UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA CURSO: ADMINISTRACIÓN III CATEDRÁTICA: LICENCIADA RAQUEL LAGUARDIA Concepto “Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. (Michael Spendolini) La adopción de prácticas de empresas líderes. Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más fuertes o empresas líderes. Áreas de Aplicación Productos y servicios. Procesos de trabajo. Funciones de apoyo. Estrategias. Las organizaciones emplean el benchmarking con diferentes fines. Algunas lo ven como parte de de mejorar la organización. Otras lo entienden como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las un proceso de solución de problemas con el propósito prácticas del negocio. En conclusión, el Benchmarking no significa copiar a otras empresas; sino aprender de ellas. Tipos de Benchmarking 1. Interno. 2. Competitivo. 3. Genérico, funcional o híbrido. Consiste en realizar una comparación de acciones internas, es decir las desarrolladas en un departamento, división o en una sucursal, o bien en un país en el caso de las empresas transnacionales. Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. El objetivo del Benchmarking Funcional es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se esté sometiendo a benchmarking. Proceso de benchmarking 1. Determinar a qué se le va a ser Benchmarking. 2. Formar un equipo de benchmarking. 3. Identificar los socios de benchmarking. 4. Recopilar y analizar la información de benchmarking. 5. Actuar. Determinar a qué se le va hacer Benchmarking: La primera etapa del proceso es identificar a los clientes para la información del benchmarking y sus necesidades. Y definir los asuntos específicos a los cuales se les va hacer el benchmarking. IDENTIFICAR QUE COSAS SE VAN A SOMETER A BENCHMARKING En la empresa POLLO CAMPERO, se pretende realizar un estudio de procesos de trabajo, a fin de determinar el mejor proceso de servicio al cliente. DETERMINAR QUIEN ES EL CLIENTE DE BENCHMARKING. La información recopilada servirá al Departamento de Organización y Métodos, para el diseño de procesos de atención al cliente competitivos en el mercado. INFORMACIÓN El estudio proveerá información acerca de tendencias de servicio al cliente aplicables a restaurantes de comida rápida, para la mejora de procesos. Se necesitarán informes semanales, con información concreta, con informes cortos. Definir el tipo de equipo de trabajo FORMAR UN EQUIPO DE BENCHMARKING En esta etapa se definen qué clase de personas van a llevar a cabo la actividad de benchmarking y cuántas van a tomar parte. Una investigación de benchmarking bien diseñada implica una considerable cantidad de tiempo y energía. Por lo que se debe contar con un equipo calificado y motivado Se creará un equipo de trabajo AD HOC, que integre a personal de varias áreas de la organización a fin de recopilar información certera y acorde al objeto de estudio. Roles del equipo de trabajo 1. Gerente del proyecto: Será designado el Jefe de Proyectos Operativos del Departamento de Organización y Métodos. 2. Recopiladores, analistas de datos: Se designará dos miembros del departamento de organización y método, además de un miembro de recursos humanos y un miembro de informática. 3. Personal de apoyo al proyecto: Se llevará a cabo la sub contratación de un asesor externo especializado en gestión de procesos y servicio al cliente, además de un asesor legal. FUNCIONES Gerente del proyecto: planifica, organiza, dirige y controla el proyecto. Eslabona los resultados con otras unidades organizacionales. Funciones de los miembros del equipo Recopiladores de datos/analistas: Desarrolla y emplea técnicas de benchmarking para recopilar, analizar y presentar datos. Personal de apoyo de benchmarking. HABILIDADES RESPONSABILIDADES Identifica los clientes y necesidades. Selecciona a los miembros del equipo de benchmarking. Desarrolla y controla el presupuesto. Considera asuntos legales y éticos del proyecto. Proporciona informes. Controla los progresos. Negocia obligaciones con los socios del benchmarking. Comunicar y presentar resultados del proyecto. Dirigir discusiones de grupo. Proporcionar capacitaciones. Asistir en el desarrollo del proyecto del plan. Diseñar y producir instrumentos de recopilación de datos. Programar citas con fuentes de información. Reunir datos. Resumir los datos. Analizar los datos. Presentar resultados. Capacitación. Procesamiento de documentos. Apoyo gráfico. Asesoría legal. Apoyo computarizado. Manejo de base de datos. Servicios de biblioteca. Comunicación. Escritura. Negociación. Planificación. Organización. Delegación. Presentaciones. Políticas. Liderazgo. Dinámica de grupo. Planificación. Organización. Comunicación. Entrevistas. Redacción. Interpersonales. Comunicación. Interpersonales. Profesionales. Cronograma de actividades 1. Identificación de recursos de información IDENTIFICAR A LOS SOCIOS DE BENCHMARKING Un socio de benchmarking es: cualquier persona u organización que le da a la empresa información relacionada con la investigación de benchmarking. El término socio implica tener “aliados” o bien formar una asociación con otro ente. Se realizará investigación con fuentes secundarias. Se revisarán investigaciones de mercado, para identificar las mejores marcas en el ramo de servicio al cliente. Y se tomarán referencias de premios y certificaciones adquiridas por empresas de comida rápida. 2. Búsqueda de las mejores prácticas Se delimitaron 5 empresas que cuentan con las mejores prácticas de servicio al cliente. McDonalds, Pizza Hut, Taco Bell, Starbucks, Burger King. 3. Selección de los socios de benchmarking Luego de realizar negociaciones y buscar la asociación con cada una de las empresas identificadas con las mejores prácticas, se encontró apertura con las empresas: Pizza Hut y Burger King, con quienes se realizará la asociación para el estudio. 1. Conocerse a sí mismos RECOPILAR Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN Para muchas organizaciones esta es la parte esencial del estudio, donde se visitan otras organizaciones y se interactúa con ellas. Sin embargo su éxito dependerá de la eficiencia y eficacia de las fases anteriores. Previo a la visita a las empresas elegidas para el estudio, se realizará una evaluación interna, y se recopilará la información que podrá ser compartida con los socios de benchmarking. 2. Establezca un protocolo de benchmarking El equipo de benchmarking con la ayuda de los asesores, determinarán en el protocolo, la logística de las visitas a los socios, para la recopilación de información; así como delimitar el tipo de información que podrá ser compartida. Dentro del protocolo se establecerán los medios de recopilación de datos. Siendo estos fundamentalmente, visitas de campo, entrevistas y juntas con personal administrativo. RECOPILAR Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN 3. Recopilar información Se llevará a cabo mediante las acciones determinadas en el protocolo de benchmarking, directamente en las instalaciones de los socios. Iniciando con las visitas a restaurantes de la empresa Burger King y finalizando en Pizza Hut. 4. Organización de la información Se clasificará la información de ambos socios en información para mejoras de servicio al cliente, infraestructura, conducta del personal, tiempos y otros. 5. Resumen de datos Se dará al gerente del proyecto un resumen ejecutivo por parte de cada miembro del equipo. Para que éste cree un compilado final que se presentará a junta directiva y departamento de Organización y Métodos. 6. Análisis de información Los clientes de benchmarking serán los encargados del análisis final y de establecer las medidas de mejora al proceso de servicio al cliente. 7. Elaboración de conclusiones¨. El equipo de benchmarking elaborará una evaluación final del proyecto y establecerá recomendaciones para aplicación de mejoras en la empresa. Presentación de resultados Se programará una reunión para la presentación de hallazgos en el estudio y comunicar las propuestas de mejora. El gerente del proyecto será el encargado de dar a conocer a los clientes de benchmarking los resultados obtenidos. ACTUAR - - - Buscar oportunidades. Se buscará tomar el buen servicio al cliente, la calidez y la hospitalidad ofrecida por el personal de los restaurantes de Pizza Hut, con servicio personalizado en la mesa. Se tomarán las ideas innovadoras y rapidez de Burger King. Así como atracciones para los niños, juegos, coronas, y menús infantiles. Así como se buscará perfeccionar los tiempos de atención en autoservicios. Resultados esperados. Fortalecimiento de marca, y mejorar posicionamiento en la mente del consumidor, atrayendo a un 90% del mercado potencial en el área de comida rápida en Guatemala. “FUENTE BIBLIOGRÁFICA: BENCHMARKING, Michael J. Spendolini, Editorial Norma.” UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA CURSO: ADMINISTRACIÓN III CATEDRÁTICA: LICENCIADA RAQUEL LAGUARDIA Reingeniería. “Es el diseño rápido y radical de los proceso estratégicos de valor agregadoy de los sistemas, políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan para optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una organización.” Objetivo El proceso de reingeniería busca alcanzar las metas de mejora decisiva en el rendimiento- niveles de rendimiento que nunca se habían podido alcanzar y que nunca se habrían creído se pudieran lograr. Identificando los procesos estratégicos de valor agregado y aplicándoles un rediseño rápido y radical. DIFERENCIA ENTRE REINGENIERIA Y MEJORA CONTINUA: o No es solo automatización, utiliza tecnología de forma innovadora y creativa. o No solo requiere reorganización; siempre necesita de cambios organizacionales. o No sólo reducción de tamaño, sino también mejora la productividad. o No es solo calidad, se enfoca en la satisfacción del cliente y los procesos que lo envuelven. Es decir que es un proceso más completo, integral y equilibrado que puede contener elementos de los programas de mejora tradicionales. La reingeniería de procesos busca multiplicar el poder de la tecnología y facultar a las personas. Metodología rápida re La Rápida Re ofrece un proceso que ayuda al analista a encontrar el cambio radical que ha de ser el factor decisivo en la competencia. Lo mismo que un buen itinerario, la metodología contiene protecciones incorporadas para no saltarse las señales clave de los caminos y perderse en la oscuridad y confusión de un desvío en la ruta. Uno siempre sabe dónde empezó, a dónde quiere ir, y dónde está en el momento actual. PROCESO DE RAPIDA RE ETAPA I. Preparación: ETAPA II. Identificación ETAPA III. Visión: Su propósito es movilizar, organizar y estimular al as personas que van a realizar la reingeniería. Esta etapa constituye la creación de un equipo de reingeniería y un plan de acción. Se analizan y se clasifican procesos según su importancia. Productos típicos de esta etapa son, entre otros, diagramas de procesos, lista de recursos, datos de volúmenes y frecuencias y lo más importante, definición de los procesos que se van a rediseñar. En esta etapa se identifican elementos del proceso elegido: problemas y cuestiones actuales, medidas comparativas de rendimiento del proceso actual, definición de cambios que se requieren y se realiza la declaración de una nueva “visión” del proceso. PROCESO DE RAPIDA RE ETAPA IV: Solución Solución: Diseño Técnico. Su propósito es especificar la dimensión técnica del nuevo proceso. Producirá descripciones de la tecnología, las normas, los procedimientos, los sistemas y los controles de empleados. Así como los planes preliminares para desarrollo, adquisición, instalaciones, pruebas, conversiones y ubicación. Solución: Diseño Social. El propósito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del proceso. La etapa del diseño social produce descripciones de la organización y de dotación de personal, cargos, planes de carrera e incentivos que se emplean en el proceso rediseñando. Finalmente, produce planes preliminares de contratación, educación, capacitación, reorganización y nueva ubicación del personal. PROCESO DE RAPIDA RE ETAPA V. Transformación Produce versiones piloto y de producción completa de los procesos re diseñados y los mecanismos de cambio continuo. EJEMPLO La empresa en la que usted labora actualmente ha decidido hacer una Reingeniería con el fin de Rediseñar sus procesos para ser más productivos y mejorar radicalmente sus ventas frente a la Competencia. Por lo cual le solicita a usted los asesore elaborando un plan de Reingeniería con los pasos que la integran para lograr los resultados esperados. SOLUCIÓN: Antecedentes: En el servicio de Despacho de Contenedores y Furgones de la Empresa Portuaria Nacional Santo Tomás de Castilla, se está presentando el problema de demora en la operación, imputable a la EMPORNAC, lo que está ocasionando una disminución en la Cartera de nuestros Clientes, quienes están insatisfechos por los incrementos en los costos de operación, por lo que la Gerencia General nombra a un grupo de Trabajadores para conformar un equipo de Reingeniería, con la finalidad de que se resuelva el problema indicado y brindar un servicio eficiente a nuestros Clientes. Etapa de Preparación: • Se lleva a cabo una reunión en la cual están presentes el Gerente General, el Director de Operaciones Portuarias, Subdirector de Operaciones Marítimas, Jefe del Departamento de Contenedores y Furgones, Sección de Movilización, Jefe de la Tomaduría de Tiempo, Jefe de Supervisión de Operaciones y Planificación de Servicios Portuarios. • Se reconoce el problema que se está afrontando como lo es la pérdida de Clientes por motivo de que sus costos de operación se han incrementado. Etapa de Identificación • El equipo de Reingeniería desarrollará un modelo de proceso orientado a satisfacer las expectativas de los clientes, en cuanto al tiempo que debe llevarse el personal del Departamento de Contenedores para atender un Despacho de un contenedor • Ante tal situación se establece el siguiente objetivo: Realizar Reingeniería al proceso de Despacho de Contenedores y Furgones para reducir el tiempo de Estadía en el Puerto Santo Tomás de Castilla. Etapa Visión: Se establecerá la nueva estructura del proceso, de manera que todos los involucrados lo entiendan, identificando actividades de valor agregado en las que tendrán relación las Cuadrillas de Estibadores y personal de Movilización que son quienes operan el Equipo de Manipulación. en este caso será la elaboración de los nuevos flujos de procesos identificando tiempos en cada parte del proceso para que los involucrados se sientan comprometidos, lo cual estará a cargo del Departamento de Organización y Métodos Diseño Etapa Solución: Técnico: Diseño social: Los cambios en la estructura organizacional involucrada en el servicio de Despacho de Contenedores y Furgones, quedando establecido que el número de estibadores para un Despacho de Contenedores será de cuatro hombres con lo cual se reducirán los costos para los clientes. Etapa Transformación: • Se efectúan los cambios radicales para optimizar de acuerdo al nuevo proceso, el tiempo de Despacho de contenedores y furgones, lo cual incluye una prueba piloto, evaluación de la prueba piloto, el refinamiento que sería la corrección de alguna desviación detectada, y la mejora continua para lograr alcanzar el nuevo estándar. • Se definió una evaluación a los primeros 15 días de implementadas las mejoras. Y seguimiento durante el siguiente semestre para definir si los resultados cumplen con las expectativas. FUENTE