UBIQUESE Por Michael E. Porter No es fácil evaluar los verdaderos

U B I Q U E S E
Por Michael E. Porter
No es fácil evaluar los verdaderos atractivos de un negocio.
Y más difícil saber cuál es la posición de su propia
compañía en ese negocio. Más vale que usted conozca su
lugar.
Con frecuencia he oído decir que las grandes compañías, los
gigantes
corporativos,
son
las
que necesitan
pensar
estratégicamente en sus negocios. Las empresas más pequeñas,
por el contrario, no necesitan estrategia: pueden seguir
otros caminos para lograr el éxito empresarial.
En mi opinión, es exactamente lo contrario.
A diferencia de las grandes empresas, las pequeñas no pueden
confiar en la inercia del mercado para sobrevivir.
Tampoco pueden alcanzar el éxito con la fuerza bruta,
creando recursos cuando hay problemas. Por el contrario,
deben ver cuán competitivo es su ambiente de negocios con
particular claridad, y tienen que delimitar y cuidar una
posición que puedan defender. De esto se trata precisamente
una estrategia: hacer selecciones acerca de cómo ubicar a la
propia compañía en un medio competitivo.
En sus bases, el pensamiento estratégico consiste en
plantearse dos preguntas críticas. Primero, ¿cuál es la
estructura de la industria en la que uno está metido y cuál
es su posible evolución en el tiempo? Si el negocio en que
se está no es muy atractivo - y ya veremos la forma de medir
su atractivo-, entonces es posible que usted quiera salirse
de él o encontrar una manera de redefinirlo.
En segundo lugar, ¿cuál es la posición relativa de su
compañía dentro de esa industria? Independientemente de si
el juego es o no atractivo, a usted no le irá bien si no
tiene una buena posición en él. A la inversa, usted puede
estar en una industria sin brillo con una rentabilidad
promedio baja; sin embargo, si usted ocupa exactamente el
nicho adecuado, puede irle muy bien.
ANALIZAR SU INDUSTRIA
En todas las áreas de negocios, independientemente del
producto o servicio que entregan, compiten básicamente cinco
fuerzas que, en su conjunto, determinan el atractivo de una
industria y su rentabilidad en el largo plazo.
Primero, y quizás lo más obvio, es el carácter de la
rivalidad entre los competidores. La competencia puede ser
2
caballerosa y discreta, o puede ser viciosa y guerrera. Si
la competencia en su industria es como una guerra de
guerrillas, si hay alguien que siempre está atacando su
posición, eso hace menos atractiva y menos rentable a la
industria. Si la competencia está más centrada en la imagen
y en el servicio que en una guerra de precios, toda la
industria será más rentable.
Luego, existe la amenaza de los nuevos participantes. Si a
otro le resulta fácil entrar en la industria, agregar nueva
capacidad y erosionar los precios, ello también incidirá en
la reducción de ingresos. Pero si existen barreras o
impedimentos eficaces para entrar, a todas las compañías de
la industria les irá mejor.
Otro factor es la amenaza de productos o servicios
sustitutos. Sea lo que fuere lo que hace su empresa, casi
siempre los clientes tienen otras formas de satisfacer sus
necesidades. Si usted fabrica ventanas de aluminio, tiene
que preocuparse de aquellos que fabrican ventanas de vinilo.
Si usted es un corredor de la Bolsa de todo servicio
tradicional, debe preocuparse de los corredores para
pequeños inversionistas. Si los clientes tienen muchas
alternativas entre las cuales pueden elegir, eso también
hará estragos en su rentabilidad.
También sus utilidades pueden verse constreñidas por dos
lados del negocio: los proveedores y los clientes.
El poder negociador de los proveedores determina cuánto
pueden ellos hacer subir el precio de lo que usted tiene que
comprar. Si usted está comprando principalmente productos
básicos y puede cambiar fácilmente de proveedores, ellos no
tendrán
muchas
ventajas.
Pero
si
usted
depende
de
proveedores de productos especiales, o de uno o dos
vendedores dominantes, tendrá que pagar lo que ellos le
pidan.
El poder negociador de los compradores determina igualmente
cuánto margen tiene usted en sus propios precios.
Si sus
clientes son mucho más poderosos que usted, pueden hacer que
baje los precios, obligarlo a entregar muchos servicios
gratuitos, o hacer que mantenga existencias y así sostener
el costo y el riesgo.
Ello puede hacer que su empresa no
tenga retornos.
El potencial de rentabilidad fundamental en cualquier
industria está determinado por el equilibrio de estas cinco
fuerzas.
En un extremo del espectro hay una industria enormemente
atractiva como la de los productos farmacéuticos.
Es
difícil para nuevas compañías ingresar a este negocio. El
producto
-drogas
terapéuticas
eficaces- no tiene un
3
sustituto real. La mayoría de las materias primas son
productos básicos, de modo que los proveedores no son
importantes. Históricamente, los clientes no han ejercido
mucho poder negociador; por el contrario, en realidad han
estado más dispuestos a pagar precios altos por cualquier
cosa que haga que los pacientes se sientan mejor.
Finalmente, la rivalidad entre los competidores en esta
industria ha sido tradicionalmente muy caballerosa. Nadie
compite con los precios porque cada compañía sabe que no
tiene que hacerlo. Eso explica por qué las principales
compañías farmacéuticas obtienen un retorno sobre la
inversión del 20% todos los años.
En el otro extremo del espectro se ubica una empresa como la
de fabricación de ventanas de aluminio. Se trata de una
industria a la cual pueden entrar fácilmente nuevos
competidores.
Hay muchos productos sustitutos, como las
ventanas de madera y plástico.
Los proveedores son
compañías de aluminio gigantes con mucha influencia; los
compradores son generalmente grandes cadenas de minoristas o
mayoristas
que
terminan
derrotando
a
las
compañías
fabricantes cuando llega la hora de negociar el precio. Y
la rivalidad es implacable porque todos están tratando
siempre de rebajar un poco el precio para cubrir los gastos
generales. Si un empresario de ventanas de aluminio logra un
retorno del 10% algún año, es un héroe.
Por cierto que ésos son casos extremos. Pero su industria
ubica en alguna parte; tiene una estructura y usted la puede
analizar en términos de las cinco fuerzas.
REFORMANDO LA INDUSTRIA
Si éste fuera el final de la historia, sería un tanto
depresivo: el éxito que usted tenga dependería de lo bien
que ha elegido su industria. Pero la historia no termina
aquí.
En efecto, el verdadero conocimiento para formular
una estrategia es que es posible cambiar la estructura de la
industria. Dependiendo de la forma como elija competir,
usted puede influir en cada una de estas cinco fuerzas.
Algunas compañías, por ejemplo, evitan el poder de
negociación de los clientes dándoles terminales de computo y
permitiéndoles hacer los pedidos directamente en línea. De
pronto al cliente se le hace difícil hacer los pedidos a
otro proveedor. De igual modo, las compañías pueden crear
barreras
para
entrar.
Un
fabricante
puede
entablar
relaciones exclusivas con sus vendedores al por menor,
impidiéndoles que acepten una línea de productos de un
competidor. Una compañía puede ofrecer una entrega más
expedita a sus clientes, lo cual exige mayores existencias y
gastos generales más elevados, con lo cual los posibles
competidores se verían muy presionados para poder igualar la
3
4
oferta. La cosa aquí es simple: si usted piensa de manera
estratégica, puede influir en la estructura de su industria
de manera positiva.
Es
poco
común
que
las
compañías
puedan
reformular
eficazmente una industria completa. American Airlines lo
hizo, por ejemplo, en el transporte aéreo. Luego de la
desregulación de 1978, los viajes por aire eran un negocio
bastante poco atractivo. Era fácil entrar: todo lo que se
necesitaba era un par de aviones, que podían financiarse
lentamente.
Los
compradores
tenían
mucho
poder
de
negociación porque veían los asientos de las líneas aéreas
como productos básicos. Y la rivalidad era tremenda. Las
aerolíneas tenían costos fijos altos y harían cualquier cosa
por llenar sus asientos vacíos. De manera que había guerras
de precio masivas y la industria en su conjunto perdía
dinero a manos llenas.
American Airlines cambió realmente la estructura de la
industria. La compañía introdujo un sistema de reservaciones
computarizado que costó más de US$1.000 millones. Muy
pronto, el que pretendía ser un competidor serio necesitó un
sistema similar; y, de pronto, una línea aérea recién nacida
y con un par de aviones, ya no pudo seguir el juego de la
misma manera. American Airlines persiguió también en forma
agresiva el concepto hub-and-spoke, con grandes centros de
llegada y distribución desde distintos orígenes y hacia
diversos destinos. Tenía docenas de vuelos llegando y
saliendo de una ciudad. A partir de ese momento, los
posibles competidores necesitaron tener 10 ó 20 vuelos hacia
una ciudad, no sólo 2 ó 3. Y American Airlines estableció el
primer programa de viajeros frecuentes, premiando con viajes
gratis a quienes acumulaban un determinado número de millas
viajadas en naves de la aerolínea. A pesar de que fue
imitado rápidamente, el programa creó una lealtad a la
marca, que incentivó mucho a los clientes a seguir con esta
línea aérea en la que volaban más.
Juntas, estas medidas cambiaron radicalmente el negocio de
las líneas aéreas.
UNA POSICIÓN ESTRATÉGICA
No hay duda de que la mayoría de las pequeñas empresas no
pueden cambiar la estructura de una industria. Sin embargo,
lo que pueden hacer es ubicarse en una buena posición dentro
de la industria: una posición basada en una ventaja
competitiva sustentable.
¿Qué constituye una ventaja competitiva? Bueno, sólo hay dos
variedades
básicas.
Usted
puede
tener
costos
consistentemente más bajos que sus rivales. Mientras el
producto mantenga un nivel de calidad aceptable, eso le
5
significará
mayores
márgenes.
O
bien,
usted
puede
diferenciar su producto del de la competencia; por ejemplo,
volverse exclusivo en la entrega de algo que su cliente
considera importante. Ello le permite a usted obtener un
mejor precio. Y siempre que mantenga sus costos bajo
control, el mayor precio se traducirá en un mayor retorno.
Sólo hay una variable crucial en la adopción de una posición
estratégica, y es lo que yo llamo alcance competitivo.
Algunas compañías buscan ventajas en lo que puede llamarse
un alcance amplio: atienden a casi todos los tipos de
clientes de una industria, ofreciendo una línea de productos
amplia y operando en muchas áreas geográficas. Las compañías
que tienen un alcance restringido, en cambio, se centran en
una gama pequeña de clientes de variedades de productos o en
un área geográfica, y dedican todos sus esfuerzos a este
pequeño nicho o segmento de mercado.
Estas selecciones cruciales en la estrategia llevan a
combinaciones algo diferentes según la amplitud del objetivo
y el tipo de ventaja que se busca.
En la industria
automovilística, por ejemplo. Toyota es el competidor más
generalizado de bajo costo. BMW y Mercedes Benz hacen la
diferencia en el segmento más alto, y Hyundai es el de menor
costo en el segmento sensible a los precios.
Caben varias estrategias de éxito, siempre que cada compañía
haga una selección diferente de la de sus rivales. Sin
embargo, el peor error es no elegir, probar algo de todo y
por lo tanto no tener ninguna ventaja en absoluto. A eso yo
lo llamo "quedarse atascado en la mitad".
No funciona
porque todas las buenas estrategias incluyen ventajas
comparativas. Para las pequeñas compañías, la opción posible
es normalmente lo que se conoce como foco: reducir la meta
estratégica y dedicar todas las medidas a cumplir esa meta.
Tomemos como ejemplo la empresa hotelera. A nivel nacional,
está dominada por cadenas grandes de todo servicio, como
Marriott, Hilton y otras. Cada una de ellas parece ofrecer
todo lo que un viajero puede querer:
alojamiento cómodo,
bares, restaurantes, servicio a la habitación, salas de
reuniones, suites, centros de recreación, piezas de juegos
para los niños.
Se podría pensar que una compañía recién
creada podría no tener ninguna posibilidad de encontrar,
menos aún de defender, un nicho rentable en la industria.
¿Cómo se puede explicar, entonces, el éxito de La Quinta
Motor Inns, una compañía que creció de US$61,8 millones en
ingresos en 1980 a US$226.5 millones en 1990?.
El éxito de La Quinta radica en su estrategia: delimitar su
objetivo a los clientes de empresas de nivel medio, el tipo
de viajero que visita una y mil veces una ciudad y que no
dispone de un presupuesto ilimitado.
5
6
Al no ofrecer todos esos servicios extra -extras que los
clientes de La Quinta en todo caso no necesitan- la cadena
de hoteles puede bajar radicalmente el costo de proveer una
habitación. Así es que incluso si ofrece las habitaciones
por US$ 39 la noche, comparados con US$ 80 o US$ 100 o
incluso US$ 120 en un Marriott, puede ganar mucho dinero.
Eso es foco.
CINCO CALAMIDADES FATALES
Cualquier estrategia, por supuesto, no será buena mientras
no sea bien puesta en práctica.
Y los dueños de pequeñas
compañías con frecuencia cometen errores críticos en cuanto
a aplicar el pensamiento estratégico a su propia situación
competitiva.
En mi experiencia, he visto repetirse una y otra vez los
mismos cinco errores.
Error número uno: interpretación errónea del atractivo de la
industria.
Los empresarios tienden siempre a pensar que las industrias
atractivas son aquellas que crecen a un ritmo más acelerado.
O aquellas que trabajan con la tecnología más selecta.
O
aquellas que son las más glamorosas. No es así. Las
industrias atractivas son aquellas que tienen altas barreras
para entrar, la menor cantidad de sustitutos, y resultados
positivos en los demás factores antes mencionados. Mientras
más alta tecnología tenga o más glamorosa sea una empresa,
hay más probabilidades de que entren nuevos competidores y
la hagan menos rentable.
Error número dos: no poseer ninguna ventaja competitiva
real. Para muchas compañías, "estrategia" significa imitar a
sus rivales. Eso resulta fácil y da a los gerentes una
sensación de seguridad. Pero imitar significa que uno no
dispone de ninguna ventaja competitiva: se está atascado en
la mitad del paquete. Para tener éxito hay que encontrar
diferentes maneras de competir, lo cual es riesgoso y
difícil.
El error número tres es más común para compañías que de otra
forma tienen éxito: perseguir una ventaja competitiva que no
es sustentable. Muchas compañías tienen éxito inicialmente
porque descubren un nuevo producto o servicio impactante: un
nuevo software, por ejemplo. Pero están tan ocupados
despegando y encontrando a personas que compren su producto,
que olvidan lo que sucederá si tienen éxito. En software,
por ejemplo, un programa de éxito se imitará en cuestión de
algunos meses, de modo que no se puede sustentar la ventaja
que le proporciona. La ventaja competitiva real en software
proviene del servicio y el apoyo a los compradores: dar
7
mejoramientos regulares, poner a la compañía en líneas con
los clientes de manera que sus departamentos de computación
dependan de la organización que usted tiene.
Eso crea
barreras para entrar.
A veces, por supuesto,
no pueden sostener una
muy hábil si mirara su
de una institución que
venderla.
las pequeñas compañías sencillamente
ventaja. En estos casos, usted sería
empresa como una inversión en lugar
progresa: formarla, hacerla crecer y
Error número cuatro: cambiar una estrategia para crecer más
rápidamente. ¿Recuerda el caso de People Express Airlines?
El fundador, Donald Burr, encontró un mercado sensible a los
precios en el corredor noreste y desarrolló una estrategia
astuta para ofrecer viajes aéreos sin adornos a un costo
bajísimo. People Express ganó mucho dinero. Pero luego Burr
decidió que quería administrar una línea aérea importante y
comenzó a ampliarse a nivel nacional. Comenzó a agregar
servicios, tal como las demás líneas aéreas. La última
ironía fue cuando People Express Airlines se lanzó a ofrecer
asientos de primera clase. Muy pronto, las principales
líneas áreas comenzaron a poner atención y a ofrecer bloques
de asientos a un precio increíblemente bajo en cada vuelo.
Burr fue incapaz de igualarlos.
Finalmente, el creador de People Express fue vencido por la
competencia. Si hubiera mantenido su enfoque, es probable
que aún estuviera a la cabeza de una línea aérea rentable.
El error número cinco, por último, es un programa doble: no
hacer explícita la estrategia y no comunicarla a sus
empleados. En muchas entidades empresariales el gerente
general planifica una estrategia en la ducha y jamás se la
comunica a nadie más. Pero sin una estrategia explícita, ¿de
qué forma es posible probar las suposiciones sobre las
cuales se apoya? ¿De qué forma se la puede modificar con el
tiempo? No se requiere un equipo de planificación ni tampoco
un proceso de planificación formal para desarrollar una
estrategia explícita. Todo lo que se necesita es escribirla
y hablar de ella con mucha frecuencia con los gerentes.
directores y consejeros claves.
Un asunto similar es la comunicación. Una de las ventajas
fundamentales de desarrollar una estrategia es que crea
unidad, o consistencia de acción, a través de una compañía.
Cada departamento de la organización trabaja en pos de los
mismos objetivos. Pero si la gente no sabe cuáles son los
objetivos, ¿cómo van a poder trabajar para lograrlos? Si no
poseen un sentido claro de que los bajos costos, por decir
algo, son el objetivo central, entonces nada de lo que hagan
diariamente va a reforzar esa meta. En todas las compañías
los empleados toman decisiones críticas cada minuto. Una
7
8
estrategia explícita
acciones correctas.
les
ayudaría
a
llevar
a
cabo
las
Bien ejecutada, una estrategia es una poderosa herramienta.
Y es una herramienta demasiado importante para dejársela a
los encargados de planificar estrategias en las grandes
corporaciones norteamericanas.
Michael E. Porter es catedrático en Harvard Business School
y consejero de numerosas compañías y gobiernos. Ha escrito
mucho sobre el tema de la estrategia competitiva y política
económica nacional. Es autor de The Competitive Advantage of
Nations (1990), Competitive Advantage (1985), y Competitive
Strategy (1980), publicadas por Free Press.
Sus ideas
también se exponen en el video "Michael Porter on
Competitive Strategy".