Las Rutinas Defensivas En algunos estudios sobre el

Las Rutinas Defensivas
En algunos estudios sobre el comportamiento de los líderes, Chris Argyris y Donald Shön
encontraron que cuando les preguntaban cómo reaccionarían ante ciertas circunstancias,
los líderes respondían con su teoría manifiesta (o teoría oficial) para cada situación, un
modelo de acción consistente con ciertos valores de los que estaban orgullosos. En este
nivel, la mayoría de los líderes dice comportarse en un modelo de aprendizaje mutuo,
basado en la comprensión, aceptación de las diferencias, el respeto y el logro común. Pero
observando el comportamiento efectivo, Argyris y Shön descubrieron que lo que los líderes
dicen hacer es bastante diferente de lo que realmente hacen. La forma práctica de actuar,
las verdaderas reglas que utilizan, derivan de lo que estos autores llaman la “teoría en uso”.
En este nivel, la mayoría de los líderes se comporta de acuerdo con el modelo de control
unilateral, basado en la subordinación coercitiva.
La teoría en uso puede ser incompatible con la oficial. Esto no implica necesariamente
hipocresía; la persona en cuestión puede ser inconsciente de que hay una disparidad entre
las dos teorías.
Para eludir el enfrentamiento con las incompatibilidades entre sus teorías manifiestas y
teorías en uso, las personas (y las organizaciones) utilizan mensajes ambiguos o
paradójicos. Estos mensajes contradictorios les permiten ocultar la inconsistencia entre sus
valores manifiestos y los reales. Esta dinámica afecta profundamente las relaciones y como
consecuencia, los resultados.
El doble vínculo ocurre cuando:
1) Existen por lo menos, dos partes, la víctima y el victimario.
2) La víctima tiene un vínculo intenso y vital para su supervivencia con el victimario.
3) El victimario tiene poder para aplicar castigos a la víctima.
4) El victimario envía mensajes contradictorios que ponen en una trampa a la
víctima.
5) Las contradicciones no pueden ser discutidas ni indagadas, bajo amenaza de
castigo.
6) La indiscutibilidad debe ser disimulada, también bajo amenaza de castigo.
7) La víctima no puede escapar del vínculo que la liga al victimario.
Esta recibe:
a) Una orden primaria bajo amenaza de castigo.
b) Una orden secundaria (posiblemente en meta-lenguaje), contradictoria con la orden
primaria, también bajo amenaza de castigo.
Bateson ilustra la teoría del doble vínculo con una historia clínica. Cuenta el caso de uno
de sus pacientes, un joven esquizofrénico, quien recibió en el hospital la visita de su madre:
“Él estaba contento de verla e impulsivamente la abrazó. En ese momento ella se puso
rígida. Él retiró sus brazos y entonces ella le preguntó: ¿Qué pasa, ya no me quieres? El se
sonrojó y ella le dijo: Querido, no debes avergonzarte tan fácilmente, no tengas miedo de
demostrar tus sentimientos. Entonces, el paciente tuvo un brote psicótico, atacó un
enfermero y fue necesario ponerle un chaleco de fuerza.
El dilema del hijo puede ser comprendido al revelar el mensaje contradictorio de la madre:
a) Si no me abrazas cariñosamente, no me quieres (la velada amenaza es: si tú no me
quieres, te castigaré no queriéndote).
b) Si me abrazas, me pones incómoda y rígida (la velada amenaza es: si me haces poner
incómoda y rígida, te castigaré distanciándome).
a) Es importante destacar que el segundo mensaje, el que genera la paradoja, está
expresado en un lenguaje no verbal (el ponerse rígida). Este lenguaje corporal o gestual es
lo que Bateson llama meta-lenguaje. Bateson escribe: “Este resultado (el brote
esquizofrénico) podría haberse evitado si el joven hubiera sido capaz de decir:
“Madre, siento que cuando te abrazo te pones incómoda y tienes dificultad para aceptar mi
gesto de afecto. Por eso retiré mis brazos”.
Sin embargo, el paciente esquizofrénico no tiene esta posibilidad. Su intensa dependencia
a las rutinas históricas, le impiden hablar sobre el comportamiento comunicacional de su
madre. Por otro lado, la madre lo empuja a aceptar su interpretación de la secuencia, una
descripción que pone al hijo en una situación insostenible”.
Ciclo de coordinación de acciones
Peticiones y promesas
Los compromisos y promesas son cruciales para organizar la vida social de los seres
humanos, desde el matrimonio, hasta la más compleja sociedad planetaria. Algunas
personas viven en un estado de inconciencia, sin prestar demasiada atención a sus
compromisos, pocos son los que entienden que profundas son las consecuencias de los
compromisos para las interacciones efectivas, las buenas relaciones y la paz interior.
Los pedidos y las promesas sirven para expresar la intención y el compromiso de hacer que
el estado futuro del mundo concuerde con las palabras. La capacidad de recibir y hacer
compromisos es una de las características de las personas.
Promesas
En las conversaciones donde se negocian compromisos, el objetivo es lograr una mutua
comprensión sobre quién hará qué y cuándo. Para organizar acciones es necesario
coordinar expectativas y contar con la realización efectiva de esas expectativas. En el
momento del compromiso, tanto quién promete, como quién recibe la promesa construyen
una visión del futuro basada en el acuerdo.
Los problemas ocurren cuando las personas tienen distintas expectativas, o cuando no
cumplen sus compromisos y las promesas.
Es una expresión a través del lenguaje por la cual alguien asume el compromiso de producir
algo en el futuro mediante la ejecución de ciertas acciones (por sí mismo, o por aquellos
por quienes asume la responsabilidad). Algunas expresiones pueden ser:

“Iré a la reunión”

“Te llamo con una respuesta antes de las seis de la tarde”

“Su pedido llegará antes de 30 minutos”
Las promesas son responsabilidad de quien promete. Al hacer una promesa, quién se
compromete lo hace con absoluta responsabilidad. El compromiso expresado mediante una
promesa, es un acto libre y voluntario que pone en juego la integridad de la persona.
Toda promesa reconoce dos etapas:

La etapa de constitución de una promesa (creación de contexto y negociación)

La etapa de cumplimiento de la promesa efectuada (realización de la promesa y
evaluación de la misma)
Negociación
Una vez que se recibe la petición se abre un abanico de diferentes acciones posibles.
Normalmente ellas conducen a una declaración de aceptación o a una declaración de
rechazo frente a la petición.



Declinar
Contra ofrecer
Posponer
Declinar consiste en considerar que como está hecha la petición no es posible realizarla.
Contra ofrecer es una acción intermedia, que surge de considerar que tal como está hecha
la petición no puede aceptarse. Sin embargo puedo estar dispuesto a aceptar bajo otras
condiciones, diferentes a las estipuladas de quién pidió.
Una contraoferta sirve para modificar:



La acción pedida
Las condiciones de satisfacción
El factor tiempo.
Ejemplos:



“Lo que tú me pides no lo puedo hacer, pero te ofrezco en cambio hacer esto otro”.
Es decir modifica la acción pedida.
“Puedo hacer lo que me pides de esta manera, pero no de la manera como tú me lo
dices”. Modifica las condiciones de satisfacción.
“Puedo hacerlo para el viernes, pero no para el miércoles”. Modifica el factor tiempo.
Al hacerse una contraoferta se abre un proceso de negociación en el que el cliente puede
ahora aceptar, rehusar o contra ofrecer hasta lograr un acuerdo que permita concluir con
una aceptación. También puede suceder que ambos interlocutores no logren acuerdo y, por
lo tanto, no puedan concluir con una promesa.
Posponer es una alternativa que puede utilizarse cuando se juzga que no se está en
condiciones de dar una respuesta inmediata. Es importante aprender a posponer cuando:



Faltan antecedentes
Se requiere coordinar acciones con otras personas.
Necesito tiempo para contestar
Ejemplo:


“Necesito consultar algunos datos que no tengo en mano” “Déjame considerar lo
que me pides”
“Necesito coordinar con Juan si puede tenerme los datos un poco antes”
Una vez pasado el tiempo solicitado se puede aceptar, rehusar, contra ofrecer e incluso
pedir una nueva postergación.
Etapa de Realización
Una vez constituida la promesa la primera obligación y condición es asegurar su
cumplimiento y hacerlo de acuerdo a los términos estipulados en la promesa.
Cualquier variación sobre lo prometido en las condiciones y plazos establecidos, puede
generar importantes perjuicios y tendrá un efecto negativo en la confianza. El cumplimiento
es condición de impecabilidad.
Por desgracia en algunas ocasiones diversos factores suelen conspirar para impedir el
cumplimiento de nuestras promesas. Toda promesa se realiza en el futuro y el futuro no lo
podemos predecir.
No sólo tenemos que hacernos cargo de la acción prometida, sino considerar algunas
acciones para hacernos cargo de situaciones imprevistas.
Revocación
Surge cuando las condiciones que se habían estimado para cumplir la promesa han
cambiado o han sido modificadas. Algunas causas pueden ser:

Cambio en el costo de determinados insumos

Fallas en los recursos humanos, que se tenían considerados.

Modificación de algunas leyes.

Incumplimientos de promesas de otros.

Diversas circunstancias que le obliguen a desviar su atención, tiempo y otros
recursos, forzándolo a abandonar la promesa efectuada.
Toda revocación implica costos y uno de estos costos se paga en confianza. El costo en
confianza será mayor mientras más cerca se haga la revocación de la fecha de
cumplimiento.
Cancelación
Hay ocasiones, sin embargo en las que se pone en cuestión el cumplimiento de una
promesa, no porque el proveedor tenga dificultades, sino porque el cliente es quien sufre
un cambio en las condiciones iniciales

Ya no necesita la acción prometida

Cambios en la situación inicial

Resolución del problema por otros medios
Es importante que en este caso el cliente no espere a que el proveedor haya cumplido con
la acción prometida para informarle que esta dejó de ser necesaria. Mientras más rápido
menos serán los costos, y menor el impacto en la confianza.
En algunos casos acciones de Revocación o Cancelación pueden bajo ciertas
circunstancias, no sólo disminuir la confianza sino incluso incrementarla. Esto sucede
cuando revocamos o cancelamos de manera impecable
Declaración del cumplimiento
De no surgir impedimentos y habiéndose podido cumplir la promesa pactada, la fase de
realización se cierra con la declaración de cumplimiento Esto debe suceder de manera
formal dentro de los plazos estipulados al hacerse la promesa.
La fase de evaluación y cierre
El ciclo no se cierra hasta que el cliente evalúe la acción ejecutada y juzgue si efectivamente
cumple con las condiciones de satisfacción esperadas por él y originalmente estipuladas al
hacer la promesa.
El ciclo solo se cierra con la declaración de satisfacción. Muchas veces consideramos que
el valor de nuestras acciones o nuestro desempeño se expresa en un juicio que emitimos
nosotros mismos y que este juicio es suficiente. Esto no es así aunque nuestro juicio
personal es importante el valor de lo que hacemos se mide también y de manera decisiva
en el juicio que emiten nuestros clientes o aquellos que se sirven de nuestras acciones. El
valor lo establece el usuario.
Si lo que el cliente recibe se ajusta a lo acordado en el momento de hacer la promesa éste
cierra el ciclo con la declaración de satisfacción. Solo cuando esto sucede podemos
considerar cerrado el ciclo.
En caso de que el cliente no este satisfecho, puede realizar una declaración de
insatisfacción lo cual abre un importante espacio para el aprendizaje.
Espacios de aprendizaje generados por la declaración de insatisfacción:

Identificar deficiencias en sus acciones, corregirlas y asegurar un desempeño
superior en el futuro.

Incrementar la calidad del desempeño.

Identificar Incompetencias en la manera como se construyó la promesa.
La Queja y el Reclamo
Cuando alguien no nos cumple con lo prometido o nos cumple parcialmente tenemos las
siguientes opciones:

No hacer nada. Esto nos produce juicios, que pueden llevarnos a sentirnos indignos,
lo interpretamos como una falta de respeto. O en otros casos nos puede llevar al
resentimiento

Recriminación o queja. Culpamos al otro por su incumplimiento y le hacemos caer
encima una lluvia de juicios por su falta de responsabilidad. La emocionalidad que
se produce es muy negativa al grado de la ofensa, el maltrato, la falta de respeto,
etc.

Reclamo: Procura tomar acciones que sean conducentes a hacerse cargo de los
daños producidos por el incumplimiento. Tiene además el poder de disolver los
resentimientos.
El reclamo está constituido por
1. Declaración de apertura
2. Afirmaciones
3. Declaración / Juicio
4. Peticiones
La relación como parte fundamental de la negociación.
Cuando deseamos construir relaciones sólidas, estables y duraderas con los demás, y
coordinar acciones con ellos, la condición fundamental para lograrlo es la confianza.
La confianza es la base para el establecimiento de cualquier relación, no hay relación
humana que pueda desarrollarse adecuadamente cuando esta no existe. La confianza es
una emoción que guarda una estrecha relación con la forma como nos desenvolvemos con
las promesas.
Los dominios de la confianza:

Sinceridad (Consistencia en conversaciones públicas y privadas)

Competencia (Juicio sobre la capacidad de alguien para hacer aquello a lo que se
compromete)

Responsabilidad/ Historia de cumplimiento (Juicio que señala que en el pasado una
persona ha sido consistente con sus promesas)
Compromisos Conversacionales
Los compromisos conversacionales afectan tres niveles:

La tarea, el objetivo es coordinar acciones para obtener los resultados que se
persiguen.

Las relaciones, el objetivo es generar vínculos de confianza que permitan la
coordinación efectiva de las acciones futuras

La identidad, el objetivo es actuar con integridad y dignidad. Comportarse en forma
honorable es la clave para estar en paz con uno mismo y tener la fuerza interior que
permita enfrentar los desafíos del entorno.
Integridad y confianza no son dominios de observación, sino dominios de evaluación. La
integridad no es “un objeto que se tiene” es una característica del comportamiento que, en
opinión de alguien uno demuestra. Igualmente la confianza se deriva de la opinión de
quienes evalúan las acciones que uno realiza.
La mayoría de las personas y los equipos operan con parámetros implícitos lo cual puede
causar malos entendidos.