Aprovechar las oportunidades en el Cumplimiento y Presentación

Aprovechar las oportunidades en
el Cumplimiento y Presentación
de Información Regulatoria y
Corporativa Global
Encuesta y tendencias
Contenido
2
Bienvenido
3
Nuestra encuesta
4
Resumen ejecutivo
9
Cumplimiento y Presentación de Información
Regulatoria y Corporativa Global
10 El Cumplimiento y Presentación de Información
Regulatoria y Corporativa Global se encuentran en
un momento clave
14 Aprovechar el impulso de los cambios en finanzas
18 Contar con profesionales locales calificados
es esencial
20 Aprovechar a los proveedores externos
22 Lograr la responsabilidad y la administración
corporativa
26 Conclusión
28 Implementar un modelo global de Cumplimiento y Presentación de Información Global:
un enfoque sugerido
33 Contactos
Bienvenido
Nos complace presentar los resultados de nuestra recién concluida encuesta sobre
Cumplimiento y Presentación de Información Regulatoria y Corporativa Global (GCR,
por sus siglas en inglés). Con base en las respuestas proporcionadas por más de 200
ejecutivos de finanzas e impuestos de compañías de Fortune Global 500 y Forbes Global
2000, en este informe reportamos los avances importantes que ocurren a medida que las
compañías multinacionales determinan la mejor forma de cumplir con las obligaciones
fiscales y de presentación de información financiera en todo el mundo.
Muchas compañías reparten actualmente en todas sus organizaciones la responsabilidad
para los procesos de GCR, lo cual resulta en una eficiencia, control y valor subóptimos.
Los resultados de nuestra encuesta muestran que evidentemente se requiere un nuevo
enfoque. Debido a la evolución de los modelos operativos financieros y de negocio, y
los diversos cambios reglamentarios y de aplicación en el mundo, los riesgos nunca
habían sido tan grandes. Aquellas compañías que trabajen con rapidez y enfoque para
aprovechar las oportunidades del GCR obtendrán una ventaja competitiva.
Al considerar esto, esperamos que los resultados de la encuesta le sean útiles e
informativos. Esperamos que tome en cuenta nuestras perspectivas y recomendaciones
conforme evalúe las oportunidades para tener un modelo de GCR en su compañía.
Steve Shultz
Director Global — Servicios de Cumplimiento y Presentación de Información Regulatoria y
Corporativa Global
*Vea la página 9 para conocer nuestra definición de Cumplimiento y Presentación de
Información Global.
2
Aprovechar las oportunidades en el Cumplimiento y Presentación de Información Regulatoria y Corporativa Global
Nuestra encuesta
Fortune
Global 500
51%
Para realizar nuestra
encuesta sobre el estado
actual y futuro del GCR,
preparamos una serie de
preguntas relacionadas y
le pedimos a la compañía
de encuestas Consensus
Research que entrevistara
a más de 200 ejecutivos de
finanzas e impuestos de las
compañías de Forbes Global
2000. La mitad de dichas
empresas pertenece a la
lista de Fortune Global 500.
Como puede observarse
en la columna derecha, la
muestra también incluye a
las compañías que tienen
su oficina principal en las
tres regiones principales del
mundo.
Otras compañías
en el Forbes Global
2000
49%
Figura 1: Calificación de la
compañía
51+
40%
11-20
22%
21-30
20%
31-40
12%
41-50
6%
Figura 2: Número de países en
donde la compañía opera
Asia-Pacífico y
Japón
10%
Europa, Medio
Oriente, India y
África (EMOIA)
45%
Américas
45%
Figura 3: Ubicación de
la oficina principal de la
compañía
Encuesta y tendencias
3
Resumen ejecutivo
GCR, que incluye la presentación de información financiera
estatutaria y de información ante las autoridades fiscales, se
encuentra en un momento clave. La combinación de modelos de
negocio en evolución, transformación de funciones de finanzas
y un panorama reglamentario cada vez más complejo requiere
que los negocios globales reevalúen su enfoque en cuanto a
los procesos de GCR. Se presentan nuevas oportunidades para
optimizar la eficiencia, el control y valor para ayudar a mitigar
los riesgos y mejorar el desempeño.
Los riesgos de GCR van en aumento. Las jurisdicciones
locales reescriben las regulaciones enfocándose más sobre la
recaudación de ingresos por impuestos y compartiendo más
información fiscal a través de las fronteras.
Al mismo tiempo, la crisis financiera global ha impulsado a las
compañías a rediseñar sus modelos operativos de finanzas para
mantener su competitividad y aprovechar las oportunidades de
crecimiento. Los negocios ahora están enfocados en ampliar
su alcance de mercado, de clientes y en aumentar la agilidad
operativa. Esto conlleva a cambios drásticos en los modelos
financieros.
Más bien, es una evaluación integral de la misión de esta que
busca determinar la forma en que dichas operaciones pueden
realizarse de una forma más óptima.
Claro está que dichas transformaciones varían según su rigor
y alcance. Para algunas organizaciones, el impulsor se ha
enfocado, o se enfocará, principalmente sobre los costos. Pero
cualquier transformación de finanzas debe considerar a fondo
el impacto sobre el GCR. Desafortunadamente, aunque los
procesos de GCR están estrechamente relacionados con dichas
transformaciones, nuestra encuesta reveló que es probable que
las compañías pasen por alto varios procesos importantes, como
el flujo de información financiera al GCR. Esta convergencia
de circunstancias da lugar a un nuevo grupo de necesidades y
oportunidades.
Con base en los resultados de nuestra encuesta
y experiencia con los clientes, hacemos cinco
observaciones relevantes para los ejecutivos de
finanzas e impuestos:
Nuestra recién concluida encuesta de más de 200 altos
ejecutivos de finanzas señala que más de 80% de las compañías
recientemente completaron o completarán una transformación
de finanzas en los próximos dos años. Esta implica más que
simplemente reorganizar el área de finanzas y sus prácticas.
4
Aprovechar las oportunidades en el Cumplimiento y Presentación de Información Regulatoria y Corporativa Global
1
Nos encontramos en un momento clave
para el GCR
Los modelos históricos no bastan para satisfacer las
necesidades del nuevo entorno de negocios. Las compañías
de Fortune 500 que participaron en la encuesta señalaron
que, en los últimos 12 meses, 64% tuvo auditorías
fiscales imprevistas, y casi la mitad recibió créditos
fiscales inesperados o multas. Además, casi dos terceras
partes mencionaron que los cambios en los requisitos
reglamentarios presentarán retos significativos para los
procesos de GCR. Una función de GCR más racionalmente
eficiente, controlada y organizada puede ayudar a mitigar
estos riesgos y costos inesperados. La pregunta ya no es si
las compañías deben rediseñar sus procesos de GCR, sino
cómo y cuándo lo harán.
En los últimos 12 meses, el porcentaje de compañías de
Fortune 500 que experimentaron
2
Las iniciativas de cambios en el área de finanzas
son un catalizador para mejorar el GCR
El enfoque de estandarizar los procesos de negocio,
especialmente en finanzas, brinda una oportunidad
para crear procesos de GCR sumamente más eficientes.
Casi dos terceras partes de las compañías de nuestra
encuesta reportaron que han establecido procesos
globales estándares para la preparación de las provisiones
de impuestos. Sin embargo, menos de la mitad cuentan
con procesos globales para otras áreas del GCR. Las
oportunidades para extender los cambios en finanzas hacia
todas las áreas del GCR son considerables y tangibles. Los
riesgos que podrían surgir al excluir el GCR de los cambios
estructurales en el área de finanzas son considerables.
Los procesos y sistemas de GCR en la mayoría de las
compañías carecen de estandarización
100
• Auditorías fiscales
imprevistas
64%
• ►Créditos
fiscales inesperados
45%
• ►Multas
42%
Consecuencias de una administración inadecuada de GCR
Porcentaje
64%
60
48%
40
17%
20
30%
14%
0
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.
• ►Interrupción en los
negocios debido a la falta de
cumplimiento
80
Compañías que tienen normas globales para los procesos y sistemas de
GCR
Encuesta y tendencias
5
3
Contar con profesionales locales
calificados es la clave para tener un modelo
de GCR exitoso
Entre 64% y 78% de los encuestados señalaron que contar
con recursos locales en cada país es vital para poder cumplir
exitosamente con los requisitos fiscales y reglamentarios.
Sin embargo, la tendencia en el área de finanzas ha sido
disminuir o reasignar a los centros globales o regionales
los recursos de finanzas del país que anteriormente
apoyaban los procesos locales de GCR. Al mismo tiempo,
la tendencia hacia un cumplimiento fiscal más agresivo
realmente aumenta la necesidad de contar con profesionales
locales calificados. Por consiguiente, es importante que
las funciones de GCR tengan acceso a los conocimientos
locales adecuados de forma que se promueva la calidad, la
eficiencia y se impulse el valor.
Más de 60% de los encuestados señalaron que los recursos
locales son importantes para los procesos de GCR
100
Más de 80% de los encuestados que contratan proveedores
externos consideran que es un medio eficaz para tener
acceso a conocimientos locales
77%
100
68%
66%
64%
60
40
Porcentaje
78%
Las compañías líderes adoptan una visión estratégica en
cuanto a sus modelos operativos y sus requisitos de GCR
para identificar la mezcla óptima de recursos internos y
externos, así como para crear oportunidades que permitan
enfocar los recursos internos en las actividades de más
alto valor. La mezcla ideal de recursos varía según la
compañía, pero más de 80% de aquellos que subcontrataron
uno o más procesos de GCR señaló que la contratación de
proveedores externos permite acceso a un nivel necesario de
conocimientos locales. De igual forma, más de 70% reportó
que esto permite el acceso a conocimientos y metodologías
que mejoran sus procesos, mientras que casi 60% mencionó
que le proporcionó los niveles necesarios de flexibilidad y
escalabilidad.
83%
80
60
40
20
72%
59%
56%
46%
43%
20
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Porcentaje
80
4
Las compañías líderes combinan el uso de
recursos internos y proveedores externos
para optimizar el GCR
Compañías que consideran que los recursos locales
del país son importantes para el GCR
Compañías que consideran que la subcontratación es un medio
eficaz para obtener beneficios de negocio
6
Aprovechar las oportunidades en el Cumplimiento y Presentación de Información Regulatoria y Corporativa Global
El nivel de administración corporativa global sobre los
procesos de GCR varía considerablemente
100
Porcentaje
80
60
40
20
79%
59%
37%
17%
0
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Más de 40% de los encuestados señaló una falta de
administración corporativa global sobre la presentación de
información financiera estatuaria, y más de 60% destacó
que no tienen una administración corporativa global
sobre la presentación de impuestos directos e indirectos
requeridos por sus compañías. Estos resultados señalan
una necesidad de contar con un mayor nivel de control,
visibilidad y responsabilidad dentro del GCR. Al dejar
en claro la responsabilidad geográfica de los procesos
de GCR y al disminuir las diversas áreas responsables
de dichos procesos, las compañías pueden mejorar la
eficacia, aumentar la visibilidad y evitar sorpresas costosas
y pérdidas de tiempo en el espectro de GCR en todo el
mundo. Una sólida administración corporativa disminuye
la posibilidad de que haya auditorías no planeadas y es un
requisito previo para la simplificación, estandarización,
automatización y centralización de los procesos clave.
También es un ingrediente vital para la mayoría de las
transformaciones exitosas.
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5
Los modelos de GCR eficaces requieren
una sólida estructura de administración
corporativa
Las compañías que cuentan con una administración corporativa
y monitoreo global de las actividades de GCR.
Con tantos elementos en riesgo, las compañías no deben permitir que sus procesos de
GCR sigan operando bajo las normas del pasado. Es importante que las empresas evalúen
claramente el estado de sus funciones de GCR y que formalicen los planes para adaptar y
mejorar el GCR para el futuro. Las secciones que se encuentran a continuación incluyen
más resultados de las encuestas, casos prácticos y perspectivas adicionales para cada
una de las cinco observaciones anteriores. También incluimos un enfoque sugerido
y comprobado para implementar un modelo de GCR mejorado que le permite a las
compañías lograr y, más importante aún, mantener un equilibrio óptimo entre eficiencia,
control y valor.
Encuesta y tendencias
7
8
Aprovechar las oportunidades en el Cumplimiento y Presentación de Información Regulatoria y Corporativa Global
Cumplimiento y Presentación de
Información Regulatoria y Corporativa
Global (GCR)
• GCR incluye los elementos clave de los procesos de finanzas y fiscales de una compañía
que prepara información financiera estatutaria y obligaciones fiscales, según los requisitos
de los países del mundo. Estas responsabilidades comprenden:
• Contabilidad y presentación de información estatutaria
• Contabilidad y provisiones de impuestos
• Cumplimiento con el impuesto sobre la renta
• Cumplimiento con los impuestos indirectos
• Gobierno y control de los procesos anteriores
Las actividades del GCR se encuentran dentro de un grupo más amplio de los llamados procesos de “registro hasta la presentación
de información” (record-to-report o R2R, por sus siglas en inglés). R2R es la intersección entre las áreas de finanzas y de impuestos
de cualquier compañía; se utiliza para capturar, procesar y almacenar la información que resulta importante para la contabilidad
estatutaria, el cumplimiento fiscal y presentación de información regulatoria y corporativa global. Cualquier cambio a la información,
sistemas financieros, funciones, responsabilidades y procesos en R2R afectará directamente a los procesos de GCR.
Registro hasta Reporte y GCR
Registrar y
procesar las
transacciones
Contabilidad
financiera de la
entidad legal
Contabilidad y
provisiones de
impuestos
Contabilidad y
presentación
de información
estatutaria
Cumplimiento
del impuesto
sobre la renta
Cumplimiento
de los
impuestos
indirectos
Planeación
fiscal y
administración
de controversias
Administración y control corporativo
Encuesta y tendencias
9
El GCR se encuentra en un
momento clave
• Los negocios, la
función de finanzas
y los cambios
reglamentarios han
colocado al GCR en
un momento clave. La
pregunta ya no es si
una compañía necesita
modificar su enfoque
hacia el GCR, sino
si los cambios ya se
encuentran en proceso.
Los cambios rápidos en los negocios requieren una mayor
agilidad
Las compañías han rediseñado sus modelos operativos como parte de sus
esfuerzos por sobrevivir a la crisis financiera global y continúan su adaptación
para aprovechar las oportunidades de crecimiento. Además de la continua
necesidad de contar con costos competitivos y mantener la confianza de los
inversionistas y otras partes interesadas clave, muchas empresas se han
enfocado en ampliar su alcance de mercado y de los clientes, a menudo en los
mercados emergentes, y en aumentar la agilidad operativa. Esto requiere un
modelo de GCR que sea lo suficientemente ágil para ajustarse rápidamente con
las expansiones del negocio hacia nuevos mercados. También debe entregar
valor al utilizar los procesos de GCR para permitir que se tomen mejores
decisiones tanto dentro del país como a través de las fronteras.
Nuestra encuesta señala que si los modelos de GCR permanecen estáticos,
no pueden satisfacer estas necesidades. Las compañías de Fortune 500
que entrevistamos señalan considerables impactos negativos de negocio
relacionados con los procesos de GCR (ver Figura 4). Para poder proteger a
la compañía de los riesgos relacionados con los rápidos cambios de negocio y
regulatorios, las organizaciones deben buscar nuevas formas de administrar
y operar sus procesos de GCR.
En los últimos 12 meses, el porcentaje de compañías de Fortune 500 que
experimentaron
• Auditorías fiscales imprevistas
64%
• Créditos fiscales inesperados
45%
• Multas
42%
• Interrupción en los negocios debido
a la falta de cumplimiento
17%
Figura 4: Consecuencias de una administración inadecuada de GCR
10
Aprovechar las oportunidades en el Cumplimiento y Presentación de Información Regulatoria y Corporativa Global
Los nuevos modelos operativos de finanzas
afectan el GCR
Las transformaciones de finanzas han tenido un impacto
considerable sobre los modelos operativos para finanzas
e impuestos. Por consiguiente, los ejecutivos de finanzas
consideran al GCR cada vez más como un conjunto global
de procesos que deben modernizarse para ofrecerle mayor
eficiencia, control y valor a la compañía.
Aquellas compañías que han reconocido y aprovechado
las oportunidades para renovar los procesos de GCR junto
con su transformación más amplia de finanzas ya conocen
los beneficios, como una mayor agilidad operativa, mayor
rentabilidad y una mejor toma de decisiones. Aquellas que no
han tomado estos pasos observarán una mayor necesidad de
implementarlos.
A medida que las empresas compitan para el crecimiento, cada
función debe poner de su parte para mejorar el desempeño; la
de finanzas no es la excepción. Nuestra encuesta señala que
dos terceras partes de las compañías pasa por, o recientemente
completaron, una transformación de la función de finanzas, y
que otro 13% iniciará dicho proceso en los próximos dos años.
(Ver Figura 5).
Casi 80% de las compañías recientemente completaron, o
próximamente completarán, una transformación de finanzas
No ha llevado a cabo/
no pretende llevar a
cabo la transformación
22%
Actualmente la está
llevando a cabo
42%
Las transformaciones a menudo implican utilizar centros de
servicios compartidos (SSC, por sus siglas en inglés) y centros
de excelencia (CoEs, por sus siglas en inglés), reducir los
recursos internos del país, implementar procesos globales
estándares, evolucionar los sistemas de información y adoptar
nuevos modelos de contratación de servicios. Estos cambios
tienen un impacto considerable sobre los procesos de GCR y
sus resultados. Como veremos a lo largo de este informe, hay
muchas áreas en donde se puede lograr un impacto positivo
considerable. Pero también recibimos advertencias de
nuestros encuestados quienes, como se muestra en la Figura 6,
consideran que existen riesgos significativos de que aumenten
los costos debido al inadecuado cumplimiento de obligaciones,
cuando una compañía excluye al GCR de sus iniciativas de
cambio.
Porcentaje de encuestados que identificaron los siguientes
riesgos de excluir el GCR de la transformación de finanzas
• Datos incompletos o inexactos
69%
• Costo adicional de cumplimiento y
presentación de información
68%
• No cumplir con las fechas de
entrega/incurrir en multas
en relación con el cumplimiento
y la presentación de información
57%
• Una mayor carga fiscal
50%
Figura 6: Riesgos de excluir el GCR de la transformación de finanzas
Pretende implementarla
en los próximos 24 meses
12%
Se realizó en los
últimos 24 meses 24%
Figura 5: El estatus de las compañías en cuanto a la
transformación de finanzas
Encuesta y tendencias
11
Los reguladores de todo el mundo han enfrentado los mismos
retos que las compañías: cómo ajustar la realidad de la nueva
economía y las complejidades de un entorno de negocios cada
vez más global.
Como resultado de los problemas económicos de años recientes,
los gobiernos están más que nunca enfocados en obtener su
parte proporcional de los ingresos por impuestos, cada vez más
globales. Esto hace que las autoridades fiscales se enfoquen en
mejorar el cumplimiento fiscal al trabajar con los contribuyentes
“Aunque la compañía ha existido desde
hace más de 100 años, no teníamos una
estructura en las finanzas. Esta fue la
primera vez que la compañía concentró
todas sus instituciones financieras en un
punto central, y esto definitivamente nos
ha ayudado”.1
— Forbes Global 2000, organización de servicios financieros
Más de la mitad de los encuestados esperan que los
cambios reglamentarios y las auditorías fiscales afecten
considerablemente al GCR
100
80
Porcentaje
A la luz de los aumentos y/o cambios en las regulaciones y
auditorías fiscales, los procesos de GCR no pueden permanecer
estáticos. Para poder identificar y mitigar los riesgos
adecuadamente, las compañías tendrán que buscar formas de
obtener un mayor control a nivel global y de mejorar la calidad
de la presentación de información financiera estatutaria y
cumplimiento fiscal.
de forma más eficaz y aumentando los controles fiscales. Las
autoridades fiscales también se comunican con mayor frecuencia
y de forma más detallada con sus contrapartes alrededor del
mundo con la finalidad de regular más de cerca a los precios
de transferencia. También se consultan entre ellos mismos
para aprovechar los conocimientos más amplios en materia de
administración fiscal. Estos avances no han pasado inadvertidos.
Como se muestra en la Figura 7, casi dos terceras partes de las
compañías que entrevistamos consideran que estas tendencias
son muy importantes o algo importantes para sus actividades de
GCR en el futuro próximo.
60
40
29%
37%
27%
24%
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El aumento de la complejidad reglamentaria
incrementa los riesgos
Algo importante
Muy importante
Figura 7: Importancia de los cambios reglamentarios y auditorías fiscales
para las actividades de GCR en los próximos 12-24 meses
1
Todas las citas incluidas en este informe se tomaron de las entrevistas
de la encuesta y son anónimas.
12
Aprovechar las oportunidades en el Cumplimiento y Presentación de Información Regulatoria y Corporativa Global
El ritmo de los cambios reglamentarios y fiscales se acelera,
lo cual afecta considerablemente los requisitos de GCR de
las compañías. Ahora, más que nunca, es importante que las
empresas identifiquen, administren y controlen los riesgos
financieros y reputacionales relacionados con los requisitos de
GCR en evolución.
El status quo no es opción
Debido a la combinación de nuevos modelos de negocio,
transformación de funciones de finanzas y un panorama
reglamentario cada vez más complejo, el GCR se encuentra en un
momento clave. El entorno exige un enfoque más fresco y ágil en
cuanto a GCR. Los nuevos modelos operativos de finanzas han
cambiado la perspectiva de los ejecutivos de finanzas acerca de
los procesos de finanzas e impuestos, y han modificado el flujo
de datos hacia GCR de tal forma que deben abordarse. Si a esto
se le agrega el imperativo de contar con una mayor visibilidad
global sobre los procesos de GCR y los riesgos relacionados en
el entorno reglamentario complejo de la actualidad, queda claro
que GCR no puede mantener su operación sin pasar por ciertos
cambios. La pregunta para los CFO y sus subordinados directos
ya no es si los procesos de GCR deben transformarse, sino
cuándo y cómo.
“El cumplimiento podría ser una función
de rutina; si se realiza adecuadamente,
puede agregar un valor enorme, pero si
no, puede destruir a una compañía. Sin
embargo, muchas organizaciones no
han llegado a la etapa de una eficiencia
óptima de cumplimiento global; aún están
madurando”.
— Fortune Global 500, conglomerado
Encuesta y tendencias
13
Aprovechar el impulso de los cambios
en finanzas
Aprovechar la oportunidad
• Las compañías líderes
aprovechan el impulso
de los cambios en los
negocios y en finanzas
para introducir mejoras
valiosas y críticas a sus
procesos de GCR.
Las iniciativas de cambios en finanzas ofrecen una plataforma poderosa para la
transformación del GCR si se aprovechan adecuadamente. Las compañías tienen
la oportunidad de tomar ventaja de esta iniciativa para mejorar la eficiencia, el
control y valor dentro de y en torno a los procesos de GCR. Si éste no se aborda
como debe ser, la interrupción y los riesgos son igualmente importantes. Los
resultados de nuestra encuesta señalan que muchas compañías no aprovechan
esta oportunidad.
La Figura 8 muestra que casi la mitad de las compañías excluyeron las funciones
de GCR relacionadas con impuestos de sus transformaciones de finanzas, y casi
una tercera parte excluyó los procesos de contabilidad estatutaria y presentación
de información regulatoria y corporativa global. Aunque algunas compañías
conscientemente toman la decisión de no incluir GCR en su transformación
de finanzas, consideramos que muchas de ellas lo pasan por alto por la forma
en que se dispersa la responsabilidad de estos procesos a lo largo de sus
organizaciones. Otras personas posiblemente no han observado el cambio global
en la organización y entrega de los procesos de GCR. En estos casos, dichos
procesos se omiten de una transformación de finanzas más amplia, debido a que
los beneficios de incluirlos no se conocen a fondo.
Un gran porcentaje de las transformaciones de finanzas excluyen a uno o más
procesos de GCR
100
28%
46%
44%
6%
48%
8%
52%
Porcentaje
80
60
40
4%
68%
48%
12%
36%
20
Muchas actividades relacionadas con el
GCR se integran dentro de los procesos
financieros más grandes, por lo que cuando
se implementan grandes cambios en finanzas,
las actividades y procesos esenciales de GCR
se ven afectados, y a menudo de manera
adversa. Pero una vez que una compañía
reconoce la interrelación entre los procesos
de GCR y una transformación de finanzas más
amplia, el riesgo de que haya interrupciones
se convierte en una oportunidad para la
optimización del GCR.
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0
Excluido de las transformaciones de finanzas
Excluido del alcance inicial, pero después agregado
Incluido en las transformaciones de finanzas
Figura 8: Participación de las actividades de GCR en las transformaciones de finanzas
Aprovechar las oportunidades en el Cumplimiento y Presentación de Información Regulatoria y Corporativa Global
Lograr mejorar a través de la estandarización
Las compañías líderes han impulsado mejoras considerables
en GCR sobre la plataforma de las iniciativas de cambio de
finanzas. Estas compañías utilizan la base de la transformación
de finanzas para lograr grandes avances por mejorar y, si se
considera pertinente, estandarizar y automatizar sus procesos
de GCR. Los procesos estandarizados permiten tener más
confianza en presentaciones oportunas y precisas, mejoran las
respuestas ante las revisiones reglamentarias y fiscales; además,
ayudan a las compañías a identificar y sustentar el ahorro en
costos. Por otra parte, la estandarización le abre la puerta a las
oportunidades para tener mayor eficiencia y eficacia por medio
de la automatización, centralización y mayor uso de proveedores
de servicios externos. Como se muestra en la Figura 9, muchas
compañías han logrado la estandarización de ciertos procesos
de GCR. Dicho lo anterior, existen todavía oportunidades
significativas para ampliar y mejorar la estandarización en
materia de GCR.
Caso práctico
Los niveles de estandarización para nuestros encuestados varían
según los procesos de GCR. No es de sorprenderse que las
compañías tuvieran el nivel más alto de estandarización en sus
procesos de contabilidad fiscal, debido al importante enfoque
que ha tenido la presentación del rubro de impuesto sobre la
renta en los estados financieros auditados. Además, esta función
es única por el hecho que las cifras definitivas del impuesto
sobre la renta deben agruparse para presentarlas en los estados
financieros bajo una sola norma contable, para facilitar la
estandarización. Aunque posiblemente no sean tan evidentes
los beneficios de estandarizar otras funciones de GCR, aún así
pueden ser significativos.
“Simplemente somos ineficientes.
Terminamos siendo acertados, pero
requiere demasiado esfuerzo”.
- Fortune Global 500, compañía de materiales
Los procesos y sistemas de GCR en la mayoría de las
compañías carecen de estandarización
100
Aumentar la eficiencia y el control a través
de la estandarización
64%
Porcentaje
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48%
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30%
14%
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Una compañía de Fortune 500 aprovechó una
transformación de finanzas más amplia para rediseñar al
mismo tiempo su modelo operativo de GCR. La compañía
estaba implementando un SSC europeo y llevando a cabo
la consolidación hacia un sistema único de planeación de
los recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés).
Al mismo tiempo, estandarizó y automatizó sus procesos
de cumplimiento de impuestos corporativos de EE.UU.
y de presentación de información. La compañía decidió
utilizar ambas iniciativas y crear un CoE de impuestos
corporativos europeos. La preparación de declaraciones
de impuestos europeas, el presentar información
bajo local GAAP y de US GAAP y la administración de
controversias de más de una docena de países, fueron
trasladadas al CoE. A través de la estandarización,
incluida una descripción consistente de las funciones,
responsabilidades y manejo de datos, el nuevo modelo de
GCR le permitió al CoE trabajar de manera más eficaz con
la función de finanzas, así como con proveedores externos
de servicios del país. Los resultados generales incluyen
mejoras en la eficiencia y el control.
80
Figura 9: Porcentaje de encuestados que tienen normas globales para los
procesos y sistemas de GCR
Encuesta y tendencias
15
La estandarización es la base para la automatización y
optimización de los modelos operativos y de los recursos.
A través de la estandarización de los procesos de GCR, las
compañías pueden tomar mejores decisiones sobre dónde llevar
a cabo las actividades, cuáles realizar en el país, y determinar
aquellas que pueden recibir el apoyo de los CoE regionales y
las que se pueden trasladar a los SCC centralizados. Asimismo,
puede apoyar a los altos ejecutivos al permitirles invertir más
tiempo en las actividades de mayor valor. Las compañías
que conocen a fondo los requisitos y ciclos de cumplimiento
están mejor preparadas para anticipar y responder a los
requerimientos periódicos y eventuales.
16
Caso práctico
Optimizar el capital de trabajo por medio de
procesos mejorados de GCR
Una compañía de Fortune 500 determinó que la
racionalización de sus operaciones de impuestos
indirectos en Europa podría presentar una oportunidad
importante en el capital de trabajo. Después de un
análisis de su estado actual, mejoró la obtención de
datos y estandarizó los procesos. Esto resultó en una
cadena de suministro de datos de GCR más robusta y
brindó la posibilidad de llevar a cabo un análisis de datos
más enfocado. Esto, a su vez, le permitió a la compañía
reducir sus requisitos de capital de trabajo en casi 150
millones de dólares, que generó ahorros financieros de
más de 12 millones de dólares. La compañía actualmente
se encuentra aplicando mejoras similares a sus
operaciones en la cadena de suministro y transacciones
transfronterizas en todo el mundo.
Aprovechar las oportunidades en el Cumplimiento y Presentación de Información Regulatoria y Corporativa Global
Reconocer los riesgos
Más de 50% de los encuestados consideran que la exclusión del
GCR de la transformación de finanzas aumenta el riesgo
Porcentaje
80
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24%
20%
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Mientras, como se muestra en la Figura 10, los peligros
de excluir el GCR de una transformación de finanzas son
considerables. Pueden incluir datos incompletos, procesos
ineficaces, multas más altas y mayores cargas fiscales. Pero
aquellas compañías que se enfocan en el GCR dentro del
contexto de una transformación de finanzas más amplia pueden
reducir considerablemente dichos riesgos y obtener beneficios al
inicio del proceso de transformación.
100
Da
Las compañías que incluyen GCR como una parte integral del
cambio de finanzas pueden tomar un paso importante para
mitigar riesgos. Las compañías actualmente operan en uno
de los periodos más turbulentos de cambios legislativos y de
cumplimiento complejos. Las administraciones fiscales alrededor
del mundo desarrollan rápidamente formas de compartir
información acerca de las compañías, y se coordinan para
trabajar en auditorías simultáneas o conjuntas. Esto significa
que si surge un asunto en un país, es probable que surja en
otros cada vez con más frecuencia. Responder ante las acciones
reglamentarias más agresivas se convierte en un impulsor clave
para mejorar los procesos de GCR.
Probable
Algo probable
Figura 10: Evaluación de los participantes de la probabilidad que existan
riesgos si el GCR se excluye de la transformación de finanzas
Las compañías que no han integrado eficazmente el GCR en las iniciativas
de cambio de finanzas deben buscar formas de mitigar dichos riesgos
para poder evitar consecuencias de negocio negativas. Casi 20% de
las compañías de Fortune Global 500 que participaron en nuestra
encuesta señalaron que durante los últimos 12 meses experimentaron
interrupciones en el negocio relacionadas con GCR. Éstas incluyeron, por
ejemplo, bienes confiscados por los agentes aduanales en la frontera de
un país, la revocación del permiso de hacer negocios debido a problemas
en la presentación de información financiera estatutaria, y ejecutivos con
multas personales o el riesgo de ser arrestados debido a impuestos no
pagados.
Encuesta y tendencias
17
Contar con profesionales locales
calificados es esencial
• Los nuevos modelos
de finanzas y de
negocios acentúan el
reto que GCR enfrenta
desde hace mucho
tiempo: cómo sustentar
el acceso a los
conocimientos locales
adecuados de la mejor
forma.
Inherentemente, los procesos de GCR afectan el cumplimiento local del
país en materia de contabilidad e impuestos. El reto para las compañías
multinacionales es que las presiones competitivas y la transformación de
finanzas tienden a disminuir el número de recursos del país. Esto incluye a
aquellas compañías que apoyan los procesos de R2R más amplios y, por lo
tanto GCR.
Además, las compañías que se expanden hacia nuevos mercados enfrentan
decisiones importantes acerca de cómo cumplir con las necesidades locales
de GCR del país. A menudo, el nivel de actividades de inicio de negocio no
sustenta las inversiones en equipos de finanzas locales. No obstante, a menudo
surgen nuevos negocios en entornos reglamentarios desconocidos, inciertos
y rápidamente cambiantes. Pero la necesidad esencial es la misma: un acceso
sustentable a los conocimientos locales que cobra cada vez más importancia y
valor en el entorno actual.
Como se muestra en la Figura 11, los encuestados consideran que la
participación de los recursos locales es sumamente importante para el GCR.
Más de 60% de los encuestados señalaron que los recursos locales son
importantes para los procesos de GCR
100
Porcentaje
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Figura 11: Las compañías que consideran que los recursos locales del país son
importantes para el GCR
18
Aprovechar las oportunidades en el Cumplimiento y Presentación de Información Regulatoria y Corporativa Global
Las compañías reconocen que posiblemente no resulte eficiente
contar con recursos de finanzas y contables en cada país y
que a menudo resulta difícil utilizar los recursos calificados de
manera eficiente debido a la naturaleza temporal de muchos
de los procesos de GCR. Por otro lado, las compañías deben
integrar el nivel adecuado de conocimientos locales para
asegurar la calidad. Como se muestra en la Figura 12, 82% de los
encuestados señalaron que la falta de recursos especializados
para hacer frente a los requisitos especializados del país local de
presentación de información regulatoria y corporativa global y
cumplimiento ha sido una barrera considerable para trasladarse
hacia un modelo de GCR más global o regional.
La falta de recursos especializados limita la capacidad de la
compañía de adoptar un modelo de GCR más regional o global
No es importante
18%
Muy importante
39%
Algunas abordan esta necesidad al capacitar los recursos en el
SSC, a menudo con resultados variados. Otras preparan los datos
locales y ajustes relacionados en el SSC y utilizan recursos del
país local para la revisión final y conclusión de las presentaciones
relacionadas. Sin importar el modelo que adopte una compañía,
debe contar con una cantidad suficiente de conocimientos
locales integrados en los procesos de GCR para asegurar la
calidad.
Sin importar el modelo que utilicen, todas las compañías
enfrentan el mismo reto: cómo acceder a los recursos con
los conocimientos locales. Esto ha provocado que muchas
compañías consideren relaciones nuevas o mejoradas con
proveedores de servicios externos para complementar y apoyar
sus recursos de GCR y modelos operativos internos.
Caso práctico
Asegurar la calidad a través de los recursos
locales
Algo importante
43%
Figura 12: Importancia de la falta de recursos especializados como
barrera para trasladarse hacia un modelo operativo de GCR global o
regional
Las compañías multinacionales utilizan una variedad de modelos
operativos de finanzas. Algunas siguen operando bajo un
modelo tradicional basado en el país, pero la tendencia es que
las compañías, especialmente aquellas que han pasado por
una transformación de finanzas, adopten el uso de los SSC. De
aquellas que lo han hecho, algunas contratan la operación con
un tercero, mientras que otras prefieren operar con recursos
internos. En cualquiera de los casos, aún se requiere que las
empresas encuentren una forma de abordar la necesidad de
contar con conocimientos locales, especialmente para el GCR.
Una compañía de Forbes Global 2000 que opera en más
de 50 países ha creado un modelo operativo de finanzas
que enfoca sus funciones de finanzas y fiscales internas
en competencias centrales específicas y las sitúa en un
número relativamente pequeño de países clave. Esto
provoca que una gran cantidad de países alrededor del
mundo no cuenten con recursos de finanzas o fiscales
internos, muchos de los cuales se encuentran en mercados
emergentes. Al estar conscientes de la necesidad
de contar con experiencia y conocimientos locales,
desarrollaron un modelo de contratación de personal
que depende de un proveedor de servicios global para
proveerlos de los conocimientos locales que requieren
para llevar a cabo el cumplimiento fiscal, la preparación
de provisiones y de las conciliaciones de provisiones
contra la declaración. Esto asegura que cuenten con el
apoyo de especialistas locales en sus países alrededor del
mundo. Este modelo permite que los equipos de finanzas
y de impuestos de la compañía se puedan enfocar en las
operaciones clave y la administración corporativa sin
sacrificar la calidad de su cobertura local de GCR.
Encuesta y tendencias
19
Optimizar el uso de los proveedores
externos
Lograr la mezcla adecuada
• En la práctica,
muchas compañías
descubren que la mejor
solución es una mezcla
de recursos locales,
regionales y globales,
tanto internos como
externos.
A la luz del ritmo veloz del cambio, las compañías necesitan revisar con
regularidad la forma en que administran sus recursos de GCR. La respuesta
será diferente para cada compañía, con base en factores como los países en
donde la compañía realiza negocios, el alcance de las operaciones locales del
país y la filosofía corporativa relacionada con el uso de recursos internos. La
necesidad de administrar eficazmente los recursos de GCR puede resultar
particularmente delicado en los mercados emergentes.
Muchas de las compañías encuestadas han subcontratado (parcial o
totalmente) uno o más de sus procesos de GCR, o pretenden hacerlo en
los próximos dos años. Consideramos que a final de cuentas, cada vez más
organizaciones deberán usar a proveedores externos de alguna forma para
resolver sus retos. Para asegurar que el enfoque sea eficaz, las empresas
exitosas crean nuevas formas de asociarse con proveedores externos para
asegurar que cuenten con habilidades clave internamente, y a la vez tengan
acceso a los conocimientos, experiencia del proveedor externo en la medida de
lo necesario.
Como se muestra en la Figura 13, las compañías que utilizan proveedores
externos para uno o más procesos de GCR lo consideran eficaz para lograr
muchos elementos clave de eficiencia, control y valor.
Más de 80% de los encuestados que utilizan proveedores externos consideran
que es un medio eficaz para tener acceso a la experiencia local
100
83%
Porcentaje
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Figura 13: Las compañías que consideran que la subcontratación es un medio eficaz para
obtener beneficios de negocio
20
Aprovechar las oportunidades en el Cumplimiento y Presentación de Información Regulatoria y Corporativa Global
Algunos de los beneficios que las compañías obtienen del uso
eficaz de proveedores externos incluyen:
•
Un acceso rentable y flexible a las habilidades de
especialistas: es posible que las compañías no requieran
especialistas de tiempo completo, ni puedan costear la
capacitación continua y atención debida que requieren por
los cambios de los reguladores y autoridades fiscales para
mantenerse actualizados. Al trabajar con un proveedor
externo calificado, una compañía puede obtener las
habilidades necesarias cuando las requiere.
•
Un acceso más amplio a las prácticas líderes: una sola
compañía podrá compartir sus propias prácticas en sus
unidades de negocio. Sin embargo, los proveedores externos
con participación multinacional tienen acceso a una reserva
más amplia de enfoques de prácticas líderes para las
actividades clave.
•
Habilitar el enfoque sobre el valor: las compañías buscan
cada vez más cambiar el enfoque de sus recursos internos
(incluso aquellos de SSC) hacia actividades de mayor valor.
En este contexto, algunas compañías no consideran que
los procesos de GCR sean la mejor forma de utilizar sus
recursos internos limitados.
•
Una mayor escalabilidad: si el ritmo del negocio se acelera,
ya sea por medios organizacionales o por adquisiciones,
es más probable que un proveedor externo cuente con el
personal para manejar el cambio en términos del volumen o
los requisitos de forma rápida y eficiente.
En la práctica, la mayoría de las compañías descubren que la
mejor solución para satisfacer las necesidades de GCR es una
mezcla de recursos locales, regionales y globales, tanto internos
como externos, como se muestra en el caso práctico adjunto.
Para determinar la mezcla adecuada, las compañías deben
analizar las necesidades, riesgos y costos a la luz del nuevo
entorno. Otras variables críticas incluyen el acceso oportuno
a las habilidades y experiencias requeridas y la necesidad de
contar con agilidad y escalabilidad operativa.
Contratación global
Aquellas compañías que contratan proveedores externos para
los servicios de cumplimiento y presentación de información
regulatoria y corporativa históricamente han empleado a
personal local o trabajado con un proveedor local por medio de
procesos locales de contratación. Cada vez más, las empresas
lideres de la actualidad contratan algunos o todos los procesos
de GCR de forma regional o global. Así como las organizaciones
descubren beneficios al regionalizar o estandarizar sus
funciones internas de finanzas, adoptan un enfoque similar
Caso práctico
Aprovechar la gama de proveedores
externos
Una compañía global de Fortune 500 ha pasado por
una transformación de finanzas extensa que abarca a
aproximadamente 100 países. Su nuevo modelo operativo
de finanzas consta del trabajo en equipo formal con dos
proveedores de servicios globales. Un proveedor es una
compañía líder en subcontratación de procesos de negocio
(BPO, por sus siglas en inglés) que opera SSC globales y
regionales; su oferta abarca procesamiento de operaciones
financieras, procesos de pago y apoyo en el proceso desde
el pedido hasta el cobro. El otro es una firma global de
contabilidad e impuestos que proporciona servicios de
GCR, incluidas contabilidad estatutaria, presentación de
información regulatoria y corporativa global y cumplimiento
de los impuestos sobre la renta e indirectos para casi
80 países. Esta combinación aprovecha las habilidades,
conocimientos e infraestructura complementarias
disponibles a través de cada proveedor. Para asegurar que la
relación tripartita esté construida sobre una base robusta,
existe un marco de gobierno, alcance de los servicios y
protocolos operativos bien claros. También cuenta con
acuerdos SLA de tres vías e indicadores de desempeño
clave (KPI, por sus siglas en inglés) entre la compañía y los
proveedores. Estos ayudan a asegurar que haya información
de calidad y seguimiento de auditoría en los puntos
importantes de entrega de información. Esto, a su vez,
ayuda a sustentar procesos de GCR eficientes y eficaces,
como la conversión a GAAP, conciliaciones y la elaboración
de declaraciones. Este enfoque integrado de la cadena
de suministro financiera es un ejemplo de un enfoque
innovador y líder en cuanto al GCR.
hacia la contratación de proveedores de servicios de GCR. A
menudo, esto significa reemplazar varios distribuidores locales
con uno contratado a nivel global o regional para satisfacer
sus necesidades de GCR. Nuestra experiencia señala que las
compañías trabajan más con expertos contratados para lograr
un mayor nivel de calidad y congruencia en el servicio que
reciben. Esto a menudo se realiza a través de la adopción de
contratos que abarcan a varios países y por medio de la adopción
de contratos de nivel de servicio (SLA, por sus siglas en inglés)
globales. Dicho enfoque, al alinearse con la estandarización,
puede ayudar a una compañía a lograr un mejor equilibrio de
eficiencia, control y valor a lo largo de los procesos de GCR.
Encuesta y tendencias
21
Lograr la responsabilidad y la
administración corporativa
Una administración corporativa sólida es esencial
• Responsabilidades y
controles claros son
prerrequisitos para
contar con un modelo
de GCR eficaz.
Las compañías apenas comienzan a entender la forma en que los cambios
en sus funciones de finanzas les brindan la oportunidad de transformar sus
procesos de GCR. Como se muestra en la Figura 14, los participantes en
la encuesta señalan que menos del 44% de las compañías han establecido
responsabilidades de GCR en sus organizaciones.
Menos de la mitad de las compañías han establecido una función de GCR
Cuenta con una
función de GCR
discreta 44%
Planeando o
en proceso de
desarrollar la
función 7%
No tiene y
actualmente no
está considerando
una 41%
Considerando
la posibilidad de
tenerla 8%
Figura 14: Porcentaje de encuestados que tienen una función de GCR parcial
La administración de los procesos de GCR de la actualidad a menudo es más
producto de una evolución sobre la marcha que de un diseño consciente.
Esto ha provocado que muchas compañías tengan brechas en la eficacia de
su control y responsabilidad para el GCR. Lo anterior está sustentado por los
hallazgos en nuestra encuesta, como se muestra en la Figura 15, que señala
que más de 60% de los encuestados fueron sujetos a auditorías no planeadas y
más de 40% recibieron créditos fiscales inesperados y se les pidió que pagaran
multas en el último año. Es importante señalar que 17% de las compañías
tuvieron interrupciones en el negocio debido a la falta de cumplimiento, un
nivel de interrupción o deficiencia que la mayoría de los CFO no tolerarían en
cualquier otra parte del negocio.
22
Aprovechar las oportunidades en el Cumplimiento y Presentación de Información Regulatoria y Corporativa Global
Más de 40% de las compañías de Fortune Global 500 reportaron
haber tenido créditos fiscales inesperados y multas
Los participantes señalaron que GCR es responsabilidad
de múltiples áreas. Como se muestra en la Figura 16, la
responsabilidad normalmente se divide no solo entre el área de
finanzas e impuestos, sino también entre las unidades operativas
del negocio. Cuando la responsabilidad del GCR se distribuye
a lo largo de la organización, los controles a menudo se ven
obstaculizados y las oportunidades de mejora son difíciles de
llevar a cabo.
100
80
Porcentaje
64%
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32%
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Mejorar el control y la responsabilidad
17%
La responsabilidad de los procesos de GCR se distribuye
ampliamente a través de las áreas dentro de las compañías
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Figura 15: Impactos negativos en el negocio que experimentaron las
compañías de Fortune Global 500 en los últimos 12 meses
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“Debido a que [nuestros procesos de
GCR] están muy descentralizados, hay
un traslape de competencias que quedan
bajo la responsabilidad de demasiadas
áreas diferentes. A veces quedan a
cargo del personal operativo, a veces del
jurídico, del área de impuestos e incluso
hasta del contralor de finanzas local”.
0
Finanzas
Impuestos
Otros
Figura 16: Las áreas que a final de cuentas son responsables de los
procesos de GCR
— Forbes Global 2000, compañía financiera diversificada
Encuesta y tendencias
23
Para complicar aún más la situación, como se muestra en la
Figura 17, la responsabilidad en cuanto al cumplimiento y
presentación de información regulatoria y corporativa a menudo
varía considerablemente a lo largo de las geografías, con
incongruencias a nivel local, regional y global.
La responsabilidad geográfica para diversos procesos de GCR
está ampliamente distribuida
“No hay supervisión más allá del país
en cuestión; eso resultaría demasiado
costoso, ya que normalmente se trata de
una operación pequeña. Entonces si lo
hacen mal, no nos enteramos [hasta que
es demasiado tarde]”.
100
Porcentaje
80
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58%
69%
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Global
Regional
- Forbes Global 2000, compañía de hardware y equipo de
tecnología
Las compañías líderes consideran que una fuerte administración
corporativa global es esencial para su futuro modelo operativo
de GCR. La administración corporativa proporciona la base para
controlar y acceder a GCR de manera global, para asegurar
la oportunidad e integridad en cuanto a los requisitos de
presentación de información, administrar los riesgos de manera
proactiva y mejorar la eficiencia y eficacia en los procesos de
GCR. Como se muestra en la Figura 18, nuestra encuesta señala
que muchas compañías han asimilado un enfoque global en
cuanto a la administración corporativa, aunque el índice de
adopción varía considerablemente entre los procesos de GCR
individuales.
El nivel de administración corporativa global sobre los procesos
de GCR varía considerablemente
100
Local
80
60
Figura 17: Responsabilidad geográfica para asegurar que se cumplan las
fechas límites de cumplimiento y presentación de información regulatoria
y corporativa
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Mientras las responsabilidades de GRC estén distribuidas a
lo largo de la organización y la administración varíe según la
geografía o departamento, la administración global y mejoras a
los procesos de GCR serán más difíciles, sino es que imposibles.
El primer paso es una delimitación clara de los recursos y
dueños del proceso de GCR. Por ejemplo, las compañías líder
están identificando a los dueños de los procesos y trabajando
con estos líderes para alinear más de cerca la dirección y la
operación de sus procesos de contabilidad y presentación de
información estatutaria con sus procesos de cumplimiento fiscal.
Estas compañías están experimentando mejoras en materia de
control y responsabilidad, así como identificando oportunidades
de eficiencia y el valor, especialmente en la medida en que se
relacionan en la calidad y uso compartido de los datos.
79%
Figura 18: Compañías que cuentan con una administración corporativa
global y monitoreo de las actividades de GCR
Aprovechar las oportunidades en el Cumplimiento y Presentación de Información Regulatoria y Corporativa Global
79% de las compañías cuentan con una administración
corporativa global para la preparación de las provisiones del
impuesto sobre la renta. Durante los últimos 10 años, muchas
compañías han enfrentado incidentes negativos y riesgos
inesperados relacionados con sus procesos de provision de
impuestos. Una mejor administración en esta área ha sido crítica
para optimizar resultados. Hoy en día, las compañías enfrentan
riesgos nuevos, pero similares, en los demás procesos de GCR,
aunque muchas empresas aún no han implementado un modelo
de administración corporativa significativa o congruente para sus
requisitos de GCR.
Caso práctico
Llevar a cabo una reingeniería del GCR a un
nivel masivo
La administración corporativa, que siempre es un
elemento esencial del GCR, puede ser aún más
importante en medio de la integración de negocios
o de una reestructuración grande. Una compañía de
Fortune 500 con cientos de entidades legales en todo
el mundo reconoció que sus procesos de GCR iban a ser
probados al momento de adquirir otra compañía global
con cientos de entidades adicionales. La empresa que
se estaba adquiriendo no contaba con procesos de GCR
o una administración corporativa formal. En cambio, el
cumplimiento y presentación de información regulatoria
y corporativa eran administrados a nivel de país por
empleados locales con poco o nada de visibilidad por
parte de la matriz. Aunque la empresa objetivo realmente
no tenía problemas en cuanto al cumplimiento, operaba
en un complejo entorno fiscal y contable que aumentaba
el riesgo, junto con la posibilidad de tener auditorías
fiscales y controversias relacionadas. Los empleados
también estaban renunciando, por lo que la organización
se exponía a perder gran parte de su conocimiento e
historia fiscal.
Los altos ejecutivos se dieron cuenta que tenían
que actuar con rapidez para reducir los riesgos y así
prepararse para enfrentar una mayor complejidad y carga
de trabajo. La compañía trabajó con un proveedor de
servicios de GCR especializado para elaborar un mapa
que identificara los requisitos de presentación, junto
con un mapa de las partes responsables. Los riesgos
de presentación clave se identificaron y resolvieron de
inmediato sin multa alguna. El proveedor de servicios
ayudó a implementar, y actualmente apoya, los procesos
estándares como parte de un marco de administración
corporativa global y de soluciones tecnológicas para
proporcionar una visibilidad de los hitos y documentos
clave. La organización ahora cuenta con un modelo de
GCR robusto que ofrece visibilidad y control sobre sus
obligaciones de presentación de información estatutaria y
de cumplimento fiscal.
Encuesta y tendencias
25
Conclusión
Debido a la combinación de nuevos modelos
operativos de negocio, la transformación
de funciones de finanzas y un panorama
reglamentario cada vez más complejo,
GCR se encuentra en un momento muy
importante.
Las compañías se dan cuenta que deben transformar el GCR
para lograr una mayor eficiencia, control y valor que mitiguen los
riesgos en un entorno fiscal y reglamentario cada vez más global
y, en ocasiones, hostil. Los beneficios son claros. Ya no hay duda
de que los procesos de GCR deben cambiar. Las únicas preguntas
son cuándo y cómo.
Las empresas que han abordado las oportunidades de GCR
dentro de sus transformaciones de finanzas están cosechando
los beneficios. Para otros, que su transformación se concluyó o
se está contemplando concluirla, ahora es el momento de hacer
los cambios. Las compañías necesitan evaluar las brechas en
su enfoque actual, junto con los beneficios que ofrece un nuevo
modelo de GCR.
Transformar el modelo de GCR presenta varios retos. Las
compañías reducen la cantidad de recursos de finanzas
e impuestos con experiencia en el país. Sin embargo,
las autoridades locales se enfocan más en aumentar sus
recaudaciones a través de un mayor cumplimiento. El acceso a
recursos especializados y con experiencia en cada localidad
es vital.
26
Las compañías líderes utilizan una mezcla de recursos internos y
externos para abordar esta problemática. Asimismo, reconocen
que al contar con las habilidades básicas adecuadas a nivel
interno, junto con procesos e información estandarizados,
pueden sacar el mayor provecho al contratar proveedores
externos que operan globalmente.
Los nuevos modelos de GCR incorporan una clara
responsabilidad, transparencia y control a nivel global. Esto
difiere mucho del modelo pasado en el que las responsabilidades
de GCR se distribuían entre las diferentes áreas y geografías.
El nuevo modelo de GCR abre paso a una
era en donde los procesos se optimizan
para entregar eficiencia, control y valor. Los
modelos estructurados, estandarizados,
confiables, sustentables y enfocados en el
valor pronto sustituirán al esquema, sobre el
cual la mayoría de las compañías actualmente
dependen. Se requerirá un esfuerzo para
lograr resultados exitosos. Pero como lo
demuestra este informe, los beneficios
y riesgos requieren que las compañías
comiencen el viaje.
Aprovechar las oportunidades en el Cumplimiento y Presentación de Información Regulatoria y Corporativa Global
Encuesta y tendencias
27
Implementar un modelo global de GCR:
un enfoque sugerido
Lograr y sustentar un equilibrio óptimo en el GCR
• Las compañías de alto
desempeño equilibran e
impulsan la eficiencia,
el control y valor en
todo el GCR.
28
Debido a que hay tanto en juego, las compañías no pueden tener un
desempeño subóptimo en el GCR. Es importante que las empresas evalúen con
claridad el estado de sus funciones de GCR y que formalicen sus planes para
adaptarlo y mejorarlo para el futuro.
Para ayudar a las compañías a elaborar e implementar un nuevo modelo de
GCR, planteamos el siguiente marco, enfocándonos en los cuatro componentes
clave de entorno:
•
Los elementos del cumplimiento y presentación de información regulatoria
y corporativa global: contabilidad y presentación de información
estatutaria, contabilidad fiscal y provisiones, cumplimiento del impuesto
sobre la renta, cumplimiento del impuesto indirecto, y administración
corporativa global y control.
•
Los resultados de negocio impulsados por un modelo operativo de GCR
mejorado: alcance del mercado, agilidad operativa, competitividad de
costos, confianza de los usuarios de información y valor fiscal agregado.
•
Los elementos operativos de eficiencia, control y valor que a menudo se
encuentran en tensión, pero que necesitan equilibrarse para lograr un
modelo de GCR eficaz.
•
Las etapas de transición, que implican entender los requisitos cambiantes
de GCR de la compañía, definir el modelo operativo y adoptar los procesos
y sistemas adecuados.
Aprovechar las oportunidades en el Cumplimiento y Presentación de Información Regulatoria y Corporativa Global
Valor
Elementos del
cumplimiento y
presentación de
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Requisitos
de GCR
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Contabilidad y
presentación
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estatutaria
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Competitividad de
los costos
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Confianza de las
partes interesadas
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Valor fiscal
Procesos /
sistemas
Entregar eficiencia, control y valor
Al centro del marco se encuentran los elementos operativos de
GCR claves. Dada la agenda para mejorar el desempeño, resulta
esencial que los líderes de negocio evalúen si actualmente
cumplen con el GCR en cuanto a eficiencia, control y valor.
La eficiencia se logra a través del desarrollo de procesos
estandarizados, el uso de la tecnología adecuada y la creación de
un flujo eficaz de datos financieros confiables para los procesos
de GCR.
El control se logra a través de una administración corporativa
global, que permite que una compañía logre calidad, visibilidad
y certidumbre. Cada vez más, las autoridades financieras y
fiscales adoptan una visión global, lo cual también deben hacer
los negocios.
Para lograr un equilibrio adecuado entre eficiencia, control y
valor, se requerirá una colaboración cercana entre una amplia
gama de funciones y a lo largo de los procesos del negocio. Una
función de finanzas competente debe incorporar procesos de
GCR capaces de recopilar, interpretar y compartir información
relacionada con temas desde recursos legales y humanos
hasta la cadena de suministro, bienes raíces, mercadotecnia,
tecnología de la información, tesorería, entre otros. Debe ser
capaz de recopilar y posteriormente analizar de manera eficiente
la información a través de diversas geografías, productos y
unidades de negocio. El hecho de lograr esto dentro de un
modelo operativo de GCR que está diseñado para el éxito futuro
ayudará a desarrollar un negocio de alto desempeño.
El valor se logra a través de una administración más eficaz de
costos, que incluye impuestos, un mayor apoyo a las decisiones
de negocio y una mayor agilidad que permite una rápida
adaptación de los procesos de GCR a la luz de los requisitos
cambiantes del negocio y regulatorios.
Encuesta y tendencias
29
Un enfoque emergente
El marco en la página anterior incorpora un proceso de mejora continua que une la definición de requisitos de GCR, el diseño e
implementación de un modelo operativo de GCR y la integración de mejoras a los procesos y sistemas.
Una vez que se toma una decisión de mejorar el GCR, los funcionarios de una empresa deben tomar varias acciones y contestar
una serie de preguntas relacionadas. Algunas de estas se resumen a continuación. Aunque esto es sólo un punto de partida, el
grado en el cual estas preguntas pueden contestarse de manera rápida y acertada proporcionará una fuerte primera impresión
acerca de cuánto trabajo queda por hacer.
Requisitos de GCR
Los cambios en el GCR no sólo son impulsados por los reglamentos cambiantes y los asuntos de cumplimiento fiscal de los gobiernos
y reguladores. También surgen de la evolución del negocio mismo, como la expansión del mercado o modelos de negocio cambiantes.
Con respecto a los requisitos de GCR, los ejecutivos de finanzas deben definir, hacer un inventario y racionalizar las obligaciones que
se necesitan. La definición de requisitos debe incluir la responsabilidad y rendición de cuentas, oportunidad y métricas clave para
las actividades relacionadas. Los ejecutivos de finanzas e impuestos deben asegurar que su modelo anticipe y maneje los cambios
acelerados (reglamentarios, de la entidad legal, de finanzas y del negocio) que afectan los requisitos de GCR.
30
Acciones
Puntos a considerar
•
Identificar las localidades y entidades de
negocio de la compañía y sus obligaciones
de presentación de información (fiscal y
contable).
•
Determinar y formalizar la responsabilidad,
oportunidad y métricas clave para las
actividades de GCR.
•
Diseñar un modelo que anticipe y administre
los cambios acelerados: reglamentarios, de la
entidad legal, de finanzas y del negocio.
1. ¿Cuáles son las obligaciones a presentar en
cada una de sus localidades en el mundo, quién es
responsable y cuándo deben presentarse?
2. ¿Cuál es su proceso para monitorear estas fechas
límites y obligaciones?
3. ¿Cuál es su proceso para responder cuándo se
establecen nuevas entidades o cuándo hay cambios
relevantes en el estatus de las entidades existentes?
4. ¿Cómo monitorea los cambios en las reglas de
finanzas e impuestos para identificar los riesgos,
optimizar los costos y mantener el cumplimiento?
5. ¿De qué manera afecta su plan corporativo
de desarrollo de negocios la necesidad de contar
con nuevas entidades y, por lo tanto, nuevas
obligaciones?
Aprovechar las oportunidades en el Cumplimiento y Presentación de Información Regulatoria y Corporativa Global
Modelo operativo
El diseño e implementación de un nuevo modelo de GCR debe ser una parte integral del diseño de un modelo operativo de finanzas
e impuestos más amplio. El hecho de determinar un modelo operativo de GCR implica identificar las principales competencias
de finanzas e impuestos requeridas, y la gente y modelo de abastecimiento para sustentar el acceso a estas competencias. Las
compañías deben determinar la utilización y localidades óptimas para sus recursos internos de GCR, ya sea que se encuentren en el
país, en un SSC o como parte de un CoE, y, en su caso, cómo complementarán los recursos internos con proveedores de servicios.
Finalmente, se debe desarrollar e implementar un marco de administración corporativa para administrar los procesos de GCR de
manera global. Esto asegurará el control y la confianza de las partes interesadas, y establecerá una base para contar con ventajas de
costo sustentable por medio de la estandarización, automatización y centralización.
Acciones
Puntos a considerar
•
Determinar las principales competencias de
finanzas e impuestos requeridas, y la gente y
modelo de abastecimiento para sustentar el
acceso a estas.
•
Determinar la utilización y localidades
óptimas para los recursos internos de GCR,
con la ayuda de proveedores de servicios de
terceros en su caso.
•
Determinar e implementar el marco de
administración corporativa para administrar
los procesos de GCR.
1. ¿Cuenta con la mezcla adecuada entre
conocimientos internos y externos?
2. ¿Cómo se compara su necesidad de retener
recursos en países locales con los planes para
regionalizar la función de finanzas o formar parte de
un SSC?
3. ¿En qué países el nivel de trabajo requerido es
demasiado pequeño para justificar la contratación de
recursos con el nivel adecuado de conocimientos?
4. ¿Actualmente tiene operaciones de SSC, y cómo
se utilizan?
5. ¿Tiene responsables claramente definidos para los
procesos de GCR?
Encuesta y tendencias
31
Procesos y sistemas
En el área de procesos y sistemas, los ejecutivos deben traer rigor y enfoque a los procesos de R2R, específicamente incluyendo
los procesos de GCR. Las compañías de alto desempeño identifican oportunidades para la integración, estandarización y el uso
más eficiente de información. Además, las compañías deben incluir el GCR en el diseño y planes de su información y sistemas.
Esto incluye ampliar o mejorar el uso de los sistemas actuales de R2R, así como promover activamente tecnologías adicionales que
habiliten los principales procesos de GCR por sí mismos. La estandarización crea nuevas oportunidades para la automatización.
Ambos generalmente se consideran un requisito previo para la centralización.
32
Acciones
Puntos a considerar
•
Identificar oportunidades para la integración,
estandarización y el uso eficiente de
información para hacer que los procesos de
GCR sean más eficaces.
•
Asegurar que los procesos de GCR estén
incluidos en el diseño y planes de la
información y sistemas de la compañía.
•
Identificar los procesos que requieren
mucho tiempo y determinar lo que se puede
estandarizar, automatizar o centralizar.
1. ¿A qué grado su transformación de finanzas
planeada o concluida aborda las necesidades de
información del GCR?
2. ¿A qué grado ha estandarizado sus procesos de
GCR globalmente?
3. ¿Ha considerado a fondo los requisitos contables
de su entidad legal?
4. ¿Tiene una imagen clara de su infraestructura de
información y sistemas?
5. ¿Cuánta información debe reprocesarse para
completar sus resultados de GCR?
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Contactos
Steve Shultz
[email protected]
+44 20 7980 0030
Director Global, Servicios de GCR
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+1 214 969 9760
Américas
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considerarse según el contexto en el que fueron expresadas.