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UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
ESCUELA DE TRABAJO SOCIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE CENTRO UNIVERSITARIOS
CENTRO UNIVERSITARIO DE SANRTA CRUZ DEL QUICHE
CURSO ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
2014
M. A. Licda. Claudia Isolina Ordoñez Gálvez
CUARTA UNIDAD
Selección de Personal
Pocos ejecutivos discutirán el hecho de que las personas talentosas son
vitales para la operación efectiva de una compañía.
Los gerentes a
menudo dicen que las personas son el capital más importante; sin
embargo, el capital humano prácticamente nunca aparece en el balance
general como una categoría separada,
aunque se invierte una fuerte
cantidad de dinero en la búsqueda de talento, selección y capacitación
de la personas. Lo importante es reconocer que la selección de personal
es una función decisiva de los gerentes que bien puede determinar el
éxito o el fracaso de una empresa.
-Definición
La
selección
de
personal
es
el
proceso
mediante
el
cual
las
organizaciones resuelven sus necesidades de recursos humanos, entre
ellas el pronóstico de sus necesidades futuras, el reclutamiento y
selección de candidatos y la inducción de los empleados de nuevo
ingreso.
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-Importancia
El momento en el que inicia la organización y que los elementos
humanos se integran con los materiales tiene mucha importancia esta
selección de personal; de igual manera es importante establecer
mecanismos confiables para que las personas que van a realizar
cualquier función tengan los requisitos necesarios para una adecuado
desarrollo tanto en su cargo como el de la organización. De acuerdo con
esto las organizaciones tienen que tener en cuenta que se debe procurar
adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres
-Bases para el reclutamiento y selección de personal
Reclutamiento: conjunto de técnicas y procedimientos orientados a
traer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos
dentro de la organización. Exige planeación rigurosa. El objetivo es
atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarán los futuros
integrantes de la organización.
Primera etapa investigación interna
Verificación de las necesidades de la organización respecto a las
necesidades de recursos humanos a corto, mediano y largo plazo para
saber que requiere de inmediato y cuáles son sus planes futuros de
crecimiento y desarrollo (planeación de personal).
La planeación es el proceso de decisión de los recursos humanos
necesarios para conseguir los objetivos organizacionales en un periodo
determinado. En empresas industriales, mano de obra directa (personal
de nivel operacional contratado por horas, ligado a la producción
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industrial). En empresas de servicio, mano de obra indirecta (personal
de supervisión, de oficina y de ventas).
Modelos:
-Basado en la demanda estimada de producto o servicio: la
relación entre números de persona y demanda de producto o servicio
está influida por variaciones en la productividad, tecnología, recursos
financieros.
-Basado en segmentos de cargos: seleccionar un factor (producción)
cuyas variaciones afecten las necesidades de personal; determinar
niveles históricos de cada factor; Establecer niveles históricos de fuerza
laboral por área funcional y proyectar niveles futuros de fuerza laboral
en cada área funcional.
-De sustitución de puestos clave: representación visual de quien
sustituye a quien en la organización ante la eventualidad de que exista
alguna vacante. Depende de dos variables: desempeño actual y
posibilidad de ascenso.
-Basado en el flujo de personal: intenta determinar el flujo de
personas hacia adentro de la organización, en ella y hacia afuera de ella.
Modelo conservador, adecuado para organizaciones estables.
-De planeación integrada: debe tener en cuenta cuatro factores:
Volumen de producción planeado; cambios tecnológicos que alteran la
productividad del personal; condiciones de oferta y demanda y
planeación de carrera dentro de la organización.
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Segunda etapa planeación externa
Es una investigación del mercado de recursos humanos orientada a
segmentarlos y diferenciarlos para facilitar su análisis y su estudio. Dos
aspectos:
-Segmentación de mercado: descomposición de este en segmentos o
clases de candidatos con características definidas para analizarlo y
estudiarlo específicamente.
-Localización de fuentes de reclutamiento: detectar y localizar
fuentes de suministro de recursos humanos que interesen para centrar
en ellas esfuerzos de comunicación y atracción.
Tercera etapa el proceso de reclutamiento
Varía según la organización. Dado que es una función de staff, sus actos
dependen de una decisión de línea que se oficializa mediante una orden
de servicio (solicitud de empleado). Este documento debe llenarlo y
entregarlo
la
persona
que
quiere
llenar
una
vacante
en
su
departamento. En la solicitud, cuando el órgano de reclutamiento la
recibe, verifica en los archivos si está disponible algún candidato
adecuado, sino debe reclutarlo a través de las técnicas.
El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que la
empresa debe identificar y localizar con el propósito de atraer
candidatos que suplan sus necesidades a través de técnicas de
reclutamiento. El mercado está formado por candidatos empleados o
desempleados y ambos pueden ser reales (están buscando empleo o
quieren cambiarlo) o potenciales (no buscan empleo).
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Reclutamiento interno
Al
presentarse
determinada
vacante
la
empresa
intenta
llenarla
mediante la reubicación de sus empleados: ascensos, traslados o
trasferencias con ascensos.
Ventajas
- Más económico porque evita gastos de anuncios.
-Más rápido porque evita demoras del reclutamiento externo.
-Mayor índice de validez y seguridad porque ya se conoce al candidato,
se le evaluó durante un periodo y no necesita periodo experimental.
-Gran fuente de motivación para los empleados porque ven la
posibilidad de progreso en la organización.
-Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento personal.
-Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal.
Desventajas
-Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para
ascender y motivación suficiente para llegar allí.
-Puede generar conflicto de intereses ya que al ofrecer oportunidades de
crecimiento tiende a crear actitud negativa en empleados que no
demuestran esas condiciones.
-Cuando se administra de manera incorrecta, para premiar su
desempeño y aprovechar su capacidad, a medida que un empleado
demuestra competencia en algún cargo, la organización lo asciende
hasta el cargo en que el empleado por ser incompetente se estanca.
-Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a la dirección a limitar
sus políticas ya que al convivir solo con problemas y situaciones de su
organización, se adaptan y pierden creatividad e innovación.
-No puede hacerse en término globales dentro de la organización. Puede
efectuarse cuando los candidatos internos igualen en condiciones a los
externos.
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Reclutamiento externo
Opera con candidatos que no pertenecen a la organización. Cuando
existe una vacante, la organización intenta llenarla con gente de afuera.
Incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados.
Técnicas
-Consulta de archivos de candidatos.
-Candidatos presentados por empleados de la empresa.
-Carteles o anuncios en la portería de la empresa.
-Contacto con sindicatos o asociaciones gremiales.
-Contactos con universidades.
-Charlas y conferencias en universidades y escuelas,
-Contacto con otras personas que actúan en el mismo mercado.
-Viajes de reclutamiento a otras localidades.
-Anuncios en diarios y revistas.
-Agencias de reclutamiento.
Estas técnicas se utilizan en conjunto. Los factores de costo y tiempo
son importantes.
Ventajas
-Trae nuevas experiencias, ideas nuevas y diferentes acerca de los
problemas internos de la organización.
-Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.
-Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas.
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Desventajas
-Tarda más que el reclutamiento interno porque se invierte tiempo en la
selección e implementación de las técnicas adecuadas.
-Es más costoso y exige inversiones y gastos en anuncios de prensa,
honorarios de agencias.
-Es menos seguro que el interno porque los candidatos externos son
desconocidos y la empresa no está en condiciones de verificar sus
orígenes y trayectorias profesionales.
-Cuando monopoliza las vacantes y oportunidades que se le presentan a
la empresa puede frustrar al personal porque perciben barreras
imprevistas en su desarrollo profesional.
-Afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen
interno de salarios, en especial cuando la oferta y demanda de recursos
no está en equilibrio.
Reclutamiento mixto
Una empresa nunca hace solo reclutamiento interno ni solo externo,
sino una mezcla de ambas. Tres maneras:
-Reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno, en caso de
que aquel no de los resultados esperados.
-Reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo, en caso de
que aquel no de los resultados esperados.
-Reclutamiento externo e interno simultáneos.
Selección de Personal
Escoger a entre los candidatos reclutados los más adecuados para
ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño del personal así como la eficacia
de la organización. Busca solucionar dos problemas:
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-Adecuación del hombre al cargo.
- Eficiencia del hombre en el cargo.
El proceso selectivo debe suministrar un diagnóstico y un pronóstico
respecto a estas dos variables.
Selección como proceso de comparación
Comparación entre dos variables: X requisitos del cargo (lo suministran
el análisis y la descripción del cargo) y Y perfil de las características de
los candidatos que se presentan (se obtiene mediante las técnicas de
selección).
Cuando X es mayor que Y, el candidato no reúne las condiciones para
ocupar el cargo y es rechazado. Cuando son iguales, el candidato posee
las condiciones para ocupar el cargo, es aceptado. Cuando X es menor
que Y, el candidato tiene más condiciones que las exigidas por el cargo,
esta superdotado.
Selección como proceso de decisión
Una vez establecida la comparación puede suceder que varios cumplan
con las exigencias y merezcan ser postulados y se los tenga en cuenta
como candidatos a ocupar el cargo.
La
selección
de
personal
implica
tres
modelos
de
comportamiento:
-Modelo de colocación: hay un solo candidato para una vacante que
debe ser cubierta por él.
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-Modelo de selección: cuando hay varios candidatos para cubrir una
vacante. Cada uno se compara con los requisitos exigidos para el
puesto. Dos alternativas: rechazo o aprobación.
-Modelo de clasificación: hay varios candidatos para cada vacante y
varias vacantes para cada candidato. Cada uno se compara con los
requisitos exigidos para el puesto. Dos alternativas: rechazo (pasa a ser
comparado por los requisitos de las otras vacantes hasta que se agoten)
o aceptado para ese cargo.
Bases para la Selección de Personal
1. Recolección de información acerca del cargo: cinco maneras
a) Descripción y análisis del cargo: aspectos intrínsecos (contenido del
cargo) y extrínsecos (requisitos del aspirante al cargo).
b) Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: los jefes anotan
comportamientos de los ocupantes del cargo. Identifican características
deseables y las no deseables en los nuevos candidatos.
c) Requerimiento de personal: verificación de los datos consignados es
el requerimiento, especificando los requisitos y las características del
aspirante al cargo.
d)
Análisis del cargo en el mercado: cuando se trata de un puesto
nuevo, verificar en empresas semejantes los cargos comparables,
contenido, requisitos.
e) Hipótesis de trabajo: en caso de no poder aplicarse ninguna de las
anteriores, una predicción aproximada del contenido del cargo y su
exigibilidad con relación al ocupante.
La información que el organismo recibe respecto del cargo y de sus
ocupantes se transforma en una ficha, que debe contener características
psicológicas y físicas necesarias para que el aspirante pueda
desempeñarse en el cargo.
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2. Elección de las técnicas de selección
Entrevista de selección
Es la que más influye en la aceptación o rechazo de un candidato. Es un
sistema de comunicación entre el entrevistador y entrevistado. Se le
aplican estímulos (entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y
establecer
posibles
relaciones
de
causa-efecto
u
observar
comportamientos. Adolece de todos los males (ruidos, omisión). Se ha
tratado de mejorar estas limitaciones a través del entrenamiento de
entrevistadores.
A.
Entrenamiento de los entrevistadores: todo entrevistador debe
tener presente:
-Examinar sus prejuicios personales y dejarlos de lado.
-Evitar formulación de preguntas capciosas.
-Escuchar al entrevistado y demostrar interés.
-Hacer preguntas que conduzcan a una respuesta narrativa.
-Evitar omitir opiniones personales.
-Animar al entrevistado a hacer preguntas acerca de la organización y
del cargo.
-Evitar la tendencia de clasificar globalmente al candidato.
-Evitar tomar nota durante la entrevista.
B.
Construcción del proceso de entrevista: dependiendo de la
habilidad del entrevistador puede tener mayor o menor libertad en la
conducción. Cuatro tipos de entrevistas:
-Entrevista estandarizada por completo: estructurada, cerrada o
dirigida. Se invita al candidato a responder preguntas estandarizadas y
elaboradas con anticipación. Selección múltiple, verdadero / falso, si /
no, agrada / desagrada.
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-Entrevista estandarizada solo en cuanto a las preguntas: las
preguntas se elaboran con anticipación pero permiten respuesta abierta
o libre.
C.
Entrevista dirigida: no especifica las preguntas sino el tipo de
respuesta deseada.
D.
Entrevista no dirigida: no especifica ni preguntas ni respuestas
requeridas. Son no dirigidas, no estructuradas, exploratorias. Son libres
y su desarrollo y orientación dependen del entrevistador.
Cinco etapas en el desarrollo de la entrevista:
a) Preparación: no debe ser improvisada. Tendrá un tiempo definido
y requiere planeación para determinar: objetivos de la entrevista, tipo
de entrevista, lectura del curriculum, información sobre el candidato e
información del cargo.
b) Ambiente: merece importancia para neutralizar los posibles ruidos
o interferencias externas: físico (local confortable y destinado solo a ese
fin) y psicológico (clima ameno y cordial).
c) Desarrollo de la entrevista: etapa fundamental. El entrevistador
envía estímulos (preguntas) al candidato con el fin de estudiar
respuestas y reacciones del comportamiento (retroalimentación) para
elaborar nuevas preguntas (estímulos) que le permitan retroalimentar el
proceso. Dos aspectos:
-Contenido de la entrevista: aspecto material (curriculum) información
que el candidato suministra de sí mismo la cual se amplia y aclara.
-Comportamiento del candidato: aspecto formal. Manera cómo reacciona
en una situación: modo de pensar, actuar, sentir, etc.
d)
Terminación de la entrevista: la entrevista debe ser abierta y
desarrollarse libremente. La terminación debe ser cortes: el
entrevistador debe hacer una señal clara para indicar que la entrevista
termino.
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e) Evaluación del candidato: a partir de que el entrevistado salga
del lugar, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluación.
Pruebas de Conocimiento o de Capacidad
Instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y
habilidades adquiridos mediante el estudio, práctica o ejercicio. Buscan
medir el grado de conocimiento exigidos por el cargo o el grado de
habilidad para ejecutar ciertas tareas.
Clasificación en cuanto a la manera de aplicarlas
-Orales: se formulan preguntas orales específicas que tiene como
objetivo respuestas orales específicas.
-Escritas: pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas escritas.
-De realización: pruebas mediante la ejecución de un trabajo de
manera uniforme y en un tiempo determinado (taquigrafía, diseño).
-Pruebas psicométricas: se aplica a las personas para apreciar su
desarrollo
mental,
aptitudes,
habilidades,
conocimientos,
etc.
constituyen una medida objetiva y estandarizada de muestras del
comportamiento de las personas. Su función es analizar dichas
muestras, examinarlas y compararlas con patrones estadísticos.
-Pruebas de personalidad: sirven para analizar los diversos rasgos de
la personalidad determinados por el carácter (rasgos adquiridos) o por el
temperamento (rasgos heredados).
Cuando revelan rasgos generales de la personalidad se denominan
psicodiagnósticos. Entran las pruebas expresivas (expresión corporal) y
las proyectivas (proyección de la personalidad).
Son especificas cuando investigan aspectos como equilibrio emocional,
frustraciones.
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Proceso de Selección
La selección de personal funciona como un proceso compuesto de varias
etapas. En las primeras se encuentran las técnicas as sencillas y
económicas, al final se hallan las más costosas y caras.
Alternativas de procesos de selección:
-Selección en una sola etapa: las decisiones se basan en los resultados
de una sola técnica de selección.
-Selección secuencial en dos etapas: proceso empleado cuando la
información estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para
aceptar o rechazar al aspirante.
-Selección secuencial en tres etapas: selección que incluye una
secuencia de tres decisiones.
-Selección secuencial en cuatro o más etapas: emplea mayor cantidad
de técnicas de selección. Ventaja: disminución del costo de la obtención
de la información que se efectúa por etapas, se recomiendan cuando las
pruebas son muy costosas
Tomada la decisión final de admitir al candidato, este debe ir al examen
médico de admisión y se le revisa la experiencia laboral y profesional.
Evaluación y control de resultados
-El proceso selectivo debe ser eficiente y eficaz.
-Eficiencia consiste en hacer las cosas de manera correcta (entrevistar
bien).
-Eficacia es lograr resultados y conseguir los objetivos (atraer los
mejores talentos).
Uno de los problemas en la administración de un proceso es medir y
evaluar su funcionamiento por medio de sus resultados.
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Para medir la eficiencia deberá establecerse la estructura de costos:
-Costos de personal: incluye al personal que administra los procesos de
provisión de personal, salarios, etc.
-Costos de operación: llamadas telefónicas, telegramas, honorarios
profesionales, anuncios en diarios y revistas, etc.
-Costos adicionales: equipos, software, mobiliario.
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