Mundo Real y Mundo Cuntico

Abraham Lira
Escuela Contemporánea de Humanidades.
6 de Noviembre de 2003
Mundo Real y Mundo Cuántico.
Mecanicismo y Los Sistemas Holísticos en el campo de la administración de Recursos
Humanos.
Una de las consecuencias del mecanicismo fue la Revolución Industrial. Las empresas se
redefinieron y la administración de los recursos Humanos también se mecanizó: los empleados
se integraron al sistema de producción en serie, especializándose en alguna operación del
proceso; en otras palabras, se convirtieron en eslabones de la cadena productiva. Como
consecuencia los RRHH quedaron despojados de sus atributos humanos: eran una pieza del
engrane. Esta forma de administrar se fue sofisticando hasta alcanzar su máxima expresión a
mediados del siglo XX.
Fue por esas fecha que nuevas corrientes de pensamiento trajeron, al igual que el
mecanicismo había hecho en su momento, nuevas teorías para la administración de empresas.
La nueva definición de empresa la entendía, no como una máquina, sino como un organismo.
Este cambio supuso una revalorización los RRHH, donde habilidades invisibles al lente
mecanicista podían ser utilizadas para incrementar sensiblemente la calidad y la productividad
de la empresa.
La concepción mecanicista de la empresa obedecía a la idea newtoniana de que el
universo era una perfecta maquina en movimiento, del mismo modo que recientes tendencias
administrativas se apoyan en la teoría de sistemas (holísticos). A continuación se expondrán
cuatro parámetros de la administración de RRHH en los que se identificaran las diferencias
entre el modelo mecanicista, de características netamente numéricas, y el modelo de Sistemas
Holísticos, de índole más orgánico.
El primer parámetro a analizar es cómo concibe a la empresa cada uno de los modelos.
La relevancia de este parámetro es evidente, ya que es está visión con la que se interpretara la
realidad. Por un lado el sistema mecanicista, como su nombre lo indica, entiende a la empresa
de una manera muy concreta: como una maquinaria, compuesta de varios mecanismo bien
definidos, cuyas funciones particulares e interrelaciones con los demás mecanismos son
únicas, claras y, a su vez, bien establecidas. Por el otro, la teoría de sistemas (holísticos) no
acota a la empresa en una definición excluyente, sino que la mira con un criterio más amplio:
conjunto de elementos relacionados entre sí con un objetivo en común. Ante una definición tan
amplia, los elementos propios de cada empresa particular son diferentes, pero las normas que
rigen su interacción son las mismas, –no importa que se trate un banco, un restaurante, o un
burdel. Este modelo es tan amplio que puede interpretar todo tipo de Sistemas de Interacción
Humana, tales como ciudad, familia, cárcel, equipo de fútbol, ejercito, etc. Sus normas son
aplicables a cualquiera de estos. Esta es una definición más orgánica, y requiere un enfoque
muy distinto al mecanicista de la realidad.
En segundo lugar, los principios y características que los respectivos expertos de cada modelo
han presentado para ambas ideologías pueden ser muy útiles para ilustrar sus diferencias
conceptuales. Por el lado mecanicista podemos mencionar a Henry Fayol o a Frederick
Winslow Taylor que se considera el padre de la llamada administración científica. Los principios
de su administración científica son: 1. Organización del Trabajo 2. Selección y entrenamiento
del trabajador 3.Cooperación y remuneración por rendimiento individual 4. Responsabilidad y
especialización de los directivos en la planeación del trabajo. Como se puede apreciar, estos
principios tienden a la especialización y sistematización de las operaciones de la empresa. Por
el otro lado, investigadores del Instituto de tecnología de Masachusset (MIT) entre otros, han
volteado la mirada hacia las metodologías de sistemas blandos como herramienta para la
administración. Podemos mencionar entre estos nombres a Peter Checkland, cuya
metodología de análisis de sistemas blandos tiene un amplio uso en el sector empresarial o a
Peter Senge, autor de La Quinta Disciplina, de cuyas páginas mencionamos las características
de la nueva empresa, que vienen a renovar el enfoque presentado en los principios de la
administración científica. Las características de la empresa dirigida con el enfoque de sistemas
blandos son: 1. Desarrollo Personal, 2. Modelos Mentales 3. Construcción de una Visión
Compartida 4. Aprendizaje en Equipo, y 5. Enfoque sistémico (que es diferente a sistemático,
más bien se refiere a visión holística). Estos nuevos principios asumen la capacidad de
aprendizaje de las empresas, su evolución, y desarrollo, tal como el de un organismo y
alejándose del paradigma mecanicista.
Otro parámetro que expone los contrastes entre ambos modelos es la estrategia que
cada uno seguía para incrementar eficiencia de sus procesos productivos. El modelo
mecanicista, al concebir a los RRHH como máquinas, procuraba velocidad y certeza en la
operación mediante el adiestramiento especializado de los empleados. La máxima sofisticación
a la que llegó esta estrategia son los llamados Tiempos y Movimientos que no eran otra cosa
que el análisis minucioso de los pasos, posiciones y movimientos que debe realizar el operador
para realizar una operación del proceso. Ingenieros y expertos se ayudaban de la estadística,
la ergonomía, Anatomía, cálculos de fatiga, curvas de aprendizaje, y otras herramientas
similares, para establecer cuantos y cuales movimientos debe realizar el operador para
terminar la operación con los menores tiempo y esfuerzo posibles. También sirve para diseñar
el lugar de trabajo, para designar las herramientas adecuadas y su posición inicial. Con estas
medidas, se reducía al mínimo el uso de criterio a los empleados y sus trabajos eran
sumamente repetitivos y monótonos: eran una herramienta. En el otro lado, Toyota modificó
esta forma de trabajar creando un sistema de trabajo que sería adoptado por todas la
empresas automotrices del mundo y luego muchas otras, los Círculos de Calidad. Este sistema
consiste en la realización de reuniones periódicas para analizar las problemáticas del proceso
productivo, proponer soluciones y establecer objetivos. Los participantes en estas juntas eran
los gerentes de producción, los supervisores de línea y los operarios, cuya experiencia e
intuición era la materia prima para tomar decisiones. Claro que también era importante la
eficiencia operativa, pero el énfasis estaba en otro lado, en el aprovechamiento de la intuición y
la experiencia de las personas que están en contacto directo con la línea de proceso. La
delegación de poder era tal que un operario de línea podía participar en el diseño del programa
de producción, e inclusive, tener la facultad de parar la producción en caso de que ocurra una
falla calidad.
La estructura organizacional es otro parámetro importante. La estructura jerárquica del
modelo mecanicista es piramidal. Crecían hacia “arriba” incrementando los niveles jerárquicos:
sofisticando la maquinaría. Todas las interrelaciones estaban definidas de forma vertical.
Mientras que la información fluía de los niveles bajos hacia arriba (a los niveles gerenciales), el
poder fluía en sentido contrario, de los niveles altos hacia abajo (hasta los operarios). Los
departamentos están divididos en función a la especialidad; no tienen ningún vinculo estructural
entre sí más allá del hecho de tener el mismo jefe en el nivel más alto del organigrama. Esto no
se quedaba en el diseño de la empresa sino en su ejecución cotidiana; los miembros del
departamento de finanzas no tenían ningún tipo de interacción laboral con los de
mercadotecnia ni con los de producción, ni con los de ningún otro. Era una práctica basada en
la especialización mecanicista en la que cada persona, departamento o área se entendía como
una pieza independiente y “monofuncional”. La teoría de sistemas modificó esta percepción. Al
entender a la empresa como un organismo, la forma en que se compartía la información y los
niveles a los que tomaban las decisiones cambió drásticamente. Ya no en dirección vertical
únicamente sino en dirección horizontal también. Se recurrió a equipos multidisciplinarios (que
a su vez, se definen como sistemas de interacción humana) donde se entiende que cada
elemento es diferente a los demás pero su trabajo individual no aporta el mismo valor agregado
a la organización si no lo mezcla con las capacidades del resto del equipo (sistema) para lograr
mejores resultados (sinergia positiva en el desempeño). En otras palabras, el resultado
obtenido en las organizaciones basadas en sistemas holísticos no es igual a la suma de sus
partes; sino que se espera un valor agregado por el hecho de trabajar como un “sistema”. Estas
organizaciones tienden cada vez más a ser planas (flat), es decir con el menor número de
niveles jerárquicos, lo cual también lo asemeja a un organismo. Las ventajas de esas
estructuras es que el tiempo de respuesta a un problema es casi inmediato y la solución
propuesta tiene menos posibilidades de error por estar considerada desde diferentes puntos de
vista, entre otras. La estructura de las organizaciones basadas en sistemas holísticos tienen
diseños particulares. Uno de estos casos es la estructura matricial. Dicha propuesta organizaba
la empresa en dos dimensiones, es decir, cada empleado pertenecía realmente a dos
estructuras diferentes, que obedecían cada una de ellas a criterios independientes. Tenían que
cumplir dos objetivos distintos, simultáneamente. Esto contradice frontalmente uno de los
principios fundamentales de la administración clásica (que dice que sólo se debe reportar a un
jefe). Los objetivos de estas organizaciones, aunque son independientes, deben ser
compatibles, pero la explicación de su diseño escapa a los propósitos de este ensayo. Para dar
un ejemplo de esta organización, digamos que un gerente de proyecto pertence al área de
manufactura de su empresa, y le reporta la eficiencia del los recursos asignados a su trabajo al
gerente de manufactura, a su vez, está involucrado en un proyecto de ensamble de televisores
de pantalla plana de Sony y tiene que cumplirle al dueño de ese proyecto las fechas de entrega
y los parámetros de calidad estipulados. Al aceptar que los individuos pueden trabajar para
varios objetivos as la vez, pueden usar su criterio, y obtienen mejores resultados si trabajan en
conjunto para explotar mejor sus capacidades, implica un alejamiento del concepto previo que
no los diferenciaba del resto de los activos de la empresa. Una revaloración de su potencial
humano, ajeno, hasta ahora al menos, a las máquinas.
El último parámetro es lo que ahora se define como cultura organizacional. Y la forma de
contrastarlo es mencionando simplemente que este concepto hace unos años no existía. La
razón es simple, una máquina no tiene cultura propia, un organismo sí. La cultura
organizacional es el conjunto de valores y principios que comparten los miembros de una
organización. No solamente define y promueve formalmente la misión, visión y principios
institucionales de la empresa en todos sus individuos, sino que difunde de forma intencionada
valores, mitos y héroes que le dan “identidad” a la organización y a sus miembros. En la visión
mecanicista era inconcebible un elemento como la cultura organizacional, puesto que la
empresa era una máquina, cuya operación era mejor entre más económica y productiva, sin
más criterios. En las empresas basadas en la teoria de sistemas sstos esfuerzos no se hacen
sólo por el confort de los empleados, sino porque han demostrado dar como resultado una
mayor motivación y compromiso de estos, además de una mayor lealtad y capacidad de
sacrificio. Sin embargo, debemos agregar que los estudios siguen demostrando que el dinero
es el mayor incentivo, pero esto no niega que “cultivar” una cultura en la empresa sea rentable
y conveniente.
Estos son algunos de los contrastes que existen entre la visión mecanicista y la de
sistemas holísticos en cuanto a la definición de los recursos humanos de las empresas
productivas. Me es imposible considerar mejor o más apropiada la visión holística porque es
una tendencia de mi tiempo y está sustentada en los mismos paradigmas que estructuran mi
pensamiento. Más allá de esta reflexión, el ejercicio de analizar las causas las diferencias
mencionadas en este ensayo, me permiten concluir el mecanicismo y los sistemas holísticos
tiene algo muy importante en común; so es que son ambos parte de una misma evolución de
pensamiento, de esa búsqueda constante del hombre con la que trata de comprender y luego
imitar a su beneficio los arquetipos de la realidad que lo rodea. Siempre vendrá algo nuevo.