nales, no se encuentranen condiciones
de producir cambios -consultoresque
necesitanalgfn tipo de asistenciaellos
mismos,que se conviertenen el centro
de atenci6n.oue tratan de unirse a la
organizaci6ny hacerse amigos de los
empleados-. Estos estilos personales
p u e d e n c o n fi g u r a r u n a i n t e r e s a n t e
desviaci6npara el cliente,pero solo sirven oara distraerla atenci6nde la diflcil
el cambio.
puede
que
La ambivalencia
acercadel cambio
determinar
ciertasorganizaciones tareade implementar
elijana un Consultoro a una firmaconsultoraque,si bienpuedellegara seguirlos
pasosrequeridospara ayudara una organizacion
a cambiar,al final del proceso Por ejemplo, una empresa que queria
que
la encontro.Debidoal temor f o m e n t a r l a c o l a b o r a c i 6 ne n t r e l a s
dejarda la organizacion
en el mismoestadoen
que
de Marketingy Desarrollo
puedenllegara Divisiones
que provocaun cambioreal, los miembrosde una organizacion
"equivoca- se encontrabandistanciadas,
eligioa un
elegirun "placebo"(el consultorequivocado).
Un consultorpuedeser el
do" porqueposeela experienciaequivocada,las calificaciones
equivocadas,
o el consultorporqueera entretenidoy tenia
carisma.Sin embargo,graciasa la tenenfoqueequivocado.
denciadel consultorhaciael humory la
liviandad,el resultadofue que el consulConsultorescon la experienciaequivocada
tor n6 se ocup6de los seriosproblemas
protegenel statusquo,es con- oue constituianla ratz del conflictoentre
Una formaen que,sin quererlo,las organizaciones
tratandoa un expedoque brindarespuestas,
en lugarde consultores
de procesos los grupos(unabatallapersonalentrelos
que ayudana la organizaci6n
sus propiaspreguntas. Directoresde Marketingy Desarrollo,
a formularsey responderse
Si bien los expertospuedenresultarmuy itiles en la resoluci6nde ciedo tipo de que en alguna 6poca habian sido amiproblemasorganizacionales,
generalmenteson contratadospara "arreglar"algo gos).El consultorni facilit6ni sugiriouna
y el conflictoentrelos dos
cuandoen realidadson los mismosmiembrosde la oroanizacionlos oue deben reconciliacion,
directoresy sus divisionesse torn6 mds
encararel "arreglo".
grave.Finalmente,
uno de los Directores
Comocaso anecdotico,
una empresaque se basabamds en la tecnologiadecidio renuncio,causandoun costoenormea la
que necesitabaapoyarsemds en el marketing.Para alcanzareste objetivo,con- organizaci6n.
tratoa un grupode consultores
de marketingque realizaronun andlisissegmentado de clientes.Lamentablemente,
estosconsultoresde marketingno tenfanni la Consultorescon el perfil equivocado
experienciani la autoridadpara encararlas razonespor las cualesla empresano
puedetambi6nelegira
estaba orientada hacia el marketing-los incentivosfinancierosy otros factores Una organizacion
y culturales,
que contribuiana mantenerel 6nfa- un consultorque cree la aparienciade
estructurales,
de procedimientos
sis en la innovaci6ntecnol6gicaen lugarde enfocarseen los clientes-.No es de cambio, pero que en realidadno crea
l. na de las
extrafrarque, al haberse dejado de lado el examen de los factores organiza- n i n g 0 nc a m b i os u b s t a n c i a U
y Marketing,la empresano razonesoor las cuales los consultores
cionalesque mantenianla divisionentrelos ingenieros
de podrianhaceresto,es porqueno quieren
cambioa oesar de los resultadoscontundentes
del an6lisisde seomentacion
o no puedenatacarla raiz del "problema
clientes.
actual"del cliente.Algunavez, un consultor fue llamadoparaayudara una empreConsultorescon las calificacionesequivocadas
sa a obtener una "comunicaci6nmds
Algunasorganizaciones
eligenconsultoresque, debidoa sus cualidadesperso- abierta"en un retirofuerade las oficinas
as organizaciones,asi como los individuos,son ambivalentescon respectoal
cambio.Tanto adentro como afuera de las organizaciones,las preferencias
individuales
alternanentreel deseode mantenerla estabilidad
v el deseode
cambiarpara adaptarsea circunstancias
cambiantes.El cambioreal,aunquecasi
siempre necesario,en la mayoria de los casos resultadiflcil y provocaansiedad
tanto en las organizaciones
como en los individuos.Es mucho mds f6cil hablar
acercadel cambioy del crecimientoque llevarloa cabo,y todosconocemosperpor ciertaexperiencia
y otrasque 16sonasque aleganhabersido transformadas
pidamenteretomansus viejasformasde comportamiento.
coRPORATIVO
C
paraelFflCT0R
unaEmPRtSfl
humana
humdno
RHL
o Administracion
de personal
. ,Maquila
den6mina
o Reclutamiento
y Selecci6n
detodotipodepersonal
o Consultoria
en Recuruos
Humanos
o Valoraci6nde candidatos
DESARROLLO
o
(QeECSA
R fc u R s 0fsi u m f f n 0t ns U n f R
($"*,'
[ a A c o r d a d a B 3 - 3o C o l . S a n f o s 6 l n s u r g e n tre s0 3 9 0 0 , M 6 x i c o , D . F . . T e l s( 5: 5 ) 5 6 1 5 0 7 7 5o 5 6 1 5 1 1 6 6. 5 6 1 1 6 6 7 2. 5 5 6 3 6 5 2 8
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de la empresa.A fin de abrirlos canalesde comunicacion,
la ansiedadde un posible
el consultororesentoun En conclusion,
ejerciciopor el cual cada Departamento
tenia que pararsey ser sujetoa las criti- cambio ha llevado a varias organiza"equivocas en pfblico de los otrosDepartamentos.
A medidaque los participantes
se iban ciones a contrataral consultor
"alli":
tornandomds ansiosos,el consultorles asegurabaque estabanllegando
A cado", quien puede llegar a ofrecerun
un lugarnuevode aperturay candor.
tratamientoa corto plazo a expensasdel
progresoa largo plazo. Sin embargo,
El acuerdot6citoentreel consultory la organizaci6n
era que el consultorlograria otras organizacionesestdn dispuestasa
que cada uno interpretara
su propiaansiedad,como un signo de que se estaba examinarsus supuestosfundamentales,
progresando,
pero que debia evitarsela mayoransiedadque un didlogosobre el cultura, estructuray procesos,y son
fondodel asuntopudieseprovocar.Desafortunadamente,
si biencualouiercambio capaces de abierta y cdndidamente
real en una organizacion
requierede un ciertogradode ansiedad,no todo tipo de explorarsus capacidades,debilidades,
ansiedadresultaun indicadorde que el cambioest6 realmenteocurriendo.
La ore- oportunidadesy desafios.Tampoco la
senciade efectossecundariosno convieftea un placeboen medicina.
selecciondel consultor"correcto"garantiza que el esfuerzode cambioserd exiLa Soluci6n
toso. La ambivalenciade una organizaci6n con respectoal cambio, puede
Los cambiosorganizacionales
realestienenun costoinmediatoen materiade tiem- prevenirel progresoen todo momento
po, esfuerzo,energia,dineroy ansiedad,que puedeno llegara recuperarse
en el del procesode cambio,y es por ello que
largoplazo.En el cortoplazo,un cambiobajo la formade un ritualpuedellegara la organizaciony el consultor deben
producirmejoresresultados,a menor costo y riesgo,que un examen realistay estar constantementeatentos para no
dolorosode los cambiosrealesque se requieren.En otras palabras,en el corto sucumbira la tentacionde reducir la
plazoun placebopuedeparecermejorque la medicinarealque puedetenerefec- ansiedaden vez de hacerpreguntasdifitos secundarios
no deseados.Sin embargo,en la mayoriade los casos,los place- cileso examinarlos problemasde fondo
bos no funcionanen el largoplazoy eventualmente
las organizaciones
tienenque y trabajarjuntos para producircambios
confrontarla realidad.Los placebospuedenhastatener un efectoperjudicial,
ya reates.
que dilatanla identificacion
de los sintomasy el tratamientorealde los problemas.
De la mismaforma,la contratacion
del consultor"equivocado"
puederesultarpeor
que no contratara nadie,si a raiz de tal conductase dilatael procesoa trav6sdel Ben Dattner,Director
Generaide l]artner
Su e-mailes:
cuallas organizaciones
se dan cuentade que lo que funcion6en el pasado,no fun- Consulting.
[email protected]
cionarden el futuro.
oo
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