193 4. posibles estrategias para la mejora de la
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POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD ANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVA 4. POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS. 4.1 DE LA ESTRATEGIA Y LOS OBJETIVOS. El estudio realizado en los capítulos anteriores presenta un diagnóstico de las empresas de Extremadura desde la perspectiva económica, financiera y competitiva. Se trata ahora de establecer las posibles estrategias que podrían orientar a las empresas en la compleja tarea de mejorar su capacidad para competir. Por supuesto, las estrategias que se establecen son globales, enfatizando las estrategias funcionales, sin embargo, también convendría establecer estrategias específicas en función de las particularidades concretas de cada empresa y de los campos de actividad en los que éstas operan. Si bien, este último aspecto desborda las metas planteadas en esta publicación. En síntesis, se va a realizar un ejercicio de reflexión-orientación con el ánimo de orientar a una mejor toma de decisiones y, como consecuencia de ello, a la mencionada mejora competitiva. La siguiente ilustración sintetiza la estructura y la metodología de las reflexiones que se desarrollan a continuación. Análisis individualizado y global de los estados financieros e informes de gestión históricos globales y por tipologías (6.442 empresas) Tendencias y resultados de los últimos años. Análisis de la distribución de los valores Potenciar y desarrollar: Capacidad directiva Capacidad organizativa Potencialidades y necesidades para el futuro de las empresas extremeñas Capacidad innovadora Posibles objetivos Posibles estrategias Capacidad comercial Renovar e intensificar el enfoque de mercado Factores críticos del diagnóstico Análisis global Bases de la competitividad Capacidad técnica Adecuación económica y financiera Grandes esfuerzos en la reducción de costes Modernizar la estructura empresarial Estrategias funcionales Reducir costes ligados a necesidades cíclicas Potenciar el equilibrio financiero Ilustración 4.1. Reflexiones orientadas a la mejora de la toma de decisiones. Fuente: Cabanelas, 2002 193 POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD ANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVA El punto de arranque, a la hora de definir las estrategias está en establecer las potencialidades, perspectivas y visión de cara al futuro y por la otra considerar las posibles limitaciones. Este aspecto ha ido perfilándose progresivamente a través de las reflexiones realizadas en el primer capítulo de esta obra, en el que se han estudiado las bases de la competitividad de las empresas extremeñas. A continuación, se han analizado las 6.442 empresas comunes y homogéneas de la Extremadura, donde de forma individual y global se han analizado sus estados financieros durante tres años consecutivos. Por otra parte, se han establecido las tendencias y resultados en esos años, así como la distribución de los valores de variables relevantes especialmente en el ámbito económico, financiero y también competitivo. Con el concurso de los factores críticos del diagnóstico y desde una perspectiva funcional, se identifican los posibles objetivos globales de las empresas extremeñas. Los objetivos funcionales que hemos seleccionado son los siguientes: renovar e intensificar el enfoque de mercado, realizar grandes esfuerzos en la reducción de costes, modernizar la estructura empresarial, reducir los costes ligados a necesidades cíclicas y potenciar el equilibrio financiero. OBJETIVOS FUNCIONALES BÁSICOS: Renovar e intensificar el enfoque de mercado. Realizar grandes esfuerzos en la reducción de costes. Modernizar la estructura empresarial y favorecer la innovación. Reducir los costes ligados a necesidades financieras cíclicas. Potenciar el equilibrio financiero. Ilustración 4.2. Objetivos globales de las empresas de Extremadura. Posteriormente, se han ligado a los mencionados posibles objetivos globales las estrategias globales que se consideran más factibles y acordes a los retos propuestos. Es decir, establecido el "qué hacer" se trata ahora de fijar el "cómo", a través del diseño de la estrategia. Ahora bien, al abordar el desarrollo de estrategias, las empresas deben reflexionar desde los siguientes planos: Sistema de actividades de valor. ESTRATEGIA COMPETITIVA El negocio de la empresa. La empresa como ente generador de riqueza para los grupos de interés. ESTRATEGIA CORPORATIVA Papel que la empresa juega con respecto a su entorno, social y legal. ESTRATEGIA INSTITUCIONAL Aspecto clave: Papel en la sociedad. Aspecto clave: Objetivos de los grupos que la sostienen. Aspecto clave: Desarrollo del negocio. Aspecto clave: Concentración en actividades de valor. ESTRATEGIA FUNCIONAL Ilustración 4.3. Planos de reflexión para el desarrollo de estrategias. 194 POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD ANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVA Un plano institucional que debe dar respuesta al papel de la empresa en el contexto social. Otra perspectiva importante es la corporativa. En este caso, la reflexión debe centrarse en la búsqueda de un marco de relación que resulte mutuamente beneficioso para los accionistas, directivos, empleados, proveedores, clientes y los agentes frontera. La óptica habitual del desarrollo de estrategias es la que se conoce por estrategia competitiva. En este caso la reflexión debe centrarse respecto a los atributos del producto-servicio-mercado en relación con la dinámica competitiva. La última se centra en las estrategias funcionales, aquellas relativas a aspectos muy concretos relacionados con funciones críticas que realiza la empresa, por ejemplo la estrategia de comercialización para la cual se deben desarrollar determinadas capacidades comerciales. 4.2 POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA COMPETITIVA DE LA EMPRESA DE EXTREMADURA. 4.2.1 ESTRATEGIAS FUNCIONALES. Las estrategias funcionales básicas que podrían resultar más adecuadas para las empresas de Extremadura son las siguientes: potenciar las capacidades directivas, desarrollar las capacidades organizativas, estimular las capacidades innovadoras, acrecentar las capacidades técnicas, expandir las capacidades comerciales y fomentar la adecuación económica y financiera. ESTRATEGIAS FUNCIONALES BÁSICAS: Potenciar las capacidades directivas. Desarrollar las capacidades organizativas. Estimular las capacidades innovadoras. Acrecentar las capacidades técnicas. Expandir las capacidades comerciales. Fomentar la adecuación económica y financiera. Ilustración 4.4. Estrategias funcionales básicas de las empresas de Extremadura. Desde luego, el desarrollo de estrategias eficaces está directamente ligado a las capacidades directivas. El emprendedor suele ser un líder nato, sin embargo, cabe mejorar las capacidades de liderazgo orientándolas a movilizar más eficazmente al equipo humano. En particular, tratando de mejorar las capacidades humanas, la voluntad de desarrollar el trabajo bien hecho a través de la motivación y las relaciones equitativas y el apoyo organizacional que posibilite realizar las tareas de forma adecuada, es decir, utilizando las capacidades humanas ligadas a la aplicación de los recursos que resulten razonablemente necesarios. 195 POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD ANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVA El siguiente paso consiste en reforzar las capacidades organizativas, fundamentalmente a través del impulso de la cooperación, la mejora de la productividad, el aprendizaje constante y la creación y desarrollo de una cultura empresarial superior. El fomento de la capacidad innovadora es otro de los grandes retos de las empresas extremeñas. Aquí los elementos críticos son el desarrollo y la difusión de las competencias y conocimientos capaces de mejorar los productos y servicios. El enfoque de renovación que se debe dar a todas las actividades es otro factor fundamental de competitividad. Finalmente, cabría potenciar la colaboración operando a través de redes para construir conjuntamente innovación tecnológica, si bien, existe un campo notable en la innovación de procesos que habría que explotar. La mejora y el dominio de los costes principales, el esfuerzo constante en la mejora de la calidad, el diseño y la rapidez de respuesta son otros de los valores fundamentales, que se desarrollan mediante la potenciación de adecuadas capacidades técnicas. Las capacidades comerciales son esenciales. La perspectiva del producto “ampliado” es un factor clave, es decir, los servicios y valores que rodean y acompañan al producto o servicio son cada vez más importantes en un mercado sometido a una fuerte competencia. La atención al cliente tiene que centrar el esfuerzo comercial. La mejora del marketing y el enfoque en las necesidades del mercado deben estar presentes a la hora de tomar decisiones comerciales, que a la postre son fundamentales en cualquier negocio. 4.2.2 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS. Las estrategias competitivas deben centrarse en potenciar los productos y servicios, creando diferencialidades sustanciales y anticipándose así a los retos de los competidores. Se proponen dos niveles críticos de actuación, uno centrado en los atributos del producto y otro en el mercado al que se orienta dicho producto. Dentro del primer círculo, centrado en los atributos del producto, cabría actuar en un núcleo central en el que se perciben dos ejes, uno básico y el otro avanzado. El eje básico implicaría realizar productos con bajo coste, fundamentalmente a través de la mejora de la productividad, y con una elevada calidad. Este eje básico es esencial, puesto que es una condición necesaria, aunque no suficiente, para competir. El eje avanzado tendría otros dos componentes críticos, uno centrado en el diseño-imagen, tratando de establecer una noción adecuada que vincule el producto o servicio de la Comunidad al mercado. El segundo elemento, dentro de este eje avanzado, tiene que ver con la rapidez de respuesta, es decir, con la utilización de la variable tiempo en la acción competitiva. Las ventajas diferenciales podrían sostenerse más eficazmente sobre estos dos últimos elementos: diseño-imagen y rapidez de respuesta. 196 POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD ANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVA El segundo de los círculos estaría relacionado con reforzar las estrategias de cara al mercado. En particular consideramos dos grandes grupos: estrategias de orientación a la demanda y estrategias de integración. Con las estrategias de orientación a la demanda se trataría de focalizar el producto o servicio hacia los segmentos correspondientes, otorgándoles los atributos clave de dicho segmento para conseguir el éxito. Cabría utilizar estrategias específicas de segmentación. Otro aspecto a cuidar dentro de este tipo de estrategias sería el de “producto o servicio ampliado”, creando un ámbito de valor que en torno al producto implique la renovación de la confianza con el cliente. Las estrategias de integración están relacionadas con la búsqueda de compañeros de viaje para la aventura empresarial. Nuestras empresas son en su mayoría PYME, con las consecuencias que ello conlleva, de ahí la necesidad de contar con otras empresas para avanzar en la compleja lucha que implica la competitividad empresarial. DIFERENCIACIÓN INTERNACIONALIZACIÓN - ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN - EN IMAGEN - DE APOYO A LA DIFERENCIACIÓN - ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE MERCADOS ESTRATEGIAS DE ORIENTACIÓN A LA DEMANDA INNOVACIÓN DISEÑO EJES B˘SICOS ESTRATEGIA PRODUCTIVIDAD COSTE COMPETITIVA BÁSICA CALIDAD CERO DEFECTOS EJES AVANZADOS TIEMPO PLAZOS DE RESPUESTA ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN COOPERACIÓN TÉCNICA COOPERACIÓN COMERCIAL I+D Y FABRICACIÓN CONJUNTA FAVORECER EL ACCESO A MERCADOS EXTERNOS COOPERACIÓN CONJUNTA TÉCNICA Y COMERCIAL Ilustración 4.5. Niveles críticos de actuación para la implantación de estrategias competitivas. Fuente: Cabanelas, 2002. En definitiva, desde el plano de la estrategia competitiva, resulta crítico volcarse en el incremento de valor para el cliente utilizando el conocimiento como factor clave a aplicar a la creación de productos y servicios innovadores y que presenten claras diferencialidades con los de los competidores. 197 POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD ANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVA 4.2.3 ESTRATEGIA CORPORATIVA. Este plano de la estrategia implica focalizarse en el incremento de valor para los grupos de interés que se sitúan en torno a la empresa, en particular accionistas, directivos y empleados, clientes, proveedores y agentes frontera. Con respecto a los accionistas, el factor clave está en la creación de valor. En el caso de los empleados la esencia está en su formación y vinculación efectiva al proyecto empresarial. Los clientes y proveedores deberían ser los compañeros ideales de viaje de nuestra organización. Fomentar la relación con los agentes frontera, especialmente con las administraciones públicas, es otro de los elementos a considerar en la estrategia corporativa. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS: Creación de valor para el accionista. Vinculación efectiva de los empleados. Cooperar con proveedores y, si es posible, con los clientes. Fomentar la relación con los agentes frontera. Ilustración 4.6. Estrategias corporativas de las empresas de Extremadura. 4.2.4 ESTRATEGIA INSTITUCIONAL. La estrategia institucional implica la creación de valor para la sociedad, es decir, para el entorno en el que la empresa desarrolla su actividad. En este sentido, es importante favorecer actividades ligadas a la preservación del entorno natural y el medio ambiente, crear empleo y riqueza, y establecer una red de complicidad con la sociedad para servir de cauce para algunas de sus expectativas de desarrollo. ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES: Favorecer actividades ligadas a la preservación del entorno natural. Crear empleo y riqueza. Establecer una red de complicidad con la sociedad para servir de cauce a sus deseos y expectativas. Ilustración 4.7. Estrategias institucionales de las empresas de Extremadura. 4.3 COMBINACIÓN: POSIBLES OBJETIVOS-POSIBLES ESTRATEGIAS. De acuerdo con el esquema que nos hemos planteado en las anteriores secciones, a continuación, perfilamos la combinación de posibles objetivos y posibles estrategias. 198 POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD ANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVA Para el primer objetivo de los planteados “Renovar e intensificar el enfoque de mercado” cabría realizar la siguiente valoración: en el 2005 los ingresos deberían crecer a un ritmo del +9,00% y en el 2006 el +9,50%. Las posibles estrategias asociadas a los mencionados objetivos que consideramos más pertinentes serían las siguientes: - Mejorar la estrategia competitiva, sobre todo los productos y servicios en coste, calidad, diseño y rapidez de respuesta. - Potenciar las capacidades comerciales, con el norte puesto en torno a las necesidades específicas de los consumidores, tanto manifiestas como latentes, tratando de ofrecer un producto o servicio lo más singular posible. La atención al cliente es otro aspecto a cuidar, especialmente a través de un cinturón protector de valor en torno al “producto ampliado”. - Ampliar el enfoque de mercado a través de la puesta en marcha de acuerdos de colaboración que posibiliten operar en mercados más atractivos, inclusive en mercados internacionales1. Posibles Objetivos Posibles Estrategias FACTORES EXTERNOS El crecimiento de los ingresos está bastante correlacionado con el crecimiento de la economía, las previsiones1 del crecimiento económico para el periodo 2005-2006 se sitúan en torno al 3,1% en España y al 2,5% en la UE. POSIBLES OBJETIVOS Incrementar el ritmo de crecimiento de los ingresos: RENOVAR E INTENSIFICAR EL ENFOQUE DE MERCADO 2005 (respecto a 2004) 2006 (respecto a 2005) +9,00% +9,50% POSIBLES ESTRATEGIAS BÁSICAS Mejorar estrategia competitiva, fundamentalmente de los productos y servicios en coste, calidad, diseño y rapidez de respuesta. Potenciar capacidades comerciales, adaptándose a las necesidades específicas de los consumidores o clientes singularizando lo más posible el mercado. Cuidar del cliente creando un cinturón protector de valor en torno al “producto ampliado”. Ampliar enfoque de mercado mediante el establecimiento de redes para operar en mercados más amplios, inclusive en mercados internacionales. Mejorar capacidades organizativas, fundamentalmente la cooperación, la inteligencia competitiva y potenciar cultura organizativa centrada en clientes, personas y resultados. Desarrollar capacidades innovadoras. Básicamente la innovación en procedimientos o actividades que acompañen o refuercen el producto-servicio. sistemas, Ilustración 4.8. Objetivos y estrategias para renovar e intensificar el enfoque de mercado en Extremadura. - Mejorar las capacidades organizativas, sobre todo a través de la cooperación con terceros, la utilización de información relevante que permita anticiparse a los movimientos de los competidores y a las otras fuerzas competitivas. También es preciso diseñar y potenciar una cultura organizativa superior centrada en las personas, los clientes y los resultados. - Desarrollar capacidades innovadoras prioritariamente en sistemas, procedimientos o actividades que acompañen o refuercen el valor del producto o servicio. 1 Las fuentes utilizadas para el dato previsional de crecimiento del PIB y de la inflación son las que se indican a continuación: Banco de España, BBVA, Comisión Europea, FMI, Instituto L.R.Klein, JP Morgan, La Caixa, Merrill Lynch, OCDE, The Economist. El período analizado fue el 2004, 2005 y 2006. 199 POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD ANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVA El segundo de los objetivos fijados es el de “grandes esfuerzos en la reducción de costes”. La valoración de los objetivos sería la siguiente: reducir, en el año 2005, el crecimiento de los costes de explotación en 0,36 puntos por debajo del crecimiento de los ingresos de ese año y durante el 2006 mantener el diferencial en 0,36 puntos. Posibles Objetivos Posibles Estrategias FACTORES EXTERNOS La inflación tiende a disminuir en nuestro país. Las estimaciones para el período 2005-2006 se estiman entorno al 2,0%. POSIBLES OBJETIVOS GRANDES ESFUERZOS EN LA REDUCCIÓN DE COSTES Reducir el ritmo de crecimiento de los gastos de explotación. Deben situarse, al menos, con un diferencial sobre los ingresos de explotación en cada año: 2005 (respecto a 2004) 2006 (respecto a 2005) -0,36 puntos (crecimiento máximo 8,64%). -0,36 puntos (crecimiento máximo 9,14%) POSIBLES ESTRATEGIAS BÁSICAS Mejorar capacidades organizativas a través de la mejora de la productividad mediante la formación, la motivación, los incentivos y la cultura basada en la persona. Desarrollar capacidades técnicas de mejora de costes de producto y reducción de gastos generales. Potenciar las capacidades innovadoras. Fundamentalmente la innovación en sistemas o procedimientos para la mejora de costes derivados del aprovisionamiento-producción-logística-distribución del producto o servicio. Acrecentar las capacidades técnicas modernizando razonablemente la estructura productiva. Si es posible, la inversión debería acompañarse con una reducción significativa de los costes fundamentalmente, del producto. Desarrollar las capacidades técnicas a través de una mayor adaptación de la empresa a los ritmos de la demanda que redunde en una mejor rotación de existencias y mejore los plazos de respuesta. Incrementar las capacidades organizativas estableciendo aprovisionamiento conjunto y/o la producción conjunta. la cooperación para el Ilustración 4.9. Objetivos y estrategias para lograr una reducción de costes en las empresas de Extremadura. Las estrategias asociadas serían las siguientes: - Potenciar las capacidades organizativas mediante la mejora de la productividad global de la empresa a través de la formación, la motivación, los incentivos y una cultura basada en la persona. - Desarrollar capacidades técnicas ligadas a la mejora de los costes del producto y a la reducción de los gastos generales, sin que ello suponga un menoscabo importante. - Potenciar las capacidades innovadoras. Especialmente debe considerase la innovación en sistemas o procedimientos para la mejora de costes. En gran medida, las fuentes de mejora podrían venir del área de aprovisionamiento-producción y del área logística-distribución. 200 POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD ANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVA - Acrecentar las capacidades técnicas a través de una mayor adaptación de la empresa a los ritmos de la demanda que redunde en una mejor rotación de existencias y mejore los plazos de respuesta, aspecto fundamental en las empresas de Extremadura. - Desarrollar capacidades técnicas modernizando razonablemente la estructura productiva. Si fuera posible, la inversión debería ir ligada a una reducción significativa de los costes. - Incrementar las capacidades organizativas estableciendo la cooperación para el aprovisionamiento conjunto y/o la producción conjunta. El tercer objetivo planteado es el de “modernización de la estructura empresarial” a fin de afrontar con mayores garantías el reto de la competitividad. La valoración de los objetivos implica el crecimiento de la inversión en inmovilizado material (reinvirtiendo en equipamiento y procesos adecuados) en el +10,50% en el período 2004-2005 y +11,00% en el 2005-2006, y el crecimiento de la inversión en inmovilizado inmaterial (reforzando el capital intelectual), en el +17,00% en el 2005 respecto al 2004 y el 17,50% en el 2006 respecto al 2005. Posibles Objetivos Posibles Estrategias POSIBLES OBJETIVOS MODERNIZAR LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL Incrementar las inversiones en inmovilizado material e inmaterial. Inversión Inversión I.Material 2005 (respecto a 2004) 2006 (respecto a 2005) +10,50% +11,00% I.Inmaterial +17,00% +17,50% POSIBLES ESTRATEGIAS BÁSICAS Mejorar capacidades técnicas relativas a los equipamientos e instalaciones a fin de mejorar la realización de productos y servicios y su posición competitiva en el mercado. Mejorar capacidades técnicas orientadas a la incorporación de nuevas tecnologías. Mejorar capacidades técnicas introduciendo las nuevas tecnologías de la información y la comunicación. Mejorar capacidades innovadoras invirtiendo en espacios y medios favorables para la creación y la innovación. Ilustración 4.10. Objetivos y estrategias para conseguir modernizar la estructura empresarial de Extremadura. Las posibles estrategias básicas asociadas a dichos objetivos serían las siguientes: - Mejorar las capacidades técnicas relativas a los equipamientos e instalaciones a fin de potenciar la realización de productos y servicios y su posición competitiva en el mercado. - Mejorar las capacidades técnicas orientadas a la incorporación de nuevas tecnologías capaces de ampliar el nivel de competitividad. - Mejorar las capacidades técnicas introduciendo nuevas tecnologías de la información y la comunicación adecuadas a las necesidades de la empresa y las potencialidades de negocio. 201 POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD ANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVA - Mejorar las capacidades innovadoras invirtiendo en espacios y medios favorables para la creatividad y la innovación. El cuarto de los objetivos establecidos es el de “reducir costes ligados a las partidas de necesidades cíclicas (deudores, existencias y tesorería)”. La valoración de los objetivos se constituye reduciendo el plazo de cobro a deudores en 70,00 días para el año 2005 y 68,00 días para 2006, estableciendo la rotación de existencias en 5,35 y 5,40, y la tesorería reducirla a 13,00 y 12,00 días de venta en el 2005 y 2006 respectivamente. Posibles Objetivos Posibles Estrategias POSIBLES OBJETIVOS REDUCIR COSTES LIGADOS A LAS PARTIDAS DE INVERSIONES CÍCLICAS Reducir el ritmo de crecimiento de las partidas de crédito a deudores, existencias y tesorería Crédito a Deudores 2005 2006 70 días 68 Existencias 5,35 rotación 5,40 Tesorería 13 días 12 días POSIBLES ESTRATEGIAS BÁSICAS Mejorar capacidades organizativas mediante la cooperación vía la creación de redes que potencien el poder negociador con los clientes para negociar más favorablemente los plazos de pago. Desarrollar capacidades financieras que orienten a una mejor gestión de tesorería que implique reducir los días de fondos en tesorería y la gestión de los costes financieros e ingresos financieros que supongan la relación con proveedores y clientes. Acrecentar las capacidades técnicas a través de una mayor adaptabilidad a los ritmos de la demanda que redunde en una mejor rotación de existencias. Ilustración 4.11. Objetivos y estrategias para lograr reducir costes ligados a las partidas de necesidades cíclicas en Extremadura. Para la consecución de los objetivos anteriores, las estrategias básicas más adecuadas serían: - Mejorar las capacidades organizativas de las empresas de Extremadura a través del establecimiento de acuerdos de cooperación vía la creación de redes que potencien el poder negociador en los plazos de pago. - Desarrollar capacidades financieras que posibiliten una gestión de tesorería más eficaz, adecuando nuevos productos financieros y particularmente, mejorando la gestión financiera, reduciendo costes y ampliando los ingresos financieros. - Acrecentar las capacidades técnicas a través de una mayor adaptabilidad a los ritmos de la demanda y que redunde en una mejor rotación de existencias. El anterior objetivo está ligado en gran medida al equilibrio financiero a corto plazo, el quinto y último de los objetivos fijados es el de “potenciar el equilibrio financiero” fundamentalmente a largo plazo. La valoración de los objetivos estaría centrada en mantener la retención de beneficios en el 96,10% durante el 2005 y el 95,90% en el 2006, a fin de poder incrementar los recursos propios y colaborar en la financiación 202 POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD ANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVA del crecimiento. Otro de los objetivos valorados es el de incrementar la contratación de la deuda a largo plazo en +5,71% y +2,70% sobre los años precedentes y para los referidos 2005 y 2006, respectivamente. Posibles Objetivos Posibles Estrategias POSIBLES OBJETIVOS POTENCIAR EL EQUILIBRIO FINANCIERO Incrementar la autofinanciación y la financiación ajena a largo plazo Contratación Retención beneficios 2005 (respecto a 2004) 2006 (respecto a 2004) +96,10% +95,90% deuda l/p +5,71% +2,70% POSIBLES ESTRATEGIAS BÁSICAS Mejorar capacidades organizativas y financieras estableciendo acuerdos de cooperación capaces de negociar en coste y plazo la deuda a largo plazo en el mercado financiero. Desarrollar capacidades financieras incrementando el nivel de retención de beneficios. Desarrollar capacidades financieras aumentando los recursos propios. Ilustración 4.12. Objetivos y estrategias para potenciar el equilibrio financiero en las empresas de Extremadura. Tal como se identifica en la ilustración de apoyo, las posibles estrategias básicas serían las siguientes: - Mejorar las capacidades organizativas y financieras estableciendo acuerdos de cooperación capaces de negociar en coste y plazo la deuda a largo plazo en el mercado financiero. - Desarrollar capacidades financieras y estratégicas manteniendo o incrementando el nivel de retención de beneficios. - Desarrollar capacidades financieras aumentando el nivel de los recursos propios. 4.4 POSIBLES RESULTADOS. De acuerdo con las posibles estrategias y objetivos se obtendrían los posibles resultados globales para el conjunto de las 6.442 empresas de Extremadura, en los siguientes factores: A. Evolución de costes y resultados respecto a ingresos. B. Crecimiento de ingresos, costes y resultados. C. Evolución de variables de inversión y financiación. D. Evolución de la rentabilidad económica y financiera y variables asociadas. E. Evolución de la productividad del empleo. 203 POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD ANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVA Para cada uno de los citados factores estudiaremos las variables correspondientes. Dichas variables hacen referencia a los valores referidos a la media agregada de las 6.442 empresas de Extremadura por lo que surgirán algunas diferencias respecto a los datos existentes en otros capítulos de esta obra, que hacen referencia a la mediana (percentil 50) de la muestra. A. Evolución de costes y resultados respecto a ingresos. En las ilustraciones que presentamos más adelante puede observarse la evolución de los costes y resultados respecto a ingresos para las siguientes variables: - Gastos de personal. - Valor añadido bruto. - Margen neto de explotación. - Margen antes de impuestos. Durante el período 2004, 2005 y 2006 los resultados previsibles de seguir las estrategias y objetivos posibles para las 6.442 empresas de Extremadura, serían los siguientes: POSIBLES RESULTADOS : GASTOS DE PERSONAL / INGRESOS Valores medios agregados 2002 14,23% 2004 2006 2005 12,25% Diferenciales 12,20% -0,05 12,15% -0,05 Los GASTOS DE PERSONAL respecto a los ingresos seguirían una tendencia decreciente sobre los ingresos. Así, en 2004 equivaldrían al 12,25%, en 2005 la proporción sería el 12,20% y, en 2006 el 12,15% de los ingresos de explotación. Ilustración 4.13. Resultados previsibles de los gastos de personal en relación a ingresos (Período 2004-2006). POSIBLES RESULTADOS : VALOR AÑADIDO BRUTO / INGRESOS Valores medios agregados 2002 20,57% 2004 Diferenciales 2006 2005 21,05% +0,15 21,20% 21,35% +0,15 El VALOR AÑADIDO BRUTO respecto a los ingresos de explotación alcanzaría los valores siguientes: en 2004 el 21,05%, en 2005 el 21,20% y en 2006 el 21,35%. Ilustración 4.14. Resultados previsibles del valor añadido bruto en relación a ingresos (Período 2004-2006). 204 POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD ANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVA POSIBLES RESULTADOS : MARGEN NETO DE EXPLOTACIÓN / INGRESOS Valores medios agregados 2002 2004 3,32% 2006 2005 5,69% 6,01% +0,31 Diferenciales 6,32% +0,31 El MARGEN NETO DE EXPLOTACIÓN es decir, el resultado neto de explotación entre los ingresos de explotación, tendría los siguientes valores: durante 2004 el 5,69%, en 2005 el 6,01% y en 2006 el valor del mencionado margen sería 6,32%. Ilustración 4.15. Resultados previsibles del margen neto de explotación en relación a ingresos (Período 2004-2006). POSIBLES RESULTADOS : MARGEN ANTES DE IMPUESTOS / INGRESOS Valores medios agregados 2002 2004 2,49% 5,81% Diferenciales 2006 2005 6,08% +0,26 6,35% +0,27 El MARGEN ANTES DE IMPUESTOS tendría el siguiente comportamiento: 5,81% en 2004, 6,08% en 2005 y 6,35% en 2006. Ilustración 4.16. Resultados previsibles del margen antes de impuestos en relación a ingresos (Período 2004-2006). B. Crecimiento de ingresos, costes y resultados. Con respecto al crecimiento de los resultados más relevantes, citados en el anterior punto, sería: - Para el valor añadido: 10,87% en 2004, 9,78% en 2005 y 10,27% en 2006. - El resultado neto de explotación obtendría: 26,35% en 2004, 14,97% en 2005 y 15,21% en 2006. - C. El resultado neto del ejercicio: 30,88% en 2004, 13,90% en 2005 y 14,38% en 2006. Evolución de la inversión y financiación. Los posibles resultados de inversión y financiación están agrupados en cuatro conjuntos de medidas: inversión, necesidades cíclicas, financiación y endeudamiento. - Medidas de la inversión: 205 POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD ANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVA POSIBLES RESULTADOS : INMOVILIZADO MATERIAL / INVERSIÓN TOTAL Valores medios agregados 2002 27,68% 2004 2006 2005 34,54% 35,58% +1,04 Diferenciales 36,43% +0,85 El INMOVILIZADO MATERIAL respecto a la inversión total aumentaría su importancia relativa del 34,54% en 2004, al 35,58% en 2005 y al 36,43% en 2006. Ilustración 4.17. Resultados previsibles del inmovilizado material con respecto a la inversión total (Período 2004-2006). - Medidas correspondientes a necesidades cíclicas: deudores y existencias. POSIBLES RESULTADOS : DEUDORES / INVERSIÓN TOTAL Valores medios agregados 2002 25,53% 2004 2006 2005 27,37% 26,67% -0,70 Diferenciales 26,17% -0,50 Los DEUDORES aumentarían de forma más gradual, y seguirían teniendo un importante peso: durante 2004 la partida de deudores equivaldría al 27,37% de la inversión total, en 2005 el 26,67% y en 2006 los deudores alcanzarían el 26,17%. Ilustración 4.18. Resultados previsibles de deudores con respecto a la inversión total (Período 2004-2006). POSIBLES RESULTADOS : EXISTENCIAS / INVERSIÓN TOTAL Valores medios agregados 2002 27,73% 2004 17,17% Diferenciales 2006 2005 +0,06 17,23% 17,19% -0,04 Las EXISTENCIAS evolucionarían en el período de referencia tal y como se indica: durante 2004 equivaldrían al 17,17% de la inversión, en 2005 al 17,23% y en 2006 al 17,19%. Ilustración 4.19. Resultados previsibles de existencias con respecto a la inversión total (Período 2004-2006). 206 POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD ANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVA - Medidas de la financiación: POSIBLES RESULTADOS : FINANCIACIÓN PROPIA / FINANCIACIÓN TOTAL Valores medios agregados 2002 2004 31,55% 38,67% Diferenciales 2006 2005 39,48% +0,82 39,52% +0,03 Los resultados que se obtendrían para la FINANCIACIÓN PROPIA respecto a la financiación total serían para 2004 el 38,67%, en 2005 el 39,48% y para 2006 el 39,52%. Ilustración 4.20. Resultados previsibles de la financiación propia respecto a la financiación total (Período 2004-2006). POSIBLES RESULTADOS : FINANCIACIÓN AJENA / FINANCIACIÓN TOTAL Valores medios agregados FINANCIACIÓN AJENA A LARGO PLAZO 2002 2004 18,84% 2005 42,50% Diferenciales 2006 51,03% +8,53 57,22% +6,18 FINANCIACIÓN AJENA A CORTO PLAZO 2002 2004 49,61% Diferenciales 2006 2005 18,83% -9,35 9,49% 3,27% -6,22 La FINANCIACIÓN AJENA A LARGO PLAZO crecería ligeramente en valores absolutos. Mientras que en términos relativos alcanzaría los siguientes valores sobre la financiación total: 42,50% en 2004, 51,03% en 2005 y 57,22% en 2006. Ilustración 4.21. Resultados previsibles de la financiación ajena con respecto a la financiación total (Período 2004-2006). - Endeudamiento: Finalmente, la relación de recursos ajenos respecto a los propios caería desde 1,58 en 2004 a 1,533 en 2005, alcanzando el 1,531 en 2006. 207 POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD ANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVA D. Evolución de la rentabilidad económica, rentabilidad financiera y variables asociadas. POSIBLES RESULTADOS : RENTABILIDAD ECONÓMICA Valores medios agregados 2002 4,51% 2004 2006 2005 8,69% 9,23% 9,79% +0,54 Diferenciales +0,56 La RENTABILIDAD ECONÓMICA presentaría una tendencia creciente en los años 2004, 2005 y 2006, alcanzando el 8,69% en 2004, aumentando hasta el 9,23% en 2005 y creciendo hasta el 9,79% en 2006. Ilustración 4.22. Resultados previsibles de la rentabilidad económica (Período 2004-2006). POSIBLES RESULTADOS : MARGEN DE LA ACTIVIDAD Y ROTACIÓN DE ACTIVOS Valores medios agregados MARGEN DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA 2002 3,81% 2004 2005 6,13% 2006 6,41% +0,29 Diferenciales 6,70% +0,29 ROTACIÓN DE ACTIVOS 2002 1,18 2004 2006 2005 1,42 1,44 +0,02 Diferenciales 1,46 +0,02 El MARGEN también aumenta en los tres años: en 2004 alcanzaría el 6,13%, en 2005 el 6,41% y en 2006 aumentaría hasta el 6,70%. Por otra parte, la ROTACIÓN DE ACTIVOS es de 1,42 en 2004, 1,44 en 2005 y 1,46 en 2006. Ilustración 4.23. Resultados previsibles del margen de actividad y la rotación de activos (Período 2004-2006). POSIBLES RESULTADOS : ROTACIÓN DE EXISTENCIAS Valores medios agregados 2002 2,93 2004 Diferenciales 2006 2005 5,47 5,55 +0,08 5,61 +0,06 La ROTACIÓN DE EXISTENCIAS es de 5,47 en 2004, pasando a 5,55 en 2005 y llegando a alcanzar el 5,61 en 2006. Ilustración 4.24. Resultados previsibles de la rotación de existencias (Período 2004-2006). 208 POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD ANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVA POSIBLES RESULTADOS : RENTABILIDAD FINANCIERA Valores medios agregados 2002 5,85% 2004 2006 2005 13,95% 14,54% +0,59 Diferenciales 15,26% +0,72 Finalmente, la RENTABILIDAD FINANCIERA también tendría un comportamiento favorable en los tres años. Los resultados que se obtendrían serían del 13,95% en 2004; 14,54% en 2005 y 15,26% en 2006. Ilustración 4.25. Resultados previsibles de la rentabilidad financiera (Período 2004-2006). Evolución de la productividad del empleo. E. Es el último de los factores para los que hemos calculado los posibles resultados en el período 2004-2006 de seguir las estrategias y los objetivos globales propuestos. Hay que resaltar que los datos se refieren a una muestra de 4.619 empresas, que son las que han facilitado datos del empleo en el período 2000-2002. POSIBLES RESULTADOS : INGRESOS POR EMPLEADO Valores medios agregados (Miles de euros) 2002 2004 116,50 2006 2005 128,31 135,88 +6,76% +5,90% Variación 145,07 Los INGRESOS POR EMPLEADO mantendrían un crecimiento progresivo, alcanzando los 145,07 miles de euros al año por empleado en 2006. Previamente se habrían registrado 128,31 en 2004 y 135,88 en 2005. Ilustración 4.26. Resultados previsibles de los ingresos por empleado (Período 2004-2006). POSIBLES RESULTADOS : VALOR AÑADIDO POR EMPLEADO Valores medios agregados (Miles de euros) 2002 24,04 2004 Variación 2006 2005 27,27 29,08 +6,65% 31,26 +7,51% Los posibles resultados en VALOR AÑADIDO POR EMPLEADO serían los siguientes: en 2004 se alcanzarían los 27,27 miles de euros por empleado; 29,08 en 2005 y 31,26 en 2006. Ilustración 4.27. Resultados previsibles del valor añadido bruto por empleado (Período 2004-2006). 209 POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD ANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVA POSIBLES RESULTADOS : COSTE MEDIO DEL EMPLEO Valores medios agregados (Miles de euros) 2002 2004 16,81 2006 2005 15,65 Variación 16,51 +5,47% 17,55 +6,32% El COSTE MEDIO DEL EMPLEO sería de 15,65 miles de euros en 2004, 16,51 en 2005 y 17,55 en 2006. Como puede observarse, el crecimiento del coste medio del empleo estaría por encima del crecimiento de los ingresos por empleado. Ilustración 4.28. Resultados previsibles del coste medio del empleo (Período 2004-2006). Esta diferencia entre coste del empleo e ingresos por empleado, a favor de este último, implica ganancias positivas de productividad. Queremos destacar aquellos resultados más relevantes en el estudio que hemos efectuado sobre posibles objetivos-posibles estrategias-resultados, bien entendido que este estudio se plantea desde un plano global para el conjunto de las empresas extremeñas. La realidad es que cada empresa es una organización peculiar con sus características particulares. Sin perjuicio de lo anterior, cabe destacar los resultados más relevantes de asumir los objetivos y estrategias planteados: RESULTADOS MÁS RELEVANTES DE SEGUIR LAS ESTRATEGIAS PROPUESTAS POSIBLES OBJETIVOS MEJORA DE LA EFICIENCIA ECONÓMICA LA RENTABILIDAD ECONÓMICA AVANZARÍA DESDE EL 4,51% EN 2002 AL 8,69% EN 2004, 9,23% EN 2005 Y 9,79% EN 2006. POSIBLES ESTRATEGIAS AVANCES EN LA PRODUCTIVIDAD LA PRODUCTIVIDAD DEL FACTOR HUMANO MEJORARÍA SITUÁNDOSE SU CRECIMIENTO EN TORNO AL 6% NOMINAL ANUAL. Ilustración 4.29. Resultados previsibles más relevantes de asumir los objetivos y estrategias planteados (Período 2004-2006). 210 POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD ANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVA 4.5 CONCLUSIONES. El reto de la estrategia es extraordinariamente complejo. Pero no se debe olvidar que la empresa se justifica en su capacidad de crear riqueza para sus accionistas y demás grupos sociales directamente o indirectamente vinculados al proyecto empresarial y en la medida que se proyecte en su entorno. De esta forma obtendrá mayor reconocimiento y la justificación económica y social que le corresponde. Las empresas se enfrentan a nuevos retos, de ahí que se deban articular nuevas respuestas. Se debe recuperar una cultura emprendedora para que más individuos asuman el reto de poner en marcha una empresa, de ahí la necesidad de potenciar el espíritu emprendedor, la formación, la innovación y el conocimiento de valor, actividades ligadas a las capacidades humanas. Los retos afectan por igual medida a todas las empresas. La realidad de un mundo que se ha transformado en un nuevo mercado global ha cambiado notablemente las reglas de juego. Ya no existe protección ante las posibles acciones de los competidores internacionales. Llegar con inusitada rapidez a nuestros mercados resulta extraordinariamente sencillo para nuestros competidores, pero también debería serlo para nosotros. Además, las nuevas tecnologías y en especial las tecnologías de la información y la comunicación han cambiado la naturaleza de los productos y los servicios, otorgándoles un valor diferencial y muchas veces decisivo para un consumidor que razonablemente exige cada vez mayor valor. En definitiva, el gran reto estará en la capacidad de estructurar, transformar y potenciar nuestras actuales bases de conocimiento, ya que sobre ellas pivotarán las nuevas bases de las auténticas ventajas competitivas y la creación de riqueza. POSIBLES RESPUESTAS RETOS EL MUNDO UN SOLO MERCADO DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA SUPERIOR COOPERACIÓN I+D ORIENTADA AL CLIENTE LA TECNOLOGÍA REVOLUCIONA EL VALOR DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS INTERNACIONALIZACIÓN AUMENTO DE LA INNOVACIÓN e UNA ORGANIZACIÓN EFICIENTE Y FLEXIBLE INTEGRACIÓN DEL CONOCIMIENTO EL FACTOR HUMANO APRENDIZAJE Y REFORZAMIENTO DEL CAPITAL INTELECTUAL EL ACCESO AL CONOCIMIENTO ES LA BASE DE LAS VENTAJAS COMPETITVAS Ilustración 4.30. Modelo de competitividad. Fuente: Cabanelas, 2002 Las nuevas respuestas tendrán que configurarse alrededor de, al menos, seis grandes campos de actuación: 211 POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD ANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVA El desarrollo de estrategias de orden superior susceptibles de articular diferencialidades sólidas con respecto a nuestros competidores. Una organización eficiente y adaptable a los cambios capaz de responder a los planteamientos de la estrategia. La cooperación como instrumento que potencie las capacidades esenciales y posibilite alcanzar retos otrora reservados a los grandes. La investigación y desarrollo (I+D) orientados a la creación de valor para el cliente. El aprendizaje constante y el reforzamiento de las competencias humanas. El foco de interés debe centrarse en el factor humano, elemento esencial para el avance y el desarrollo y en particular el aprendizaje, el reforzamiento del capital intelectual y las capacidades. En definitiva, retos todos ellos al alcance de la empresa extremeña que, sobre la base de la cooperación, con esfuerzo y tenacidad, hará posible mejorar sus capacidades competitivas y con ello posibilitará un futuro mejor para todos. 212
