Factores esenciales para conseguir un buen funcionamiento de

Gaceta Business
La dificultad que hoy día tienen los
establecimientos de óptica y optometría para diferenciarse en función
de la gama de productos que ofrecen
o del equipamiento tecnológico con
el que cuentan nos permite afirmar
sin temor a equivocarnos que el
equipo humano representa uno de
los verdaderos activos diferenciales
del establecimiento. Sin embargo, la
gestión de personas es, con frecuencia, una de las áreas menos cuidadas
y que más quebraderos representa
para el empresario de óptica y
optometría.
Liderar y gestionar al equipo humano
en el establecimiento de óptica y
optometría de una manera eficaz
es el tema que abordaremos en los
próximos artículos. En este primer
artículo, se explicarán los factores
esenciales para conseguir un buen
funcionamiento de nuestro equipo
humano. En él, revisaremos las
claves para conseguir la mayor
satisfacción y motivación de los
integrantes del equipo, potenciando
así su máximo rendimiento. En el
segundo artículo, titulado La gestión
de las emociones de nuestro equipo
humano, veremos que, habiendo
cumplido lo explicado en el artículo
anterior, debemos lograr un equipo
integrado y motivado. En definitiva,
tendremos que dirigir o, lo que es
lo mismo, que cada integrante del
equipo quiera hacer lo que tiene
que hacer. El principal papel del director o gerente del establecimiento
consistirá en liderar al equipo
centrándose “en hacer que otros
hagan” en vez de “en hacer”.
52 marzo 435
Liderar personas en
tiempos de cambio
Parte I
Factores esenciales para
conseguir un buen
funcionamiento de nuestro equipo
Héctor Rodríguez
La importancia de las personas
H
abitualmente, el motivo
por el que una empresa
del sector de la óptica y
la optometría demanda nuestros
servicios como consultores suele
estar relacionado con aspectos
relativos a la competencia, el marketing, las guerras de precios y la
investigación de mercado, entre
otros. Sin embargo, rara vez somos
contactados inicialmente por algún
asunto relacionado con el funcionamiento del equipo humano.
Con frecuencia, cuando empezamos a trabajar con nuestro cliente,
encontramos que el problema de
fondo está relacionado con un mal
funcionamiento del equipo o con
alguna de las personas que lo integran. Ello pone de manifiesto que,
por lo general, el responsable del
establecimiento no es consciente
del papel fundamental que juega
el equipo de personas que tiene
a su cargo en el buen funcionamiento del negocio. En múltiples
ocasiones, determinados establecimientos llevan a cabo importantes inversiones en reformas de sus
instalaciones, mejora de sus equipos o en campañas de publicidad.
Sin embargo, siguen funcionando
con un equipo de personas inadecuado, mal dimensionado o poco
motivado. Por muy buena que sea
la publicidad que se realice o por
muy atractivo que sea el escaparate, si el personal está desmotivado
o es inadecuado, el negocio no va
a funcionar bien.
Hoy día resulta difícil diferenciarse
por tener una gama de productos
en exclusiva o diferente, pues la
Optica
Gaceta Opti-
Sección coordinada por Jacinto Santodomingo
e Ignacio Costa
n
dores. Es de esperar que un colaborador deshonesto que no atienda bien a los pacientes y clientes
o que influya negativamente en
sus compañeros afecte de manera
adversa al desarrollo del negocio.
La gestión del talento y la potencia del equipo humano
mayor parte de los establecimientos tienen acceso a todos los
productos que se comercializan.
De igual forma, resulta complicado
diferenciarse por la vía del equipamiento tecnológico dado que
las ventajas tecnológicas son efímeras.
En muchos casos, las personas
representan el verdadero activo
diferencial del establecimiento
como empresa pero, sin embargo, es una de las áreas a la que
los empresarios prestan menos
atención. Esto último es todavía
más relevante teniendo en cuenta
que el funcionamiento del equipo
humano tiene un impacto directo en los resultados del negocio.
Todos somos conscientes de cómo
nos influye el cómo nos atiendan u
orienten a la hora de decidir a
qué establecimiento acudir cuando
actuamos como clientes o compra-
Gaceta Optica
Opti-
Una buena gestión del equipo
humano es aquella en la que se
obtiene el máximo rendimiento para
la empresa con la máxima satisfacción del equipo. Ciertamente,
si la empresa obtiene el máximo
rendimiento pero la gente no está
satisfecha, a corto plazo se producirá un deterioro del rendimiento
del negocio como consecuencia
de una más que previsible rotación
de las personas más productivas.
De igual manera, si el personal está
encantado pero no se obtienen
los resultados esperados, tampoco se sostendrá
la
situación en el
tiempo.
Partiendo de
e s t a
idea, debem o s
consolidar
u n
equipo de personas plenamente
integrado y altamente motivado.
La potencia del equipo humano
depende de tres factores fundamentales:
• Claridad: tener claro lo que hay
que hacer.
• Saber:
estar preparado
hacerlo.
• Querer:
tener la
hacerlo.
para
voluntad
de
La correcta conjugación de estos
tres factores se traduce en una
mayor potencia del equipo. Aunque los tres factores son importantes, en este artículo destacaremos especialmente el factor
“querer”. De esta forma, la potencia del equipo humano queda
descrita en la siguiente ecuación:
Potencia del equipo =
(Claridad + Saber) x Querer
Bases para el buen funcionamiento del equipo humano
Abundando en la idea anterior,
para mejorar el funcionamiento del
equipo, a continuación describiremos seis pasos o eslabones esenciales que debemos recorrer de
manera secuencial de forma que,
si fallamos en uno, tendremos
problemas para desarrollar
con éxito los siguientes y,
por lo tanto, posiblemente no alcanzaremos nuestro
objetivo:
1 Definir un organigrama
claro.
2 Llevar a cabo una buena
selección de los miembros de nuestro equipo.
3 Asegurarnos de que
todos saben lo que tienen que hacer.
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julio-agosto
marzo 53
3
4 P
roveerles de un entrenamiento
y una formación adecuadas.
5 E
stablecer una remuneración
económica atractiva y bien
estructurada.
6 R
ealizar evaluaciones periódicas e individuales.
1 Definir un organigrama claro
El punto de partida será diseñar
un buen organigrama. En él, se
describirán las distintas áreas que
debemos abordar y los perfiles
de personas que necesitaremos
para cubrirlas. Por ello, este primer
paso debe hacerse en función del
plan de negocio del establecimiento en el que se deberán definir
claramente objetivos y prioridades.
Por el contrario, debemos evitar
diseñar el organigrama en función de las personas existentes
o futuras, de igual forma que un
entrenador deportivo debe buscar
a sus jugadores una vez que tiene
definido un esquema de juego y
no al revés. Un organigrama bien
definido y claramente entendido
por el equipo de trabajo permitirá
una mayor agilidad en la toma de
decisiones.
2 Llevar a cabo una buena selección de
los miembros de nuestro equipo
Una vez definido nuestro organigrama, debemos proceder a la
selección de las personas que integrarán nuestro equipo. La correcta
selección es una de las parcelas
en las que puede existir una gran
oportunidad de mejora en el sector
de la óptica y la optometría. Con
frecuencia, recurrimos a seleccionar personas cuando estamos
“con el agua al cuello” y prácticamente nos quedamos con la primera persona que nos recomiendan
o que responde a un anuncio, sin
tener en cuenta el impacto que
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tendrá, en el futuro, el haber acertado. Por lo tanto, merece la pena
dedicar tiempo y recursos para
intentar afinar lo más posible en
nuestra selección. En este sentido,
el proceso, a ser posible, debe ser
manejado por un profesional con
experiencia y conocimientos en
recursos humanos. Si no es así y
se hace internamente en el establecimiento, conviene que sigamos
algunas pautas esenciales:
Fase de captación de candidatos. El hecho de que en los
últimos tiempos el sector se haya
acercado al pleno empleo supone
una dificultad añadida a esta fase.
No obstante, estimamos que no
nos debemos desesperar, sino
tener paciencia hasta que aparezcan candidatos potenciales de
interés. Se recomienda diseñar
un anuncio atractivo, concreto y
fácil de leer en el que se describa
claramente lo que se ofrece y lo
que se requiere. En él, solicitaremos el envío del currículum vitae
a una dirección de correo electrónico o a un apartado de correos
determinado.
equipo. Estos últimos deberían
ser los prioritarios porque, mientras que una carencia formativa
se puede suplir con formación,
factores relacionados con, por
ejemplo, la personalidad son
difícilmente modificables. Una
vez entrevistados varios candidatos, debemos seleccionar
al menos tres y citarlos para
una segunda entrevista. Haremos hincapié en que, aunque en
la primera entrevista tengamos
muy clara la preferencia por un
determinado candidato, debemos contemplar alguno más,
pues puede que en la segunda
entrevista descubramos facetas
que pasaron desapercibidas en
la primera. En esta segunda
entrevista, emplearemos tiempo
en ahondar sobre aspectos que
no vimos claros o que nos hicieron dudar en la primera entrevis-
Fase de pre-selección. Una
vez que tenemos los curriculums
en nuestro poder, procederemos a una revisión exhaustiva,
de manera que descartaremos
todos aquellos que no cumplan
alguno de los requisitos solicitados. A continuación, procederemos a realizar entrevistas
individuales con los diferentes
candidatos.
Fase de selección. Empezaremos desarrollando una primera entrevista con cada candidato. Debemos evitar un error
que con frecuencia se comete y
que consiste en tender a valorar
más factores de conocimiento
y experiencia en detrimento de
otros como personalidad, actitud, entusiasmo o capacidad
de adaptación a la empresa y al
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ta. También se recomienda que
los candidatos sean entrevistados por una segunda persona
de nuestra confianza. Concluida
esta segunda entrevista, tomaremos una decisión sobre el
candidato elegido.
3 Asegurarnos de que los miembros de
nuestro equipo saben lo que tienen que
hacer
Tras la selección, ya tenemos a los
miembros del equipo. Pero de nada
sirve haber seleccionado a los mejores si no les definimos claramente
sus funciones. Aunque la clara y
concisa definición de las funciones
de un nuevo empleado parece algo
de sentido común, no nos podemos
hacer una idea de la cantidad de
personas que fracasan en sus puestos de trabajo como consecuencia
de una inadecuada definición en sus
competencias y responsabilidades.
Por lo tanto, se recomienda que
las funciones y responsabilidades
se documenten de forma detallada
y con orden de prioridad. De esta
forma, evitaremos malentendidos
que, a la larga, generan conflictos entre los miembros del equipo.
Igualmente importante resultará que
conozca qué hace el resto de los
componentes del equipo, así como
qué papel juegan dentro del grupo,
pues además de ayudar a potenciar el trabajo en equipo, también
servirá para que entiendan mejor
el negocio y a quién tienen que
recurrir cuando una determinada
situación lo requiera.
4 Proveer a los miembros de nuestro
equipo de un entrenamiento y formación
adecuadas
Una vez que la persona tiene claras sus funciones, debemos darle
tiempo y medios para que aprenda
a desempeñarlas de una manera
efectiva. La falta de formación es
otra de las causas que con frecuencia conduce al fracaso de
personas potencialmente válidas.
Optica
Gaceta Opti-
De todos es conocido el dicho de "no
tirarse a la piscina sin saber nadar",
pero pocas veces se aplica en el sector de la óptica y optometría.
del trabajo y, por otro, los resultados obtenidos. Esto se consigue
con una remuneración fija y una
remuneración variable:
Tenemos que ser pacientes y asegurar que la persona que recientemente hemos incorporado reciba
la formación idónea para conseguir un rendimiento óptimo. Por
lo tanto, no se debe escatimar en
formación y entrenamiento ya que
éstas, a la larga, son una inversión muy rentable. El nuevo componente del equipo debe recibir
formación, siempre en función del
puesto, sobre políticas internas,
productos, optométrica-sanitaria
específica, comunicación interpersonal, técnicas de venta, etc. Para
llevarla a cabo, se puede recurrir
a empresas consultoras especializadas, proveedores o al propio
personal interno que, en muchas
ocasiones, puede convertirse en el
mejor formador.
La remuneración fija es
aquella orientada a compensar el esfuerzo y la calidad del trabajo realizado.
Debemos fijarla tomando como
referencia parámetros del sector (p.e. convenio) y de nuestro
propio establecimiento, teniendo
en cuenta que tan malo resultará "infrapagar" como "sobrepagar". Una vez fijado el marco
de referencia, la remuneración
debe establecerse con carácter
individual en función de diversos
factores, tales como la experiencia, formación y el horario,
entre otros. De igual manera, las
revisiones salariales también se
harán de manera individual en
función del valor aportado por el
colaborador.
5 Establecer una remuneración económica atractiva y bien estructurada
La remuneración variable
es aquella orientada a compensar los logros o resultados alcanzados. Debemos
fijarla tomando como base unos
criterios objetivos, tales como
volumen de ventas alcanzado, porcentaje de crecimiento,
resultados generales del establecimiento, etc.
Esta es una de las áreas que, por
naturaleza, más problemas acarrea.
Cuando hablamos de una remuneración atractiva y bien estructurada,
nos referimos a que sea justa y
equitativa, de manera que premie
por un lado el esfuerzo y la calidad
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momento, debe estar enfocada de
manera positiva y nunca como una
reprimenda. Para ello, consideraremos los siguientes aspectos:
tilizar un lenguaje cordial y
U
personal.
Transmitir confianza.
antener en todo momento
M
una actitud de escucha activa.
Evitar interrupciones.
Potenciar logros.
ermitir la explicación de
P
fallos.
Establecer nuevos objetivos.
Un buen plan de remuneración
variable debería cumplir las siguientes condiciones:
-D
ebe afectar a todos los miembros del establecimiento de
manera equitativa, que no igual.
-E
l colaborador no debe contar,
de entrada, con la seguridad
de recibir unos ingresos extra
cada mes, trimestre o un cierto
periodo de tiempo. De hecho,
el plan, como su propio nombre
indica, es variable.
6 Realizar evaluaciones periódicas e individuales
-E
l criterio para alcanzar los
incentivos debe ser objetivo,
medible y claramente comprendido.
-L
os objetivos tienen que ser
alcanzables y realistas pero, al
mismo tiempo, deben suponer
un reto y, en consecuencia, un
esfuerzo.
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El rendimiento del colaborador debe
ser evaluado de manera estructurada, individual y con carácter
positivo. Debe ser percibida por el
colaborador como una oportunidad
de explicar sus logros y aclarar sus
fallos.
La reunión de evaluación debe fijarse con anterioridad y tener una
agenda de puntos a tratar previamente establecida. En el desarrollo
de la reunión tenemos que procurar
crear el mejor clima posible puesto
que, como indicábamos hace un
Una regla de oro es que en esta
reunión hablemos siempre de los
diversos aspectos profesionales e
incluso personales relacionados
con el desempeño laboral del colaborador, pero nunca de salarios.
Este asunto lo trataremos en otra
reunión diferente pues, de lo contrario, corremos el riesgo de que
la reunión se centre únicamente en
aspectos remunerativos.
Una vez establecidas las seis bases
para el buen funcionamiento de
nuestro equipo, debemos enfocarnos en conseguir la máxima motivación y entusiasmo en nuestros colaboradores, mediante un liderazgo
eficaz, tema que abordaremos en el
próximo artículo.
Héctor Rodríguez
Fundador y Director General de
PREMIUM, compañía consultora
especializada en el sector de la
óptica y la optometría.
[email protected]
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[email protected]
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