UBIQUESE Por Michael E. Porter No es fácil evaluar los verdaderos
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U B I Q U E S E Por Michael E. Porter No es fácil evaluar los verdaderos atractivos de un negocio. Y más difícil saber cuál es la posición de su propia compañía en ese negocio. Más vale que usted conozca su lugar. Con frecuencia he oído decir que las grandes compañías, los gigantes corporativos, son las que necesitan pensar estratégicamente en sus negocios. Las empresas más pequeñas, por el contrario, no necesitan estrategia: pueden seguir otros caminos para lograr el éxito empresarial. En mi opinión, es exactamente lo contrario. A diferencia de las grandes empresas, las pequeñas no pueden confiar en la inercia del mercado para sobrevivir. Tampoco pueden alcanzar el éxito con la fuerza bruta, creando recursos cuando hay problemas. Por el contrario, deben ver cuán competitivo es su ambiente de negocios con particular claridad, y tienen que delimitar y cuidar una posición que puedan defender. De esto se trata precisamente una estrategia: hacer selecciones acerca de cómo ubicar a la propia compañía en un medio competitivo. En sus bases, el pensamiento estratégico consiste en plantearse dos preguntas críticas. Primero, ¿cuál es la estructura de la industria en la que uno está metido y cuál es su posible evolución en el tiempo? Si el negocio en que se está no es muy atractivo - y ya veremos la forma de medir su atractivo-, entonces es posible que usted quiera salirse de él o encontrar una manera de redefinirlo. En segundo lugar, ¿cuál es la posición relativa de su compañía dentro de esa industria? Independientemente de si el juego es o no atractivo, a usted no le irá bien si no tiene una buena posición en él. A la inversa, usted puede estar en una industria sin brillo con una rentabilidad promedio baja; sin embargo, si usted ocupa exactamente el nicho adecuado, puede irle muy bien. ANALIZAR SU INDUSTRIA En todas las áreas de negocios, independientemente del producto o servicio que entregan, compiten básicamente cinco fuerzas que, en su conjunto, determinan el atractivo de una industria y su rentabilidad en el largo plazo. Primero, y quizás lo más obvio, es el carácter de la rivalidad entre los competidores. La competencia puede ser 2 caballerosa y discreta, o puede ser viciosa y guerrera. Si la competencia en su industria es como una guerra de guerrillas, si hay alguien que siempre está atacando su posición, eso hace menos atractiva y menos rentable a la industria. Si la competencia está más centrada en la imagen y en el servicio que en una guerra de precios, toda la industria será más rentable. Luego, existe la amenaza de los nuevos participantes. Si a otro le resulta fácil entrar en la industria, agregar nueva capacidad y erosionar los precios, ello también incidirá en la reducción de ingresos. Pero si existen barreras o impedimentos eficaces para entrar, a todas las compañías de la industria les irá mejor. Otro factor es la amenaza de productos o servicios sustitutos. Sea lo que fuere lo que hace su empresa, casi siempre los clientes tienen otras formas de satisfacer sus necesidades. Si usted fabrica ventanas de aluminio, tiene que preocuparse de aquellos que fabrican ventanas de vinilo. Si usted es un corredor de la Bolsa de todo servicio tradicional, debe preocuparse de los corredores para pequeños inversionistas. Si los clientes tienen muchas alternativas entre las cuales pueden elegir, eso también hará estragos en su rentabilidad. También sus utilidades pueden verse constreñidas por dos lados del negocio: los proveedores y los clientes. El poder negociador de los proveedores determina cuánto pueden ellos hacer subir el precio de lo que usted tiene que comprar. Si usted está comprando principalmente productos básicos y puede cambiar fácilmente de proveedores, ellos no tendrán muchas ventajas. Pero si usted depende de proveedores de productos especiales, o de uno o dos vendedores dominantes, tendrá que pagar lo que ellos le pidan. El poder negociador de los compradores determina igualmente cuánto margen tiene usted en sus propios precios. Si sus clientes son mucho más poderosos que usted, pueden hacer que baje los precios, obligarlo a entregar muchos servicios gratuitos, o hacer que mantenga existencias y así sostener el costo y el riesgo. Ello puede hacer que su empresa no tenga retornos. El potencial de rentabilidad fundamental en cualquier industria está determinado por el equilibrio de estas cinco fuerzas. En un extremo del espectro hay una industria enormemente atractiva como la de los productos farmacéuticos. Es difícil para nuevas compañías ingresar a este negocio. El producto -drogas terapéuticas eficaces- no tiene un 3 sustituto real. La mayoría de las materias primas son productos básicos, de modo que los proveedores no son importantes. Históricamente, los clientes no han ejercido mucho poder negociador; por el contrario, en realidad han estado más dispuestos a pagar precios altos por cualquier cosa que haga que los pacientes se sientan mejor. Finalmente, la rivalidad entre los competidores en esta industria ha sido tradicionalmente muy caballerosa. Nadie compite con los precios porque cada compañía sabe que no tiene que hacerlo. Eso explica por qué las principales compañías farmacéuticas obtienen un retorno sobre la inversión del 20% todos los años. En el otro extremo del espectro se ubica una empresa como la de fabricación de ventanas de aluminio. Se trata de una industria a la cual pueden entrar fácilmente nuevos competidores. Hay muchos productos sustitutos, como las ventanas de madera y plástico. Los proveedores son compañías de aluminio gigantes con mucha influencia; los compradores son generalmente grandes cadenas de minoristas o mayoristas que terminan derrotando a las compañías fabricantes cuando llega la hora de negociar el precio. Y la rivalidad es implacable porque todos están tratando siempre de rebajar un poco el precio para cubrir los gastos generales. Si un empresario de ventanas de aluminio logra un retorno del 10% algún año, es un héroe. Por cierto que ésos son casos extremos. Pero su industria ubica en alguna parte; tiene una estructura y usted la puede analizar en términos de las cinco fuerzas. REFORMANDO LA INDUSTRIA Si éste fuera el final de la historia, sería un tanto depresivo: el éxito que usted tenga dependería de lo bien que ha elegido su industria. Pero la historia no termina aquí. En efecto, el verdadero conocimiento para formular una estrategia es que es posible cambiar la estructura de la industria. Dependiendo de la forma como elija competir, usted puede influir en cada una de estas cinco fuerzas. Algunas compañías, por ejemplo, evitan el poder de negociación de los clientes dándoles terminales de computo y permitiéndoles hacer los pedidos directamente en línea. De pronto al cliente se le hace difícil hacer los pedidos a otro proveedor. De igual modo, las compañías pueden crear barreras para entrar. Un fabricante puede entablar relaciones exclusivas con sus vendedores al por menor, impidiéndoles que acepten una línea de productos de un competidor. Una compañía puede ofrecer una entrega más expedita a sus clientes, lo cual exige mayores existencias y gastos generales más elevados, con lo cual los posibles competidores se verían muy presionados para poder igualar la 3 4 oferta. La cosa aquí es simple: si usted piensa de manera estratégica, puede influir en la estructura de su industria de manera positiva. Es poco común que las compañías puedan reformular eficazmente una industria completa. American Airlines lo hizo, por ejemplo, en el transporte aéreo. Luego de la desregulación de 1978, los viajes por aire eran un negocio bastante poco atractivo. Era fácil entrar: todo lo que se necesitaba era un par de aviones, que podían financiarse lentamente. Los compradores tenían mucho poder de negociación porque veían los asientos de las líneas aéreas como productos básicos. Y la rivalidad era tremenda. Las aerolíneas tenían costos fijos altos y harían cualquier cosa por llenar sus asientos vacíos. De manera que había guerras de precio masivas y la industria en su conjunto perdía dinero a manos llenas. American Airlines cambió realmente la estructura de la industria. La compañía introdujo un sistema de reservaciones computarizado que costó más de US$1.000 millones. Muy pronto, el que pretendía ser un competidor serio necesitó un sistema similar; y, de pronto, una línea aérea recién nacida y con un par de aviones, ya no pudo seguir el juego de la misma manera. American Airlines persiguió también en forma agresiva el concepto hub-and-spoke, con grandes centros de llegada y distribución desde distintos orígenes y hacia diversos destinos. Tenía docenas de vuelos llegando y saliendo de una ciudad. A partir de ese momento, los posibles competidores necesitaron tener 10 ó 20 vuelos hacia una ciudad, no sólo 2 ó 3. Y American Airlines estableció el primer programa de viajeros frecuentes, premiando con viajes gratis a quienes acumulaban un determinado número de millas viajadas en naves de la aerolínea. A pesar de que fue imitado rápidamente, el programa creó una lealtad a la marca, que incentivó mucho a los clientes a seguir con esta línea aérea en la que volaban más. Juntas, estas medidas cambiaron radicalmente el negocio de las líneas aéreas. UNA POSICIÓN ESTRATÉGICA No hay duda de que la mayoría de las pequeñas empresas no pueden cambiar la estructura de una industria. Sin embargo, lo que pueden hacer es ubicarse en una buena posición dentro de la industria: una posición basada en una ventaja competitiva sustentable. ¿Qué constituye una ventaja competitiva? Bueno, sólo hay dos variedades básicas. Usted puede tener costos consistentemente más bajos que sus rivales. Mientras el producto mantenga un nivel de calidad aceptable, eso le 5 significará mayores márgenes. O bien, usted puede diferenciar su producto del de la competencia; por ejemplo, volverse exclusivo en la entrega de algo que su cliente considera importante. Ello le permite a usted obtener un mejor precio. Y siempre que mantenga sus costos bajo control, el mayor precio se traducirá en un mayor retorno. Sólo hay una variable crucial en la adopción de una posición estratégica, y es lo que yo llamo alcance competitivo. Algunas compañías buscan ventajas en lo que puede llamarse un alcance amplio: atienden a casi todos los tipos de clientes de una industria, ofreciendo una línea de productos amplia y operando en muchas áreas geográficas. Las compañías que tienen un alcance restringido, en cambio, se centran en una gama pequeña de clientes de variedades de productos o en un área geográfica, y dedican todos sus esfuerzos a este pequeño nicho o segmento de mercado. Estas selecciones cruciales en la estrategia llevan a combinaciones algo diferentes según la amplitud del objetivo y el tipo de ventaja que se busca. En la industria automovilística, por ejemplo. Toyota es el competidor más generalizado de bajo costo. BMW y Mercedes Benz hacen la diferencia en el segmento más alto, y Hyundai es el de menor costo en el segmento sensible a los precios. Caben varias estrategias de éxito, siempre que cada compañía haga una selección diferente de la de sus rivales. Sin embargo, el peor error es no elegir, probar algo de todo y por lo tanto no tener ninguna ventaja en absoluto. A eso yo lo llamo "quedarse atascado en la mitad". No funciona porque todas las buenas estrategias incluyen ventajas comparativas. Para las pequeñas compañías, la opción posible es normalmente lo que se conoce como foco: reducir la meta estratégica y dedicar todas las medidas a cumplir esa meta. Tomemos como ejemplo la empresa hotelera. A nivel nacional, está dominada por cadenas grandes de todo servicio, como Marriott, Hilton y otras. Cada una de ellas parece ofrecer todo lo que un viajero puede querer: alojamiento cómodo, bares, restaurantes, servicio a la habitación, salas de reuniones, suites, centros de recreación, piezas de juegos para los niños. Se podría pensar que una compañía recién creada podría no tener ninguna posibilidad de encontrar, menos aún de defender, un nicho rentable en la industria. ¿Cómo se puede explicar, entonces, el éxito de La Quinta Motor Inns, una compañía que creció de US$61,8 millones en ingresos en 1980 a US$226.5 millones en 1990?. El éxito de La Quinta radica en su estrategia: delimitar su objetivo a los clientes de empresas de nivel medio, el tipo de viajero que visita una y mil veces una ciudad y que no dispone de un presupuesto ilimitado. 5 6 Al no ofrecer todos esos servicios extra -extras que los clientes de La Quinta en todo caso no necesitan- la cadena de hoteles puede bajar radicalmente el costo de proveer una habitación. Así es que incluso si ofrece las habitaciones por US$ 39 la noche, comparados con US$ 80 o US$ 100 o incluso US$ 120 en un Marriott, puede ganar mucho dinero. Eso es foco. CINCO CALAMIDADES FATALES Cualquier estrategia, por supuesto, no será buena mientras no sea bien puesta en práctica. Y los dueños de pequeñas compañías con frecuencia cometen errores críticos en cuanto a aplicar el pensamiento estratégico a su propia situación competitiva. En mi experiencia, he visto repetirse una y otra vez los mismos cinco errores. Error número uno: interpretación errónea del atractivo de la industria. Los empresarios tienden siempre a pensar que las industrias atractivas son aquellas que crecen a un ritmo más acelerado. O aquellas que trabajan con la tecnología más selecta. O aquellas que son las más glamorosas. No es así. Las industrias atractivas son aquellas que tienen altas barreras para entrar, la menor cantidad de sustitutos, y resultados positivos en los demás factores antes mencionados. Mientras más alta tecnología tenga o más glamorosa sea una empresa, hay más probabilidades de que entren nuevos competidores y la hagan menos rentable. Error número dos: no poseer ninguna ventaja competitiva real. Para muchas compañías, "estrategia" significa imitar a sus rivales. Eso resulta fácil y da a los gerentes una sensación de seguridad. Pero imitar significa que uno no dispone de ninguna ventaja competitiva: se está atascado en la mitad del paquete. Para tener éxito hay que encontrar diferentes maneras de competir, lo cual es riesgoso y difícil. El error número tres es más común para compañías que de otra forma tienen éxito: perseguir una ventaja competitiva que no es sustentable. Muchas compañías tienen éxito inicialmente porque descubren un nuevo producto o servicio impactante: un nuevo software, por ejemplo. Pero están tan ocupados despegando y encontrando a personas que compren su producto, que olvidan lo que sucederá si tienen éxito. En software, por ejemplo, un programa de éxito se imitará en cuestión de algunos meses, de modo que no se puede sustentar la ventaja que le proporciona. La ventaja competitiva real en software proviene del servicio y el apoyo a los compradores: dar 7 mejoramientos regulares, poner a la compañía en líneas con los clientes de manera que sus departamentos de computación dependan de la organización que usted tiene. Eso crea barreras para entrar. A veces, por supuesto, no pueden sostener una muy hábil si mirara su de una institución que venderla. las pequeñas compañías sencillamente ventaja. En estos casos, usted sería empresa como una inversión en lugar progresa: formarla, hacerla crecer y Error número cuatro: cambiar una estrategia para crecer más rápidamente. ¿Recuerda el caso de People Express Airlines? El fundador, Donald Burr, encontró un mercado sensible a los precios en el corredor noreste y desarrolló una estrategia astuta para ofrecer viajes aéreos sin adornos a un costo bajísimo. People Express ganó mucho dinero. Pero luego Burr decidió que quería administrar una línea aérea importante y comenzó a ampliarse a nivel nacional. Comenzó a agregar servicios, tal como las demás líneas aéreas. La última ironía fue cuando People Express Airlines se lanzó a ofrecer asientos de primera clase. Muy pronto, las principales líneas áreas comenzaron a poner atención y a ofrecer bloques de asientos a un precio increíblemente bajo en cada vuelo. Burr fue incapaz de igualarlos. Finalmente, el creador de People Express fue vencido por la competencia. Si hubiera mantenido su enfoque, es probable que aún estuviera a la cabeza de una línea aérea rentable. El error número cinco, por último, es un programa doble: no hacer explícita la estrategia y no comunicarla a sus empleados. En muchas entidades empresariales el gerente general planifica una estrategia en la ducha y jamás se la comunica a nadie más. Pero sin una estrategia explícita, ¿de qué forma es posible probar las suposiciones sobre las cuales se apoya? ¿De qué forma se la puede modificar con el tiempo? No se requiere un equipo de planificación ni tampoco un proceso de planificación formal para desarrollar una estrategia explícita. Todo lo que se necesita es escribirla y hablar de ella con mucha frecuencia con los gerentes. directores y consejeros claves. Un asunto similar es la comunicación. Una de las ventajas fundamentales de desarrollar una estrategia es que crea unidad, o consistencia de acción, a través de una compañía. Cada departamento de la organización trabaja en pos de los mismos objetivos. Pero si la gente no sabe cuáles son los objetivos, ¿cómo van a poder trabajar para lograrlos? Si no poseen un sentido claro de que los bajos costos, por decir algo, son el objetivo central, entonces nada de lo que hagan diariamente va a reforzar esa meta. En todas las compañías los empleados toman decisiones críticas cada minuto. Una 7 8 estrategia explícita acciones correctas. les ayudaría a llevar a cabo las Bien ejecutada, una estrategia es una poderosa herramienta. Y es una herramienta demasiado importante para dejársela a los encargados de planificar estrategias en las grandes corporaciones norteamericanas. Michael E. Porter es catedrático en Harvard Business School y consejero de numerosas compañías y gobiernos. Ha escrito mucho sobre el tema de la estrategia competitiva y política económica nacional. Es autor de The Competitive Advantage of Nations (1990), Competitive Advantage (1985), y Competitive Strategy (1980), publicadas por Free Press. Sus ideas también se exponen en el video "Michael Porter on Competitive Strategy".
