Planeación de recursos materiales
La planeación de recursos materiales en una empresa, es aquélla que establece
los objetivos y determina un curso de acción a seguir de los siguientes elementos:
a) Instalaciones: edificios, plantas de fabricación, almacenes, etcétera.
b) Equipo: maquinaria, herramienta, equipo de transporte, etcétera.
c) Materiales de producción: materias primas, materiales directos e indirectos.
El objetivo de la planeación de los recursos materiales es la utilización óptima de
éstos para la obtención de una eficaz rentabilidad económica.
Planeación de instalaciones
Localización de la planta. La finalidad en la localización de una planta es la
elección del lugar que permitirá reunir los materiales necesarios, realizar los procesos
de fabricación y entregar el producto con el costo total más bajo posible.
Los factores determinantes son la cercanía de la materia prima, qué tan
calificada es la mano de obra del lugar, los factores geográficos, transportes, servicios
públicos y privados, proximidad del mercado de consumo y condiciones de salubridad
adecuados.
Determinación de la región. Este factor es de vital trascendencia para definir la
localización de una planta. La situación geográfica en este caso, se refiere al balance
de los elementos contribuyentes a la operación involucrada, básicamente considerará
aspectos como: fuerza motriz, abastecimiento de combustible, de agua industrialmente
buena para ser aprovechada y agua potable, policía, bomberos, servicios bancarios
próximos, teléfono, telégrafo, entre otros.
Determinación de la comunidad. Es de particular interés y trascendencia este
factor de localización que representan tópicos de actualidad en nuestro medio.
Podemos considerar los aspectos siguientes: comunidad urbana o rural, disponibilidad y
costo de casas, aspectos culturales, escuelas, servicios municipales en general,
hospitales, médicos, servicios médicos de emergencia.
Construcción del edificio. Este puede alquilarse o construirse; en ocasiones
conviene más alquilarlo para no aplicar fondos y disminuir el costo del producto. Para la
forma de construcción hay que tomar en cuenta el tipo de producto, flujos de proceso
del producto en el menor tiempo, aspectos de seguridad para prevenir accidentes,
áreas de almacenamiento, ampliaciones futuras, entre otros.
De los factores anteriores es de mayor importancia el tipo de producto a
elaborar, pudiéndose hacer diversas clasificaciones al respecto, tales como:
Distribución de la planta. Las construcciones de las fábricas se diseñan
siguiendo generalmente las letras siguientes I,L,T,U,E, saliendo las ampliaciones de los
extremos.
La distribución de planta más común es la siguiente:
a) Descarga y recepción de materiales.
b) Almacén de materia prima.
c) Departamentos de producción.
d) Departamentos de conversión.
e) Taller de mantenimiento, almacén
sanitarios y conservación de edificios.
de
herramienta
y
refacciones, servicios
f) Almacén de productos terminados.
g) Suministros de aire, vapor, gas, agua, etcétera.
h) Transportes y equipos de seguridad.
i) Regaderas, comedor, desayunadores.
j) Oficinas administrativas y archivo.
Planeación de equipo
Para llevar a cabo la selección del equipo, hay que. responder a las siguientes
preguntas:
a) ¿Cuál es el proceso de producción?
b) ¿Cuál va a ser el tipo exacto del equipo de producción?
Con respecto a la primera pregunta, es necesario para seleccionar un
determinado equipo de producción, primero hay que conocer cuál va a ser el proceso
puesto que, para obtener un determinado producto existen varias alternativas de
selección de procesos de fabricación dependiendo del volumen, calidad, costo de
productos y medios financieros de la empresa.
La segunda pregunta nos sirve para determinar la cantidad de maquinaria que se
necesita para la producción, primero se debe calcular la capacidad de producción con
base en:
o Pronóstico de ventas y políticas de inventario.
o Determinación del número de turnos.
o Productividad de las máquinas.
Planeación de materiales
Para efectuar la planeación de materiales se deben analizar los aspectos
siguientes:
a) Compras.
b) Transportes internos (manejo de materiales).
c) Almacenamiento de materiales (control de inventarios).
Funciones de la administración de recursos materiales
Como toda practica administrativa, la administración de recursos materiales
requiere de la realización de las funciones siguientes:
Planeación de bienes y servicios. La base de esta función consiste en prever las
necesidades actuales y futuras de bienes o servicios para la empresa.
La planeación de bienes y servicios nos va a revelar la cantidad y calidad de los
mismos, para qué lugares, en que plazos, con qué costos, características técnicas,
especificaciones y la jerarquía que les corresponde en un programa determinado.
Investigación y análisis. El principal objetivo de esta función es el conocimiento
de las cualidades y cantidades de los bienes y servicios existentes en el mercado, su
localización, etc. Por otra parte, se investigan las características y antecedentes de los
proveedores. Se evalúan las alternativas y se seleccionan las más convenientes y
adecuadas de acuerdo a las necesidades específicas de cada unidad administrativa, a
las condiciones del mercado, a la calidad, precio y oportunidad.
Formalización. Esta función reviste importancia ya que es la concretización de la
decisión y constituye el compromiso legal, que se establece entre la empresa y los
proveedores de bienes o servicios, no importa cuál sea su naturaleza.
En la práctica, esta función tiene la forma de adjudicación de pedidos a
elaboración de contratos por prestación de servicios, por obra y tiempo determinados,
mercantiles, etc. Esto supone una revisión constante del presupuesto aprobado por la
unidad administrativa, ya que se presupone que únicamente se compra o contrata lo
presupuestado.
Supervisión. Su propósito es procurar que los bienes y servicios se entreguen o
se presten en el tiempo y lugar convenidos, con las características específicas, con las
cualidades requeridas y en las cantidades solicitadas.
Esta función se relaciona específicamente con la oportunidad en la entrega de
bienes y prestación de servicios y, a pesar que prestan poca dificultad en la práctica, sí
obliga a una supervisión constante.
Almacenamiento y control de inventarios. Esta función consiste en planear,
organizar y controlar la recepción, almacenamiento, envíos y registro de los bienes
adquiridos por una empresa, abarcando las actividades siguientes:
a) Recepción. Supone conocer cuál es el origen de los bienes que entran en el o
(los) almacén(es), revisando y verificando que la calidad de los bienes sea
requerida.
b) Almacenamiento. Consiste en desarrollar procedimientos
proteger, conservar y manejar más eficientemente los bienes
y
aplicarlos,
para
c) Despacho. Consiste en el envío de bienes hacia las diferentes unidades
administrativas de una empresa, apoyándose en una requisición de los mismos,
vigilando por otra parte, la oportuna entrega en las fechas y lugares indicados.
d) Registro. Es tal vez la actividad más importante de esta función, ya que de él
dependen las existencias de bienes para realizar los procesos de produccióncomercialización-administración: de esta función se deriva todo el control de
inventarios por lo que tiene que obedecer también a condiciones de mercado y
siempre debe estar al día.
LA DIRECCIÓN Y LA ACCIÓN DE DIRIGIR
El dirigir gente en los organismos sociales (originalmente, H. Fayol lo llamó
"Mandar") es vital para la buena administración.
La dirección es una de las herramientas más efectivas de la ejecución, ya que
pone en acción la voluntad de hacer algo. Los administradores se enfrentan a muchos
problemas parcialmente intangibles y que implican muchas complejidades. Una
adecuada dirección ayuda a solucionar estas tareas y proporciona un cojín para
absorber el impacto de las dificultades que acusan las actividades administrativas.
Definiciones de dirección
La dirección es una función fundamental de la administración. Se pueden hacer planes,
organizar y tomar decisiones, pero no se logra ningún resultado tangible hasta que se
llevan a cabo las decisiones respecto a las actividades propuestas y organizadas.
El autor G. R. Terry define a la dirección así:
"Es la relación en que una persona o líder influye a otras para trabajar unidas
espontáneamente en labores relacionadas, para llevar a cabo lo que el líder desea."
El autor J. Rodríguez Valencia la define así:
"Es el órgano ejecutivo de un organismo social, encargado y responsable de
realizar los fines del mismo, de acuerdo con los objetivos y normas generales fijados
por los órganos superiores."
Consecuentemente la dirección es el segundo escalón en el orden de mando,
pero por regla general es el elemento más decisivo, es el que "conduce" el organismo
social, como un capitán conduce su nave: el capitán es "responsable" de llevar la nave
a buen término, y tiene plena "autoridad" para adoptar las decisiones que juzgue
convenientes durante el viaje, de las que después dará cuenta a sus superiores.
Autoridad y responsabilidad
Son dos conceptos que deben ir inevitablemente unidos y que concretamos en el
siguiente principio:
"La autoridad lleva consigo la correspondiente responsabilidad. No se puede
exigir responsabilidad a quien no tenga suficiente autoridad para llevar a cabo lo que se
le exige."
Este es un principio conocido desde hace tiempo; sin embargo, no fue sino hasta
el siglo XX cuando se comenzó a aplicar en las empresas. Hay hombres de negocios
que todavía lo ignoran, dando lugar a frecuentes discordias entre directivos de
diferentes niveles con consecuencias negativas para ellos y para la empresa.
Dirección y ejecución
En una organización desarrollada, la dirección se encuentra en el punto crucial:
es el eslabón entre el grupo directivo y el grupo ejecutivo formando parte de ambos, por
ejemplo:
En una pequeña empresa, la dirección (gerencia) asume frecuentemente todas
las funciones administrativas y ejecutivas; la fusión de unas y otras es absoluta en el
caso del Empresario-Gerente (propietario único y dirigente único de su empresa).
A medida que se amplía la organización, se va formando el "grupo de la
gerencia" integrado por varias personas con funciones diversificadas y especializadas;
la cabeza de este grupo tenderá a identificarse más con el grupo directivo, y en el nivel
siguiente predominarán las funciones propiamente ejecutivas.
La función del director
Todo director (desde el ejecutivo hasta el supervisor) puede sacar partido del
caudal de conocimientos acumulados en este campo. Los conocimientos sobre la
dirección de empresas facilitarán el trabajo del ejecutivo medio, a la vez que
aumentarán sus posibilidades de ascenso.
Un mayor conocimiento sobre la dirección contribuirá a:
a) Mejorar el trabajo del director, permitiéndole así aumentar la producción y calidad
del grupo de trabajo.
b) Ayudar al director a comprender mejor los objetivos y funciones del organismo en
general y a interpretar el pensamiento de sus superiores.
c) Promover un mejor entendimiento de modo que el grupo del director encaje con.
los otros grupos, haciendo de él un trabajador de equipo más eficaz.
Pero, ¿qué es exactamente la dirección? ¿existen ciertas funciones comunes a
todos los directores, sean gerentes, jefes de departamento o supervisores?
Si examináramos el trabajo de esos ejecutivos, deduciríamos que sus funciones
difieren de tal manera en cuanto a su contenido y alcance que resulta imposible
generalizar acerca de la dirección.
Una de las razones para ello es que muchos directores, aun los situados en la
cúspide, desempeñan funciones ajenas a la dirección.
La segunda razón de por qué resulta tan difícil identificar las funciones comunes
a todos los directores, es que el alcance de sus actividades difiere grandemente. En
algunos casos, la manera en que el director desempeñe sus funciones afectará a toda
la empresa; en otros, sólo una pequeña parte de ésta, pero si examinamos atentamente
a los directores en su actividad, veremos que, fundamentalmente, todos desempeñan (o
deberán desempeñan las mismas funciones durante el tiempo que realmente emplean
en supervisar, y no realizar un trabajo similar al que hacen sus subordinados.
Cualquiera que sea el grado de organización, la dirección asume la
responsabilidad de conducir la empresa hacia el éxito, y para ello, debe competir con
sus superiores y con sus inferiores las siguientes funciones:
o
o
o
o
o
o
o
o
Planeación
Organización
Dirección
Control
Personal
Innovación
Comunicación
Coordinación
Importancia de la función directiva
La dirección, nos dicen Koontz y O'Donnell, es el aspecto interpersonal de la
administración por medio de la cual los subordinados pueden comprender y contribuir
con efectividad y eficiencia al logro de los objetivos de la empresa. Esta función es
difícil porque el administrador tiene que tratar con un complejo de fuerzas de las cuales
no se conocen suficientemente, y sobre muchas de las cuales no tiene control.
Todo esfuerzo organizado se realiza con la finalidad de generar un bien o un
servicio. Tal esfuerzo no está limitado sólo a la actividad comercial, sino que se aplica
también a una universidad, a un hospital, a un sindicato, al sector público, etc., en tanto
que la dirección es la parte vital de la administración, a la cual se subordinan los demás
elementos que la integran:
Nos dice el autor Reyes Ponce A. que este elemento de la administración es el
más real y humano, ya que tiene que ver en todos los casos "con hombres concretos", a
diferencia de otros elementos, en que se trata más bien con relaciones, con "el cómo
debían ser las cosas". En la función directiva se trata con las cosas y problemas "cómo
son realmente".
Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva,
comienza a percatarse de su complejidad. Primeramente, está tratando con gente, pero
no en una base totalmente objetiva, ya que también él mismo es una persona y, por
tanto, es parte del problema Está en contacto o con la gente (tanto con los individuos
como con los grupos). Pronto descubre que, como factor productivo, la gente no está
solamente interesada en los objetivos de la empresa, tiene también sus propios
objetivos. Por tanto, para encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la
empresa, el administrador debe pensar en términos de resultados relacionados con la
orientación, la comunicación, la motivación y la dirección.
El proceso de dirección
El proceso de dirección se refiere a la manera por medio de la cual se ejecuta un
propósito. Este proceso comprende tres fases básicas que son las siguientes:
Mando o autoridad
Es la fuerza que impulsa y mantiene en movimiento los órganos de una empresa.
El órgano directivo es la fuente de las directrices e instrucciones que pueden ir de lo
general a lo particular, de lo permanente a lo transitorio, etc. Se estudia cómo
"delegarla", ya que delegar es "dar a otra persona nuestra autoridad y responsabilidad,
para que haga nuestras veces". En la función de administrar necesariamente
requerimos de la delegación; ningún jefe lo hace todo por sí solo, sino que delega en
otros su autoridad y su responsabilidad. También hay que ver que se "ejerza" esa
autoridad para lo cual deben precisarse sus tipos, clases y elementos. Algunos definen
a la autoridad como "la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos".
A continuación se muestra un esquema de los tipos de autoridad. (Adaptado de
Reyes Ponce A.)
En seguida se muestran los elementos del mando. (Adaptado de Reyes Ponce
A.)
Comunicación
En su más amplio sentido, el propósito de la comunicación en una empresa es
efectuar un cambio, modificar la actuación o el rumbo para bienestar de la empresa.
El establecimiento de canales de comunicación, a través de los cuales se ejerza
y se controlen resultados, constituye el sistema nervioso de la empresa. Lleva al órgano
directivo todo lo que debe conocerse, y de éste, hacia cada jefe, supervisor o
trabajador, las órdenes de acción, debidamente coordinadas.
Podemos definir a la comunicación como: "un proceso mediante el cual se
introducen e intercambian ideas, opiniones, planes o información, en la mente de una
persona buscando con ello un comportamiento determinado en el sujeto receptor."
De la anterior definición desprendemos los "elementos de la comunicación" y que
a continuación se presenta. (Adaptado de Reyes Ponce A.)
Supervisión
Esta última fase del proceso de dirección, consiste en ver que las cosas se están
haciendo tal como se había planeado y ordenado. Aunque tiende a darse en todo jefe,
predomina en los de nivel inferior, denominados por ello supervisores inmediatos: por
ejemplo sobrestante (técnico), jefe de oficina, supervisor de ventas, etc., siendo en todo
caso, los jefes que no tienen bajo sus órdenes a otros jefes inferiores, sino sólo obreros,
empleados que llevan a cabo las órdenes e instrucciones dadas.
La supervisión nos dice el autor Reyes Ponce A. por ser función inmediata al
control, es fácil de confundirse con éste; tal vez el criterio para distinguirlos se
encuentra, en que: la supervisión es simultánea a la ejecución, y el control es posterior
a ella, aunque por corto tiempo.
El grado de supervisión siempre es importante en la dirección. La ejecución
formal de un grupo de trabajo es el supervisar, que puede contribuir mucho para
obtener la participación del grupo. La actitud que adopte el jefe para su personal, influye
bastante sobre el ambiente en que se realizan las operaciones y sobre la cantidad y
calidad del trabajo que se desarrolle.
Supervisión estrecha. Se da cuando el supervisor cree que su principal función
consiste en obtener determinada cantidad de producción y suele insistir en esa idea
ante su grupo, reservando para sí mismo la mayor parte de las obligaciones en
conexión con el trabajo y permitir muy poca libertad a su personal.
Supervisión moderada. Se da cuando el personal tiene más libertad para hacer
su trabajo y pueden aprovechar sus propias ideas y estar más a gusto. En tales casos
la productividad suele alcanzar altos niveles, pero el personal suele sentirse tan
satisfecho debido a que, cuando hay poca vigilancia, cada trabajador tiende a
convertirse en su propio supervisor, pero no puede hacer mucho respecto a la
naturaleza del trabajo.
Podemos incluir diciendo que, debe buscarse un término medio entre los dos
tipos de supervisión, dependiendo del tipo de trabajo y de las características del
personal que realiza el trabajo. Logrando con esto un adecuado nivel de productividad y
una adecuada satisfacción por parte del personal.
Recursos de supervisión
Todo supervisor podrá disponer de varios recursos; y el éxito de ellos dependerá
de la medida en que sistemáticamente se utilicen. A continuación detallamos esos
recursos:
Planes de trabajo. La única manera satisfactoria de saber lo que los empleados
deben hacer, es determinarles un plan de trabajo por escrito.
Reuniones. Es conveniente que el supervisor reúna a su personal periódicamente para que le informen sobre sus tareas. La preparación de la reunión
demandará tanto del supervisor como del personal, planearla a fin de no desperdiciar el
tiempo para lo cual los subordinados deberán conocer con anticipación los puntos a
tratar, fecha y lugar de la reunión.
Visitas periódicas. Como el trabajo lo permita, y con la regularidad posible, se
deberá visitar a cada uno de los trabajadores o empleados en la localidad o sitio de
trabajo.
Es conveniente que ellos sepan con anticipación, que eI supervisor va a llegar,
así podrán contar con tiempo para recabar datos respecto a sus problemas y planear
sus propias actividades.
Informes. Si las juntas y visitas resultan insuficientes para mantener un buen
contacto con el personal, hará falta que se pida la rendición de informes y deberá
procurarse que éstos sean lo más sencillos posibles.
Necesidad de capacitación del supervisor
La capacitación de los supervisores, se ha convertido en algo sumamente
necesario. Las empresas tienen el deseo y la esperanza de que sus problemas puedan
ser resueltos con mayor facilidad a través de mejores supervisores. Ahora bien, se
acepta más la idea de que la capacidad del supervisor puede desarrollarse y mejorarse
por medio de la capacitación, esencialmente en aspectos de planeación, simplificación
del trabajo, motivación, comunicación, control de tareas asignadas, etcétera.
Actitudes directivas
Haciendo un resumen de todo lo anteriormente expuesto, podemos llegar a
concluir que todo administrador deberá tomar una serie de actitudes para atender
eficazmente su función directiva, y éstas son las siguiente:
a) Hacer que todos los elementos empleados se sientan importantes y que, por
tanto, sean parte de un grupo de trabajo de la empresa.
b) Reconocer, actuando de acuerdo con las diferencias individuales humanas de
cada empleado.
c) Guiar adecuadamente a sus subordinados a fin de que tengan la sensación de
haber participado en la solución de problemas.
d) Promover el incremento de la participación del personal en todas las actividades
que sean convenientes.
e) Conocer y satisfacer las necesidades del personal mediante motivaciones.
f) Aprender a dar órdenes sin crear confusiones ni malestar en los empleados.
g) Aprender a escuchar y evitar llegar a discusiones con el personal. Lo anterior, lo
podemos resumir en una adecuada empatía, es decir, la proyección de la imagen
de una persona en otra, o bien, la capacidad de una persona para colocarse en
la posición de otra, conociendo sus valores, actitudes y aptitudes y buscar una
participación en conjunto.
EL CONTROL Y LA ACCIÓN DE CONTROLAR
El control es la última de las variables del proceso administrativo. No por
presentarse hasta el final es el menos importante. Una vez hechos los planes, diseñada
la organización, integrado los recursos, constituida la directiva y con información
fluyendo, es cuando el proceso de control se vuelve importante. Básicamente es el
proceso que se encarga de eliminar el caos y da congruencia a la empresa, con el
propósito de que pueda alcanzar sus objetivos.
El control es la esencia del funcionamiento de la empresa como un sistema, de
acuerdo con el principio de la realimentación. Lo más significativo de las decisiones
adaptativas y de las modificativas consiste en actuar sobre comportamientos
determinados. A fin de reducir alguna desviación percibida, gracias a ello es factible
mantener una dirección y, por tanto, conseguir un objetivo. Los conceptos por los que el
control ha pasado en este sentido, definen en cierta manera la evolución del concepto
de empresa como ente actuante sobre su medio ambiente y su propia estructura,
ajustando en situaciones un esfuerzo que une a ambos en la relación medio-objetivo.
El control ha existido, naturalmente, en todo organismo social, desde el momento
en que éstas han nacido para cumplir algún objetivo. Taylor, al intuirla o Fayol, al definir
ya de un modo concreto la función de control en la empresa, no hacían sino constatar
algo conocido empíricamente. Efectivamente, toda empresa para ser tal, siempre debe
procurar dos cosas:
a) Cuidar que sus planes se cumplan.
b) Distribuir económicamente la utilización de sus recursos.
Creemos que la función de control representa la esencia de la administración
moderna; de hecho, el lograr de manera eficaz los objetivos de las empresas y
satisfacer las necesidades comerciales es resultado directo de su ejercicio. Pero
aunque el control es reconocido como condición absoluta de los resultados, es
entendido mal.
Los hechos fundamentales respecto a los controles nos dicen los autores
Lindberg y Cohn (op. cit., p. 79) son los siguientes: los logros efectivos exigen controles
eficaces; sin embargo, no tienen la menor idea de cuánto cuestan ni qué producen sus
controles; otras ni siquiera saben organizarlos y muchas otras ni los aplican. Como son
necesarios para lograr el éxito, se les considera como requisitos fijos que ofrecen pocas
o ninguna alternativa de costos. Este punto de vista suele generalmente ser la primera
piedra para edificar el fracaso de muchas empresas.
Definiciones de control
La palabra control tiene varios significados y, más específicamente varios
sentidos, que son importantes para el análisis; por ejemplo, significa:
a) Verificar.
b) Regular.
c) Comparar con una norma.
d) Ejercer autoridad sobre (dirigir y ordenar).
e) Limitar o restringir.
Todas son significativas para la teoría y práctica administrativa; sin embargo,
daremos algunas definiciones:
La palabra control, es un galicismo que indica la acción o efecto de controlar.
Controlar es un verbo activo que significa: "examinar y censurar con autoridad
suficiente, formando juicio, aprobando o corrigiendo lo que no estuviera en forma o
modo debido."
El autor Maddock define al control así:
"Es la medición de los resultados actuales y pasados en relación con los
esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos
planes."
G. R. Terry lo define así:
"Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo valorizándolo y, si
es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se lleve a
cabo de acuerdo con lo planeado."
Guzmán Valdivia I. lo define así:
"Consiste en los diferentes medios que nos permite comparar los resultados
estimados. A fin de corregir desviaciones o vencer los obstáculos que se hubieren
presentado en la realización de los programas."
Sánchez Guzmán F. lo define así:
"Es regular el comportamiento de los elementos de la organización a fin de que
la interacción de la energía generada por ellos produzca reacciones tales que
conduzcan a los efectos previstos."
Cada una de las anteriores definiciones implican por lo menos dos cosas:
1) los controles no tienen una vida propia y 2) están orientados hacia el futuro.
Los controles son derivados y, como tales, transitorios y efímeros. las controles son
métodos para dar forma al futuro y, por tanto, operan según el futuro que podrá y
deberá aportar.
Conceptos erróneos sobre el control
El error más generalizado en relación con la función de controles es que como
resulta vital para el éxito, sus costos son inevitables y, por tanto, no cuentan. La
realidad es que tanto la efectividad como el costo de los controles varían mucho, casi
nunca en proporción directa. Hay empresas que tienen buenos controles a un bajo
costo; otras, tienen controles poco efectivos a un alto costo.
El control en las empresas y el costo de hacer negocios están estrechamente
unidos. Los costos de control se cuentan entre los más elevados de cualquier empresa,
y pueden dañar al mejor negocio si no se controlan, a su vez. Aunque no tiene sentido
tener controles que reditúen por lo menos su costo, en la práctica proliferan, y esto se
debe al desconocimiento o poca aceptación de las relaciones entre los costos y el
ahorro. Por ejemplo, una empresa que gasta $ 100,000 pesos para evitar mil pérdidas
de $ 20.00 tiene que vender un valor de $ 500,000 en mercancía con un 20% de
margen bruto para mantener un control que produzca ahorros por valor solamente de
una quinta parte de sus costos. La empresa que conoce el costo de sus controles y
aplica su conocimiento, goza de una de las mejores ventajas competitivas.
Otro concepto erróneo, consiste en utilizar el control principalmente para evitar
que ocurran ciertas cosas: el robo de los productos terminados, el gasto de fondos no
presupuestados, restringir el uso de los vehículos exclusivamente para fines de la
empresa. La inquietud de dicha opinión no se puede desconocer, pero con frecuencia
se basa en suposiciones erróneas en cuanto a las pérdidas potenciales; por ejemplo, en
el caso de "cuentas por cobrar". En algunas empresas, es frecuente contar con un
empleado para verificar las facturas una vez escritas y elaboradas por otro empleado,
debido a que se considera que los clientes sólo informan acerca de errores hechos en
su detrimento y nunca cuando es en contra de la empresa. Mediante un estudio se
puede comprobar que los errores se hacen al azar, es decir, con frecuencia a favor o en
contra de la empresa, en cuyo caso el número de quejas que se reciben de los clientes
se puede usar como una prueba de la exactitud de la elaboración de facturas y se
puede suprimir la verificación hasta que las quejas justifiquen la necesidad de un
cambio de procedimientos.
El objeto real del control consiste en producir sucesos: elevar la redituabilidad de
un producto, lograr un objetivo dentro del costo presupuestado o entrar con éxito a un
nuevo mercado. Esta cuestión no es académica. Los controles sin objetivos positivos,
que son represivos y no con visiones más elevadas de la empresa, tienden a ser
evadidos por los empleados. Los controles que provocan la evasión pueden conducir a
un falso sentido de seguridad, lo cual, a su vez, provoca decisiones de consecuencias
desastrosas para la empresa. En la práctica, muchos controles por ser negativos,
conducen a mayores pérdidas de las que ocurrirían si no existieran.
Otra causa de problemas radica en que los controles suelen estar aislados de las
demás funciones de la empresa, lo cual es un gran error. Los controles efectivos no
pueden existir aislados. Cuando contribuyen al bienestar de tina empresa, es porque
están vitalmente unidos a otras funciones, como la planeación, la organización, la
dirección, etcétera.
Objetivos del sistema de control
El sistema de control tiene por objeto, el asegurar la "eficiencia y la eficacia" de la
actividad, esto se obtiene mediante:
a) Conseguir los objetivos en los plazos indicados.
b) Lograr los objetivos con economía de medios.
El control trata de asegurar los anteriores aspectos, proporcionando a los
administradores del organismo social la medida de la desviación que los resultados
pueden tener respecto a los plazos propuestos.
El propósito del control se basa en la comparación de dos hechos anteriores a él:
la planeación y el desarrollo de la actividad, entre ambos, su mecanismo de
comparación.
De lo anterior deducimos que los objetivos del sistema de control son los
siguientes:
a) Comparar los resultados de la actividad con los objetivos asignados a los
responsables de obtener tales resultados.
b) Suministrar información sobre el tipo y tamaño de las desviaciones que pueden
presentarse entre lo planeado y los resultados.
c) Proporcionar políticas, reglas y medios para evaluar dichas desviaciones,
concediéndoles su verdadera importancia dentro del contexto de la empresa.
d) Suministrar a los responsables los antecedentes e informes de valoración para
efectuar la toma de decisión cuyo producto son las medidas correctivas.
e) Conocer las causas que producen las desviaciones para modificarlas
favorablemente en lo posible, actuando sobre los factores internos y externos.
f) Que los administradores mantengan una constante atención sobre el desarrollo
de las operaciones para extraer conclusiones que eviten futuras desviaciones y
permitan mejorar la planeación.
g) Apoyar y guiar la actuación de los ejecutores manteniendo sus esfuerzos en
línea con los objetivos y metas perseguidos.
h) Verificar que todos los recursos y medios de la empresa sean utilizados en la
cuantía prevista en el cumplimiento de los objetivos de la misma.
El proceso de control
Básicamente es el proceso el que se encarga de eliminar el caos y da
congruencia a la empresa, a fin de que pueda alcanzar sus objetivos es esencial para
una buena administración.
Independientemente de la función que se controle o de la técnica empleada para
controlarla, el diseño del sistema de control obedece a una estructura interna del
mismo, cuya dinámica es cíclica y que incluye un elemento decisorio en su actuación.
El primer paso para la integración del sistema de control se halla en la dirección
superior de la empresa, en los responsables de la misma que han de tomar en cuenta
la finalidad práctica que persiguen al controlar y los medios adecuados para alcanzarla.
Por tanto, existe un conjunto de fases a través de las cuales se establece un
mecanismo para la puesta en práctica del control, puede resumirse en las etapas
siguientes:
a) Implantación de normas o estándares para control.
b) Medir y juzgar lo que se ha realizado.
c) Comparar lo realizado contra las normas y definir las diferencias si las hay.
d) Corregir las desviaciones poniendo el remedio adecuado.
Este proceso de control se muestra gráficamente en la figura 5-11.
Establecimiento de normas
Podemos inicialmente definir qué es una norma: "es una unidad de medida
establecida para servir como un modelo o criterio."
El establecimiento de normas proporciona la base sobre la cual se mide el
desempeño real o esperado.
Es una operación simple, un administrador podrá controlar a través de una
observación general. Sin embargo, a medida que las operaciones se hacen más
complejas o se amplía la autoridad de un administrador, éste se hace impracticable. El
administrador debe, entonces, escoger aspectos para atención especial y vigilándolos y
también asegurarse de que la operación total está procediendo como estaba planeada.
Los puntos seleccionados para control, deben ser críticos en el sentido de ser
factores limitantes o de mostrar mejor que otros factores, si los planes están dando
resultado. Con tales normas, un administrador puede dirigir un mayor número de
subordinados y, por tanto, incrementar su campo de administración con el resultante
ahorro en costos y el perfeccionamiento de la comunicación.
La habilidad para seleccionar puntos críticos de control es una de las partes
esenciales de la administración, puesto que un control sólido depende de ellos. En
relación con esto, el administrador, debe hacerse preguntas tales como:
a) ¿Cuáles me mostrarán mejor cuando estas metas no están siendo obtenidas?
b) ¿Cuáles reflejan mejor las metas de mi unidad administrativa?
c) ¿Cuáles medirán mejor las desviaciones críticas?
d) ¿Cuáles me informarán quién es el responsable de alguna falla?
e) ¿Cuáles normas costarán menos?
f) ¿Para cuáles normas hay información?
Clases de normas
Las normas generalmente reflejan los objetivos de planear una empresa y de sus
unidades administrativas internas, Estas normas pueden ser tangibles y fácilmente
cuantificables o intangibles y difíciles de cuantificar.
Normas cuantitativas. El primer paso del control está ligado estrechamente con
el proceso de planeación y es parte integral de él. El tipo de plan normal, definido
también como de bajo nivel, se convierte en el criterio por medio del cual se mide el
desempeño en el proceso de control.
En general es fácil cuantificar las normas que se refieren a unidades físicas, al
costo, a ingresos y a capital, a las normas físicas se les puede aplicar un número, a los
costos una cantidad de dinero, así como a los ingresos y a las inversiones de capital.
Normas cualitativas. Es difícil controlar y establecer una norma cualitativa; sin
embargo, estos elementos cualitativos van cobrando importancia para el éxito de la
empresa moderna.
Una forma de fijar normas cualitativas puede deducirse de la teoría de
motivación de expectativa, basta decir que las expectativas pueden usarse como norma
para controlar tanto mercancías físicas, como a la misma gente.
Enseguida se muestra en la figura 5-12 un esquema con las clases de normas:
Así pues, las normas cualitativas se pueden fijar mediante las expectativas de un
gerente respecto del desempeño de sus subordinados.
Medición del funcionamiento
Este paso intermedio consiste en medir la ejecución y desempeño actual. Hasta
cierto grado, los problemas de medición son definidos, y algunas veces parcialmente
resueltos, por la manera en que las normas son fijadas.
La medición del fincionamiento, se refiere a un solo concepto: "mostrar lo que se
ha logrado". Esto es importante porque proporciona la verdadera información objetiva
que posteriormente se compara con la norma establecida.
La administración puede suponer que se están cumpliendo las normas, o bien,
puede medir objetivamente el desempeño y compararlo con dichas normas. Es evidente
que este último método lleva a un control más efectivo. En algunas actividades se
pueden tomar medidas precisas, pero en otras es casi imposible realizar alguna
medición.
La ejecución real de la medición del funcionamiento se logra en muchas formas
diferentes de medir el desempeño. Las medidas más comunes se derivan de la
observación personal, de datos estadísticos, de informes escritos u orales y de
información contable.
Observación personal. El método más simple, y por tanto, más usado para medir
el desempeño es limitarse a observar si está de acuerdo con la norma y fácilmente los
gerentes pueden determinar si las actividades fueron planeadas. Los sistemas y
procedimientos que se siguen, la cantidad y calidad del trabajo, la actitud de los
empleados y la operación general del área se encuentra entre los tipos de cosas que
podrían observarse.
Datos estadísticos. Sirven para medir tendencias de ventas, compras, clientes y
otros asuntos de la empresa. Pueden ser útiles para medir el desempeño de la
empresa. Por ejemplo, la torna de muestras puede recopilar datos para medir el
desempeño de una unidad de operación. Se pueden usar los datos estadísticos
pertinentes para una amplia variedad de mediciones, incluyendo las de trabajo, tiempo,
esfuerzo, dinero, espacio, progreso general y logro de objetivos.
Informes escritos. Toda clase de informes escritos se usan mucho para medir el
desempeño en el proceso de control. Son dos factores que pueden servir de guía en el
uso de estos informes: propósito y oportunidad de la información.
Informes orales. Estos son paralelos al método de observación personal de
medición del desempeño. Estos informes orales se pueden usar, si las actividades que
se van a medir físicamente están fuera de la empresa. Por ejemplo, información por
teléfono al supervisor y las visitas realizadas durante el día.
Información contable. Al proceso de contabilidad se le ha usado tradicionalmente
para medir el desempeño financiero de las empresas. Los instrumentos de medición
usados comúnmente por la contabilidad son el balance y los libros de ingresos y
egresos. El flujo de fondos muestra las entradas y salidas de capital de trabajo y del
efectivo de la empresa. La administración puede emplear estos tres elementos
financieros para medir las actividades de la empresa.
Comparación del funcionamiento con la norma o base
Una vez que se ha obtenido la información sobre el funcionamiento, el siguiente
paso en el proceso de control. consiste en comparar este funcionamiento con la norma
o base -con esto se evalúa el funcionamiento- cuando exista alguna diferencia entre
ambos, suele requerirse criterio para establecer la importancia de la diferencia.
El funcionario a cargo del control debe, en consecuencia, analizar, evaluar y
juzgar los resultados como parte definida del proceso de control.
En términos generales, la comparación de lo hecho con las normas para ver si difieren,
deberá efectuarse lo más cerca posible del lugar del trabajo, pues esto facilita la
inspección y ayuda a localizar lo que necesite corrección, con el resultado de que las
pérdidas sean mínimas. Sin embargo, cuando el criterio es lo principal para determinar
la importancia de alguna desviación de control para la autoridad encargada de la
decisión.
Acción correctiva
Esta última etapa del proceso de control puede considerarse como el hecho de
hacer cumplir o de ver que las operaciones sean ajustadas o que se hagan esfuerzos
para que los resultados sean de acuerdo con lo esperado. Siempre que se descubren
variaciones importantes, éstas no sólo piden una acción inmediata y enérgica, sino que
es imperativo aplicarla. El control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias,
excusas, ajustes interminables o excepciones constantes.
La acción correctiva la ejercen quienes tienen autoridad sobre el procedimiento
actual. Puede implicar un cambio en el método para obtener la cantidad deseada o una
nueva forma de determinar las dimensiones de las partes que se están produciendo
para llenar los requisitos del control de calidad. En ciertos casos puede ser suficiente
con un cambio en la motivación.
Resumiendo, podemos a decir que la toma de una acción correctiva caracteriza
al ocupado pero eficiente ejecutivo. Sin acción no hay control. Las acciones tomadas
son el resultado de decisiones ejecutivas y, como tales, reflejan la personalidad del
individuo que toma la acción así como también son determinadas por los factores
situacionales o ambientales. De ahí que la personalidad del individuo que ejerce el
control tiene mucho que ver con la clase de control. Antes de discutir el alcance de la
acción que está disponible al ejecutivo de control, es la acción correctiva, para
determinar quién debe tomar dicha acción y asegurarse de que son las causas, y no los
síntomas` los que se están corrigiendo.
Características de un buen control
Anteriormente se expusieron los pasos del proceso de control, ahora se
examinarán brevemente las características más relevantes de un sistema efectivo de
control. El control es un factor eminentemente crítico en el logro de los objetivos
organizacionales, dependiendo su efectividad, en tal sentido la información recibida.
Los sistemas de control, para su uso más óptimo, deben poseer ciertas características.
Nuevamente, no podernos describir todos los sistemas de control porque cada situación
de control es única.
A pesar de esta dificultad, existe consenso general en que un buen control tiene
las siguientes características: es oportuno; sigue una estructura orgánica; es
estratégico; es económico; muestra tendencias y situaciones y enfatiza La excepción.
Oportunidad
Los registros contables son relativamente precisos (estados financieros
detallados de la actividad de una empresa a un periodo determinado) e históricos por
naturaleza, ya que son preparados después que el periodo se ha cerrado. Con
frecuencia estos reportes son de gran valor para el proceso de planeación, pero a
menudo, son inadecuados cómo informes de control por que no son oportunos, es
decir, no se dispone de ellos en el momento apropiado. Lo ideal es que, la información
de control debiera pronosticar desviaciones de las normas antes que éstas ocurran. En
la práctica, tal pronóstico es rara vez logrado, pero debe hacerse todo el esfuerzo
posible para informar sobre desviaciones de las normas mientras los eventos en
cuestión estén todavía en proceso.
Por ejemplo un supervisor en una empresa impresora colocó un pequeño
pizarrón al final de cada prensa, con la anotación de producción (norma) acumulada
para cada hora; le pidió a sus dos prensistas que registraran la producción real de cada
hora a un lado. Un resultado inmediato fue que uno de los presistas llamó al supervisor
cuando empezó a tener problemas, permitiendo así el replantamiento del trabajo.
Otro medio de enfocar lo oportuno de la información es requerir a los gerentes de
área, tales como el de planta, el de ventas, crédito y cobranzas que formulen
pronósticos y que sometan a revisión esos pronósticos cada semana o cada dos.
Sigue una estructura organizacional
El control excesivo y la actitud de "manos fuera", con la eventualidad inevitable
de tener que recurrir a un asistente, reflejan el mismo defecto organizativo -una falla en
delegar-. La responsabilidad no es asignada ni la autoridad delegada con el resultado
de que no se establece una obligación definida y clara hacia la dirección superior en la
empresa. La función de control no puede de manera alguna, subsistir una estructura y
prácticas organizacionales pobres. Los buenos controles están íntimamente relacionados con la estructura organizacional y reflejan su eficiencia así como la de sus
procedimientos en cuanto a su diseño y función.
El total acumulado de los costos de los productos es de gran valor para el
departamento de ventas en la formulación del precio de un producto dado, aunque tales
cifras pueden no tener relevancia para el personal de producción (el responsable de
controlar los costos).
La información debe ser preparada para cada unidad administrativa así como
también para la empresa total. El dirigir la información al gerente responsable es una
manera efectiva de hacer factible el ejercer el control al más bajo nivel posible de la
organización.
Posición estratégica
Es imposible establecer controles para cada aspecto de una empresa aun
cuando es pequeña o de mediano tamaño en razón de su complejidad. Por ello, se
hace necesario establecer controles en ciertos aspectos seleccionados de la operación
siguiendo criterios de valor estratégico.
Un artículo para el hogar, como lo es un refrigerador, es inspeccionado después
de su ensamblaje o montaje final, conectándolo a una actividad de prueba para verificar
que enfría apropiadamente. También, los componentes del compresor son objeto de
controles dimensionales completos para asegurar un adecuado montaje. El
establecimiento de aspectos de verificación clave antes del montaje de un componente
crítico, y después del mismo minimiza la posibilidad de tener que rehacer un costoso
trabajo y la posibilidad de que productos defectuosos lleguen a manos de los clientes.
Unas pocas pero bien seleccionadas mediciones de ejecución o actuación son
generalmente suficientes para el control integral de operaciones de medianas
empresas.
Económico
Además de su efecto de constante acoso del esfuerzo humano el control
excesivo puede ser oneroso.
Un método para balancear el costo del control de calidad con el costo de no
tomar acción en el uso de técnicas de muestreo, es que cada 10 a 100 artículos son
minuciosamente verificados.
La exactitud en la medición, es un factor importante en la determinación del
costo de un conjunto de controles dado. Algunas veces la presencia de una desviación
de la norma y su dirección -más bien, la magnitud precisa de la desviación-, son
suficientes para los propósitos del control.
Muestra, tendencias y situaciones
Los controles que muestran el estado actual de una fase especifica de una
operación son relativamente fáciles de preparar ya que todo lo que se necesita son
estados periódicos de la actividad particular en cuestión. Aunque tales mediciones
muestran un cuadro de la situación actual, ellas no revelan necesariamente la tendencia
de la ejecución; por ejemplo, los reportes de producción mensual no muestran si la
producción está aumentando o decreciendo. Esta limitación es superada con el uso de
un método gráfico de presentación que muestre sucesivas mediciones, formando así
una línea de tendencia o mediante la presentación de los datos en forma tabulada e
incluyendo cifras acumuladas.
Es necesario incluir información de apoyo que esté íntimamente relacionada con
la función primordial bajo observación.
La interpretación de las tendencias, a la luz de los eventos relacionados, es de
especial importancia en el desarrollo de la información de control para la medición de la
posición en el mercado.
Un fabricante de jabón que tenía buenas ganancias pero que descuidó enfocar
su atención a la creciente participación en el mercado del lavado casero tomada por los
detergentes, descubrió demasiado tarde que se había quedado atrás y bien rezagado
en el nuevo y más amplio mercado.
Los datos del control que muestran la posición en el mercado debieran mostrar la
posición en relación con artículos competitivos, así como la posición en el mercado en
relación con la de los competidores.
Enfatiza la excepción
Existen dos razones de por qué los sistemas de controles efectivos enfatizan la
excepción. Primero, la cantidad de información generada, aun en pequeñas empresas,
es tal, que no tan sólo hace difícil sino imposible, determinar la importancia de toda la
información. Revisar cada acción de los subordinados o consultarlos antes de tomar
acción consume mucho tiempo del gerente. Segundo, cuando la información que
acentúa la excepción es presentada al gerente, su atención se dirige preferiblemente a
aquellas cuestiones que requieren acción correctiva.
Los datos de ventas presentados al gerente de ventas deben especificar
aquellas zonas que se desvían de las normas de ejecución preestablecidas más allá de
un margen predeterminado; por ejemplo, los que se desvían en más del 10%.
La información de la excepción resulta valiosa en el control de calidad, costo,
producción o cualquier otra medida de ejecución para la cual se hayan fijado normas.
El control por excepción está muy vinculado al proceso de degradación, y no
significa, necesariamente, el ejercicio de acción correctiva, después que la función en
cuestión ha sido ejecutada. En cambio, se ejerce un control efectivo ya sea aprobando
o desaprobando la acción excepcional, antes de tomar la decisión cuando se asignan
responsabilidades, se delega autoridad dentro de límites prescritos a fin de que
aquéllas puedan ser cumplidas. Por ejemplo, el supervisor de línea (en un
departamento de manufactura) puede tener autoridad para gastar hasta $ 3,000.00 para
cada reparación de cualquier pieza del equipo en su departamento y hasta un total de $
20,000.00 por mes, para ese mismo fin. Las desviaciones más allá de las normas de
costo de mantenimiento requieren la aprobación de su superior.
Cada una de las características de un sistema de control efectivo, comentadas
anteriormente, son de suma importancia para el control de las operaciones. Estas
características son descriptivas de dos diferentes aspectos del proceso de control y,
como tales, pueden ser condensadas y reconocidas como dos principios del control. El
establecimiento de controles que presentan información mientras es aún oportuna y a
tiempo y que revelan información la cual es de valor estratégico para el control de las
operaciones y que siguen estructuras orgánicas, son descriptivas del propósito y de la
estructura del sistema de control.
Técnicas de control
Las técnicas para determinar si están de acuerdo los resultados reales contra los
que se esperaban, incluyen desde las estimaciones cualitativas hasta mediciones
exactas. En algunas empresas, los administradores sencillamente observan el proceso
y deciden si deben o no aplicarse acciones correctivas.
Observación personal. Los juicios y las observaciones personales son medios
útiles para completar los resultados rendidos por un bien estructurado sistema de
control, pero no son un sustituto apropiado de un sistema adecuado de reporte y
control.
La observación personal es la técnica más rudimentaria. Mientras los controles
se vuelven más sofisticados, son indispensables la revisión física de las mercancías, de
los inventarios, horas, desembolsos en efectivo y otros datos cuantitativos. Cuando las
técnicas de contabilidad son usadas, los resultados obtenidos simplemente se
compendian y se reportan en forma superficial. Los sistemas de control más precisos,
buscan detallar las cuentas de ventas, créditos, costo total, y así sucesivamente en
forma de relación.
Análisis de los coeficientes indicadores. Un coeficiente indicador (relación o
razón) es una manera de expresión de la relación proporcional entre dos medidas. Los
coeficientes pueden ser expresados como:
a) Una proporción, usando dos puntos para separar las dos medidas. 1:2
b) Una fracción 1/2
c) Un porcentaje 1/2
Cualquiera que sea el método de expresión (proporción, fracción, porcentaje), un
coeficiente indicador muestra la magnitud de la relación entre dos medidas El análisis
de los coeficientes entre varias medidas de la ejecución operativa es una técnica de
control muy útil y necesaria.
Para mayor conveniencia, los clasificamos en "coeficientes financieros" que contribuyen
principalmente a un mejor y mayor entendimiento de la condición financiera de la
empresa. A continuación se muestran ejemplos de esta clasificación:
Los "coeficientes operativos" son aquéllos que proveen mayor comprensión de
los aspectos relacionados con la operación de la empresa, más bien que a una
apreciación de SU estructura financiera; por ello, son referidos como coeficientes
operativos, tres de ellos contribuyen al conocímiento de la función de ventas de la
empresa; el cuarto es un concepto generaliza do de las funciones de insumo-producto.
A continuación se muestran ejemplos de estos coeficientes:
Análisis del punto de equilibrio. El análisis del punto de equilibrio utiliza los
mismos conceptos empleados en la confección de presupuestos variables. Y es otra
forma por la cual los datos pueden- ser analizados con propósitos específicos, de
control.
El análisis del punto de equilibrio intenta determinar qué volumen de ventas
deberá de lograrse para cubrir los costos fijos y variables relacionados con un producto
en particular o con una línea de productos. La misma técnica también puede ser
utilizada para valorizar los gastos de un artículo tales como los gastos del costo de los
anuncios, relacionado con un producto determinado,
La forma más sencilla, para analizar el punto de equilibrio, separa los, costos
fijos y variables y trata de calcular en qué volumen los costos fijos son cubiertos por la
"contribución para costos fijos", Esta cuota se obtiene por medio de una simple resta del
costo variable de cada unidad menos el precio de venta.
Si el precio de venta es de $ 100.00 por unidad y el costo variable de $ 60.00, la
contribución por unidad para cubrir los costos fijos será de $ 40.00. El punto de
equilibrio se calcula mediante la división de la cantidad de cooperación entre el total del
costo fijo:
Lo anterior si ca que con un costo determinado y conociendo el precio de venta
en el mercado, la mercancía puede cubrir totalmente su precio fijo con la venta de 5000
unidades. Cuando se venda la siguiente unidad, la contribución unitaria será sólo
utilidad por encima de cualquier cifra que pudo haber sido incluida entre las cifras de los
costos variables.
Los presupuestos. Continúan siendo los más difundidos de todos los medios de
control. La variación en unidades monetarias entre los resultados reales y
presupuestados son los índices básicos para que las acciones correctivas sean
pesadas y valoradas. Los presupuestos son el perfil financiero de los procesos de
planeación. Lana vez que se fija el presupuesto financiero, se convierte en el objetivo
deseado y contra el cual se compararán los resultados reales y los resultados
esperados. Cuando los planes aumentan en alcance y distancia, los presupuestos se
complican mucho y son más difíciles de coordinar efectivamente. Los presupuestos se
preparan para proyectos maestros, planes intermedios y para unidades dentro de los
planes intermedios. Al surtir efecto varias fases de los planes, los presupuestos se
convierten en parte de las actividades del control. Mientras la información es reportada
nuevamente a través del sistema del control de la organización, las variaciones en los
desembolsos presupuestados pueden dictar otras planeaciones futuras o ajustes en los
presupuestos ya existentes. Así, los presupuestos servirán como proyectos, controles y
normas contra las cuales el funcionamiento es juzgado.
Los presupuestos son usados tan extensamente que tienen una variedad infinita.
Los presupuestos pueden cubrir los gastos, flujo de ingresos, solicitudes de efectivo a
plazos cortos, gastos de capital, costo de hombre por hora, costo y relaciones de
tiempo.
Las auditorías. Son también un útil medio de control, por lo que es conveniente
exponer las distintas formas de practicarlas por la mayor parte de los expertos en la
materia, adoptando formas específicas de acuerdo con las clases de auditoría
existentes, en relación con la que se ha decidido aplicar.
La auditora financiera. Consiste en una revisión exploratoria y crítica de los
controles subyacentes y los registros de contabilidad de una empresa, realizada por un
contador público, cuya conclusión es Un dictamen acerca de la corrección de los
estados financieros de la empresa. El auditor además certifica que los reportes fiscales
de la empresa se efectuaron de acuerdo con las prácticas financieras aceptadas, y,
aparentemente, representan en forma verdadera, las buenas y saludables condiciones
financieras del organismo.
La auditora interna. Van más allá de examinar en forma general las cuentas
financieras. Una auditoría interna bien hecha, rastrea dentro de lo que se está
haciendo, qué tan bien se está haciendo y cómo, las técnicas y el modo de planear los
problemas actualmente en uso pueden ser mejorados. Las recomendaciones con
frecuencia abarcan más allá de las áreas financieras, lo que hace que el puro impacto
del informe de la auditoría interna sea semejante a los formulados por los consultores
externos.
La auditoría administrativa. La necesidad de constantes modificaciones y ajustes,
obliga a buscar mejoramiento en las operaciones, las condiciones de trabajo están
constantemente variando y la improvisación, es también frecuente a fin de ajustar los
sistemas y procedimientos a dichos cambios. Por lo tanto, se hace necesario un
"examen y evaluación del organismo, realizado por un profesional de la administración,
con el fin de evaluar la eficiencia de sus resultados, sus metas fijadas con base en la
organización, sus recursos, sus métodos y controles y su forma de operar".
El concepto de auditoría administrativa es una nueva herramienta de control y
evaluación considerada como un servicio profesional para examinar integralmente una
empresa, con el fin de descubrir oportunidades de mejorar su administración. A
continuación damos algunos ejemplos de aplicación de esta técnica:
a) Auditoría funcional. Examen y evaluación de una o más
administrativas (ventas, compras, crédito y cobranza, producción, gerencia).
funciones
b) Auditoría procesal. Examen y evaluación de los elementos
administrativo (planeación, organización, integración, etcétera).
del
proceso
c) Auditoría analítica. Examen y evaluación de elementos analíticos de la empresa
(sistemas y procedimientos, formas, actividades, costos, equipo, etcétera).