TEMA 8: ENFOQUE CONTINGENCIAL

TEMA 8: ENFOQUE CONTINGENCIAL
Enfatiza que no existe nada absoluto en las organizaciones y en la administración, todo es relativo.
Existe una relación funcional (en vez de una relación causa-efecto) entre las condiciones del ambiente
(variables indep.) y técnicas administrativas (variables dep.).
ORIGENES:
Surge a partir de investigaciones para verificar las estructuras organizacionales más eficaces para cada tipo de
empresa.
1. Investigación de Chandler sobre la estrategia y estructura organizacional:
Se investigo a grandes empresas para demostrar como su estructura organizacional (diseño de la org.)
había sido continuamente adaptada y ajustada a su estrategia (plan global de asignación de
recursos para
atender demandas del mercado). Hay 4 etapas:
a) Acumulación de recursos: Las empresas ampliaron sus instalaciones de producción en vez de
organizar una red de distribución. Crecimiento de órganos de compra y adquisición de insumos. Surge
el control por la integración vertical que permitió la economía a escala.
b) Racionalizacion del uso de recursos: Las empresas ya integradas acumularon más recursos de los que
necesitaban. Estos costos debían ser contenidos. Las utilidades dependen de la racionalizacion de la
empresa y su estructura debía adecuarse mercado. Las empresas comenzaron a planear, organizar y
coordinar.
c) Continuación del crecimiento: Se reorganizaron las empresas. Aumento de eficiencia en ventas,
producción, distribución, reducción de costos. Bajaron las utilidades ya que el mercado se saturo.
d) Racionalizacion en el uso de recursos en expansión: Énfasis en la estrategia mercadológica para
abarcar nuevos mercados. Se racionalizan los recursos de expansión, planeacion a largo plazo,
descentralización de operaciones y centralización en controles administrativos.
2. Investigación de Burns y Stalker sobre organizaciones:
Investigaron industrias para verificar la relación entre prácticas administrativas y ambiente externo. Las
clasificaron en 2 tipos.
Características
Estructura
Autoridad
Diseño de cargos y tareas
Proceso de decisión
Comunicaciones
Confiabilidad en:
Sistemas mecánicos
Burocrática, rígida.
Jerarquía
Cargos estables, especializados.
En la cúpula de la org.
Casi siempre verticales.
Reglamentos formalizados.
Principios
Ambiente
De la teoría clásica.
Estable y permanente.
Sistemas orgánicos
Flexible, adaptable.
Conocimiento y consulta.
Cargos mutables.
Descentralizadas.
Casi siempre horizontales.
Personas y comunicaciones
informales.
De la TRH.
Inestable y dinámico.
3. Investigaciones de Lawrence y Lorsch sobre el ambiente:
Confrontación entre la org. y el ambiente. Existen problemas organizacionales básicos.
a) Concepto de diferenciación e integración:
 Diferenciación → Org. dividida en deptos. Del ambiente general emergen ambientes de tareas.
 Integración → Opuesto a la diferenciación. Unidad de esfuerzo y coordinación entre los dptos.
b) Concepto de integración requerida y diferenciación requerida: Se refieren a predicciones del ambiente
de la empresa. La empresa que más se aproxime a los requisitos del ambiente, tendrá más éxito.
c) Teoría situacional: No existe una única forma mejor de organizar. Las empresas se ajustan a
condiciones cambiantes del ambiente. La org. es un sistema abierto, las características
organizacionales (var. dependiente) interactúan entre si y con las del ambiente (indep.).
4. Investigación de Joan Woodward sobre la tecnología:
Evaluó si la practica de los ppios. de la adm. propuestos por las teorías adm. se correlacionan con el éxito
de la empresa. Existen 3 grupos de tecnología de producción:
a) Producción unitaria o taller: Por unidades o pequeñas cantidades. Proceso menos estandarizado, con
modificaciones, menos automatizado.
b) Producción en masa o mecanizada: A gran cantidad. Se opera en línea de montaje. Se requieren
maquinas y mano de obra para operarlas.
c) Producción en proceso o automatizada: Procesamientos continuos. Pocos empleados.
Conclusiones:
a) El diseño organizacional se afecta por la tecnología usada: Empresas con producción en masa se
organiza en líneas clásicas, deberes, responsabilidades, unidad de mando, etc.
b) Existe una correlación entre la estructura organizacional y la previsibilidad de las técnicas de
producción: Alta previsión para empresas con procesamiento continuo y baja para unitarios. También
hay más previsibilidad con más cantidad de niveles jerárquicos en la empresa.
c) Las empresas con operaciones estatales necesitan de estructuras diferentes a las de las organizaciones
con tecnología mutable: Org. estructuradas y burocráticas son apropiadas para operaciones estables. Y
organizaciones innovadoras requieren un sist. orgánico y adaptable.
d) Predominio de alguna función de la empresa: La importancia de cada función (venta, producción, etc.)
depende de la tecnología.
EL AMBIENTE:
Contexto que involucra externamente a la org. Es la situación dentro de la cual esta inserta la empresa.
1. Mapeo ambiental: Es demasiado complejo, por lo tanto no es posible comprenderlo en su totalidad. Las
org. tienen tantear y explorar para reducir su incertidumbre, es decir, necesita diseñar su espacio
ambiental.
2. Selección ambiental: Las org. seleccionan sus ambientes y empiezan a visualizar su mundo externo es las
partes elegidas. El ambiente significativo para la organización se describe por medio de información
seleccionada para reducir ambigüedad que hay en el exterior.
3. Percepción ambiental: Cada org. observa e interpreta en forma propia el contexto ambiental. Es una
construcción o un conjunto de información seleccionada y estructurada en función de la experiencia
anterior, intenciones y formas de pensar de los dirigentes de cada org.
4. Consonancia y disonancia: Se busca reducir disonancia y mantener consonancia. Consonancia → Las
presunciones del ambiente concuerdan con la practica.
AMBIENTE GENERAL: Macroambiente, común de todas las org. Se constituye por:
1. Tecnológicas: Las org. necesitan adaptarse e incorporar nuevas tecnologías.
2. Legales: Leyes comerciales, laborales, fiscales, etc.
3. Políticas: Decisiones políticas que influencian a las org.
4. Económicas: Desarrollo económico del ambiente. Inflación, balanza de pagos.
5. Demográficas: Tasa de crecimiento, población, raza, religión, etc.
6. Ecológicas: Relacionadas con el ecosistema.
7. Culturales: Cultura de los pueblos.
AMBIENTE DE TAREA: Segmento del ambiente general en el cual la org. Extrae entradas y deposita sus
salidas. Es el ambiente de operaciones de cada org. Se constituye por:
1. Proveedores de entradas.
2. Clientes o usuarios.
3. Competidores.
4. Entradas reguladoras: Fiscalizaciones.
TIPOLOGIA DE AMBIENTES:
En cuanto a su estructura:
a) Homogéneos: Poca segmentación de mercados.
Participantes semejantes.
b) Heterogéneos: Diferenciación de participantes y
de mercados.
En cuanto a su dinámica:
a) Estable: Ambiente con muy pocos cambios. Cambios lentos y previsibles.
b) Inestable: Muchos cambios. Genera incertidumbre para la org.
TECNOLOGIA:
Es algo que se desarrolla en las org. Por medio de conocimientos acumulados y desarrollados sobre el
significado y la ejecución de tareas y por las manifestaciones físicas constituyendo un complejo de técnicas
usadas en la transformación de insumos en productos.
La tecnología puede ser física (maquinaria) como no (conocimientos).
TIPOLOGIA TECNOLOGICA DE THOMPSON:
“La tecnología es una importante variable para la comprensión de las acciones de las empresas”. Propone una
tipología de tecnología según su forma dentro de la org. para prever las acciones a seguir y orientarlas a un
objetivo:
a) De eslabones en cadena: Interdependencia en la serie de tareas, énfasis en el producto, repetitividad del
proceso productivo, Enfoque característico de la administración científica.
b) Mediadora: Conexión de clientes que son o desean ser interdependientes y son mediados por la empresa,
tareas estandarizadas distribuidas en el tiempo y espacio en donde cada actividad debe ser coherente con
las necesidades de la otra. Enfoque característico de la teoría de la burocracia. Ej.: banco comercial.
c) Intensiva: Diversas habilidades convergentes a un único cliente, tecnología flexible, proceso variable y
heterogéneo. Enfoque característico de la teoría contingencial. Ej.: hospital (múltiples servicios para un
cliente).
Además, clasifica la tecnología en:
a) Flexible: Tecnología puede usarse para procesos o productos variados.
b) Fija: Utilizada para un único fin.
Tipos de productos:
a) Concreto: Puede ser descrito con precisión. Es tangible.
b) Abstracto: No tiene descripción exacta. Es intangible.
IMPACTO DE LA TECNOLOGIA:
Se debe a:
a) Determina la naturaleza de la estructura y el comportamiento organizacional de la empresa.
b) La tecnología se transformo en sinónimo de eficiencia.
c) Hace que los administradores mejoren la eficacia dentro del criterio normativo de eficiencia.
LA ORGANIZACIÓN Y SUS NIVELES:
1. Nivel institucional o estratégico: Directores, propietarios, accionistas, altos gerentes. Toman decisiones,
definen objetivos y estrategias. Se enfrenta con el ambiente, por lo tanto, a la incertidumbre.
2. Nivel intermedio: Mediador o gerencial. Cuida la articulación interna entre los otros 2 niveles. Elección y
captación de recursos necesarios y además, se encarga de la distribución de lo que se produjo en la
empresa en el mercado. Compuesto de la media administración, personas que traducen las estrategias del
nivel superior para alcanzar objetivos por medio de programas de acción.
3. Nivel operacional: Nivel técnico. Áreas inferiores de la org. Problemas de ejecución de tareas. Se
relaciona con maquinarias y especialistas.
CRITICAS:
1. Relativismo en la adm.: Rechaza los ppios. universales de la adm. La practica administrativa depende de
situaciones y circunstancias diferentes.. Todo es relativo, todo depende.
2. Bipolaridad continua: Uso de conceptos que pueden moldearse a variadas situaciones.
3. Énfasis en el ambiente: Enfoque de la org. de afuera hacia dentro. Exageración en que el ambiente
determina y condiciona las características de la org.
4. Énfasis en la tecnología: La org. es un medio de uso racional de tecnología. Exagera en que la tecnología
condiciona a la org.
5. Compatibilidad entre enfoque sistema cerrado y abierto: Una misma org. posee simultáneamente rasgos
mecanicistas y orgánicos. Niveles bajos (cerrado) y niveles altos (abierto).
6. Carácter ecléctico e integrador: Absorbe conceptos de otras teorías, amplia horizontes y muestra que nada
es absoluto. No existe un mejor método valido (son apropiados para cada situación). Logra abarcar las 5
variables básicas: tareas, estructura, personas, tecnología y ambiente.
TEMA 9: INTEGRACION DE PERSONAL
DEFINICION
Consiste en ocupar y mantener los puestos de la estructura organizacional.
Se vincula con la función de organización, es decir con el establecimiento de estructuras intencionales de
funciones y puestos.
Es una función administrativa independiente:
 Integrar las funciones organizacionales implica enfoques y conocimientos que los administradores en
ejercicio suelen pasar por alto.
 Permite acentuar en aún mayor medida el elemento humano en la selección, evaluación, planeación de
carrera y desarrollo de los administradores.
 El área de integración de personal cuenta ya con un importante conjunto de conocimientos y
experiencias propios.
 Los administradores tienden a descuidar el hecho de que la integración de personal tb forma parte de
sus responsabilidades y de que no es responsabilidad exclusiva del departamento de personal.
EL ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS: UNA
VISION GRAL. DE LA FUNCION DE INTEGRACION DE PERSONAL
Los planes empresariales, sirven de base a los planes de organización, necesarios para el cumplimiento de los
objetivos de una empresa.
La estructura organizacional determina el número y tipos de administradores requeridos. Estos se comparan
con la capacidad disponible mediante el inventario
Se utilizan fuentes externas e internas en los procesos de reclutamiento, selección, contratación, ascenso y
preparación.
Es esencial en la integración del personal la evaluación, estrategia de carrera, capacitación y desarrollo de los
administradores
La integración de personal tiene efectos en la dirección y el control. Una adecuada integración de personal
facilita la dirección. La selección de administradores de calidad afecta al control
Para la integración de personal se requiere de un enfoque de sistemas abiertos
Es necesario tomar en cuenta factores internos de la empresa como políticas de personal, ambiente
organizacional y el sistema de compensación.
Principios de la integración de personal
 Principio de la objetividad: Asegurar que los roles sean desempeñados por personal calificado, capaz y
deseoso de desempeñarlos.
 Principio de la integración de personal: Mientras más clara la definición de roles y requerimientos
humanos, y mejores las técnicas de evaluación y capacitación administrativas, más alta será la calidad
administrativa.
REQUISITOS Y DISEÑO DE PUESTOS
Es preciso realizar un análisis objetivo de los requisitos que implica un puesto y en la medida de lo posible
diseñar el puesto de tal forma que satisfaga las necesidades organizacionales e individuales.
Entre los factores adicionales por considerar están las habilidades requeridas.
Se enlistan los deberes más importantes, los aspectos relativos a la autoridad, responsabilidad y relaciones con
otros puestos. Se incluye tb los objetivos y resultados esperados.
EVALUACION DE LOS ADMINISTRADORES CON BASE EN OBJETIVOS VERIFICABLES
Para la administración eficaz es básico contar con una serie entrelazada de objetivos a un tiempo significativo
y alcanzable.
No se puede esperar que los individuos cumplan efectiva o eficientemente una tarea si ignoran el destino de
sus esfuerzos.
Los supervisores determinan con base en esos objetivos hasta qué punto los administradores fijan sus
objetivos y se desempeñan correctamente.
La evaluación es determinar si los administradores han establecido o no objetivos adecuados y alcanzables y
de cómo se han desempeñado en base a ellos durante cierto periodo.
Cuanto más claramente se determinen los objetivos verificables y las actividades administrativas requeridas,
más precisa será la evaluación mediante estos criterios.
Se propone la evaluación del desempeño en base a objetivos verificables, como en normas de desempeño de
los administradores como tales, en esto último se consideran las funciones de planeación, organización,
integración de personal, dirección y control.
POLITICA DE LA COMPETENCIA ABIERTA
Los administradores deben decidir si los beneficios de la política de promoción interna son mayores que sus
deficiencias.
Se refiere al ofrecimiento de vacantes a las personas más calificadas dentro o fuera de la empresa, esto es
garantizar los servicios a los candaditos más indicados.
Para proteger la moral de los empleados, la empresa debe disponer de métodos justos y objetivos de
evaluación de su personal, para que sean considerados en los ascensos.
Los empleados pueden competir con individuos ajenos a la empresa.
Cuanto mayor sea el compromiso de una empresa con el logro de una administración de calidad, más se
estimulará la competencia libre entre todos los candidatos a puestos administrativos.
PROCESO DE DESARROLLO Y CAPACITACION DEL ADMINISTRADOR
Antes de elegir programas específicos de capacitación y desarrollo se deben considerar tres necesidades:
 Necesidades de la organización: Objetivos-Disponibilidad de administradores-Indices de rotación
 Necesidades de operaciones y trabajo: Descripciones de funciones-Normas de desempeños
 Necesidades individuales: Capacitación
El principio de la capacitación destaca la contribución de la misma al propósito de la empresa y el desarrollo
de los individuos.
Cuánto más exactamente se expongan los objetivos de la capacitación, más probabilidades habrá de lograrlos.
PRINCIPIO DEL DESARROLLO CONTINUO
Cuanto mayor sea el compromiso de la empresa con la excelencia administrativa, más obligará a los
administradores a practicar el autodesarrollo continuo.
En competitividad y veloces cambios, los administradores no pueden dejar de capacitarse (actualización de
conocimientos, reevaluar enfoques administrativos).
CALIDAD TOTAL
 Atención al cliente
 Dedicación al cliente
 Evaluación
 Apoyo sistemático
 Mejora continua

REINGENIERIA
CAPITULO 1: LA CRISIS QUE NO VA A DESAPARECER
Los administradores quieren cias. ágiles, competentes, flexibles, innovadoras.
Las empresas no funcionan mal porque los empleados sean perezosos o tengan administradores ineptos.
Lo irónico es que hoy las cias. funcionan mal porque antes funcionaban bien. Esto se debe a que el entorno en
el cual se encuentran, ha cambiado y tiene nuevas necesidades (tecnologías avanzadas, desaparición de
fronteras de mercado, nuevas expectativas de clientes). Renovar la capacidad competitiva no se trata de hacer
que los empleados trabajen mas duro, sino que aprender a trabajar de otra manera.
Antiguamente se seguía el prototipo de Smith, en donde la división del trabajo aumentaba la productividad.
Sloan aplico estos ppios. a la administración y Ford a la producción.
Al aumentar el número de tareas, el proceso se complico. Se debió contratar mas personal y las empresas
tuvieron que cargar con estos costos. Otro costo de esto, fue la enorme distancia entre la alta administración y
los clientes. Estas cosas provocaron principios sobre los cuales se estructuraron las cias. actuales.
Ya no se pueden usar ciclos previsibles de negocios. Nada es constante, lo único seguro es el cambio.
Existen 3 fuerzas que impulsan a las cias. de hoy y han creado un nuevo mundo para los negocio:
1. Clientes: Los que mandan son los clientes ya que exigen productos o servicios diseñados para sus
necesidades. Hoy es muy frecuente que los clientes hagan por si mismos lo que antes hacían sus
proveedores, y es por esta razón, que la cias. deben entregar buenos productos. En parte, todo es esto se
debe a que los clientes hoy en día poseen mucha mas información. Se debe entender que cada cliente
cuenta, si se pierde uno, no se podrá reemplazar.
2. Competencia: Antes era sencilla, la CIA. que lograba salir al mercado con un producto aceptable y al
mejor precio, vendía. En cambio, en competencia, un solo competidor eficiente puede subir el umbral
competitivo para todas las cias. Si otra CIA. no puede con esto, deberá cerrar. Las cias. hacen nuevas
reglas para mejorar los negocios. La tecnología cambia la naturaleza de la competencia en forma que las
cias. no esperaban.
3. Cambio: Se ha vuelto general y permanente. No solo han disminuido el ciclo de vida de los productos,
sino que también el tiempo disponible para desarrollarlos. Hoy las empresas deben moverse rápidamente.
Los cambios que pueden hacer fracasar a una CIA. son los que ocurren fuera del radio de sus
expectativas.
Una CIA. que es mejor que otras en lo básico (inventar productos, venderlos, atender y servir a los clientes)
derrotara a la competencia en el mercado.
Ya no es necesario ni deseable que las cias. organicen su trabajo en torno a la división del trabajo de Smith.
Esto esta obsoleto en el mundo actual. Las cias. deben organizarse en torno al proceso.
Actualmente, en la mayor parte de las cias. nadie esta a cargo de procesos, están constituidas por estructuras
verticales que desarrollan procesos. Los actuales problemas de rendimiento es que sufre las consecuencias de
la fragmentación del proceso. Los procesos de las empresas tradicionales son muy burocráticos y tediosos, si
alguien tiene una idea, se debe convencer a mucha gente (en cadena) para poder aplicarla, pero esto, mas que
un obstáculo, es para que no se corran riesgos.
En la actualidad, las org. fragmentadas muestran deseconomias a escala. Esto es una consecuencia de un
concepto equivocado de administración organizacional. Las cias. siguen un proceso natural, deben contratar
mucho personal para juntar las piezas y re armar el proceso. Estas personas encargadas son el pegamento que
mantiene unido a las personas que hacen el trabajo real. Hoy las cias. pagan más por el pegamento que el
trabajo real.
CAPITULO 2: REINGENIERIA, EL CAMINO AL CAMBIO
Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos, para lograr mejoras espectaculares en medidas
criticas de rendimiento. Significa empezar de nuevo eliminando sistemas viejos.
La reing. determina primero que se debe hacer, luego como debe hacerlo. No da nada por sentado. No efectúa
cambios superficiales, llega hasta la raíz de los procesos. No se hacen mejoras marginales, son incrementos
gigantes de rendimiento.
Existen 3 tipos de compañías que emprenden reing. Las que están en graves dificultades, las que preveen que
se acercan problemas y las que se encuentran bien y sus administradores tienen aspiraciones y energía.
La reing. se encarga de procesos. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que recibe insumos y
crea un producto con valor para el cliente. Al dividir el proceso, se tiene a perder de vista el objetivo
principal, que es satisfacer al cliente.
Las cias. solo pueden rediseñar procesos de negocios, no entidades administrativas.
Muchos de los cambios de reing. son imposibles sin la moderna tecnología de la información. De los
ejemplos de reing. (IBM, Ford y Kodak) surgen conclusiones:
 Orientación al proceso: Las mejoras se lograron analizando un proceso total que cruza toda la org.
 Ambición: Las 3 buscaron mejoras trascendentales.
 Infracción de reglas: Se rompieron algunas tradiciones para rediseñar.
 Uso creativo de la informática: La informática capacito a estas cias.
Que no es la reingeniería:
No es lo mismo que automatización, esta simplemente ofrece maneras eficientes de hacer lo que no se debe
hacer. Tampoco se debe confundir con la reing. de software, tampoco es lo mismo que reorganizar ni mejora
de calidad (en donde hay mejoras continuas).
CAPITULO 3: RECONSTRUCCION DE LOS PROCESOS.
En la reing. se dice que para enfrentarla demandas de calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo, los procesos
deben ser sencillos. Algunas características son:
 Varios oficios se combinan en uno: Desaparece el trabajo en serie. Surge un individuo o equipo
responsable del proceso de principio a fin denominado trabajador o equipo de caso. Un equipo de caso
tiene personas que entre ellas reúnen todas las destrezas para atender una solicitud. Los errores que se
cometen en un equipo, debido a “pases laterales” son insignificantes comparado con los de antes. Los
procesos integrados han reducido errores, demoras, supervisión. Se facilita la responsabilidad y el
seguimiento de desempeño.
 Los trabajadores toman decisiones: Hay una compresión vertical, es decir, que en puntos del proceso en
que los trabajadores tenían que acudir al jefe para decidir, ahora pueden hacerlo ellos mismos.
Consecuencias → Menos demoras, menos costos, mejor reacción de clientes.
 Los pasos del proceso se ejecutan en forma natural: Los procesos rediseñados no están obligados a
seguir una secuencia lineal que demora el trabajo. Esto acelera el proceso de 2 formas, hay tareas que se
hacen simultáneamente y se reduce el tiempo que pasa entre los primeros y los últimos pasos.
 Los procesos tienen múltiples versiones: Existen múltiples versiones de un mismo proceso, en donde
cada una esta sintonizada con diferentes situaciones del mercado.
 El trabajo se realiza en el sitio razonable: El trabajo se desplaza a través de fronteras organizacionales
para mejorar el desempeño global del proceso. Gran parte del trabajo que se hace en las cias. consiste en
integrar partes del trabajo relacionadas entre si. La reubicación del trabajo elimina la necesidad de dicha
integración.
 Se reducen las verificaciones y los controles: Estos métodos no agregan valor. Los procesos rediseñados
usan estos mecanismos solo en donde están económicamente justificados. Estos controles son globales y
diferidos.
 La conciliación se minimiza: Esto lo logran disminuyendo el número de puntos de contacto externos que
tiene un proceso, y con ellos reducen las probabilidades de que se reciba información incompatible que
requiere conciliación. Ejemplo de los inventarios. Administrarlos es un delicado número de equilibrio.
 Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto: Resulta útil cuando los pasos del proceso son
muy complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o un pequeño
grupo. El gerente de caso se comporta ante el cliente como si fuera responsable de la ejecución de todo el
proceso. Para ser gerente de caso se necesita acceso a todos los sistemas de información.
 Prevalecen operaciones hibridas centralizadas-descentralizadas: Hay que combinar las ventajas de
estos 2 aspectos. La informática le permite a las org. funcionar como si sus distintas unidades fueran
autónomas y al mismos tiempo disfrutan de las economías a escala que crea la centralización. La
estructura descentralizada asegura que cada división se concentre en los productos y servicios que tienen
más experiencia, pero también esto produce caos ya que nadie ve al cliente globalmente. Para evitar esto,
se crean bases de datos actualizadas que comuniquen estas divisiones.
CAPITULO 4: EL NUEVO MUNDO DEL TRABAJO
Tipo de cambios que ocurren cuando una CIA. rediseñan sus procesos:

Cambian las unidades de trabajo: De departamentos de trabajo a equipos de procesos: Se vuelve a
juntar el trabajo. Es la manera lógica de organizar al personal que realiza el trabajo. Estos equipos no
incluyen representantes en todos los departamentos funcionales, sino que reemplazan la antigua estructura
departamental. Antiguamente las personas no estaban integradas organizacionalmente, estaban dispersas
por la CIA., hoy se reúnen en un equipo, en donde las cosas se hacen conjuntamente, no por separado.
Existen 2 tipos de equipos de procesos:
1. Equipos de casos: Diferentes habilidades trabajan juntas para realizar un trabajo de rutinas recurrente.
Permanecen agrupados de forma permanente.
2. Equipos ad-hoc: Equipo reunido solamente para realizar una tarea específica. Vida más corta. Un
miembro de este tipo de equipo puede pertenecer a más de uno.
 Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional: La responsabilidad por el trabajo
es compartida. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos
los pasos del proceso. Son generalistas, su trabajo es multidimensional. Se elimina el trabajo que no
agrega valor. El trabajo esta orientado al cliente, cuya satisfacción es su meta. Además, se hace más
remunerador ya que son más exigentes y difíciles.
 El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado: No se requieren empleados que sigan
reglas, sino que ellos mismos las creen. Tiene la autoridad para tomas medidas pertinentes al caso. Deben
ser necesariamente personas facultadas, se les exige que piensen, se comuniquen y obren con su propio
criterio. La aprobación de un supervisor lo único que haría seria demorar el proceso.
 La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación: Necesitan suficiente educación
para discernir lo que deben hacer. Las cias. tradicionales entrenan, las rediseñadas educan. Si son personas
con educación, entonces será fácil su entrenamiento si lo requieren. Se necesita gente que entienda en que
consiste el oficio y sea capaz de realizarlo, gente capaz de crear el empleo que se les acomode.
 El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados:
Cuando los empleados realizan trabajo en proceso, las cias. pueden medir su desempeño y pagarles en
base al valor que crean. Ese valor es mesurable. Los salarios tienden a permanecer estables, las
recompensas se entregan como bonos, no alzas de sueldo.
 Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad: El ascenso dentro de la org. es una
función de habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una recompensa.
 Los valores cambian: de proteccionistas a productivos: Los empleados tiene que creer que trabajan
para sus clientes y no para sus jefes. Una declaración de valores tiene que ser reforzada por los sistemas
administrativos de la CIA., esta declaración expone valores y los sistemas adm. le dan vida, deben
predicar con el ejemplo. Valore de reing.: “Los clientes pagan el sueldo, mi trabajo es importante, la
responsabilidad es mía, pertenezco a un equipo”.
 Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores: Ayudan y asisten a los empleados a realizar un
trabajo mas valioso. No se necesitan jefes, sino entrenadores. Estos gerentes necesitan destrezas
interpersonales y tienen que estar orgullosos del trabajo de los otros.
 Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquica a planas: Transferir las decisiones relativas
al trabajo a las mismas personas que lo hacen significa que las funciones tradicionales del gerente han
disminuido. Ya no se necesita tanto “pegamento” gerencial. Por lo tanto, hay menos niveles
administrativos. En la org. tradicional la unidad básica es el dpto. funcional (grupos de personas haciendo
tareas similares). En cias. rediseñadas el trabajo se organiza en torno a procesos y a los equipos que lo
ejecutan. Se comunican con quien sea necesario.
 Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lideres: Las org. acercan a los ejecutivos a sus
clientes y a los trabajadores que agregan valor. Los ejecutivos tienen que ser líderes y reforzar los valores
y creencias de los empleados con el ejemplo. Ellos tienen la responsabilidad general del desempeño de
procesos rediseñados, pero sin tener control directo sobre los trabajadores. Se interesan en como se hace
el trabajo.
Cuando se rediseña, cambia prácticamente todo. Personal, oficios, administración y valores están vinculados
entre si, formando el diamante del sistema de negocios.
CAPITULO 6: ¿QUIEN VA A REDISEÑAR?
Las cias. no son las que rediseñan los procesos, son las personas. En esto surgen diferentes papeles:
 El líder: Hace que tenga lugar la reing. Este papel no se asigna, se desempeña por iniciativa propia,
alguien que tenga pasión por reinventar la compañía. El rol principal del líder es actuar como visionario y
motivador, ideando y exponiendo una visión del tipo de org. que desea. Por medio de los dueños,
persuade a otros en convertir su visión realidad. Además, debe crear un ambiente propicio. Para este
papel, se requiere una persona que tenga autoridad suficiente sobre todos los interesados en el proceso que
se van a rediseñar. No tiene que ser el director ejecutivo, mas bien el jefe de operaciones o presidente de
la CIA., cuya vista esta dirigida hacia dentro y fuera de la CIA. El buen líder no es el que obliga a los
demás a hacer lo que el quiera, es el que hace que los demás quieran hacerlo. Demuestra su liderazgo por
medio de señales (mensajes explícitos que envía a la org.), símbolos (acciones para reforzar las señales y
hacer lo que se predica) y sistemas de administrativos (refuerzan lo anterior, además miden y
recompensan a los trabajadores). No se deben sancionar los castigos.
 Dueño del proceso: Tiene la responsabilidad de rediseñar un proceso especifico, debe ser un gerente de
alto nivel, que tenga prestigio y autoridad en la CIA. Su deber es hacer que la reing. tenga lugar en lo
pequeño, al nivel de proceso individual. Suelen estar encargados de una de las funciones pertenecientes al



proceso que se va a rediseñar. Su función no es hacer reing. es hacer que se haga. Organiza los equipos,
obtiene recursos, motivan y asesoran.
Equipo de reingeniería: Producen ideas, planes y los hacen realidad. Un equipo no puede rediseñar más
de un proceso a la vez. Deben ser pequeños (5-10), se componen de 2 tipos de miembros:
1. De adentro: Trabajan actualmente en el proceso que se va a rediseñar. Lo conocen, por lo tanto
descubren defectos y fuentes de problemas.
2. De afuera: Son elementos destructivos. Aportan objetividad y una mirada distinta. Deben saber
escuchar y comunicar. Algunos son de las misma org.
2 o 3 miembros de adentro por uno de afuera. Generalmente no hay jefe, pero s útil tener un capitán, su
deber es capacitar a los demás para que hagan su trabajo.
Comité director: Es un grupo de altos administradores quienes proyectan la estrategia global de reing. de
la org. Las cuestiones que trascienden el alcance de los procesos ven en este comité para resolverlos.
Zar de reingeniería: Individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reing. y lograr
sinergia entre los distintos proyectos de reing. de la CIA. Capacita y apoya a todos los dueños del proceso
y equipos de reing. y coordina actividades. Es el que sabe lo que hay que hacer.

TEMA 11: ADMINISTRACION POR CALIDAD TOTAL (TQM)
¿QUE ES?:
Es la nueva tecnología de la administración. La gerencia practica a nivel personal el liderazgo, presta atención
a los clientes y mejora procesos. La TQM esta basada en hechos. Reduce desperdicio y la necesidad de
rehacer trabajo.
DEFINICION:
La TQM involucra a todas las personas de la organización para trabajar en aumento de la satisfacción del
cliente a través de la mejora de procesos y de sistemas de la empresa.
LOS 14 PRINCIPIOS DE W. EDWARDS DEMING:
1. Mejorar el producto o servicio con el objetivo de ser competitivos y seguir haciendo negocios.
 Las mejoras deben ser constantes.
 La gerencia se compromete con la gente.
2. Adoptar la nueva filosofía administrativa, se debe ser líder en el cambio.
 Dejar niveles aceptables de demora, uso de materiales defectuosos.
3. No depender del monitoreo para lograr calidad.
 El problema esta en el proceso, no en el producto.
 100% inspección no asegura calidad.
4. Minimizar el costo de materiales comprados. Tener un solo proveedor y lograr una relación a LP.
 Compartir conocimientos de calidad con los proveedores.
 Se consigue que los proveedores entreguen una mejor materia prima y no un mejor precio.
5. Mejorar continuamente los procesos a modo de obtener mayor calidad y menos costos.
 Reducir variaciones en el proceso.
6. Instaurar el entrenamiento en el trabajo.
 Los empleados deben recibir entrenamientos y capacitaciones.
7. Instituir el liderazgo. La inspección debe ayudar a la gente. Esta supervisión se debe ir renovando.
 Mejora significa cambio → requiere liderazgo.
 Un supervisos debe ser un entrenador, no un juez.
8. Eliminar el miedo para que así todos trabajen efectivamente.
 El miedo tiene un costo económico.
 Un buen gerente solicita recomendaciones y luego actúa.
9. Integración de los dptos. de la org. El personal de ventas, investigación, diseño y producción deben
trabajar en equipo para resolver problemas imprevistos.
 Reconciliar la estructura de la org. con el proceso.
 Necesidad de comunicación.
10. Eliminar lemas que exijan a los empleados cero defectos. Esos lemas solo crean relaciones adversas ya
que se les culpa a los trabajadores por problemas de la empresa.
 El rendimiento de la producción esta fuera del control de los trabajadores.
 Los objetivos sin métodos son inefectivos.
11. Eliminar la gerencia por objetivos (cuotas de producción), cambiarlas por liderazgo.
 Las cifras solo indican una pobre supervisión.
 Los modelos y metas son a menudo arbitrarios.
12. Eliminar barreras que impiden tanto a trabajadores como gerentes el derecho a sentirse orgullosos de su
trabajo ya que todos forman parte del proceso.
 Puede tener efectos adversos sobre el trabajo en equipo.
13. Implementar un programa de educación y mejora personal.
 Prepararlos para cambios en procesos y tecnologías.
14. Todos los miembros de la empresa deben lograr la transformación ya que es un trabajo de todos.
 La alta gerencia no puede hacer esto sola.
LOS 6 PUNTOS CLAVE PARA LA EXCELENCIA:
1. La calidad y el servicio pagan.
2. Tomar actividades comunes y definirlas nuevamente.
3. Escuchar a clientes y evaluar sus reacciones.
4. Hacer en pocos minutos lo que al resto le lleva días.
5. La gente que esta al frente es clave.
6. Crear liderazgo inspirado y conectado.
BENEFICIOS DE TQM:
 Es el elemento clave del éxito de Japón.
 Reduce el 20% de desperdicios en actividades.
 Mejora: Calidad de productos, productividad, satisfacción
clientes y empleados, perfil de costos, ganancias y
perdidas.
 Proporciona ventajas en relación con la competencia.
de
Las empresas que ofrecen alta calidad pueden:
 Cobrar a clientes 10% más. Duplicar sus ventas anuales. Atraer empleados más capaces. Reducir costo de
calidad. Tener empleados y clientes mas satisfechos.
FACTORES CLAVES DE LA CALIDAD:
1. Atención al cliente: Identificar necesidades de clientes internos y
externos. Establecer requisitos del cliente y evaluar cumplimiento.
Desarrollar alianza con clientes y proveedores. Anticipar necesidades
futuras de clientes.
2. Dedicación total: Compromiso, dedicación y liderazgo de los gerentes. Delegar autoridad para mejorar
procesos de trabajos. Crear equipos de trabajos multidisciplinarios que cubran varias funciones y sean
capaces de diseñar y mejorar productos.
3. Evaluación: Desarrollar formas de evaluación de procesos
y resultados. Identificar procesos críticos y evaluar
cumplimiento con los requisitos de los clientes. Hacer
seguimiento de los indicadores del costo de la calidad.
Corregir y mejorar el trabajo.
Costos de mala calidad: Obvios → Errores, desperdicios,
defectos, sobre tiempo. Menos obvios → Ausentismo,
rebajas, accidentes, deudas, insatisfacción de clientes.
4. Apoyo sistemático: Gerenciar el proceso de calidad.
Constituir infraestructura para la calidad y unirla a los
sistemas
gerenciales
(planificación
estratégica,
reconocimientos,
recompensas,
sanciones,
compras,
comunicación).
5. Mejora continua: Ver todo el trabajo como un proceso,
anticipar las necesidades cambiantes de los clientes,
incrementar mejoras, reducir el ciclo, innovar.
Se logra solo cuando todos aplican calidad a cada aspecto del
trabajo, se entiende la ventaja a LP del enfoque costocalidad, se previene en vez de enfrentar crisis. Mejorar el
trabajo con cambios pequeños y graduales (Kaizen).
Mejora repentina: Mejora dramática en los procesos de trabajo. Puede ocurrir en tecnología, forma de
organizar, etc. Generalmente requieren una gran inversión.
CADENA CLIENTE – PROVEEDOR:
Para integrar calidad a cada aspecto del trabajo se requiere que cada miembro comprenda que:
 Todo el trabajo es un proceso en el cal los empleados son tanto clientes (cuando se recibe material de otra
parte de la org. o a externos) como proveedores (cuando se da material) entre si, formando una cadena.
 Como cliente se tienen entradas, y como proveedor salidas.
 Cuando se hacen las cosas bien, el empleado le agrega valor a su entrada.
 Clientes y proveedores intercambian sus requisitos (feedback).
10 PUNTOS IMPORTANTES PARA LOS EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA:
Objetivo: Desarrollar un equipo que se auto administre. La gerencia debe mantenerse al margen.
1. Dar al grupo potencial, una idea de que son los equipos de mejora continua.
2. La participación debe ser voluntaria.
3. Los participantes deben ser de un mismo nivel. Los supervisores observan.
4. Las conversaciones y la selección del proyecto deben llevarla a cabo solo los integrantes del equipo. Los
problemas son suyos, no de la empresa.
5. El facilitador debe solo guiar las primeras reuniones. Luego surgirá un líder natural.
6. Mantener las cosas simples, asegurar el éxito y partir tratando problemas sencillos.
7. Documentar poco, pero hacerlo. Habrá un encargado de esto que surgirá naturalmente.
8. No imponer desde afuera fechas para resultados.
9. Concentrarse en los asuntos a tratar, no en las personalidades.
10. Proveer un informe con la conclusión del proyecto.
EJEMPLOS DE FACTORES CLAVES Y SUS INDICADORES DE CALIDAD:
Factores: Reducción de polución, obtener la certificación ISO 9000, mejorar seguridad y participación de
empleados, reducir gastos.
Indicadores: En todos ellos, primeramente se debe diagramar lo que se esta haciendo (accidentes ocurridos,
emisiones contaminantes, gastos mensuales, etc.) y luego medirlos.
IMPLEMENTACION DE CALIDAD:
TEMA 12: ESTRATEGIA
¿QUE ES ESTRAGEGIA?
El enfoque tradicional: Énfasis en el proceso de planeacion y en el carácter racional.
Definición: “determinación de metas y objetivos básicos a LP en una empresa, junto con adoptar cursos de
acciones y distribución de recursos necesarios para lograrlos”.
El nuevo enfoque: Énfasis en el actuar de la empresa. El enfoque tradicional ignora el hecho de que las
estrategias pueden surgir de dentro y fuera de la empresa. A menudo surgen frente a circunstancias no
previstas.
Definición: (Mintzberg) “un modelo en una corriente de decisiones o acciones”, es decir, el modelo se
constituye en un producto de cualquier estrategia intentada y de cualquier estrategia emergente.
MODELO DE PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA:
Componentes:
1. Selección de misión y metas: Proveen el contexto en el cual se formulan estrategias planeadas y los
criterios con los que se evalúan. Misión → Existencia de la organización y el que debe hacer.
Metas
→ Lo que la organización espera cumplir.
2. Análisis ambiente competitivo externo: Identificar oportunidades y amenazas estratégicas.
3. Análisis ambiente operativo interno: Fijar fortalezas y debilidades de
la organización.
4. Selección de estrategias: Generación de alternativas estratégicas
dado los 2 ambientes anteriores.
5. Implementación de la estrategia: Poner en marcha la estrategia
planeada.
2+3+4 → Formulación de la estrategia.
Cuando surgen estrategias no planeadas dentro de la organización, el
objetivo consiste en evaluar si la estrategia emergente se adecua a las
necesidades y capacidades de la organización.
En el enfoque tradicional, este modelo probablemente solo funcione
para estrategias planeadas.
CRITICAS A LOS SISTEMAS FORMALES DE LA PLANEACION:
Modelo de administración estratégica → Modelo de ajuste. Su objetivo es adecuar las fortalezas y
debilidades de la compañía en función de sus oportunidades y amenazas ambientales.
La evidencia indica que tales sistemas de planeacion si ayudan a las org. a tomar mejores decisiones, sin
embargo, no es aceptada por todos.
 De 14 estudios de Lawrence Rhyne → 8: diferentes grados de apoyo a la planeación, 5: no expresaron
apoyo y 1: relación negativa.
 Peters y Waterman → En busca de la excelencia.
 Mintzberg → Estrategias emergentes son tan exitosas como las planeadas.
Existen 4 explicaciones en cuanto porque los sistemas formales de planeacion estratégica basados en el
modelo de ajuste no funcionan.
1. Equilibrio en la planeacion: Si todos usan el modelo, no funciona. Para que la planeación estratégica sea
fuente de una VC, solo algunas empresas deben contar con esta técnica, no todas.
2. Planeacion bajo incertidumbre: El futuro es impredecible, la única constante es el cambio. Planes bien
expuestos pueden derrumbarse si ocurren hechos no previstos. Los gerentes deben entender esta
naturaleza dinámica.
3. Planeacion tipo torre de marfil: La planeacion es considerada solo función de altos gerentes.
Consecuencia → estrategias mas nocivas que beneficiosas. Además, esto genera tensiones.
4. Intento estratégico v/s ajuste estratégico: Adoptar un modelo de ajuste para formular estrategias crea un
hábito en el cual la administraron se concentra demasiado en lo presente y olvida lo futuro. Esto trae como
consecuencia la incapacidad de generar y mantener una VC. El intento estratégico es la obsesión de
querer triunfar en todos los niveles de la org., debe involucrar el establecer metas ambiciosas. Los
gerentes deben analizar el ambiente externo, identificar amenazas y oportunidades, recursos y capacidades
de la org para determinar fortalezas y debilidades y necesitan familiarizarse con el rango de estrategias de
niveles funcionales, de negocios, corporativo y global. La diferencia entre intento y ajuste estratégico esta
en el énfasis. El intento se enfoca en la generación de nuevos recursos y capacidades. El ajuste en la
adecuación del ambiente externo con los recursos y capacidades existentes.
PELIGRO EN LA TOMA DE DECISIONES:
Los sist. de planeacion fallan porque las personas que toman decisiones no utilizan efectivamente la
información disponible.
 Predisposiciones del conocimiento: La racionalidad de los SH que toman decisiones esta limitada por las
propias capacidades cognitivas. Esto conduce a errores sistemáticos. Existen 5:
1. Predisposicion a la hipótesis: Tomar decisiones con base a propias convicciones.
2. Intensificación del compromiso: Induce a las personas que toman decisiones a apegarse a un proyecto
aunque este fracasado.
3. Razonamiento mediante analogías: Uso de analogías excesivamente simples para un problema complejo
(bajarle el perfil a un problema).
4. Representatividad: Tendencia a generalizar a partir de un pequeño ejemplo. Esto viola la ley estadística de
las grandes cantidades.
5. Ilusión de control: Tendencia a estimar excesivamente la capacidad de alguien para controlar sucesos (se
da en altos cargos).

Pensamiento de grupo: La mayoría de las decisiones se toman en grupo. Ocurre cuando un conjunto
encargado de tomar decisiones se aventura en un curso de acción sin cuestionar los presupuestos
inherentes. El compromiso se basa en una evaluación emocional, no objetiva, del correcto uso de la
acción. Esto genera decisiones erróneas. Además, los grupos dominados por el pensamiento de grupo se
caracterizan por fuertes presiones hacia la uniformidad, la que hace que sus miembros eviten el
surgimiento de asuntos controversiales, cuestionando argumentos débiles o dudando de criterios con poco
juicio.
TECNICAS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES:
Instrumentos para protegerse de las debilidades del enfoque experto.
1. El abogado del diablo: Generación de un plan y de un plan critico del mismo. Un miembro del grupo
toma este rol y presenta argumentos para rechazar una propuesta. Más fácil de implementar.
2. Estudio dialéctico: Generación de un plan (tesis) y un plan opuesto (antitesis). Se crea un debate entre
estos 2 planes donde se revelan problemas definidos, acciones recomendadas y suposiciones.
GERENTES ESTRATEGICOS:
Existen 2 tipos de gerentes: generales y funcionales.
 Nivel corporativo: Gerente General (CEO) y staff. Su función estratégica es vigilar el desarrollo de
estrategias para la organización, lo cual incluye la ddefinición de misión y metas, la distribución de
recursos, aportar de liderazgo y vincular entre quienes supervisan el desarrollo de la empresa y los
dueños. Pueden percibirse como los guardianes del capital del accionista. Aseguran que las estrategias
corporativas sean consistentes con la maximización de la ganancia del accionista.
 Nivel de negocios: Gerentes de Negocios y staff. Este nivel es autónomo y tiene divisiones (dptos.). Su
función es iinterpretar planteamientos generales de dirección del nivel corporativo y traducirlos en
estrategias concretas de negocios específicos.
 Nivel funcional: Gerentes Funcionales. Asumen responsabilidades de funciones específicas de los
negocios (RRHH, fabricación, materiales, etc.). Desarrollan estrategias funcionales que ayudan a lograr
los objetivos estratégicos establecidos por los otros niveles.
LIDERAZGO ESTRATEGICO:
Un rol clave de los gerentes es suministrar este tipo de liderazgo a sus subordinados. Éste se refiere a la
capacidad de articular una visión estratégica de la compañía y la habilidad de motivar a otros para participar
de esa visión. Características:
1. Visión, elocuencia y consistencia: Dar a la org. sentido y dirección.
2. Compromiso: Demostrar compromiso con su visión particular. (ejemplificación.).
3. Mantenerse bien informado: Los buenos líderes desarrollan una red de fuentes formales o informales
para mantenerse informados de lo que sucede en la org.
4. Disponibilidad para delegar poder: Si no delegan, se pueden ver sobrecargados. Además, es una buena
herramienta para motivar a subordinados.
5. Astucia política: Manejar el juego de poder con habilidad en vez de usar autoridad. No comprometerse
mucho públicamente debido a que no cuentan con circunstancias improvistas. Impulsar programas de
forma gradual (procesos modestos tendientes a una meta).
MISION Y METAS:
Misión general: Las Cía. deben identificar e incorporar las exigencias de grupos de interés dentro de la toma
estratégica de decisiones. Esto se refleja en:
Exposición de la misión → Su propósito es establecer el contexto organizacional dentro del cual se tomaran
decisiones, es decir, proporcionar a la org. un enfoque y dirección estratégica. Además, define el negocio de
la org. establece misión y metas, y articula principales valores filosóficos.
1. DEFINICION DEL NEGOCIO:
Es el primer componente de la misión. Preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio?, ¿Cuál será? y ¿Cuál debería ser?
Estas respuestas varían dependiendo si la CIA. es especializada o diversificada.
 Compañía especializada: Hay que definir el negocio en 3 dimensiones. Necesidad de una definición
orientada al consumidor (en vez de al producto).
 Compañía diversificada: Enfrenta problemas especiales cuando trata de definir su negocio debido a que
maneja varias actividades. El negocio corporativo consiste en administrar un conjunto de actividades.
Pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio?
1. Nivel de negocios: definición orientada al consumidor.
2. Nivel corporativo: Manera en como este nivel agrega valor al a las actividades que forman la CIA.
2. VISION Y METAS PRINCIPALES:
Segundo componente en la exposición de una misión. Consiste en una declaración formal de lo que la
empresa trata de lograr, esto proporciona orientación a la exposición de la misión corporativa y ayuda a guiar
la formulación de estrategias.
 Intento estratégico, visión y metas: Los gerentes deben fijar metas ambiciosas que amplíen la org. Estas
metas explican como la org. intenta lograr su intento estratégico.



Maximización de la ganancia del accionista: Los accionistas dan capital a cambio de un rendimiento
sobre su inversión (RSI). Esto es un buen indicador de la eficiencia de la empresa. Un alto RSI genera
mas demanda de acciones de una CIA.
Problema a corto plazo: Hay peligro si se hace mucho énfasis al RSI. Esto puede generar que la gerencia
quiera maximizar la RSI a CP en vez de a LP. Pero estas decisiones igual deben tomarse.
Metas secundarias: Sirven para proteger el comportamiento a CP. Estas metas se relacionan con la
participación en el mercado, innovación, productividad, recursos físicos y financieros, desempeño del
gerente y trabajador, responsabilidad social.
3. FILOSOFIA CORPORATIVA:
Elaborar una síntesis de la filosofía corporativa: Los principios, valores aspiraciones y prioridades. Esto es
para que los que toman decisiones corporativas se comprometan.
La filosofía plantea la manera como la empresa desarrolla sus negocios y refleja el conocimiento de su
responsabilidad social y ética de la firma.
GRUPOS DE INTERES:
Conjunto de personas que tienen algún derecho sobre la compañía. Se dividen en internos y externos.
Una CIA. debe tener en cuenta a estos grupos, de lo contrario, podrían retirar su apoyo a la empresa.
1. Internos: Accionistas y empleados.
2. Externos: Grupos afectados por las actuaciones de las empresas. Proveedores, clientes, competidores,
autoridades.
Análisis del impacto de los grupos de interés:
Una CIA. no siempre puede satisfacer las exigencias de todos los grupos de interés. Debe hacer selecciones.
1. Identificar grupos de interés.
2. Establecer sus intereses.
3. Determinar probables exigencias para la org.
4. Identificar grupos más importantes.
5. Identificar desafíos estratégicos generados.
MANEJO CORPORATIVO Y LA ESTRATEGIA:
Aunque los gerentes corporativos deben asegurar un buen RSI a sus inversionistas, no todos actúan de este
modo.
Conflictos de exigencias → Metas de la gerencia v/s metas accionista:
 Derroche en el cargo: Gerentes motivados por deseos de status, poder, seguridad, ingresos, usan su poder
para obtener beneficios.
 Excesivos aumentos de sueldo.
 Aumento de poder (diversificación): El gerente, al tratar de satisfacer sus deseos, podría hacer crecer a
la CIA. mediante la diversificación. Aunque esto aumenta de a poco la ganancia de la empresa y del
accionista, puede aumentar la magnitud del imperio del CEO.
Mecanismos de manejo: Existe la necesidad de contar con mecanismos para que los accionistas despidan
gerentes incompetentes.
 Asambleas de accionistas: Se crea un foro en el cual los accionistas puedan expresar su aprobación o
inconformidad con la gerencia. Esto puede constituir una política administrativa, limitar las estrategias
para que siga la gerencia y cambiar y contratar personal clave.
 La función de la junta directiva: Cuida los intereses de los accionistas. Miembros son elegidos por los
accionistas. La junta es responsable por las actuaciones de la empresa. Monitorea estrategias corporativas
y ve que concuerden con los intereses de accionistas. Tiene autoridad legal para contratar, despedir y
remunerar a empleados. Se forma por miembros de dentro de la empresa (proveen conocimiento e
información) y por externos (dan objetividad a procesos de monitoreo y evaluación).
 Planes salariales basados en la adquisición de acciones: Planes diseñados para alinear intereses de
gerentes y accionistas. Además de su salario, los ejecutivos tienen acciones en la firma. Los gerentes
tienen derecho a comprar acciones a un precio menor que el de mercado.
 Compradores corporativos: Los accionistas pueden vender sus acciones, si lo hacen en gran cantidad,
baja e precio de estas, las que trae como consecuencia una coacción para la adquisición (riesgo de una
empresa de ser comprada). Esta amenaza restringe acciones administrativas. Los compradores
corporativos compran grandes bloques de acciones en una firma.
 “Píldoras venenosas” y “paracaídas dorados”: Las píldoras venenosas dificultan que un comprador
corporativo compre una CIA. (Ej.: cambiar la constitución de la empresa). El uso de estas píldoras ha sido
objetado por accionistas que rechazan las restricciones unilaterales impuestas por la gerencia en cuanto a
su derecho a vender acciones. Los paracaídas dorados son contratos de trabajo que indemnizan a los
gerentes de alto nivel por la perdida de sus empleados en caso que ocurra una adquisición. Esta amenaza
de adquisición reduce la capacidad de los gerentes de hacer inversiones riesgosas que generen utilidad.
 Compras apalancadas (LBO): Es una forma especial de adquisición en donde los propios ejecutivos de
la empresa están entre los compradores. Un grupo general que emprende una LBO genera efectivo
mediante una emisión de bonos que luego usa para comprar acciones. Así, se crea un trueque de
patrimonio de deudas. La CIA. reemplaza sus acciones por acreedores transformando la entidad pública
en privada. Las LBO solucionan muchos de los problemas generados por deficientes mecanismos de
manejo corporativo.
ESTRATEGICA Y ETICA:
Cualquier decisión afecta a algún grupo de interés. Puede beneficiar a algunos y perjudicar a otros. Los
gerentes deben equilibrar estos beneficios y costos.



El propósito de la ética de lo negocios: Suministrar herramientas a las personas para tratar la
complejidad moral, de manera que puedan identificar y analizar las implicaciones morales de las
decisiones estratégicas.
Formación del ambiente ético en una org.: Una CIA. debe crear un clima que haga énfasis en la
importancia de la ética. Se requieren 3 pasos: 1, que los altos gerentes usen su cargo para incorporar una
dimensión ética. 2, los valores éticos deben incorporarse en la exposición de la misión y 3, esto se debe
poner en practica implementando sistemas que reconozcan la importancia de tener estos valores.
Análisis de problemas éticos: Los gerentes deben ser capaces de analizar en forma sistemática las
implicaciones éticas producto de las decisiones estratégicas. Hay un modelo: