1 dirección estratégica y política de la empresa strategic

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE LA EMPRESA
STRATEGIC MANAGEMENT AND BUSINESS POLICY
TEMA 5: ANÁLISIS INTERNO (I). CADENA DE VALOR Y
SISTEMA DE VALOR
TOPIC 5: INTERNAL ANALYSIS (I). THE VALUE CHAIN AND
VALUE SYSTEM
ÍNDICE
CONTENTS
1.-Introducción.
1. Introduction.
2.-Cadena de valor y sistema de valor.
2. The value chain and system of value creation.
3.-Las actividades de valor.
3. Activities that add value.
4.-Interdependencias horizontales y verticales.
4. Horizontal and vertical linkages.
5.-Panorama competitivo y cadena de valor.
5. Competitive landscape and the value chain.
6.-Lectura recomendada.
6. Recommended reading.
7.-Caso práctico.
7. Case study.
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1.-INTRODUCCIÓN
1. INTRODUCTION
La fase de análisis no se agota en el aná lisis externo. Es necesario también
realizar un estudio de las capacidades de la empresa, a fin de adecuarlas a
sus finalidades y objetivos, y obtener las deseables ventajas competitivas.
Pero tanto las capacidades como las ventajas competitivas perseguidas por
la empresa no pueden analizarse considerando a la empresa como un todo,
dado que se obtienen de la suma de las actividades que realiza, y de su
interrelación. Por tanto, se hace necesario llevar a cabo un estudio
desagregado de la actividad de la empresa. En este tema proponemos
como metodología más adecuada para el mismo el de la cadena de valor,
que desagrega a la empresa en sus actividades más relevantes a fin de
analizar las fuentes de sus ventajas, tanto actuales como potenciales, en
costes o en diferenciación.
The phase of analysis is not exhausted by the analysis of the external
situation. It is also necessary to study the capacities of the company, with
the object of matching them to its goals and objectives, and to obtain the
desired competitive advantages. But neither the capacities nor the
competitive advantages sought by the company can be analysed by
considering the company as a whole, because these capacities and
advantages are derived from the various different activities that it
undertakes, and from the way they interrelate with each other. Therefore,
it is necessary to carry out a disaggregated study of the company's
operations. In this topic we propose that the most appropriate
methodology for this analysis is that known as the value chain, whereby
the company is broken down into its more relevant activities, in terms of
creating and adding value to its offer, with the object of identifying the
sources of its competitive advantages, both actual and potential, in costs or
in differentiation.
En todo caso, la cadena de valor de una empresa no es un elemento
aislado, que actúa de forma independiente, sino que encaja en un ámbito
más amplio, cual es el sistema de valor, en el que también participan la
cadena de valor de proveedores y de clientes, incluidos los clientes finales
o consumidores. Por tanto, la obtención de la ventaja competitiva
dependerá no sólo de la configuración de la cadena de valor de la
empresa, sino también de cómo ésta encaje en este sistema de valor más
general.
In any case, the chain of value of a company is not an isolated element
that acts independently; it fits into a wider field, which is the overall
system of value creation in which the chains of value of suppliers and
customers, including that of the final user or consumer, also participate.
Therefore, how a company obtains competitive advantage will depend not
only on the configuration of the company's own chain of value, but also
on how it fits into this more general system of value creation.
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2.-CADENA DE VALOR Y SISTEMA DE VALOR
2. VALUE CHAIN AND VALUE SYSTEM
La cadena de valor como metodología para el análisis de las fuentes de
ventajas competitivas, ya sea en costes o en diferenciación, puede
definirse como el conjunto de actividades desempeñadas internamente
por la empresa (para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y
apoyar sus productos) y sus interacciones (eslabones horizontales).
The value chain has been selected as the best methodology for the
analysis of the sources of competitive advantages, whether in costs or in
differentiation; the chain can be defined as the set of activities carried
out internally by the company (essentially in designing, producing,
bringing to market, selling, delivering and supporting its
products/services) and their interactions (horizontal links).
Por tanto, la cadena de valor permite identificar y analizar las
actividades estratégicamente relevantes desde el punto de vista de los
costes o de la diferenciación, de forma que una empresa sólo podrá
obtener alguna ventaja competitiva desempeñando esas actividades de
forma más barata o mejor que sus competidores.
Therefore, by following the value chain we can identify and analyse the
strategically-relevant activities from the point of view of costs or
differentiation; thus the thinking is that a company will only be able to
obtain some competitive advantage by performing those activities more
cheaply or better than its competitors.
La cadena de valor de una empresa forma parte de un concepto más
amplio, el sistema de valor, que engloba las relaciones con proveedores
y canales de distribución, así como la interacción con la cadena de valor
del comprador (eslabones verticales). Esto nos revela que la obtención y
mantenimiento de la ventaja competitiva no sólo depende de la cadena
de valor de la propia empresa, sino de cómo ésta encaja en el sistema de
valor general.
The value chain of a company forms part of a broader concept, the
overall value system, which encompasses its relationships with
suppliers and distribution channels, and its interaction with the value
chain of the purchaser (vertical links). Therefore, how a company
obtains competitive advantage will depend not only on the
configuration of the company's own value chain, but also on how it fits
into this more general value system.
Las cadenas de valor de las empresas difieren en función del segmento
o segmentos que atiendan, de su grado de integración vertical y
horizontal y del ámbito geográfico en el que se desenvuelvan; es decir,
dependiendo de sus estrategias.
The value chains of companies differ in function of the market segment
or segments in which they are active, on their degree of vertical and
horizontal integration, and on the geographic scope of their activities; in
other words, a company's value chain depends essentially on its
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operating strategy.
En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores
están dispuestos a pagar por lo que la empresa les proporciona. En
consecuencia, una empresa será rentable si dicho valor es superior a los
costes totales del producto, de forma que el fin último de cualquier
estrategia será maximizar la diferencia o margen entre ambos. En el
análisis de la posición competitiva deberán considerarse, pues, ambas
variables.
In competitive terms, the value is the amount that purchasers are
prepared to pay for what the company offers them, in the widest sense.
In consequence, a company will be profitable if this value, in unit
terms, is higher than the total costs of the product; therefore the ultimate
goal of any strategy will be to maximise the difference or margin
between these two amounts. Hence in the analysis of the competitive
position, both variables will have to be considered.
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3.-LAS ACTIVIDADES DE VALOR
3. ACTIVITIES THAT CREATE OR ADD VALUE
Por actividades de valor entendemos las actividades distintas, física y
tecnológicamente, que desarrolla la empresa.
By value-creation activities we mean all the various activities that the
company undertakes, physically and technologically.
Pueden ser de dos tipos: primarias y de apoyo (o secundarias). Las
primarias son las implicadas en la creación física del producto y su
transferencia al comprador, así como en la asistencia posterior a la
venta; es decir, son aquellas que conforman los procesos de producción
y comercialización propiamente dichos. Las secundarias sirven de
apoyo o sustento a las primarias, proporcionándole insumos, tecnología,
recursos humanos e infraestructura.
It is useful to categorise them into two types: primary and supporting
(or secondary). The primary activities are those involved in the physical
creation of the product and its transfer to the purchaser, together with
any after-sales services provided; that is, they are the activities that
form the processes of production and commercialisation (selling) of the
company's output, specifically defined. The secondary activities give
support or sustain the primary ones, providing the necessary materials,
technology, human resources and infrastructure.
3.1.-PRIMARIAS
3.1 PRIMARY ACTIVITIES
Cabe distinguir cinco categorías genéricas, cada una de las cuales será a
su vez divisible en varias actividades, dependiendo del sector de que se
trate y de la estrategia de la empresa:
Five general categories can be differentiated, each of which can in turn
be divided into several activities depending on the sector in question
and on the strategy of the company:
- Logística interna. Incluye todas aquellas actividades relacionadas
con la recepción, almacenamiento y salida de materias primas de los
almacenes, así como el control de los inventarios.
- Internal logistics. This includes all those activities related to the
reception, storage and issuing of raw materials from the company's
warehouses and stores, and the control of inventories.
- Operaciones. Engloba todas las actividades asociadas con la
transformación de insumos en el proceso productivo.
- Operations. This encompasses all the activities associated with the
transformation of materials throughout the productive process.
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- Logística externa. Se corresponde con las actividades relativas a la
entrada y almacenamiento de los productos terminados y la
distribución física de los mismos a los compradores. Por tanto,
incluye todo lo relativo a la gestión de estos almacenes,
procesamiento de pedidos, vehículos de reparto, etc.
- External logistics. This covers the activities concerning the reception
and storage of the finished products and their physical distribution to
the purchasers. Therefore, it includes everything relating to the
management of these warehouses, order processing, distribution
vehicles, etc.
- Mercadotecnia y ventas. Hace referencia a las actividades de carácter
comercial, como publicidad, promoción, selección y relaciones con
los canales de distribución, fuerza de ventas, política de precios, etc.
- Marketing and sales activities. These cover the activities of
commercial character, particularly publicity, promotion, packaging,
selection of and relationships with the distribution channels and
outlets, sales force, pricing policy, etc.
- Prestación de servicios. Alude a todas aquellas actividades
destinadas a realzar o mantener el valor del producto, como la
instalación, la formación para su manejo, las reparaciones, los
repuestos, nuevas versiones actualizadas, etc.
- Provision of services. This refers to all those activities aimed at
enhancing or maintaining the value of the product once sold, such as
installation, training for the optimum use of the product, instruction
and maintenance manuals, repairs, spare parts, new up-dated
versions, etc.
Cada una de estas categorías puede ser vital para alcanzar una sólida
posición competitiva, dependiendo del sector de que se trate. Así: en
las empresas de distribución será la logística, para un restaurante las
operaciones, en los bancos el marketing, o para los fabricantes de
fotocopiadoras el servicio.
Each one of these categories may be of vital importance for
achieving a solid competitive position, depending on the sector in
question. Thus, for distribution companies, logistics will be
important; for a restaurant, it will be operations; for banks,
marketing; and for the manufacturers of photocopiers, service.
3.2.-DE APOYO
3.2 SUPPORTING ACTIVITIES
Pueden dividirse en cuatro categorías genéricas, si bien cada una de
ellas integrará diversas actividades de valor en cada caso particular:
These can be divid ed into four general categories, each again including
diverse activities of particular relevance in each case:
- Abastecimiento. Se refiere a la función de aprovisionamiento de los
insumos necesarios en la cadena de valor de la empresa, no a los
- Supply. This refers to the function of providing the materials
required in the value chain of the company, not to the inputs
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inputs en si (materias primas, maquinaria, material de oficina,
servicios de asesoramiento externo, etc.). Se caracteriza por su
tendencia a desparramarse por toda la empresa, lo que puede
redundar en un insuficiente control, aunque con frecuencia el
departamento de compras atiende a muchas actividades de valor y
sus políticas se aplican en toda la organización.
themselves (raw materials, machinery, office material, external
consultancy services, etc.). It is characterised by its tendency to be
spread throughout the whole company, which often makes it difficult
to control; however the purchasing department usually deals with
many of these value activities, and its policies are usually applied
across the organisation.
- Desarrollo tecnológico. Cada actividad de valor necesita de una
tecnología, de unos conocimientos, de unos procedimientos para su
realización. Por tanto, esta categoría engloba todas aquellas
actividades tendentes a mejorar los productos y los procesos que
tienen lugar en la empresa. Se trata de un concepto que trasciende el
tradicional de I+D, pues incluye áreas como, por ejemplo, la
automatización del departamento de contabilidad o la aplicación de
la telemática para la recepción y emisión de pedidos.
- Technological development. Each value activity requires technology,
knowledge, and procedures for its performance. Therefore, this
category encompasses all those activities tending to improve the
products made and the processes that are undertaken in the company.
It is a concept that transcends the traditional R&D function, since it
includes areas like the computerisation of the accounting department
or the application of telematic systems for the reception and despatch
of orders.
- Administración de recursos humanos. Abarca todas las actividades
vinculadas a la selección, contratación, formación, promoción y
retribución del personal de la empresa. La dispersión de estas
actividades puede llevar a políticas inconsistentes, por lo que
deberán respaldar a la cadena de valor completa. Téngase en cuenta
que a menudo ciertos costes no son correctamente valorados, como
los que se derivan de la rotación del personal.
- Management of human resources. This covers all the activities
linked to the selection, appointment, training, promotion and
compensation of the company's personnel. The dispersion of these
activities across the organisation can lead to inconsistent policies;
these activities must contribute to the complete chain of value. It
should be taken into account that certain costs are often not correctly
evaluated, such as the costs derived from the rotation of personnel.
- Infraestructura de la empresa. Incluye la administración general,
planificación, finanzas, contabilidad, asuntos legales y gestión de la
calidad. La infraestructura, a diferencia del resto, apoya
normalmente a la cadena completa, no a actividades de valor
individuales. En las empresas diversificadas las actividades de
infraestructura pueden encontrarse centralizadas (la financiación, por
- Infrastructure of the company. This includes the functions of general
administration, planning, finance, accounting, legal affairs and
quality management. The infrastructure, unlike the rest, normally
supports the complete chain, not individual activities of value
creation. In diversified companies the infrastructure activities may be
centralised (finance, for example, is generally managed at the
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ejemplo, suele realizarse a nivel corporativo) o diseminada en las
distintas unidades estratégicas de negocio (por ejemplo, la gestión de
la calidad).
corporate level) or disseminated in the various strategic units of the
business (for example, quality management).
Debemos insistir en que el abastecimiento, el desarrollo tecnológico y
la administración de recursos humanos pueden asociarse con
actividades primarias específicas, mientras que la infraestructura apoya
a la cadena de valor completa.
The point to remember is that the functions of supply, technological
development and human resources management can be associated with
specific primary activities, whereas infrastructure supports the complete
value chain.
3.3.-DIRECTAS, INDIRECTAS Y DE CALIDAD
3.3 DIRECT, INDIRECT AND QUALITY ASSURANCE
ACTIVITIES
En cada categoría de valor primaria y de apoyo pueden diferenciarse
tres tipos de actividades:
In each category of primary and supporting value, three types of activity
can be differentiated:
- Directas. Son las directamente implicadas en la creación de valor
para el comprador, como el diseño del producto, el ensamblado de
componentes, la publicidad, etc.
- Direct: These are the activities directly involved in the creation of
value for the purchaser, such as the design of the product, assembly
of components, publicity, etc.
- Indirectas. Son las que hacen posible el desempeño de las
actividades directas, como la investigación, el mantenimiento, la
administración de la fuerza de ventas, ...
- Indirect: These are the activities that make it possible for the
company to carry out the direct activities, such as research,
maintenance, management of the sales force, ...
- De calidad. Son las que aseguran la calidad de las demás actividades,
como pruebas, inspecciones, controles sistemáticos, etc. Estas se
podrán simplificar en la medida en que se mejore el desempeño del
resto.
- Quality assurance activities: These activities must be carried out to
ensure the quality of the rest of the activities, and include tests,
inspections, systematic controls, etc. The company should be able to
simplify these activities as improvements are made to the rest.
Finalmente, dentro de cada categoría primaria y de apoyo, las
actividades de valor tendrán relevancia estratégica y, por tanto, serán
Finally, within each primary and supporting category, the activities of
value creation will have strategic relevance and, therefore, will be
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identificadas y resaltadas cuando:
identified and stressed by managers, when:
-
-
sus economías sean diferentes,
tengan un alto potencial de impacto en la diferenciación,
o
- representen una parte importante o creciente del coste total.
their economics are different,
they have the potential to make a big impact on the differentiation,
or
- they represent an important or increasing part of the total cost.
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4.-INTERDEPENDENCIAS HORIZONTALES Y VERTICALES
4. VERTICAL AND HORIZONTAL LINKAGES
La cadena de valor no es una mera secuencia de actividades
independ ientes, sino un sistema de actividades interdependientes que
están relacionadas por medio de eslabones (horizontales) que vinculan
cada actividad al coste o desempeño de otra u otras.
The value chain is not a mere sequence of independent activities, but
rather a system of interdependent activities that are related by means of
horizontal linkages that connect each activity to the cost or performance
of one or more others.
Estos eslabones pueden proporcionar ventajas competitivas de dos
maneras: mediante la optimización y la coordinación de las actividades.
Por ejemplo:
These linkages can provide competitive advantages in two ways: by
means of the optimisation and coordination of the activities. For
example:
- Si en un determinado producto aplicamos un diseño más cuidadoso,
especificaciones de materiales más estrictas y/o mayores controles de
calidad durante el proceso de fabricación, se reducirán los costes del
servicio postventa. Por consiguiente, la empresa podrá lograr una
ventaja competitiva optimizando la interrelación entre estas
actividades.
- The costs of after-sales service may be reduced if the company
optimises the product design, applies stricter materials and
processing specifications and/or better quality control procedures
during the manufacturing process. Consequently, the company
would be able to gain some competitive advantage by optimising the
way it combines these activities.
- La máxima rapidez en la entrega de los pedidos requiere una
coordinación perfecta entre la logística externa, las operaciones y el
servicio (si el producto requiriera, pongamos por caso, de
instalación).
- Maximum speed in the delivery of orders requires perfect
coordination between external logistics, operations and service (if
the product should require, for example, installation and
commissioning).
En definitiva, el concepto de eslabón horizontal nos revela que la
In short, the concept of horizontal linkage shows us that the position of
1
2
Optimización del concepto de compras consensuado con los proveedores.
José Ignacio López de Arriortúa.
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posición de una empresa desde el punto de vista de los costes o de la
diferenciación no es simplemente el resultado de esfuerzos por reducir
el coste o mejorar el desempeño de cada actividad de valor
individualmente, sino que es preciso considerar las interrelaciones entre
ellas, ya sean primarias o de apoyo.
a company from the point of view of costs or differentiation is not
simply the result of efforts to reduce costs or improve the performance
of each activity of value individually: the interrelationships between
them, whether primary or supporting, must be considered.
Las causas ge néricas por las que surgen estos eslabones entre
actividades son:
The generic reasons why these linkages between activities occur are:
- Cuando en un determinado resultado (un elevado nivel en las
especificaciones técnicas del producto final) se ven involucradas
varias actividades (calidad de los inputs, tolerancia durante el
proceso de fabricación y controles de los productos acabados).
- When several separate activities (e.g. quality of inputs, tolerance in
the manufacturing process, and controls of the finished products) are
involved in achieving a particular result (e.g. a high level in the
technical specifications of the final product).
- Cuando las actividades directas pueden ser mejoradas con mayores
esfuerzos en las actividades indirectas (por ejemplo, un mejor
mantenimiento de las instalaciones y equipos -actividad indirectapermite incrementar la productividad de las operaciones -actividad
directa-; una programación más adecuada de los viajes de los
vendedores -actividad indirecta- reduce el tiempo de los
desplazamientos y contribuye a un mayor rendimiento de la fuerza
de ventas -actividad directa-).
- When the direct activities can be improved by devoting more efforts
in the indirect activities; for example, better maintenance of the
installations and equipment (indirect activity) should contribute to
increased productivity of the operations (direct activity); better
scheduling of sales staff journeys (indirect activity) should reduce
travelling times and costs, and contribute to more effective work by
the sales force (direct activity).
- Cuando un mejor desempeño de ciertas actividades reduce la
necesidad de realizar otras (por ejemplo, un mayor rigor en el control
de calidad disminuye la carga de trabajo del servicio postventa).
- When the better performance of certain activities reduce the need to
perform others (for example, more rigour in quality control reduces
the work load of the after-sales service department).
3
4
Optimization of the concept of purchases agreed with the suppliers.
José Ignacio López de Arriortúa.
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- Cuando una misma actividad puede llevarse a cabo de distintas
formas (por ejemplo, el control de calidad puede tener lugar al
comienzo, durante o al final del proceso productivo).
- When the same activity can be carried out in different ways (for
example, control quality can take place at the beginning, during or at
the end of the productive process).
En suma, la identificación de estos eslabones es el resultado de un
proceso de búsqueda de las distintas formas en que cada actividad de
valor afecta o es afectada por otras.
To summarise, the identification of these linkages is the result of a
process of examining the different ways that each value creation
activity affects or is affected by others.
Pero los eslabones entre actividades no sólo existen dentro de la cadena
de valor de una empresa (horizontales), sino entre ésta y las cadenas de
valor de proveedores y canales de distribución: son los llamados
eslabones verticales, que dan lugar al concepto más amplio de sistema
de valor.
But linkages between activities can be found not only within the value
chain of a company (horizontal linkages) but also between that chain
and the value chains of suppliers and distributors: these can be called
vertical linkages, and they give rise to the broader concept of the system
of value creation.
Los eslabones verticales expresan la manera en que las actividades del
proveedor o del canal afectan a las actividades de la empresa (y
viceversa). Por ejemplo, la forma en que el bien suministrado por el
proveedor venga empaquetado incide en los costes de manipulación del
mismo; mayores controles del proveedor a la salida del producto
pueden evitar la necesidad de su inspección a la entrada en la empresa;
etc.
The vertical linkages represent the way in which the activities of the
supplier or distributor affect the activities of the company (and vice
versa). For example, the form of packaging used by the supplier for its
product affects the handling costs of the product all along the
distribution channel to the end-user; tighter control by the supplier
when it despatches its product can avoid the need for detailed
inspection on reception by the distributor and purchaser, etc.
Por tanto, la coordinación con proveedores y distribuidores y la
optimización de los puntos de contacto entre sus respectivas cadenas de
valor son una indudable fuente de ventajas mutuas, que a veces son más
fáciles de lograr si las empresas implicadas, en lugar de ser
independientes, están coaligadas o unidas por algún tipo de alianza
estratégica.
Therefore, coordination with suppliers and distributors, and
optimization of the points of contact between their respective value
chains are an evident source of mutual advantages; these are sometimes
easier to achieve if the companies in question are co-aligned or united
in some kind of strategic alliance, rather than acting independently.
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¿En qué consiste el famoso método de los picos 1 ? Para Superlópez 2 no
hay fórmulas mágicas. «Vamos a una fábrica de un suministrador y
estamos con él una semana; elegimos una zona que él crea conveniente
y desarrollamos juntos las mejoras necesarias para aumentar la
productividad».
What is the famous method of the peaks?3 ? For Superlópez, 4 there are
no magic formulas. «We go to the factory of a supplier and we are with
them for a week; we select a zone that the supplier thinks appropriate
and together we develop the improvements necessary to increase
productivity».
«Lo hemos hecho en 300 lugares de Europa, EE.UU., Brasil, Australia,
Japón», comenta, «y la media de mejora de la productividad alcanzada
en una semana ha sido del 65%. Hemos reducido el material en
proceso un 53%; el espacio para trabajar un 35%, y el tiempo de
producción de la pieza un 56%. En algunos casos hemos conseguido
mejoras de productividad del 300%».
«We have done this in 300 places, in Europe, the USA, Brazil,
Australia, Japan», he comments, «and the average improvement in
productivity obtained in a week has been about 65%. We have reduced
the material in process by 53%, the working space by 35%, and the
production time of the part by 56%. In some cases we have achieved
improvements of productivity of 300%».
En cuanto a los suministradores, si en realidad es tan fácil la
aplicación de estos métodos, uno se pregunta por qué no lo han hecho
ellos antes. «Pues porque están todavía en la segunda revolución, en la
producción masiva», explica López de Arriortúa.
With respect to the suppliers, if the application of these methods is
really so easy, one wonders why they didn't do this themselves, sooner.
«Because they are still in the second revolution, in mass production»,
explains López de Arriortúa.
«En una de las fábricas en las que hemos estado y que es uno de los
grandes productores mundiales de neumáticos, en una de las secciones,
después de instalar unos robots, habían conseguido subir la producción
de 25'3 a 56 piezas por hora y hombre. Nos marchamos para allá
Andoni Bergareche y yo, les explicamos el sistema nuestro de picos,
trabajamos juntos en cómo eliminar los desperdicios, la falta de valor
añadido..., todas esas cosas, y en una semana subieron en la parte
manual, con el sistema nuevo, sin ninguna inversión, a 103 piezas por
hora y hombre. Como ya tenían los robots, pues dijimos: vamos a ver
cómo mejorarlos, y comprobamos que anulando operaciones ineficaces
y volviendo a programarlos aumentaban también la producción de 56 a
113 piezas por hora y hombre. Pero si nos hubiesen llamado antes no
«In one of the factories where we have been, which is one of the biggest
producers of tyres in the world, in one of the sections, after installing
some robots, they managed to raise the rate of production from 25.3 to
56 units per man hour. We walked in there, Andoni Bergareche and I,
we explained to them our system of peaks, we worked together on how
to eliminate the wastage, the lack of value added, ... all those things,
and in a week they raised the output, in the manual part, with the new
system but without any investment, to 103 units per man hour. As they
already had the robots, we said to them: Let's see how we can improve
them, and we found that, by cancelling ineffective operations and reprogramming them, we could increase output further, from 56 to 113
units per man hour. But if they had called us before, they would not
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hubiesen invertido en robots. No hace falta dinero, sino creatividad».
have invested in robots. What was lacking was not money but
creativity».
Por último, el elemento final del llamado «sistema de valor» es el
comprador, que también tiene su propia cadena de valor que se ve
impactada por los productos que adquiere. Así, el grado de
diferenciación de una empresa resulta de la relación entre su cadena de
valor y las de sus compradores, de forma que cada uno de los puntos de
contacto entre ellas es una fuente potencial de ventaja competitiva.
Lastly, the final element of the so-called «value system» is the
purchasers, who also ha ve their own value chain that is impacted by the
products acquired. Thus, the degree of differentiation of a company
results from the relationship between its value chain and that of its
customers; and this means that each of the points of contact between
them is a potential source of competitive advantage.
La diferenciación se logra cuando el producto tiene un alto valor para el
comprador como consecuencia de la ventaja competitiva que obtiene
con su adquisición, ya sea porque contribuye a disminuir sus costes o a
aumentar su rendimiento. Ahora bien, el valor creado para el comprador
debe ser percibido por éste, por lo que la empresa deberá hacer un
esfuerzo de comunicación en este sentido.
Differentiation is achieved when the product has a high value for the
purchasers as a consequence of the competitive advantage or utility that
they obtain from its acquisition, because it contributes to reducing their
costs, to increasing their output, or to both. Nevertheless, the purchaser
must perceive the value created for it by the product; therefore the
selling company must make efforts to communicate this benefit.
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5.-PANORAMA COMPETITIVO Y CADENA DE VALOR
5. COMPETITIVE LANDSCAPE AND THE VALUE CHAIN
El panorama competitivo de la empresa, má s amplio o más reducido,
tiene una repercusión decisiva sobre la configuración y economía de su
cadena de valor. Dicho panorama queda determinado por cuatro
dimensiones:
The competitive landscape of the company, whether defined broadly or
narrowly, has a decisive repercussion on the configuration and
economics of its value chain. This landscape is determined by four
dimensions:
- Panorama de segmento. Se refiere a las variedades de productos
ofrecidas y a los tipos de compradores atendidos. Las diferencias en
las necesidades o en las cadenas de valor requeridas para servir a
diferentes segmentos de producto o de comprador, pueden justificar
una estrategia competitiva de enfoque. No obstante, si bien las
diferencias entre segmentos favorecen un panorama estrecho, las
interrelaciones entre ellos a nivel de cadenas de valor favorecen un
panorama más amplio por la posibilidad de compartir actividades.
- Segment landscape. This refers to the varieties of product offered by
the companies of the segment, and to the types of purchaser they
must deal with. The differences in the needs or in the value chains
required for serving different product or purchaser segments of the
market may justify a competitive strategy of focusing on selected
segments. However, although the differences between segments
favour a narrow definition of the landscape, the interrelationships
between them at the level of value chains favour a broader definition,
due to the possibility of sharing activities.
- Grado de integración vertical. Depende del número de actividades
desempeñadas internamente por la empresa. En cada caso, se
acometerán procesos de integración o desintegración vertical si
conducen a una reducción de los costes o a aumentar la
diferenciación de la firma.
- Degree of vertical integration. This depends on the number of
sequential activities that the company decides to carry out internally.
In each particular case, a company will opt for processes of vertical
integration or specialisation if this would lead to a cost reduction or
an increase in the differentiation of the firm.
- Panorama geográfico. Alude al ámbito territorial en el que compite
la empresa. Su ampliación requerirá de un estudio acerca de las
posibilidades de compartir o coordinar actividades de valor
- Geographic landscape. This is the territory in which the company
competes. Its expansion will require a study of the possibilities of
sharing or coordinating the value activities necessary for covering
different geographic areas, to the extent that this may contribute to
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necesarias para atender a diferentes áreas geográficas, en la medida
en que ello contribuya a bajar los costes o a aumentar la
diferenciación. No obstante, los costes de coordinación reducen
dicha ventaja.
reducing costs or increasing differentiation. However, the costs of
coordination reduce this advantage.
- Panorama sectorial. Refleja el conjunto de sectores relacionados en
los que compite la empresa con una estrategia coordinada. Es decir,
expresa su grado de integración horizontal. Las interrelaciones
potenciales entre las cadenas de valor requeridas para competir en
sectores relacionados son muy amplias y pueden tener una poderosa
influencia en la ventaja competitiva, ya sea bajando los costes o
aumentando la diferenc iación (por ejemplo, un sistema de logística
compartido puede proporcionar economías de escala, mientras que
una fuerza de ventas compartida que ofrece productos
complementarios puede mejorar la atención al cliente y, por tanto,
aumentar la diferenciación).
- Sectorial landscape. This reflects the set of related sectors in which
the company competes with a coordinated strategy. In other words, it
describes its degree of horizontal integration. The potential
interrelationships between the value chains required to compete in
related sectors are very wide, and can have a powerful influence on
competitive advantage, either by reducing the costs or increasing the
differentiation. For example, a shared system of logistics can provide
economies of scale, while a shared sales force that offers
complementary products can improve attention to the customer and,
therefore, increase the differentiation.
Por último, sólo apuntar que los beneficios de un panorama más amplio
también pueden conseguirse mediante alianzas, verticales u
horizontales, con otras empresas, articuladas mediante acuerdos de
cooperación, operaciones de riesgos compartidos, licencias u otras
fórmulas, si bien, a veces, las dificultades y los costes de coordinación
entre los socios pueden llegar a bloquear estas coaliciones o anular sus
beneficios. A este respecto, el reparto de poder entre los socios es un
elemento esencial.
The last point to make is that the benefits of a broader landscape can
also be obtained by means of alliances, vertical or horizontal, with other
companies; such alliances are usually articulated by means of
agreements of cooperation, operations of shared risks, licences or other
formulas, although sometimes the difficulties and the costs of
coordination between the partners may end up blocking these coalitions
or cancelling their benefits. In this respect, the distribution of power
between the partners is an essential element.
16
6.-LECTURA RECOMENDADA
6. RECOMMENDED READING
LA CADENA DE VALOR EN LAS ENTIDADES BANCARIAS5
THE VALUE CHAIN IN BANKING ENTITIES 6
En una entidad bancaria, como institución ofertante de servicios, la cadena
de valor presenta una serie de particularidades propias. En primer lugar, el
número de actividades prima rias que deben ser consideradas es inferior al
que se presenta en el esquema tradicional de la cadena de Porter. Así, la
actividad de producción no aparece de una manera directa, pues, como ya
hemos analizado, producción, distribución y consumo se presentan en la
banca en un mismo instante de tiempo.
In a banking entity, as an institution that provides services, the value chain
presents a series of particular features. First, the number of primary
activities that need to be considered is fewer than that shown in Porter's
traditional diagram of the chain. Thus, the activity of production does not
appear directly, because, as we have already analysed, in banking
production, distribution and consumption of the service tend to take place
at the same moment in time.
En relación a las actividades de apoyo, podemos destacar básicamente
cinco actividades:
In relation to the supporting activities, basically five activities can be
identified:
1.-Infraestructura: la actividad de infraestructura se define como aquella
que apoya a toda la cadena de valor, y no a determinadas actividades
concretas.
1. Infrastructure: the activity of infrastructure is defined as that which
supports the whole value chain, and not just partic ular activities.
En el caso del sector bancario, la actividad de infraestruc tura debe incluir
toda la administración general de la entidad, tanto desde el punto de vista
legal, como contable, fiscal o administrativo, así como toda la
planificación que se realiza en la misma. Hay que tener en cuenta la
relación existente en esta actividad entre las posibles unidades de negocio
de la entidad, cuestión que será analizada posteriormente.
In the case of the banking sector, the infrastructure activity should include
all the general management of the entity, not only the administration but
also the legal, accounting and fiscal functions, as well as all the planning
carried out in the entity. In this activity it is important to take into account
possible relationships between the various business units that the entity
may have, and this question will be analysed later.
5
6
Barroso Castro, C. Marketing bancario. Un enfoque estratégico. Madrid: ESIC, 1995, pp. 67-73.
Barroso Castro, C. Banking marketing: A strategic approach. Madrid: ESIC, 1995, pp. 67-73.
17
Son dos las actividades principales de la infraestructura de la entidad
bancaria que debemos destacar:
There are two principal activities included in the infrastructure of the
banking entity that we should emphasise:
1.1.-Sistemas de información: las entidades bancarias se caracterizan por
los flujos de información que son necesarios para el desarrollo de todas
sus actividades. Es decir, la banca posee una alta intensidad informativa
para la generación de su valor -posee un alto contenido de información
para el desarrollo de sus servicios-. Por ello, la utilización y aplicación de
la información para las actividades bancarias debe ser considerado como
uno de los elementos esenciales de la infraestructura que apoya a toda la
cadena de valor. En este sentido, aquellas entidades que posean un
adecuado sistema de información contarán con una importante fortaleza
por la que puedan alcanzar una ventaja competitiva.
1.1 Information systems: banking entities are characterised by the flows of
information that are necessary for the performance of all their activities. In
other words, banking has a high information intensity for the generation of
value, and has a high content of information for the performance of its
services. Therefore, the utilization and application of information for
banking activities must be considered one of the essential elements of the
infrastructure supporting the entire value chain. Hence those entities that
have an efficient and reliable system of information will enjoy a potential
competitive advantage based on this significant strength.
1.2.-Dirección de calidad: la implantación y desarrollo de un adecuado
plan de calidad es otra de las actividades destacadas de la infraestructura
de la entidad. El desarrollo del plan de calidad en atención al cliente afecta
a todas y cada una de las actividades desarrolladas en la banca.
1.2 Management of quality: the implementation and development of an
adequate quality assurance plan is another significant activity forming part
of the infrastructure of the entity. The application of the quality assurance
plan to the attention and services provided for the customer will affect all
of the activities performed in banking.
2.-Desarrollo de tecnología: actividad de apoyo en donde se engloba el
desarrollo tecnológico, así como los conocimientos y el saber haber
(know-how) de la banca. El desarrollo tecnológico juega un papel muy
importante en todo el desarrollo bancario.
2. Development of technology: a supporting activity encompassing the
technological development, specialist knowledge and know-how of the
bank. Technological development plays a very important role in all
banking development.
Desde el punto de vista de la banca, este desarrollo tecnológico puede ser
descompuesto en cinco grandes apartados:
In the case of the banking sector, the development of technology can be
broken down into five main parts:
2.1.-Las aplicaciones tecnológicas en la banca para la innovación de los
2.1. The applications of technology in banking for innovation in financial
18
servicios financieros.
services.
2.2.-Los desarrollos tecnológicos en la banca aplicados para los sistemas
de distribución.
2.2. Technological development in banking applied to the systems of
distribution.
2.3.-Los avances tecnológicos que permiten grandes mejoras en las
distintas "operaciones bancarias" (concepto que será delimitado
posteriormente).
2.3. The technological advances that allow substantial improvements in
the various "banking operations" (a concept that will be delimited later).
2.4.-La evolución de la tecnología para los sistemas de información: las
denominadas tecnologías de información.
2.5.-El diseño, así como los conocimientos necesarios para posicionar un
servicio o llevar a cabo la segmentación.
2.4. The evolution of technology for information systems: the so-called
information technologies.
2.5. The design, and the knowledge necessary for positioning a service or
carrying out segmentation.
3.-Administración de los recursos humanos: actividad de apoyo en la
que se reúne la búsqueda, contratación y formación de personal, así como
todas las actividades necesarias para motivar y desarrollar las habilidades
del mismo. En las actividades bancarias, los recursos humanos juegan un
papel decisivo para el desarrollo de todos los servicios. Frente al cliente,
siempre y cuando la prestación de servicios no se lleve a cabo mediante
las máquinas, ellos representan la imagen y las características que definen
la institución. Es por ello que ésta debe ser una importante actividad de
apoyo para todas las actividades principales de la cadena.
3. Human resources management: the supporting activity that includes
search and recruitment, appointments and training of personnel, together
with all the activities necessary for motivating and developing the abilities
of the personnel. In banking activities, the human resources play a
decisive role in the performance of all the services. Face to face with the
customer, apart from where services are provided mechanically or
telematically, the employees represent the image and the characteristics
that define the institution. For this reason human resources management
must be a critical supporting activity for all the principal activities of the
value chain.
4.-Abastecimiento: actividad de apoyo en la que se recoge la adquisición
de todos aquellos elementos que son ofrecidos a la banca por los que
hemos denominado proveedores de otros bienes y servicios, es decir,
suministradores de equipos informáticos, papel, mobiliario, etc.
4. Supply: the supporting activity that covers the acquisition of all those
elements that are provided for banking by those whom we have termed
suppliers of other goods and services, that is, suppliers of computer/IT
equipment, office supplies, furniture, etc.
19
5.-Operaciones: bajo el concepto de operaciones como actividad de
apoyo, queremos aglutinar todas aquellas actividades desarrolladas en la
banca que son necesarias para la consecución del proceso, y cuyo objetivo
es ayudar a generar el servicio y no éste en si.
5. Operations: under the concept of operations as supporting activity, we
would gather all those activities performed in banking that are necessary
for the successful execution of the process, and whose objective is to help
to generate the service, but not the service in itself.
Bajo nuestro punto de vista, las operaciones constituyen aquellas
actuaciones bancarias como las anotaciones, compensación entre saldos,
etc., que ayudan a que la entidad ofrezca un servicio al cliente, pero que
no constituyen éste.
From our point of view, the operations constitute those banking actuations
such as annotations, compensation between balances, etc., that help the
entity to offer a service to the customer, but that do not constitute the
actual service.
Una vez analizadas las distintas actividades de apoyo, pasamos a estudiar
las actividades primarias que son desarrolla das por las entidades
bancarias, y que nos permitirán una mejor comprensión de la actividad
que hemos denominado operaciones.
Having analysed the various supporting activities, we move on to studying
the primary activities that are undertaken by banking entities; these will
give us a better understanding of the activity that we have termed
"operations".
En nuestro análisis, el punto de partida esencial es el siguiente: la
actividad principal de las instituciones bancarias, y por tanto la que genera
valor para la misma, se puede concretar en un único concepto: desarrollar
servicios. El servicio ofrecido por las distintas instituciones se constituye
mediante el desarrollo de lo que denominaremos "procesos bancarios", ya
que todo servicio se engloba bajo el concepto de proceso. En base a esta
consideración realizamos la distinción entre operaciones bancarias y
procesos bancarios.
The essential point of departure in our analysis is the following: the
principal activity of banking institutions, and therefore the activity that
generates value for the bank, can summarised in a single concept:
providing financial services. The service offered by the different
institutions consists of performing what we shall call "banking processes",
since all kinds of service are included under the concept of process. Based
on this consideration, we can differentiate between banking operations
and banking processes.
Así, los procesos bancarios consisten en todas aquellas actividades que
están enfocadas a la satisfacción de las necesidades del cliente y a su
atención, en definitiva, en ofrecer un servicio al cliente, por lo que se
constituye como actividad primaria de la banca. Por su parte, las
operaciones bancarias quedarían definidas por todas aquellas actividades
Thus, the banking processes consist of all those activities that are focussed
on satisfying the needs of the customer and on attending to the customer;
in short, in providing a service to the customer, and so they constitute the
primary activity of banking. On the other hand, the banking operations
would be defined as all those activities that support the performance of
20
que apoyan que este servicio sea desarrollado, pero que no tienen como
objetivo el cliente en si. Por ejemplo, la actividad desarrollada por el
personal de una suc ursal bancaria cuando atiende a un cliente que desea
abrir una cuenta en la institución será considerada como proceso, mientras
que todos los trámites que este mismo individuo del banco realiza para
que la cuenta quede abierta será considerada como operaciones, ya que
apoyan el desarrollo del servicio pero no constituyen éste en si. De igual
manera, si un cliente pide como información el saldo de su cuenta en una
sucursal a un cajero de la misma, éste, al realizar las actividades que le
permitan determinar la cuantía de la cuenta, está llevando a cabo un
proceso (servicio al cliente), pero si esa misma actividad la tiene que
llevar a cabo para información de la propia entidad, estaremos frente a una
operación.
this service, but that do not have the customer as the objective. For
example, the activity undertaken by an employee of a bank branch when
attending to a customer who wishes to open an account in the bank will be
considered as a process, whereas all the technical procedures that this
same employee performs in order to set up the required type of account
will be considered as operations, since they support the provision of the
service but do not constitute the service itself. Similarly, when a customer
asks for information on the balance of their account in a branch or cash
point, the bank is a performing a process (service to the customer) by
carrying out the activities that enable it to determine the amount held in
the account, but if the bank go through the same procedure for the entity's
own purposes, this is considered an operation.
En definitiva, el incremento de valor de las entidades bancarias lo
producen los procesos bancarios, los que, lógicamente, llevan incluidos el
apoyo de las operaciones. Tal y como veremos en el gráfico, en relación a
las actividades primarias distinguimos tres grandes grupos:
In short, it is the banking processes that produce the increased value of
banking entities, and these processes logically included the operations as
supporting activities. As we shall see in the graph, in respect of the
primary activities, we can distinguish three main groups:
1.-Procesos de captación de fondos: proceso mediante el cual la entidad
obtiene fondos, bien atrayendo a depositantes, o bien mediante el mercado
de capitales o el mercado interbancario. Cuando los fondos obtenidos por
la entidad provienen de los depositantes, nos encontraremos que en un
alto porcentaje de situaciones es necesario la prestación a la vez de un
servicio.
1. Fund capture processes: these are the processes by which the entity
obtains funds, either by attracting depositors, or through the capital market
or the interbank financing market. When the funds obtained by the entity
come from the depositors, we will find that very often the provision of a
service is necessary at the same time.
2.-Marketing: actividad fundamental en la cadena de valor añadido de
una entidad. Mantiene un enfoque tanto hacia la prime ra actividad de la
cadena como hacia la última.
2. Marketing: this is a basic activity in the value added chain of an entity.
It is involved as much in the first as in the last activity of the value chain.
21
El funcionamiento de una entidad bancaria lo podemos resumir en pocas
palabras de la siguiente manera: una organización que capta fondos de
unos suministradores u oferentes, para posteriormente prestarlos a los
demandantes, y obtener con ello el mayor margen posible. Pues bien, una
actividad esencial para que la entidad pueda captar fondos y prestarlos
posteriormente es la actividad de marketing, que además aumentará su
importancia a medida que incremente la competencia en el sector.
We can summarise the functioning of a banking entity in a few words, as
follows: it is an organisation that captures funds from some sources or
providers, in order subsequently to lend money to customers who request
loans or credit, and to obtain the maximum possible margin between the
two types of transaction, over the long term. The activity of marketing is
thus an essential activity so that the entity can capture funds, at the best
price, and can then lend them, at the best price and least risk. Marketing is
also essential to maintain and enhance the position of the entity against its
competitors in the sector.
La función de marketing hace referencia al desempeño de todas aquellas
actividades dedicadas a atraer a los clientes a través de los servicios
ofrecidos, en busca de una diferenciación entre instituciones. Bajo ella se
desarrollan los componentes de comunicación, distribución, etc. Hay que
tener en cuenta que tanto la innovación y diseño de servicios como los
avances en sistemas de distribución, están encuadradas en la actividad de
apoyo de desarrollo de tecnología. En esta actividad de marketing se
encuadran aque llas acciones directas que ponen en contacto a los clientes
con la entidad.
The function of marketing comprises all those activities dedicated to
attracting clients by the services offered, and in enhancing differentiation
vis a vis other institutions. The operational components of
communication, distribution, etc. are carried out within the framework of
the bank's marketing strategy, policies and programs. It should be borne in
mind that innovation and the design of services as advances in systems of
distribution, are better considered as part of the supporting activity of
technology development. The activity of marketing is better considered as
including all the activities that put the bank in direct contact with its
customers.
3.-Procesos de prestación de servicios: conjunto de actividades que
tienen como objetivo atender a un cliente tanto de activo como de pasivo,
y que mediante el desarrollo de este servicio generan un importante valor
para la entidad. Los dos procesos bancarios identificados están
fuertemente ligados entre si, ya que la captación de fondos por parte de la
entidad puede llevar en numerosas ocasiones a que ésta proporcione un
servicio determinado -por ejemplo, ofrecer una tarjeta de crédito al
depositante de dinero-.
3. Processes of provision of services: the set of activities that have as
their objective attending to the customer, in respect of both assets and
liabilities, and that generate significant value for the entity through the
performance of those services. The two banking processes identified are
strongly linked to each other since the person providing funds to the bank
will often require particular services from it; for example, a new depositor
may want a credit card.
22
Finalmente, hay dos características más que debemos analizar en cuanto a
la cadena de valor de una entidad bancaria. En primer lugar, la cadena de
valor de la entidad difiere para cada una de las unidades de negocio que
hayan sido identificadas en la misma, centrándose las diferencias tanto en
los servicios ofrecidos como en las operaciones de apoyo. Por su parte,
dentro de cada unidad de negocio, una vez llevado a cabo la estrategia de
segmentación, la cadena de valor se tendrá que adaptar a cada uno de los
segmentos considerados como objetivos.
Finally, there are two more characteristics that we should analyse in
respect of the value chain of a banking entity. In the first place, the value
chain of the entity will be different for each of the business units identified
as comprising the bank, and these differences will be centred both in the
services offered and in the supporting operations. In each business unit,
once the strategy of segmentation has been put in place, the value chain
will have to be adapted to the particular features of the segments
considered as objectives.
La segunda característica hace referencia a la existencia de eslabones
dentro de cada cadena, y entre unas cadenas y otras. Los eslabones se
definen como la búsqueda de la manera en las que cada actividad afecta o
es afectada por otra, y permiten alcanzar ventajas competitivas de dos
maneras diferentes: optimización y coordinación.
The second characteristic refers to the existence of linkages within each
chain, and between one chain and another. The links are defined as the
search for the way in which each activity affects or is affected by another,
and enables competitive advantages to be obtained in two different ways:
optimization and coordination.
En la cadena de valor presentada podemos identificar numerosos
eslabones. En primer lugar, podemos considerar la existencia de eslabones
de coordinación entre las tres actividades prima rias: marketing y
prestación de servicios, marketing y captación de fondos, así como el
proceso de captación de fondos con el de prestación de servicios. Aquellas
entidades que presenten una mayor coordinación entre estas actividades,
lograrán encontrar un camino que les ayude a alcanzar la diferenciación.
We can identify numerous linkages in the value chain presented. Firstly,
we can consider the coordination links that exist between the three
primary activities: marketing and provision of services, marketing and
capture of funds, and the process of capture of funds with that of the
provision of services. Those entities that present greater coordination
among these activities will manage to find a path that helps them to
achieve differentiation.
En segundo lugar, podemos citar los eslabones más claros dentro de una
cadena de valor: aquellos que aparecen entre las actividades de apoyo y
las actividades primarias. Así, el desarrollo de un proceso de prestación de
servicio necesitará el apoyo tanto de la tecnología como de los recursos
humanos, abastecimiento o las operaciones.
Secondly, we can cite the more evident links within a value chain: those
that appear between the supporting activities and the primary activities.
Thus, performing a process of service provision will require the support
not only of technology but also of human resources, supply and
operations.
Por último, debemos hacer referencia a los eslabones exis tentes entre las
Lastly, we should refer to the links existing between the different chains
23
distintas cadenas de valor de las unidades de negocios identificadas, así
como entre las cadenas adaptadas a cada uno de los segmentos de
mercados elegidos. En este sentido, debemos nombrar los eslabones
existentes en actividades como la tecnología y la infraestructura, que nos
permite deducir dos importantes consideraciones:
of value of the businesses units identified, and to the links between the
chains adapted to each of the market segments chosen. In this context,
from the links existing in activities like technology and infrastructure, we
can draw two important conclusions:
A.-Una importante relación entre las cadenas de valor de las distintas
unidades de negocio se presenta en aquellos sectores, como el bancario,
en donde existe un grado de centralización y control de las decisiones.
A. In sectors like banking, where there is a notable degree of
centralisation and control in decision-making, there is a significant
relationship between the value chains of the various business units.
B.-La existencia de eslabones entre las distintas actividades, así como
entre unas cadenas y otras, permiten a la banca obtener un mejor
aprovechamiento de sus tecnologías en busca de economías de alcance y
de efectos sinérgicos.
B. As a result of links between different activities, and between one chain
and another, banks can take more advantage of their technologies to
secure economies of scale and synergies.
Finalmente, debemos analizar los eslabones entre las cadenas de valor de
la entidad, los suministradores de fondos y los clientes, que marcan las
relaciones existentes entre ellos. Como ya hemos comentado, el
funcionamiento de una entidad bancaria se puede resumir bajo la idea de
una organización que capta fondos para posteriormente prestarlos, y
obtener con ello el mayor margen posible. Bajo esta simplificación, el
margen obtenido por las entidades financieras vendrá dado por la
diferencia existente entre los costes que supone para ella la captación de
fondos, más los costes internos de la entidad, y los ingresos que éstas
pueden obtener por la prestació n de los servicios.
Finally, we should analyse the links between the value chains of the
entity, the suppliers of funds and the customers, which are formed by the
commercial relationships existing between them. As already commented,
the functioning of a bank can be summarised under the idea of an
organisation that captures funds so as to be able to lend them at a profit,
obtaining the best possible margin between interest (and dividends) paid
and interest earned, over the long term. Under this simplification, the
margin obtained by financial entities is the difference between the costs
represented by the capture of funds, plus the internal costs of the entity,
and the income that can be obtained by the provision of services,
principally credit and loans.
La obtención de este margen financiero a través del desarrollo de todas las
actividades bancarias, implica la existencia de los eslabones entre la
cadena de valor de la entidad y la de sus clientes y proveedores. Entre
Since this financial margin is obtained through the performance of all the
banking activities, it implies the existence of significant links between the
value chain of the entity and those of their customers and suppliers.
24
todos estos eslabones, uno de los más importantes que debemos reconocer
viene desarrollado por el concepto de un servicio de calidad que satisfaga
las necesidades del cliente, y que con ello, establezca una relación más
estable entre el individuo y la institución.
Among all these links, one of the more important to recognise is formed
by the concept of a quality assurance service that meets the needs of the
customer and depositor, and that can therefore establish a very stable
relationship between the individual and the institution.
En definitiva, los puntos fuertes de las entidades del futuro se concretan en
el logro de una diferenciación de sus servicios -gracias a los eslabones de
coordinación entre las actividades primarias, así como a la actividad de
marketing en si- sobre la base de una innovación financiera que será tanto
más eficiente cuanto m más se adapte a la estructura de costes del banco y
ayude a soportar una parte de ellos.
In short, the future strengths of the entities will rest on their success in
differentiating their services, thanks to the linkages of coordination
between the primary activities, and particularly to their marketing
activities, on the basis of financial innovation that will be more efficient
the more it is adapted to the structure of costs of the bank, and the more it
helps to support part of those costs.
LA CADENA DE VALOR EN LAS ACTIVIDADES BANCARIAS
Actividades
INFRAESTRUCTURA: Ad ministración General, Calidad de
D Servicios y Sistemas de Información.
E TECNOLOGÍA: Desarrollo tecnológico, Diseño, Innovación,
Tecnología en la Distribución y en las Operaciones.
A RECURSOS HUMANOS: Contratación, Reclutamiento,
P Formación y Gestión de la Fuerza de Ventas.
O ABASTECIMIENTO: Suministro de material informático,
Y mobiliario, papel, etc.
M
A
R
THE VALUE CHAIN IN BANKING ACTIVITIES
Activities
S
U
P
P
O
R
T
I
N
G
INFRASTRUCTURE: General Administration, Quality of
Services, and Informatio n Systems.
TECHNOLOGY: Technological development, Design,
Innovation, Technology in Distribution and in Operations.
HUMAN RESOURCES: Recruitment, Appointments, Training,
and Management of the sales force.
SUPPLY: Supply of computer, communications and office
equipment, furniture, office material, etc.
OPERATIONS: Supporting activities for the performance of the
banking processes.
M
A
R
G
I
25
P
R PROCESO DE
I CAPTACIÓN DE
M FONDOS
R
I
A
S
MARKETING
PROCESO DE
PRESTACIÓN DE
SERVICIOS
P
R PROCESS OF
I CAPTURE OF
M FUNDS
A
R
Y
MARKETING
PROCESS OF
PROVISION OF
SERVICES
26
7.-CASO PRÁCTICO
7. CASE STUDY
EL CASO DE PEOPLE EXPRESS AIRLINES
THE CASE OF PEOPLE EXPRESS AIRLINES
El caso de esta empresa presenta uno de los más espectaculares y
deplorables ejemplos de ascenso y caída.
The case of this company presents one of the most spectacular and
deplorable examples of rise and fall.
Fundada en 1980 para brindar un servicio aéreo de bajo coste y alta
calidad a los viajeros del Este de los Estados Unidos, People Express
creció en cinco años hasta llegar a ser la quinta línea aérea del país. Se
granjeó reputación como empresa pionera, partiendo de una estimulante
filosofía articulada por su carismático fundador, Don Burr: "La mayoría
de las organizaciones creen que los seres humanos en general son malos
y hay que controlarlos y observarlos. En People Express confiamos en
que la gente realizará una buena tarea hasta que demuestre
definitivamente lo contrario".
Founded in 1980 to provide a low cost and high quality air travel
service to passengers on the US Eastern seaboard, People Express grew
in five years to become the fifth largest airline in the country. It
acquired a reputation as a pioneering company, based on a stimulating
philosophy articulated by its charismatic founder, Don Burr: "Most
organisations believe that human beings in general are bad and need to
be controlled and observed. In People Express we trust that people will
do a good job, until they demonstrate otherwise, definitively".
La línea aérea tradujo esa filosofía en una multitud de políticas
innovadoras de recursos humanos que luego fueron adoptadas por
muchas otras empresas, tales como rotación de tareas, administración
en equipo, propiedad universal de acciones y sólo cuatro niveles
jerárquicos, con sólo cuatro niveles retributivos en toda la compañía.
No obstante, a pesar de un espectacular éxito inicial, en septiembre de
1986 fue absorbida por Texas Air Corporation, tras haber perdido 133
millones de dólares en los primeros seis meses de 1986.
The airline translated that philosophy into a multitude of innovative
human resources policies that later were adopted by many other
companies, such as rotation of jobs, team work, universal employee
share ownership, and only four hierarchical levels, with only four levels
of remuneration, in the whole company. However, despite a spectacular
initial success, in September 1986 it was absorbed by Texas Air
Corporation, after having lost 133 million dollars in the first six months
of 1986.
Se han expuesto muchas teorías para explicar el crecimiento y el
Many theories have been proposed to explain the growth and the
27
colapso de People Express. Burr y la aerolínea habían llamado la
atención del público por sus políticas administrativas "blandas",
orientadas hacia la gente. Los analistas má s tradicionales llegaron a la
conclusión de que la decadencia de esta empresa demostraba que "los
negocios son los negocios": los ideales elevados y los ámbitos laborales
democráticos están reñidos con el lucro. Otros culparon a Burr y su
equipo administrativo por no brindar un liderazgo estratégico
permanente, especialmente después de la compra de Frontier Airlines
de Denver en 1985, lo cual introdujo cuatro mil empleados nuevos que
no compartían los valores ni la estrategia de People.
collapse of People Express. Burr and the airline had attracted the
attention of the public for its "soft" management policies, orientated
towards people. The more traditional analysts reached the conclusion
that the demise of this company demonstrated that "business is
business": elevated ideals and the application of democratic principles
to work are inimical to profit. Others blamed Burr and his management
team for not providing permanent strategic leadership, especially after
the purchase of Frontier Airlines of Denver in 1985, which brought into
the company four thousand new employees who did not share the
values or strategy of People Express.
Algunos ejecutivos de la empresa, entre ellos el propio Burr, presentan
otra explicación. En 1984, en parte como respuesta al éxito de líneas
aéreas de bajo coste como People Express, American Airlines introdujo
su sistema informático "Sabre" para reserva de asientos, inaugurando
una nueva era de "administración de cargas". Las aerolíneas podían
ofrecer un número limitado de asientos a precios muy reducidos,
mientras seguían transportando a pasajeros de negocios y otros con
pasaje pleno. Fue un cambio drástico en el negocio del transporte aéreo,
y People Express se topó por primera vez con una competencia
significativa en materia de precios.
Some executives of the company, among them Burr himself, offer
another explanation. In 1984, in part as response to the success of lowcost airlines like People Express, American Airlines introduced its
computerised "Sabre" system for booking seats, and this inaugurated a
new era of "load management". The airlines were able to offer a limited
number of seats at much reduced prices, while continuing to carry
sufficient numbers of "full-ticket" business and other passengers. This
was a dramatic change affecting the whole business of air transport, and
for the first time People Express ran up against significant price
competition.
Pero es un caso de tal complejidad que no se pudo desenmarañar a
tiempo para rescatar la organización. Para desentrañar una historia tan
compleja como ésta, es preciso identificar las fuerzas que modelaron su
evolución y las estructuras que subyacían a esas fuerzas. Esto conduce a
una visión muy diferente de la sugerida por una mera visión de los
hechos.
But the situation was of such complexity that it could not be
disentangled in time to rescue the organisation. To unweave a complex
story like this, it is essential to identify the forces that modelled its
evolution and the structures underlying those forces. This leads to a
picture very different from that suggested by a mere review of the facts.
People Express, la primera aerolínea creada después de la desregulación
People Express, the first airline created after the deregulation of the
28
aérea de 1978 en los Estados Unidos, comenzó con un innovador
concepto de producto y los costes más bajos de la industria. La
aerolínea presentaba una combinación de tarifas con descuentos y
servicios atentos y específicos (por ejemplo, las comidas y la
manipulación del equipaje representaban cargos adicionales). Volar con
esta compañía en muchas de sus rutas era más barato que coger un
autobús. Esto trajo tantos clientes nuevos que, en el tercer trimestre de
1982, Burr anunció: "Ahora somos la mayor aerolínea, en lo que a
despegues se refiere, de cualquier aeropuerto del Estado de Nueva
York.
industry in the United States in 1978, began with an innovatory product
concept and the lowest costs of the industry. The airline offered a
combination of tariffs with discounts, and specific personal services (for
example, meals and baggage handling were charged as extras). Flying
with this company on many of its routes was cheaper than taking a
coach. This brought in so many new customers that, in the third quarter
of 1982, Burr announced: "We are now the biggest airline, in terms of
departures, at any of the airports of the State of New York.
En los primeros tiempos, con propiedad universal de acciones, los
empleados sentían un gran entusiasmo, reforzado por el rápido éxito y
la estimulante visión de la compañía. "Nunca he volado en una
aeronave -escribía un periodista en 1982- cuyo personal demuestre tanta
jovialidad e interés en su trabajo". Como decía Burr: "En People
Express, la actitud es tan importante como la altitud".
In the early days, with universal share ownership, the employees felt
very enthusiastic, and this enthusiasm was reinforced by the rapid
success and the stimulating vision of the company. "I have never flown
in an aircraft", wrote one journalist in 1982, "whose personnel showed
such joviality and interest in their work". As Burr used to say: "In
People Express, attitude is as important as altitude".
Pero esta reputación inicial y sus precios bajos crearon una demanda
que a mediados de 1982 comenzó a atentar contra la aptitud de servicio
de la compañía. Lori L. Dubose, Director de Recursos Humanos,
comentó que tenía dificultades para hallar "personal suficiente", pero
que aún "disponía de tiempo para el desarrollo administrativo". En
noviembre de 1982 un tercio del personal de People Express era
temporal: cuatrocientos en total. El número de "administradores de
servicios para la clientela" -como se denominaba al personal de servicio
en esta compañía- quizás fuera suficiente para mantener el ritmo, pero
los innovadores conceptos de rotación de tareas y administración en
equipo significaban que el adiestramiento y la asimilación de estas
personas tardaba mucho más que en aerolíneas más tradicionales.
But this initial reputation and its low prices created a level of demand
that in mid-1982 began to militate against the attitude of the company to
customer service. Lori L. Dubose, Director of Human Resources,
commented that they were having difficulties in finding "sufficient
personnel", but that they "still had time for the management
development". In November 1982 one third of the total personnel of
People Express was temporary: four hundred in total. The number of
"customer services managers", as all the service personnel in this
company were called, perhaps was sufficient to maintain the pace, but
the innovatory concepts of job rotation and team- work meant these
persons took much longer to be trained and assimilated into the systems
than in more traditional airlines.
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A pesar de estas dificultades, la demanda de los vuelos baratos de esta
empresa continuaba con su crecimiento fenomenal. Los kilómetros por
pasajero ascendieron a más del doble en 1982, y de nuevo en 1983. A
finales de 1983, People Express era una de las aerolíneas más lucrativas
de la industria. Sus acciones valían 22 dólares cada una, cuando al
principio se cotizaban a sólo 8'5$. Pese al exceso de trabajo, muchos
empleados estaban amasando una fortuna. Burr predicaba los méritos
del trabajo duro en la persecución de una visión elevada: "La gente se
fatiga más y sufre más estrés cuando no tiene mucho que hacer. Lo creo
de veras, y pienso que lo he demostrado... El rumbo puede tener un
efecto sensaciona l. La belleza de la condición humana está en la magia
de que la gente es capaz cuando existe un rumbo. Cuando no hay
rumbo, no somos capaces de hacer mucho". Los ingresos se duplicaron
de nuevo en 1984, aunque las ganancias no se elevaron en la misma
proporción.
Despite these difficulties, the demand for the cheap flights of this
company was continuing to show phenomenal growth. The number of
passenger kilometres flown more than doubled in 1982, and doubled
again in 1983. By the end of 1983, People Express was one of the most
profitable airlines of the industry. Its shares were worth $ 22 each,
having been initially quoted at only $ 8.50. Despite the excessive work
load, many employees were amassing fortunes. Burr preached the
merits of hard work in the pursuit of an elevated vision: "People get
more tired and suffer more stress when they don't have much to do. I
really believe that, and I think I have demonstrated it ... An inspirational
direction can have a sensational effect. The beauty of the human
condition is in the magic of what people are capable of, when they are
inspired. When there is no inspiration, no sense of direction, we are
incapable of doing much". The revenues doubled again in 1984,
although the earnings did not rise in the same proportion.
Entretanto, los clientes se quejaban cada vez más del servicio. Había
crecientes demoras en la entrega de billetes y en las reservas, y más
vuelos cancelados o con reservas excesivas. El personal de a bordo era
cada vez más hostil y menos eficaz. Al principio los clientes perdonaron
estos defectos y siguieron recurriendo a la aerolínea. Al parecer no
había ningún castigo por el mal servicio. Pero en 1984 y 1985 una
creciente cantidad de clientes empezó a alejarse. El crecimiento quedó
determinado totalmente por el precio; los clientes empezaron a fijarse
cada vez más en el precio y menos en la calidad. Al poco tiempo, el
precio de las acciones cayó, lo cual contribuyó aún más al deterioro de
la moral y del servicio. En el último año de operaciones, volar con
People Express ("expreso popular") se había transformado en una
experiencia tan desdichada que se la apodó "People Distress" ("angustia
Meanwhile, customers increasingly complained about the service.
There were increasing delays in the issuing of tickets and in the
bookings, and there were more flights cancelled or overbooked. The
flight personnel became increasingly hostile and less efficient. At first
the customers forgave these defects and carried on using the airline. It
appeared that the market was not punishing the company for its poor
service. But in 1984 and 1985 increasing numbers of customers began
to defect. Growth became totally contingent on price; the customers
began to fix increasingly on the price and less on the quality of service.
In a short time, the share price dropped, which contributed even more to
the deterioration of staff morale and the service. In the last year of
operations, flying with People Express had been transformed into such
an unpleasant experience that it was nicknamed "People Distress", and
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popular"), y los clientes renunciaron a su lealtad para volar con otras
compañías.
the customers' loyalty collapsed, with many opting to fly with other
companies.
Se pide:
You are asked:
1.-¿Qué es lo que, a su juicio, provocó el colapso de esta compañía?
Realice un diagnóstico de la situación.
1. In your own opinion, what led to the collapse of this company?
Make a diagnosis of the situation.
2.-En base al diagnóstico anterior, ¿qué le hubiera aconsejado usted a la
dirección de People Express para evitar dicho colapso?
2. Based on your previous diagnosis, what would you have advised the
management of People Express to do to avoid this collapse?
© Alfonso VARGAS SÁNCHEZ
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