Factores clave para la implementación de la gestión de activos

Factores clave para la implementación
de la gestión de activos físicos
alineado ISO 55000 a través del análisis de GAP
Assessment PAM : Casos Industria Eléctrica
Luis Amendola, Ph.D
CEO & Managing Director
PMM Institute for Learning
Research Universidad Politécnica de Valencia
ESPAÑA
De Italia a Venezuela ….
Copyrights © PMM Institute for Learning
De Venezuela a España ….
Copyrights © PMM Institute for Learning
De España para el Mundo….
Copyrights © PMM Institute for Learning
Factores clave para la
implementación de la
gestión de activos físicos
alineado ISO 55000 a través del
análisis de GAP - Assessment PAM
Casos Industria Eléctrica
Luis Amendola, Ph.D
CEO & Managing Director
PMM Institute for Learning
Research Universidad Politécnica de Valencia
ESPAÑA
Agenda
Operaciones y Mantenimiento
Operaciones y Mantenimiento
• Sustentabilidad
Ingeniería de Activos
Finanzas y Contabilidad Ingeniería Ingeniería
Dirección, Cliente y demás……
Finanzas
y Contabilidad Tecnología de la información (TI) Operacion
• Hablemos
de Historia Dirección, Cliente y demás…… Ingeniería
Finanzas
y Contabilidad
Finanzas y Contabilidad
Tecnología de la información (TI)
Operacion
Tecnología de la información (TI) Dirección, Cliente y demás……
•¿Por qué
el AssetCliente
Management?
Dirección,
y demás…… Operaciones y Mantenimiento
Ingeniería Operaciones y Mantenimiento
Ingeniería Ingeniería Ingeniería
Tecnología de la información (TI)
Operaciones
y Mantenimiento
• Cómo lograr
el valor que se
debeOperaciones
conseguir ycon
la PAS 55 –
Mantenimiento
Ingeniería
Finanzas y Contabilidad Ingeniería Ingeniería
ISO
55000
Ingeniería Ingeniería Dirección, Cliente y demás……
de la información (TI)
Operaciones y Mantenimiento Tecnología
Operaciones y Mantenimiento
Inge
• Modelos
&niería
Metodologías
de
Gestión
de Activos
Finanzas y Contabilidad
Ingeniería Ingeniería
Dirección, Cliente y demás……
Finanzas y Contabilidad Tecnología de la información (TI) Operacion
Dirección, Cliente y demás…… Ingeniería
Finanzas
y Contabilidad
• Caso de
Estudio Implementación
Finanzas y Contabilidad
Tecnología de la información (TI)
Operacion
Tecnología de la información (TI) Dirección, Cliente y demás……
Dirección, Cliente y demás…… Operaciones y Mantenimiento
Ingeniería Operaciones y Mantenimiento
Ingeniería
Copyrights © PMM Institute for Learning
¿A qué se refiere eso de la
Sustentabilidad?
¿Qué es la sustentabilidad?
En la mitad del mundo en el
Ecuador ocurre un dato muy
curioso, que es que la energía se
neutraliza…
¿Qué es la sustentabilidad?
Fuerzas del Norte
Fuerzas del Sur
¿Qué es la sustentabilidad?
En la mitad del mundo en el
Ecuador ocurre un dato muy
curioso, que es que la energía se
neutraliza…
Lo que ayuda a que equilibrar un
Huevo en la cabeza de un clavo
sea relativamente más fácil, que
fuera de la línea ecuatorial…
Se requiere ciertos skills,
paciencia, y equilibrio
Objetivo logrado con esfuerzo…
¿Qué es la sustentabilidad?
Las
fluctuaciones de
las materias
primas:
•Petróleo
•Cobre
•Plata
El Equilibrio •Oro
Fuerzas
El Activo
Nuevos
El Asset Management retos de
producción
Tecnología
Crisis
Competencias
Fuerzas
Hablemos de historia para
comprender el presente y
modelar el futuro…
N & T
2010
2008
2004
2003
1998
1995
1993
1990
1980
Antecedentes del Asset Management
“Gestión Integral de Activos Físicos”
N & T
2010
2008
2004
2003
1998
1995
1993
1990
1980
La crisis industrial de los años 80, trajo esfuerzos grandes de reducción
de costes.
Esta reducción de costes sin evaluar riesgos ocasionó grandes
pérdidas en la seguridad, producción y parque industrial.
N & T
2010
2008
2004
2003
1998
1995
1993
1990
Se crea la North American Maintenance Excelence Award (EEUU) cuyo
objetivo es impulsar la calidad y competencia en el uso de las “mejores prácticas”
y la identificación de las empresas líderes; así como la divulgación y el
intercambio de las mejores prácticas, estrategias y beneficios derivados de la
implementación.
Las 10 mejores prácticas de la gestión de mantenimiento:
1. Trabajo en equipo
2. Contratistas orientadas a la productividad
3. Integración con proveedores de materiales y servicios
4. Apoyo y visión de la dirección
5. Planificación y programación proactiva
6. Mejoramiento continuo
7. Gestión disciplinada de stock de materiales
8. Integración de sistemas
9. Gestión de paradas de planta
10. Producción basada en confiabilidad
1980 Crisis industrial y Reducción de costes
N & T
2010
2008
2004
2003
1998
1995
1993
Una nueva forma de gestionar era requerida, así en 1993 nace el Institute of
Asset Management (IAM), agrupando diversas empresas interesadas en compartir
experiencias y mejores prácticas.
Las nuevas prácticas llamadas Asset Management trajeron una revolución en
el Reino Unido, Australia y Nueva Zelandia.
1990 Las 10 mejores prácticas (North American Maintenance Excellence)
1980 Crisis industrial y Reducción de costes
N & T
2010
2008
2004
2003
1998
1995
1993
En 1995 ya están asociadas al IAM un grupo de compañías: Inglaterra, Australia
y Nueva Zelanda.
Nace el instituto de Asset Management, se agrupan empresas para compartir
experiencias y mejores prácticas
1990 Las 10 mejores prácticas (North American Maintenance Excellence)
1980 Crisis industrial y Reducción de costes
N & T
2010
2008
2004
2003
1998
En 1998 se establece para diferentes mercados e industrias, la
necesidad de crear las bases sólidas para el Asset Management
1995
Crece el grupo de empresas asociadas al IAM (Institute of Asset Management)
de Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda
1993
Nace el instituto de Asset Management, se agrupan empresas para compartir
experiencias y mejores prácticas
1990 Las 10 mejores prácticas (North American Maintenance Excellence)
1980 Crisis industrial y Reducción de costes
N & T
2010
2008
2004
2003
En el 2003 se establece el comité de British Standard en Asset
Management.
1998
Necesidad de crear bases sólidas para el Asset Management
1995
Crece el grupo de empresas asociadas al IAM (Institute of Asset Management)
de Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda
1993
Nace el instituto de Asset Management, se agrupan empresas para compartir
experiencias y mejores prácticas
1990 Las 10 mejores prácticas (North American Maintenance Excellence)
1980 Crisis industrial y Reducción de costes
N & T
2010
2008
2004
En mayo 2004 se publican las especificaciones British Standard
PAS 55. Se apoyan en ISO 9000, ISO 14000 y OSHA 18000.
2003
Comité BSi (British Standard)
1998
Necesidad de crear bases sólidas para el Asset Management
1995
Crece el grupo de empresas asociadas al IAM (Institute of Asset Management)
de Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda
1993
Nace el instituto de Asset Management, se agrupan empresas para compartir
experiencias y mejores prácticas
1990 Las 10 mejores prácticas (North American Maintenance Excellence)
1980 Crisis industrial y Reducción de costes
N & T
2010
2008
Durante el 2008 se distribuyó entre empresas usuarias que ya la están
implementando.
La gran aceptación de PAS 55 plantea la generación de otra norma ISO.
Que considera todo lo que se ha venido haciendo hasta ahora pero de una
forma más sistémica.
2004
Se publican especificaciones PAS 55 (Publicly Available Specification) Asset
Management
2003
Comité BSi (British Standard)
1998
Necesidad de crear bases sólidas para el Asset Management
1995
Crece el grupo de empresas asociadas al IAM (Institute of Asset Management)
de Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda
1993
Nace el instituto de Asset Management, se agrupan empresas para compartir
experiencias y mejores prácticas
1990 Las 10 mejores prácticas (North American Maintenance Excellence)
1980 Crisis industrial y Reducción de costes
N & T El comité técnico de ISO recientemente (10 de Agosto 2010) ha decidido
2010
la creación de un Estándar Internacional para la gestión de activos
basado en el documento de la PAS55
2008
Empresas ya la están implementando y se plantea la generación de otra ISO
2004
Se publican especificaciones PAS 55 (Publicly Available Specification) Asset
Management
2003
Comité BSi (British Standard)
1998
Necesidad de crear bases sólidas para el Asset Management
1995
Crece el grupo de empresas asociadas al IAM (Institute of Asset Management)
de Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda
1993
Nace el instituto de Asset Management, se agrupan empresas para compartir
experiencias y mejores prácticas
1990 Las 10 mejores prácticas (North American Maintenance Excellence)
1980 Crisis industrial y Reducción de costes
ISO 55.000 en el 1er Trimestre 2014 ¿Estamos preparados?
N & T ¿Cuál es el objetivo? ¿Beneficios? ¿Cómo iniciar?
2010
Creación de una nueva Norma ISO 55.000
2008
Empresas ya la están implementando y se plantea la generación de otra ISO
2004
Se publican especificaciones PAS 55 (Publicly Available Specification) Asset
Management
2003
Comité BSi (British Standard)
1998
Necesidad de crear bases sólidas para el Asset Management
1995
1993
Crece el grupo de empresas asociadas al IAM (Institute of Asset Management)
de Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda
Nace el instituto de Asset Management, se agrupan empresas para compartir
experiencias y mejores prácticas
1990 Las 10 mejores prácticas (North American Maintenance Excellence)
1980 Crisis industrial y Reducción de costes
Asset Management ≠ O&M Management
Identificación Requerimientos
Estratégicos Negocio
RSC ‐ SHA Políticas de Gestión de Activos Estrategias Reemplazo
Estrategia Confiabilidad Asset
Life Cycle
Management
Diseño
Soluciones
Planificar
O&M
Management
Monitoreo
Programas Técnicas Predictivas
Operación &
Mantenimiento
Compras Adquisiciones
Almacenes (Bodegas) Construcción Marco de Competencias
Capacitación en Gestión
de Activos
Requisitos de Gestión
de Activos
Centro de Gestión del
Conocimiento
Metodología de Evaluación
ISO 55000 Describir los Requisitos del Sistema de Gestión de Activos
The Institute of Asset Management (IAM) - Asset Management Council
Global Forum on Maintenance and Asset Management (GFMAM)
Gestión Optimizada Activos Físicos
Clientes Legislación Entorno Comercial Inversores Alcance Asset Management
Plan Estratégico de la Organización Planificación y Estrategia Asset Management
Organización &
Personas
Asset Management Decision Making
Adquirir
Operar
Ciclo
de
Vida
Retirar
Mantener
Conocimiento de los Activos (Asset Knowledge)
Asset Management Conceptual Model
© Copyright 2011 Institute of Asset Management
Revisión Riesgos ¿Qué es la sustentabilidad?
Sociedad
Población
Estilo de Vida
Educación y Cultura
Organización social
Medio Ambiente
Atmósfera
Hidrósfera
Tierra
Minerales
Recursos
Naturales
Impacto
Economía
Agricultura
Familia
Industria
Transporte
Servicios
Fuerza Laboral
Desarrollo sostenible
¿Cuándo se hizo popular el desarrollo sostenible?
Desarrollo Sostenible se hizo popular con la
definición del informe Brundtland (Comisión
Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo en
1987).
¿Qué representa el concepto de desarrollo sostenible?
Representa un concepto ético relativo a la lucha contra la pobreza, protección del medio ambiente en un nivel macro. Se trata de la sostenibilidad ambiental, social y económica (Elkington (1998)). Marco de la Gestión Sustentable de Activos
Plan Estratégico
Operacionalizando
la Estrategia
(Táctica)
Ejecución
Priorizar, Planificar, LCC,
Planificación a Largo Plazo,
Políticas
Coordinación e integración,
capital y financiamiento,
análisis de necesidades y
capacidad de los activos
Assessment, Datos históricos
de equipos, inventarios,
gestión del mantenimiento y
operaciones,
Condition Monitoring, Servicio
al Cliente
¿Cuáles son las acciones que realizan generalmente las
organizaciones en torno a la gestión de activos físicos?
•Actualmente existen muchas herramientas, enfoques,
modelos y teorías referidas a la Gestión Integral de Activos
Físicos.
•Sin embargo a nivel mundial y local no se han alcanzado
los niveles de rentabilidad apropiados a los actuales
tiempos
•Todavía se sigue enfocando la gestión de mantenimiento
de activo más como un gasto y no como una inversión.
•O se enfoca como la simple implementación de un
programa de software o de confiabilidad.
•En ocasiones proyectos de optimización de la gestión del
mantenimiento o buenas prácticas fracasan por que no son
adaptadas a las necesidades reales de la organización.
Cambiamos el EAM
actual por otro por
que se le ocurrió a IT
Implementamos RCA
Nos protegemos de los riesgos Implementamos TPM
¿Qué se puede usar para
protegernos y lograr los
objetivos?
Implementamos RBI
Implementamos
RCM
Envío masivo a los diplomados de Mtto
Compramos un software de confiabilidad
Pero….
Se invierte mucho tiempo en el desarrollo de
RCM pero noEXCELENCIA OPERACIONAL
alimenta el preventivo y no se
cuantifican el costo de la inversión
Gestión
De Activos
RAM
RBI
LCC
Integración
OP & MTTO
Mtto Predictivo
Monitoreo
De
Condiciones
Mantenimiento
Preventivo
Estandarización de Equipos
Benchmarking
Externo
Mejoramiento
De
Equipos
Competencias
Técnicas
Sin embargo al verificar como llevan los
aspectos del mantenimiento
planeado se pudo
ING DE CONFIABILIDAD
identificar que a nivel de organización de la
información del mantenimiento la OT no se
documentaba o se desarrollaba debidamente
RCM
EXCELENCIA ORGANIZACIONAL
TPM
Gestión de Materiales
Benchmarking
Interno
Manejo de Indicadores
Otro aspecto resaltante es que el EAM era
usado aproximadamente 30% de su real
capacidad. Los históricos de
documentación
de las OT era muy pobre
MTTO PROACTIVO
Análisis de Causa Raíz
Histórico de Equipos
Sin tener datos fiables provenientes del
EAM, los indicadores no son confiables o
bien se contaba con muchos o se debía
invertir mucho tiempo para su cálculo y
finalmente no se hacia nada con ellos
MTTO PLANEADO
Priorización
De
Trabajos
Planeación y
Programación
Ejecución de Trabajos
EAM
Enterprise Asset Management
¿Puede afirmar o demostrar su empresa cuán
óptimo se están gestionando sus activos?
Responda a las siguientes preguntas:
¿Cuánto nos cuenta producir el servicio o producto que vendemos?
¿Es óptimo o no este valor?
¿Podemos optimizar nuestra actual gestión?
¿Qué se puede optimizar? ¿Cómo? ¿Cuándo?
¿En cuánto se puede optimizar? ¿Cómo asegurar que se cumpla?
¿Entonces cuáles son
los pasos para lograr la
sustentabilidad?
"Negocio”…
"Rentabilidad”
¿Qué y cómo implementar u
optimizar la gestión integral de
activos físicos?
“Tecnología”
“Buenas prácticas”
Modelo de
Implementación
Asset Management ≠ Maintenance Management
PAM
3Ps
Estrategias Reemplazo
Maintenance
Management
Monitoreo
Diseño
Soluciones
Planificar
Programas Técnicas Predictivas
Políticas de Gestión de Activos Asset
Life Cycle
Management
Estrategia Confiabilidad Identificación Requerimientos
Estratégicos Negocio
RSC ‐ SHA Operación &
Mantenimiento
Compras Adquisicione
s
Almacenes (Bodegas) Construcción Etapas del Proyecto
Gestión de Activos
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5
Etapa 6
Assessment
Alignment
Implementing & Learning
Sustainability
Certification
Improvenment
Ejecución y Aprendizaje
“Desarrollo Competencias
Claves”
Operacionalizando la
Estrategia y Sostenibilidad
Certificación
Mejoramiento
Continuo
3.1 Implementación de las
Estrategias y Soluciones
4.1 Gestión de Activos y
crecimiento
5.1 PAS 55
ISO 55000
6.1 Gestión de Activos,
crecimiento y
mejoramiento continuo
Fases para la optimización de los activos
3Ps Nivel de Percepción
28 requerimientos PAS 55
ISO 55000
2.2 Desarrollo de Estrategias
1.1 Asset Management
Análisis del GAP
Establecimiento
Dirección, Construcción,
Estrategia y Formación
2.1 Baseline & Roadmap
Identificación del GAP entre
el estado actual de la
Gestión de Mantenimiento
Habilitar la tecnología de gestión de activos
Análisis del Gap
5.2 PAS 55
ISO 55000
Certification Audit
Habilitar a la organización “Estructura y Competencias”
pmm tool box
Excelencia Operacional
Mejora Continua
Assessment
Diagnóstico del Asset Management
Metodología de Trabajo
Sesión de Trabajo Equipo Multidisciplinario Diagnóstico
Datos sobre el tipo de Asset Management
3Ps (People, Process and
People)
Mapas Mentales
“Brainstorming”
Identificación Oportunidades de Mejora
Equipo
Clasificador
PAM
(Pas Assessment
Methodology)
GAP= ¿Qué hacen? ¿Qué no hacen?
Establecer
estrategias a
Corto Plazo
Establecer
estrategias a
Medio/Largo
Plazo
Assessment Methodology
Gestión Integral de Activos Físicos
3Ps (People, Process and People)
Asset Management
“Gestión Integral de Activos Físicos”
North American Maintenance Excelence Award (EEUU) cuyo objetivo
es impulsar la calidad y competencia en el uso de las “mejores prácticas”
y la identificación de las empresas líderes; así como la divulgación y el
intercambio de las mejores prácticas, estrategias y beneficios derivados
de la implementación.
Las 10 mejores prácticas de la gestión de mantenimiento:
1. Trabajo en equipo
2. Contratistas orientadas a la productividad
3. Integración con proveedores de materiales y servicios
4. Apoyo y visión de la dirección
5. Planificación y programación proactiva
6. Mejoramiento continuo
7. Gestión disciplinada de stock de materiales
8. Integración de sistemas
9. Gestión de paradas de planta
10.Producción basada en confiabilidad
Paso (3) Definición de la clase de mantenimiento y operaciones de acuerdo a la puntuación obtenida
Paso (1)
Encuestas Paso (2)
Análisis de los datos SPSS
Paso (4)
Identificación de las áreas a potenciar
Paso (5) Buenas prácticas Metodología de Assessment PMM Instituto for Learning (Amendola, L, 2004)
R
Diagnóstico del Asset Management
Metodología de Trabajo
R
Análisis de los datos SPSS
R
Resultados
¿Cuál es la percepción del Tipo de Clase o Nivel
de la Gestión de Activos Físicos?
100
80
60
Clase Mundial
40
Mejor en su clase
20
Nivel de Gestión del Mantenimiento y Operaciones percibido por la organización de la Gerencia
Conciente
0
Insatisfactorio
Inocente
Statistics
TIPO_DE_CLASE_PERCIBIDA
170
Missing
0
Mean
113,4294 = 63% en la escala
Median
113,0000
Mode
107,00
N
Valid
Muestra
Ref: Página 27
Inocente
Insatisfactorio
Conciente
Mejor en su Clase
Clase Mundial
Puntuación
% de Clasificación Clases de Mantenimiento
99‐80
119‐110
139‐120
159‐140
180‐160
55 a 44
66 a 61
77 a 67
88 a 78
100 a 89
R
Puntos débiles percibidos por la organización de gestión de activos físicos 57
58
59
56
60
100
90
55
1
2
3
4
5
6
7
80
54
70
53
52
60
51
50
50
40
49
30
48
20
47
10
8
Recursos del Mantenimiento y Operaciones
9
Tecnología de la Información
10
Mantenimiento Preventivo y Tecnología
11
Planificación y Programación
12
13
Soporte al Mantenimiento y Operaciones
14
15
P1
P2
45
17
P3
44
18
P4
P5
43
19
P6
42
20
P7
P8
41
21
P9
40
22
P10
39
23
P11
38
24
P12
37
25
P13
36
26
P14
35
27
34
28
P15
33
29
32
30
P16
31
P17
P18
P12 = pregunta 12
P19
P20
Valores en rojo: son los aspectos más
P21
débiles percibidos considerando la moda
P22
de las respuestas de las encuestas
P23
Valores en verde: implica el
P24
aspecto considerado como fuerte
P25
P26
Valores en azul: destaca aquéllos
P27
valores que a pesar que con la moda
P28
fueron detectados con valor medio,
P29
valorando la media se perciben con
P30
46
0
valores bajos.
16
Media
1,05
1,89
2,11
2,02
2,05
1,53
2,05
1,63
1,95
1,40
2,02
1,35
2,33
1,79
1,93
2,07
2,37
1,77
1,43
1,27
2,02
1,27
1,85
1,71
2,20
1,73
1,88
1,41
1,71
1,59
%
35
63
70
67
68
51
68
54
65
47
67
45
78
60
64
69
79
59
48
42
67
42
62
57
73
58
63
47
57
53
Moda
1
2
2
2
2
1
2
2
2
1
2
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
2
2
2
2
2
1
2
2
%
33
67
67
67
67
33
67
67
67
33
67
33
67
67
67
67
67
67
67
67
67
33
67
67
67
67
67
33
67
67
Media
P31
P32
P33
P34
P35
P36
P37
P38
P39
P40
P41
P42
P43
P44
P45
P46
P47
P48
P49
P50
P51
P52
P53
P54
P55
P56
P57
P58
P59
P60
1,83
1,54
1,34
2,41
NA
1,83
2,07
2,05
1,02
1,90
1,71
1,90
1,90
1,98
2,22
2,22
1,64
1,50
1,48
1,81
1,10
1,02
1,26
1,84
2,00
2,51
1,33
2,10
1,62
% Moda
NA
61
2
51
1
45
1
80
2
67
33
33
67
61
69
68
34
63
57
63
63
66
74
74
55
50
49
60
37
34
42
61
67
84
44
70
54
67
67
67
67
67
67
67
67
67
67
67
67
33
33
67
67
67
33
67
67
100
33
67
67
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
2
2
2
1
2
2
3
1
2
2
%
R
Percepción del Nivel o Clase de Mantenimiento percibido por la organización de Mantenimiento CLASE
CLASE MUNDIAL
DE LO MEJOR EN
SU CLASE
Mantenimiento Estratégico
CONCIENTE
Mantenimiento No Optimizado
INSATISFACTORIO
ESTRATEGIA DE
MANTENIMIENTO
ADMINISTRACIÓN
Y ORGANIZACIÓN
PLANEACIÓN Y
PROGRAMACIÓN
Estrategia
Corporativa de
Mantenimiento
Organización
de alto
desempeño
Ingeniería de
Mantenimiento
y Planeación
de largo plazo
(Min. 3 años a
la vista).
Plan de
mejoramiento
a largo plazo
Organización
de
mantenimiento
integrada con
proveedores
de bienes y
servicios
Buena
planeación y
programación
del trabajo.
Soporte de
Ingeniería de
Mantenimiento
.
Plan
estratégico de
mantenimiento
a un año
Mantenimiento
integrada con
las demás
áreas de la
compañía
Plan de
mejoramiento
de
mantenimiento
preventivo
Mantenimiento
integrado a
Operaciones
TÉCNICAS DE
MANTENIMIENTO
Todas las
tácticas
derivadas de
un análisis
estructurado
CBM formal y
dando
resultados.
PPMs con
base en RCM.
Inspecciones
basadas en
riesgo.
Grupos de
Planeación e
Ingeniería de
Mantenimiento
Algo de CBM.
Puntuaciones
establecidos.
Algo de NDT.
Moda:105 puntos
Media: 102,5 puntos
Soporte para
detección de
fallas y
programación
Inspecciones
basadas en
tiempo.
MEDIDAS DE
DESEMPEÑO
TECNOLOGÍA DE
LA
INFORMACIÓN Y
SU USO
INVOLUCRAMIE
NTO DE LOS
EMPLEADOS
ANÁLISIS DE
CONFIABILIDAD
ANÁLISIS DE
PROCESOS
Revisión
regular de los
procesos de
Efectividad de
costo, tiempo
equipos,
Bases de
Equipos de
y calidad.
Benchmarking
datos
trabajo
Certificación
y excelente
totalmente
autónomos
ISO 9000 de
base de datos
integradas
los procesos
de costes
de
mantenimiento
.
Algunas
EAM
MTBF/MTTR,
revisiones de
(Enterprise
Equipos de
Disponibilidad,
procesos
Asset
mejoramiento
Costes de
Modelamiento administrativos
Management)
continuo
% de Clasificación Mantenimiento
de
de
Convencional
formalmente
Puntuación Confiabilidad.
Clases de mantenimiento
muy
ligado a
creados y
estructurados y
(estratégicos.
Mantenimiento
financiero y
funcionando.
gestionados.
Tácticos y
materiales.
operativos).
Inocente (Mantenimiento Reactivo)
99‐80
55 a 44
Tiempos de
parada
Insatisfactorio (Retroalimentación 119‐110
66 a 61
con modo,
EAM
Revisiones
del Mantenimiento Preventivo)
causa y
(Enterprise
periódicas de
Buena
base
Consciente (Mantenimiento elemento
de
Asset
procesos o
Comités
de
de datos
de
139‐120
77 a 67
falla.
Costes de
Management)
procedimiento
Estratégico)
mejoramiento
fallas en uso.
mantenimiento
Convencional
s técnicos por
ad‐hoc.
RCFA y
disciplinas.
Mejor en su Clase no ligado a
159‐140
88 a 78
FMEA
otros
sistemas.
Clase Mundial
180‐160
100 a 89
disponibles.
Programa
total de
confiabilidad.
Predicción y
ajuste de
estrategias
con base en
estudios de
confiabilidad
Algunos
registros de
falla y costes
de
mantenimiento
no segregados.
Algunos
programas y
registros de
repuestos.
Algunas
reuniones de
mejoramiento
en seguridad.
Registro de
fallas poco
usado
INFORMACIÓN SOBRE
INFRAESTRUCTURA E
INSTALACIONES
Fuente única de
información de
infraestructura de
equipos,
componentes y las
diferentes
jerarquías.
Infraestructura de
equipos y
componentes
estandarizada en
las diferentes
bases de datos.
Infraestructura de
equipos
jerarquizada y
clasificada.
Procesos
técnicos de
mantenimiento
revisados por
lo menos una
vez.
Infraestructura de
equipos y
componentes
estructurada en
una base de datos
Procesos
técnicos y
administrativos
de
mantenimiento
no
documentados
y nunca
revisados.
No existe ningún
registro de la
infraestructura de
equipos y
componentes.
Mantenimiento percibe que la clase de mantenimiento se encuentra entre Mantenimiento Reactivo –Retroalimentación de PM
Mantenimiento Reactivo
INOCENTE
Mantenimiento
Reactivo
Organización y
administración
funcional
No
Planeación.
Programación
elemental. No
existe
Ingeniería de
Mantenimiento
.
Paradas
anuales de
inspección
únicamente.
Ninguna
aproximación
sistemática a
costos de
mantenimiento
y fallas de
equipos.
Manual y
registro
ad‐hoc.
Solo
reuniones
con el
personal para
tocar temas
sindicales o
sociales.
No existe
registro
estructurado
de fallas.
R
Assessment Methodology
PAM –PAS 55
Assessment Methodology
PAM –PAS 55
Con el soporte de la PAM Assessment Methodology PAS 55 se realiza
un Assessment para definir el nivel de madurez de la organización con
respecto a cómo actualmente gestiona sus activos (estudio realizado a
través de la PAM - PAS Assessment Methodology). En este estudio
debe participar un equipo de trabajo de la Empresa que tengan
responsabilidad en las decisiones del negocio (Gerentes,
Superintendentes & Lideres) con acceso a aspectos relacionados
al Análisis de Costo del Ciclo de Vida de los Activos, Seguridad,
Medioambiente, Riesgos, Responsabilidad Social Corporativa,
Estrategias y Políticas Relacionadas a la Gestión de Activos,
Gestión de la Información, Finanzas, Operaciones, Almacenes,
Proveedores de Servicios, Proyectos y Gestión de Mantenimiento.
Assessment Methodology
PAM –PAS 55
Equipo Multidisciplinario
Nivel de Madurez
considerando los 28 requerimientos de la PAS 55 –ISO 55000
Niveles de Madurez
Resultados del Nivel de Madurez
considerando los 28 requerimientos de la PAS 55 – ISO 55000
Diseño Baseline & Roadmap
(Asset Management)
Ejemplo de un Baseline & Roadmap
Assessment
Visión, Estrategia, Alcance del sistema de AM
Mejora Continua
Baseline & Roadmap
Procesos, Estándars y Procedimientos
PAS 55
Capacitación en Gestión de Activos
Metodología, Modelo de AM
Manpower (Estructura, Roles y Competencias)
Proceso de la Gestión de Activos Optimizado (PMO)
Entre 12 semanas
Etapas Ejecutadas
Relación entre la inversión y el Asset Management
Medición y Reporte del Desempeño de los activos PAS 55 –
ISO 55000
LCC
Herramientas de Soporte a la Decisión
Equilibrio Integrado del Coste ‐ Riesgo
Certificación en Asset Management
Aprox. 24 semanas
Más allá de la PAS 55 – ISO 55000
R
Modelos de Gestión de Activos
1. Proyectos
CAPEX
1.1 Diseño
1.3 Construcción
1.2 Procura
1.4 Puesta en
Marcha
1.5 Análisis Costos de Ciclo del Vida Proyecto
TOOL BOX
Reliability
OPEX
2. Operaciones y Mantenimiento
2.1 Operaciones
2.2 RM
2.3 PM
2.4 PdM
Seguimient
o y Control
Aviso
Avería
OT
OT
Condiciones
de Diseño
OT
Planificación
Planificación
Ejecución
Ejecución
Documentar
Documentar
2.5 Plan
de Manejo
de
Equipos
4.3 Análisis Funcionales,
Análisis Costo Ciclo de Vida
para Sustitución e Inventario
Identificar
desviaciones
Acciones TPM
4.2 RCA/RCM
IBR/Confiabilidad
Humana
3.3 Evaluación de
Indicadores
Ejecución
4.4 Estrategias Operaciones
4.5 Estrategias Materiales
4.1 Toma
Decisiones y
Gestión de Riesgos
Planificación
IB
ERP- EAM
4.6 Estrategias
Mantenimiento
Documentar
Información
Evento
Documentar
2.5 Overhaul – Paradas de Planta
4. Estrategias de Risk
Reliability
3.2 Impacto
en el Negocio
3.1 Análisis
de Datos
3. Indicadores Técnico / Financieros “Balanced Scorecard”
Modelo de Gestión Integral de Activos (Amendola.L, 2006©, 2011© Copyright PMM)
Implementación
Modelos de Gestión de Activos
Fase 1
Diagnóstico
PAM
3Ps
Fase 2
ISO 14224
NORSOK Standard Z-008
SAE JA1011
SAE JA1012
prEN 15341 KPIs
Fase 3 A
ISO/IEC 15288
ISO 15663 (LCC)
NORSOK
Standard
Z-008U3 Risk
B
4.4.7
Definición Políticas
Asset Management
Estructura
Operacional de la
Planta
Estructura desagregada
de Instalación, Sistemas,
Equipos y Componentes
Evaluación de Criticidad
de Sistemas o Equipos.
Estrategias de
Confiabilidad
(IBR/ACR/RCM/
Confiabilidad Humana)
PMM Tool Box Reliability
LCC
4.1
4.2
4.2
4.3.1
4.3.1
4.3.2
ISO – 73 / ISO-31000
Fase 4
4.4.8 4.4.9
Fase 5
Fase 6
Desarrollo del Plan de
Mantenimiento de
Activos.
Plan de acción de
cobertura del PdM
Plan general de Gestión
Integral de Mantenimiento
de Activos PM, PdM y
PAM
4.5
PMM Tool
Box
Reliability
4.4
ISO/IEC 15504
Software
PAS 99
4.5.1.1
4.5.1.2
A
Fase 7
4.5.1.4
PMO - AMO
Análisis de
Resultados y
retroalimentación
prEN 15341 KPIs
4.6
Ejecución del
sistema de
mantenimiento
EAM
4.5.1
4.5.1.1
4.5.1.3
BI - ERP- EAM
Enterprise Asset
Management
4.3.3
4.3.4
UNE 20654-4
Guía de Mantenibilidad de Equipos
UNE 200001-3-11
Gestión de la Confiabilidad
UNE 60300-1, 60300-2
Diseño y Confiabilidad
BS 25999-1-2-2007 Gerencia
de Continuidad del negocio
B
Registro de
Históricos y
Métricos
Ejecución Modelo
de Gestión de
Activos
Programación
de
Mantenimiento
Ejecución del
Mantenimiento
Definición de
indicadores
de gestión
BSC
4.7
4.5.1.5
4.5.1.6
4.5.1.7
4.5.2
Metodología de Implementación del Asset Management
(Amendola. L, 1996 actualizado 2007, 2009, 2011
© Copyright PMM)
Mejoramiento de la Gestión de Activos
Analizar
costos/fallas
de Planta
Mejorar la
Efectividad
PM - PdM
Optimizar el nivel
de servicio de
Inventario
Reducir la
pérdida de
Inventario
Mejorar el
Rendimiento
del Proveedor
Análisis de
Gastos
Iniciativa
Reducir las
Fallas
Reducir el
Mantenimient
o Innecesario
Reducir las
salidas de
stock
Reducir el
Inventario de
Materiales
Mejorar los
Resultados
de
Adquisicione
Reducir
s el
costo de
Adquisicione
s
Impacto
Incrementar la
utilización de
los equipos
Disminuír
los riesgos
Disminuir los
costos
laborales
Aumentar la
producción
ROA
Disminuir los
costos
Operacionales
ROE
Disminuir los
costos
materiales
Disminuir
los Activos
Beneficio Operacional
Aumentar el
retorno de la
Inversión
Beneficio Financiero
Excelencia Operacional
Orientación hacia
los resultados
Responsabilidad
Social
Orientación al
cliente
Liderazgo y
coherencia en los
objetivos
Desarrollo de
alianzas
Aprendizaje,
innovación y
mejora continua
Copyrights © PMM Institute for Learning
Desarrollo e
implicación de las
personas
Gestión por
procesos y
hechos
Caso de Aplicación Industria Eléctrica 63
Objetivo
Mostrar los resultados obtenidos del Assessment, realizado a la
industria eléctrica en cuanto a su gestión de Activos Físicos. El
Assessment se dividió en 2 partes.
La primera es el estudio 3Ps (People, Process & People) y la
aplicación de la PAM (PAS Assessment Methodology) alineado a
los requerimientos de la PAS 55 – ISO 55000.
Se ha abarcado toda la organización no sólo la organización de
Mantenimiento, Operaciones e IPP (Ingeniería).
Se mostraran los resultados obtenidos del estudio 3Ps, luego los
resultados del estudio PAM (PAS Assessment Methodology), las
recomendaciones y ROADMAP.
Estudio 3Ps
1. Nivel de percibido por la Organización
CLASE
ESTRATEGIA DE
MANTENIMIENTO
ADMINISTRACIÓN
Y ORGANIZACIÓN
PLANEACIÓN Y
PROGRAMACIÓN
TÉCNICAS DE
MANTENIMIENTO
MEDIDAS DE
DESEMPEÑO
TECNOLOGÍA DE
LA
INFORMACIÓN Y
SU USO
INVOLUCRAMIE
NTO DE LOS
EMPLEADOS
ANÁLISIS DE
CONFIABILIDAD
Programa
total de
confiabilidad.
Predicción y
ajuste de
estrategias
con base en
estudios de
confiabilidad
3%
CLASE MUNDIAL
Estrategia
Corporativa de
Mantenimiento
Organización
de alto
desempeño
Ingeniería de
Mantenimiento
y Planeación
de largo plazo
(Min. 3 años a
la vista).
Plan de
mejoramiento
a largo plazo
Organización
de
mantenimiento
integrada con
proveedores
de bienes y
servicios
Buena
planeación y
programación
del trabajo.
Soporte de
Ingeniería de
Mantenimiento
.
26%
DE LO MEJOR EN
SU CLASE
10%
CONCIENTE
Plan
estratégico de
mantenimiento
a un año
Mantenimiento
integrada con
las demás
áreas de la
compañía
Grupos de
Planeación e
Ingeniería de
Mantenimiento
establecidos.
Todas las
tácticas
derivadas de
un análisis
estructurado
Efectividad de
equipos,
Benchmarking
y excelente
base de datos
de costes
Bases de
datos
totalmente
integradas
Equipos de
trabajo
autónomos
CBM formal y
dando
resultados.
PPMs con
base en RCM.
Inspecciones
basadas en
riesgo.
MTBF/MTTR,
Disponibilidad,
Costes de
Mantenimiento
muy
estructurados y
gestionados.
EAM
(Enterprise
Asset
Management)
Convencional
ligado a
financiero y
materiales.
Equipos de
mejoramiento
continuo
formalmente
creados y
funcionando.
Algo de CBM.
Algo de NDT.
39%
Tiempos de
parada
con modo,
causa y
elemento de
falla. Costes de
mantenimiento
Modelamiento
de
Confiabilidad.
ANÁLISIS DE
PROCESOS
Revisión
regular de los
procesos de
costo, tiempo
y calidad.
Certificación
ISO 9000 de
los procesos
de
mantenimiento
.
Algunas
revisiones de
procesos
administrativos
de
mantenimiento
(estratégicos.
Tácticos y
operativos).
Revisiones
periódicas de
procesos o
procedimiento
s técnicos por
disciplinas.
INFORMACIÓN SOBRE
INFRAESTRUCTURA E
INSTALACIONES
Fuente única de
información de
infraestructura de
equipos,
componentes y las
diferentes
jerarquías.
Infraestructura de
equipos y
componentes
estandarizada en
las diferentes
bases de datos.
EAM
(Enterprise
Asset
Management)
Convencional
no ligado a
otros
sistemas.
Comités de
mejoramiento
ad‐hoc.
Buena base
de datos de
fallas en uso.
RCFA y
FMEA
Algunos
programas y
registros de
repuestos.
Algunas
reuniones de
mejoramiento
en seguridad.
Registro de
fallas poco
usado
Procesos
técnicos de
mantenimiento
revisados por
lo menos una
vez.
Infraestructura de
equipos y
componentes
estructurada en
una base de datos
Manual y
registro
ad‐hoc.
Solo
reuniones
con el
personal para
tocar temas
sindicales o
sociales.
No existe
registro
estructurado
de fallas.
Procesos
técnicos y
administrativos
de
mantenimiento
no
documentados
y nunca
revisados.
No existe ningún
registro de la
infraestructura de
equipos y
componentes.
Infraestructura de
equipos
jerarquizada y
clasificada.
disponibles.
13%
INSATISFACTORIO
Plan de
mejoramiento
de
mantenimiento
preventivo
Mantenimiento
integrado a
Operaciones
Soporte para
detección de
fallas y
programación
Organización y
administración
funcional
No
Planeación.
Programación
elemental. No
existe
Ingeniería de
Mantenimiento
.
3%
45%
INOCENTE
Mantenimiento
Reactivo
Inspecciones
basadas en
tiempo.
Algunos
registros de
falla y costes
de
mantenimiento
no segregados.
Paradas
anuales de
inspección
únicamente.
Ninguna
aproximación
sistemática a
costos de
mantenimiento
y fallas de
equipos.
61%
2. Niveles de mantenimiento percibido por la muestra global
(sin discriminar cargos ni turnos ni departamentos)
2.1 ¿Cómo se ve la Técnicos
organización
con respecto a su actual
de Mantenimiento
gestión de mantenimiento considerando sólo cargos
de Técnicos?
Mantenimiento, Operaciones
e IPP.
Inocente
Técnicos de IPP
Mejor en
su clase
Mejor en
su clase
Inocente
Insatisfactorio
Técnicos /Jefes de
Operaciones
Consciente
Insatisfactorio
Inocente
Entre Inocente e
insatisfactorio
¿Qué representa una organización percibida con Nivel Inocente?
Implica:
1. A nivel de Estrategia de Mantenimiento: presenta una tendencia a mantenimiento
reactivo.
2. A nivel de Administración y Organización: organización y administración funcional,
es decir una organización no integrada totalmente.
3. A nivel de Planeación y Programación: se caracteriza por la no planeación,
programación elemental y no existe ingeniería de mantenimiento, es decir
mantenimiento no optimizado.
4. A nivel de Técnicas de Mantenimiento: paradas anuales de inspección solamente
y no basadas o derivadas de un análisis estructurado.
5. Medidas de Desempeño: ninguna aproximación sistemática a costos o
mantenimiento y fallas de equipos.
¿Qué representa una organización percibida con Nivel Inocente?
Implica:
6. Tecnología de la información y su uso: manual y registro ad-hoc (de acuerdo a lo que
convenga en el momento), no cuenta con base de datos totalmente integrados (EAM
ligado a finanzas y materiales), no se cuenta con por ejemplo documentación
exhaustiva acerca de las instrucciones de trabajo, procedimientos y horas hombres
por especialidad en cada acción asociada al activo.
7. Involucramiento de los empleados: solo reuniones con el personal para tocar temas
sindicales y sociales, menos involucrados o no identificados con la organización, las
personas pueden tener diferentes visiones y puede ocurrir que no conozcan
exactamente sus objetivos a nivel de eficiencia y costos.
8. Análisis de Confiabilidad: no existe ningún registro de la infraestructura de equipos y
componentes, no existe un modelamiento de confiabilidad que haga del
mantenimiento un enfoque estratégico (a nivel costo eficiente).
9. Análisis de procesos: procesos técnicos y administrativos de mantenimiento no
documentados o nunca revisados o revisados una sola vez.
10. A nivel de información sobre la infraestructura: mejora de la documentación de la
estructura de activos con su data técnicas e históricos.
2.2 ¿Cómo se ve la organización con respecto a su actual
gestión de mantenimiento considerando sólo cargos de
supervisores, jefes, directores y director planta?
No incluye a jefes de operaciones
¿Qué representa una organización percibida con Nivel Mejor en su clase?
Implica:
1. A nivel de Estrategia de
mantenimiento a largo plazo
Mantenimiento:
presenta
una
tendencia
de
2. A nivel de Administración y Organización: la organización del mantenimiento
integrada con proveedores tanto a nivel de bienes y servicios.
3. A nivel de Planeación y Programación: se caracteriza por tener una buena
planificación y programación del trabajo con soporte de ingeniería de
mantenimiento.
4. A nivel de Técnicas de Mantenimiento: se caracteriza por contar con
mantenimiento basado en la confiabilidad formal y dando resultados, plan de
mantenimientos preventivos con base en RCM e inspecciones basadas en
riesgos.
5. Medidas de Desempeño: se caracteriza por la estructuración de indicadores y
gestión a nivel de MTBF, MTTR, Disponibilidad y costes de mantenimiento.
¿Qué representa una organización percibida con Nivel Mejor en su clase?
Implica:
6. Tecnología de la información y su uso: EAM (Enterprise Asset Management)
convencional y ligado a finanzas y materiales.
7. Involucramiento de los empleados:
formalmente creados y funcionando.
equipos
de
mejoramiento
continuo
8. Análisis de Confiabilidad: modelamiento de confiabilidad.
9. Análisis de procesos: algunas revisiones de procesos administrativos de
mantenimiento (Estratégicos, Tácticos y Operativos).
6. A nivel de información sobre la infraestructura: Infraestructuras de equipos y
componentes estandarizada en las diferentes bases de datos.
3. Puntos Fuertes, Débiles y lo que se desconoce
26 Puntos fuertes
3. Puntos Fuertes, Débiles y lo que se desconoce
06 Puntos débiles
3. Puntos Fuertes, Débiles y lo que se desconoce
11 Puntos desconocimiento
Estudio PAM
Modelo Conceptual
Clientes Legislación Entorno Comercial Inversores Alcance Asset Management
Plan Estratégico de la Organización Planificación y Estrategia Asset Management
Organización &
Personas
Asset Management Decision Making
Adquirir
Operar
Ciclo
de
Vida
Retirar
Mantener
Conocimiento de los Activos (Asset Knowledge)
Asset Management Conceptual Model
© Copyright 2011 Institute of Asset Management
Revisión Riesgos 4. Resultados Nivel de Madurez con respecto a la
Optimización de la Gestión de los Activos (PAM)
Diagrama de araña con la evaluación de los 28 Requerimientos 17 muy bajos
4 puntos altos
4. Resultados Nivel de Madurez con respecto a la
Optimización de la Gestión de los Activos (PAM)
Nivel de Madurez 1,7 puntos
Niveles de Madurez
4. Resultados Nivel de Madurez con respecto a la
Optimización de la Gestión de los Activos (PAM)
Una organización con un Nivel de Madurez entre
1, 5 - 2 implica que tiene un buen conocimiento
de la PAS 55. Ha decidido aplicar los elementos
de la PAS 55 y trabajan en la implementación de
los mismos.
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4. Resultados Nivel de Madurez con respecto a la
Optimización de la Gestión de los Activos (PAM)
Si bien es cierto la industria eléctrica no está
trabajando
directamente
sobre
los
28
requerimientos de la PAS 55 – ISO 55000, pero
existen evidencias que indican que están en un
proceso de transición hacia aspectos asociados a
los 28 requerimientos, está en proceso de
documentación de su sistema de gestión de
activos. Ejemplo de una orientación hacia algunos
requerimientos de la PAS 55 – ISO 55000 serían:
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4. Resultados Nivel de Madurez con respecto a la
Optimización de la Gestión de los Activos (PAM)
Como requerimientos generales de acuerdo al punto
4.1/4.2 de la PAS 55 – ISO 55000, la organización debe
definir la política de su gestión de activos, operar y
gestionar sus activos, 4.4 Integración de los sistemas con
los habilitadores, cálculo de ciclo de vida técnico y
económico, documentación de los overhaul, sistemas
integrados de gestión (EAM), Desarrollo de estrategias de
Confiabilidad y Diagnostico de Fallos (Aplicadas y
Documentadas). En este sentido como acción deben
iniciar un proceso de documentación de todos los
sistemas de información, (modelo de trabajo).
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4. Resultados Nivel de Madurez con respecto a la
Optimización de la Gestión de los Activos (PAM)
Se ha detectado que a la empresa eléctrica le falta orientación de Asset
Management especialmente hacia aspectos o elementos relativos a La
Optimización de la Gestión de Activos (PAS 55 – ISO 55000).
Estos elementos son relativos a la orientación
de la optimización del LCC, Optimización del
Mantenimiento Planeado, Optimización de
Costes de Mantenimiento (manejo de costos de
mantenimiento), Auditorías del Sistema de
Gestión de Activos, Evaluación de la Calidad de
los Datos, Metas Alineadas a Estándares de
Benchmarking e Indicadores claros que midan
la eficiencia de la Gestión de Activos, e
Integración de Sistemas, EAM (Enterprised
Asset Management)
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5. Roadmap (Asset Management)
5. Roadmap (Asset Management)
¿Cómo encajan los proyectos dentro de la Gestión
Integral de Activos?
AMO Asset
Management
Office
Mantenimiento
Preventivo y
Tecnología
Tecnología de
la Información
Planificación y
Programación
Recursos del
Mantenimiento y
Operaciones
Soporte al
Mantenimiento
y Operaciones
5. Roadmap (Asset Management)
Portafolio de Activos
ASSET MANAGEMENT
POLITICAS
IMPLEMENTACIÓN IT EAM
Cartera de Proyectos
MODELO DE OVERHAUL
MODELO DE RELIABILITY
PERFORMANCE
MANAGEMENT KPI
IMPLEMENTACIÓN LCC
6 Proyectos
Calculo ROA y ROE
Activos
Actuales
€167,781,485
Activos Totales
+ 24%
€ 644,391,485
ROA
Activos Fijos
4.15%
€ 476,610,000
Débitos
Totales
Capital de
Accionistas
€ 215,241,494
€ 429,149,991
+ 25%
ROE
Ingreso
de Ventas
6.24%
€ 432,533,149
Ganancia
Operacional
Costos
Operacionales
€ 405,773,620
€ 26,759,529
Equivalente a un
Incremento de Venta de
€104,046,875 (24%)
¿Qué es más importante el gol o pegarle a la pelota?
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El camino es la excelencia operacional
La excelencia operacional se ha definido de muchas maneras. Todas las definiciones tienen
en común que la excelencia operacional conduce a una alta calidad y productividad y a la
entrega puntual de bienes y servicios competitivos a los clientes (gestión de activos físicos,
innovación tecnológica, externalización, tecnología de la información y competencia global).
Clientes de PMM que se encuentran liderando este proceso
Gestión Optimizada Activos Físicos PAS 55 – ISO 55000
Colombia
Ecuador
España
Australia
Perú
Chile
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Oficinas de PMM
Europa – América – Africa – Australia
California
VALENCIA – ESPAÑA
Miami
México
Bogotá
Ecuador
Perú
Brasil
Santiago de Chile
Oficinas Regionales PMM
Sede de la Empresa PMM
Partners
Partners
Luis Amendola, Ph.D
CEO & Managing Director
Asset & Project Management
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Calle Lepanto, 27, 1º, 4
46120 – Valencia
España
34-961 864337
34-645165999
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GRACIAS