EJERCICIO RESUELTO Nº 1: Análisis equidad interna en la empresa.

PROGRAMA EN DIRECCIÓN Y DESARROLLO
DE RECURSOS HUMANOS (PDDRH)
FICHAS TÉCNICAS MULTIMEDIA
ÁREA: DIRECCIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
UNIDAD 4: EL SALARIO Y SUS IMPLICACIONES EN SEGURIDAD
SOCIAL E IRPF
APARTADO 6: LA FISCALIDAD DE LA REMUNERACIÓN, MEJORAS DE LAS
CARGAS
FISCALES,
BENEFICIOS
SOCIALES
Y
REMUNERACIÓN EN ESPECIE
DIAPOSITIVA Nº: 5 TIPOS DE RETRIBUCIONES EN LA EMPRESA
EJERCICIO RESUELTO Nº 1: Análisis equidad interna en la empresa.
ENUNCIADO
Descripción general: empresa de fabricación de ascensores con una facturación de unos
22.000.000 de euros y aproximadamente 300 empleados, radicada en Extremadura y
negocio en varias comunidades autónomas. Historia reciente de crecimiento moderado
pero rentable y sostenido. Accionariado familiar de enfoque “dejar hacer”, con pequeña
presencia de las cajas de ahorro locales.
Organización y proceso comercial y productivo: organización bastante descentralizada,
basada en delegaciones que comercializan, ensamblan y entregan el ascensor
inicialmente concebido y construido a un primer nivel en la fábrica central, clientela de
las constructoras de tamaño mediano, fábricas, centros comerciales, organismos
públicos y semipúblicos, y también prescriptores como arquitectos. La oficina central
vende a algunos clientes especiales, sin conflicto interno alguno con las delegaciones.
Equipo directivo: formado por el director general y los directores de producción, diseño
industrial, I+D, comercial y económico financiero. Funcionan como un equipo bien
integrado. El director general, de 43 años y 5 años en el puesto, es persona de
confianza de los accionistas y buen conocedor del sector y entorno regional. Sensible a
los temas de personas, tiene una posición de primus inter pares, deseada por su parte y
bien vista por los accionistas, de cierta paridad relativa interna con respecto a los demás
directivos. Asimismo, los directivos sienten que deben estar cerca del resto de los
empleados, dando ejemplo.
Necesidades expresadas por la dirección general: deseos de dar mayor estímulo
comercial, en parte por la menor demanda de numerosos clientes. Preocupación por la
contención de costes retributivos, con necesidad de ciertas inversiones salariales si
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están justificadas. Deseos de contar con un sistema retributivo único, pero que considere
la actual estrechez del abanico salarial y la poca diferenciación retributiva del peso
organizativo de los técnicos, jefes y directivos. Existencia de inercias en los puestos más
bajos, con pretensión de sanear elementos convertidos en cargas innecesarias (horas
extras y servicios 24 horas que se pagan por costumbre9 y de objetivar y racionalizar los
incentivos. No preocupación excesiva por la competitividad externa (poca rotación de
plantilla, poca agresividad de los competidores y recesión económica general) con
posicionamiento general en mediana.
Cultura interna y de recursos humanos: cultura interna tradicional, de orientación más
fabril que comercial, con orgullo del trabajo bien hecho y buen clima laboral, salvo ciertas
quejas por la falta percibidas de equidad retributiva. Sin presencia sindical relevante y
con salarios no atados por convenio, sino fijados de manera histórica mediante acuerdos
individuales. Carreras internas largas y promociones preferentemente internas.
Sistema retributivo: retribución fija con salario base, plus voluntario, antigüedad y
también con pago de horas extras y servicio 24 horas que no responden a situaciones
productivas reales. Retribución variable a corto plazo (incentivo) graciable y basada en
criterios subjetivos. Sin retribuciones en especie salvo cesta de navidad y ciertos cursos
de formación. No hay retribuciones diferidas o a medio y largo plazo.
SOLUCIÓN
Análisis equidad interna
Bandas salariales existentes:
Nivel organizativo
0
I
II
II
I
Dtor. General
Directivos
Jefes de Área
Técnicos
Salario
Min.
Pto.
Medio
Salario
Max.
52.156
32.249
23.967
73.363
56.729
40.298
33.302
61.303
48.347
42.638
Amplitud
de
Bandas
0%
18%
50%
78%
Progres.
Ptos.
Medios
29%
41%
21%
10%
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I Supervisores
V
V Empleados de
base
23.420
30.328
37.236
59%
21%
13.153
25.098
37.044
182%
-
Inversión en salaries y peso de sus elementos:
49.332
14.840
9.202
73.363
0
0
73.363
5
239.545
12.541
26.209
278.205
0
0
278.205
Jefes de
Área
21
773.378
25.841
56.944
856.163
1.823
0
857.985
Técnicos
13
357.636
3.105
37.189
397.930
22.355
0
420.285
Supervisores
33
818.566
19.400
55.053
893.109
60.355
45.341
998.784
Empleados de
base
232
4.138.588
1.466
216.389
4.356.443
641.506
282.747
5.280.696
Dtor. General
305
1
6.377.034
67%
77.192
20%
400.985
13%
6.855.212
100%
726.019
0%
328.088
0%
7.909.318
100%
Directivos
5
86%
4%
9%
100%
0%
0%
100%
Jefes de Área
21
90%
3%
7%
100%
0%
0%
100%
Técnicos
13
85%
1%
9%
95%
5%
0%
100%
Supervisores
33
82%
2%
6%
89%
6%
5%
100%
Empleados de
base
232
78%
0%
4%
82%
12%
5%
100%
305
81%
1%
5%
87%
9%
4%
100%
Dtor.
General
Directivos
0
I
I
I
I
I
I
I
V
V
Total
0
I
II
II
I
I
V
V
Total
Salario
base
Plus
voluntario
Antigüedad
Ret.
Fija
Básica
Nº
personas
1
Nivel organizativo
Horas
extras
Serv.
24 h
Retr.
fija
Técnicas para la equidad interna:
 Bandas salariales/amplitud. Mide el recorrido retributivo adecuado para cada
grupo profesional. Bandas excesivamente amplias contribuyen a una difuminación
del valor de la propia banda y a demasiado solape entre bandas. Bandas
salariales muy cortas implicarán poco margen de maniobra y muchas situaciones
fuera de banda. A este respecto, una amplitud de banda adecuada puede ser del
40-50% (tope superior- tope inferior) para puestos directivos, más para muy alta
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dirección, y del 25-45% para mandos medios y técnicos. Adicionalmente, una
distribución de amplitud de bandas irregular supondrá distorsiones en toda la
estructura retributiva, malos recorridos retributivos, situaciones de inequidad
interna, etc.
 Bandas salariales/progresión de puntos medios. Mide la distancia entre
bandas salariales. Una progresión demasiado acusada conduce a un claro
alejamiento retributivo y psicológico de la mayoría de las personas de la
organización con respecto a los directivos.
Una progresión escasa conllevará la no diferenciación organizativa real de dichos
directivos con respecto al resto de empleados, excesivos solapes entre bandas y
no sentirse jefe. De este modo, una cifra aproximada de prograsión entre dos
puntos medios de bandas directivas adyacentes podría ser de entre el 25% y el
35% o más para muy alta dirección, dependiendo de la agresividad retributiva
deseada.
 Inversión en salarios y peso de sus elementos. Pone de manifiesto el peso de
los distintos elementos de retribución fija en el total, si es que existen. Un
excesivo peso de elementos o pluses de nóminas históricos, personalistas o
deteriorados por el paso del tiempo hace más difícil la gestión de las
retribuciones, introduce graves asimetrías y perjudica la consecución de la
estrategia retributiva. A tal respecto, en la medida de lo posible deben sustituirse
dichos elementos por otros más adecuados. Sin embargo, el reflejo en pactos
individuales, la resistencia de las personas o los comités de empresa, etc, pueden
hacer muy difícil la tarea.
En el ejemplo se observa:
 Bandas salariales/amplitud. La empresa tiene unas bandas retributivas dadas
por razones históricas muy irregulares (18-182%) y en general demasiado
amplias (50-78%) para los niveles implicados, sobre todo para los niveles más
bajos, lo cual será innecesario. Por su parte, la banda retributiva de los directivos
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es demasiado estrecha (18%).
 Bandas salariales/progresión de puntos medios. Asimismo, existe también
una progresión de puntos medios muy asimétrica y poco armoniosa. Por su parte,
los directivos tienen una diferencia del 41% sobre el siguiente nivel organizativo,
lo cual entraría en principio en lo coherente, aunque un tanto agresivo. Destaca la
escasa progresión salarial de los técnicos, solamente un 10% sobre el siguiente
nivel, lo cual contribuirá a sentimientos por su parte de de falta de reconocimiento
y de su peso organizativo.
 Inversión en salarios y peso de sus elementos. Aparecen una serie de pluses
de nómina, plus voluntario, y antigüedad, que pueden pesar hasta un 4% y un 9%
para directivos, respectivamente, sobre la retribución fija. Ello expresa cierta
tendencia a no retribuir a éstos sólo con salario base, sino con conceptos
adicionales. Ello puede tener sentido si se desea un grado de cierta
discrecionalidad, y si se desea premiar simultáneamente los años de servicio,
pero estos pluses parecen innecesarios si lo que pretenden premiar es el
desempeño. Por su parte además de más plus voluntario y antigüedad, los
niveles bajos reciben horas extra y servicio 24 horas, con pesos hasta del 12% y
5% sobre el total, respectivamente.
Análisis de competitividad externa
Trabajo previo realizado:
 Identificación de los mercados retributivos relevantes y búsqueda de estudios e
información retributiva representativa.
 Asignación de salarios de mercado a cada uno de los puestos.
Compa-ratios: Ratio que compara la retribución actual de un individuo o colectivo con el
mercado de una manera directa. Si es menor que 100%, la retribución es menor que en
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el mercado, pudiendo haber problemas de atracción, motivación y retención de
profesionales. Si es mayor que 100%, la retribución es mayor que la establecida por el
mercado, cabiendo la posibilidad de estar incurriendo en costes innecesarios.
Nivel organizativo
Dtor.
General
Directivos
0
I
II
Jefes de
Área
Técnicos
II
I
I Supervisores
V
V Empleados de base
Total
Retrib.
fija
Retrib.
Fija de
mercado
Comparatio
73.363
91.245
80.4%
278.205
857.985
338.442
958.110
82.2%
89.5%
420.285
461.619
91.0%
998.784
951.885
104.9%
4.744.674
7.545.975
111.3%
104.8%
5.280.696
7.909.318
Los niveles más altos están un 19,6% por debajo del mercado, los niveles inferiores
están un 11,3% por encima, quizá por las horas extra y el servicio 24 horas.
Rediseño de una estructura retributiva y de bandas salariales:
Tras el análisis interno y externo, hacemos un rediseño de la estructura salarial, teniendo
en cuenta las retribuciones existentes. Para ello es necesario:
 Decidir la nueva curva de retribuciones.
 Elaborar las bandas salariales más adecuadas.
 Posicionar los salarios actuales con respecto a las bandas y tomar decisiones
acerca de ellos.
Dar más peso a la retribución de mercado es más propio de sectores más agresivos
retributivos o escasos en talento necesario, o de problemas de competitividad externa de
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las retribuciones por exceso o por defecto.
Dar más peso a la eficiencia interna es más propio de sectores más estables o
predecibles, de mercados laborales menos dinámicos por abundancia de candidatos
posibles o crisis económicas y de problemas de equidad interna de los salarios por
exceso o por defecto (existencia de desequilibrios salariales entre individuos y
colectivos). También responde a la disponibilidad o no de datos o estudios de mercado
de calidad.
Por tanto, se puede elegir un peso entre mercado e internas del 100/0 (Usa o sectores
agresivos), 75/25 (empresas españolas con competitividad salarial), 50/50 (empresas
españolas estables y bien asentadas en su sector o región), 25/75 (empresas
semipúblicas o sin competitividad salarial real) o incluso el 0/100 (administraciones
públicas).
En el caso mostrado la dirección general de la empresa decide un peso 50/50 para la
nueva estructura salarial, dada la crisis económica que relativiza el peligro de personal
clave, la pretensión de resolver las inequidades internas, el deseo de no gastar en
exceso, e implícitamente evitar una imagen reivindicativa en cuanto al propio salario de
la dirección general ante los accionistas.
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