Tendencias y Oportunidades del sector asegurador

Tendencias y Oportunidades
del sector asegurador
La importancia de
la experiencia del cliente
2015
Miguel Ángel García Arcos
Responsable Insurance Business Consulting
Jose Carlos Otero
Responsable Customer Experience
[email protected]
91 749 00 00
Pertenecer al grupo NTT DATA,
nos permite ampliar las soluciones
y servicios para nuestros clientes,
aumentando nuestras capacidades,
y haciendo que seamos una empresa
más sólida. Somos 70.000 profesionales
en 40 países para dar las respuestas
más innovadoras, gracias a los recursos
tecnológicos, geográficos y financieros.
Somos más everis que nunca
2
Estimado colega,
¿Existe algo más emocional en algún sector que la siguiente realidad?
· Nos encontramos conduciendo de vuelta de vacaciones y de repente nuestro coche deja
de funcionar en plena autopista…
· Es madrugada y no conseguimos que a nuestro hijo le baje la fiebre …
· Necesitamos que nuestra familia esté protegida económicamente en el caso en que nos
ocurra un percance…
· Abrimos la puerta de casa después de un duro día de trabajo y descubrimos que está
inundada…
· Nuestro pequeño negocio agrícola puede subsistir cuando existe una adversidad
climatológica como sequía o helada…
Una excelente Experiencia de Cliente en seguros va más allá del desarrollo de los factores
básicos racionales, basados tradicionalmente en cubrir potenciales riesgos con una amplia
gama de productos, un servicio excelente en el momento de la prestación y con un precio competitivo, resulta imprescindible abordar factores emocionales y estamos convencidos que
en este punto, es donde el sector asegurador tiene una amplia oportunidad de diferenciación.
Desde everis continuamos con el espacio de comunicación, iniciado con nuestro primer
número “Tendencias y Oportunidades del sector asegurador”, en el mismo, señalábamos
4 grandes oportunidades:
· Cliente
· Distribución
· Eficiencia y Calidad
· Internacionalización
Es en la primera de estas oportunidades y en un momento sectorial donde parece que los enfoques tradicionales han perdido parte de su valor y significado, donde vemos necesario explorar
y buscar nuevas soluciones como “la experiencia de cliente en el sector asegurador” con el
siguiente contenido: ¿Qué es la experiencia del cliente?, ¿Cuáles son las necesidades de las aseguradoras en este ámbito?, ¿Cuál es el impacto de la experiencia de cliente en la transformación
del negocio asegurador?.
Atentamente,
Miguel Ángel García Arcos
José Carlos Otero
Responsable Insurance Business
Consulting
Responsable Customer
Experience
3
Índice
4
1.¿Qué es la experiencia del cliente?
6
2.¿Cuáles son las necesidades de las aseguradoras
para entregar una buena experiencia de cliente?
12
2.1 Conocer las expectativas del cliente
13
2.2 Instaurar una relación a largo plazo
14
2.3 Hacer sentir único al cliente
16
3.Impacto de la experiencia de cliente en
la transformación de las organizaciones
18
3.1 Transición de un modelo orientado
al producto a un modelo orientado al cliente
19
3.2 Impulsar un cambio cultural en la empresa
asegurando la sostenibilidad
20
3.3 Definir indicadores y modelos de medición
20
3.4 El viaje hacia el cliente
21
4.Conclusión
22
¿Qué es la experiencia
de cliente?
1
¿Qué es la experiencia de cliente?
1. ¿Qué es la experiencia de cliente?
De los mercados de materias primas a los mercados de experiencia
La necesidad de buscar elementos de competitividad y diferenciación ha hecho evolucionar a
los mercados, desde modelos basados en materias primas, hacia una carrera productiva con
propuestas de venta que empiezan siendo únicas (en la economía industrial) y acaban entregando bienes de consumo diferenciales (en la economía de la distribución).
Cuando este modelo se democratiza y pierde competitividad, es el mundo de los servicios quien
toma el relevo para buscar cómo conocer mejor a sus clientes, explotando información digital y
creando nuevos canales de interacción y auto servicio, únicos y personalizados.
1900
1960
1990
2010
ECONOMÍA DE LA
MANUFACTURA
ECONOMÍA DE LA
DISTRIBUCIÓN
ECONOMÍA DE LA
INFORMACIÓN
ECONOMÍA DE LA
EXPERIENCIA
El éxito del desarrollo
industrial es la
fabricación en serie.
Las conexiones globales y
el sistema de
transporte son las claves
de la distribución.
PCs conectados y
cadena de suministro,
significa dominio del flujo
de información.
Compradores, empoderados, demandan un nuevo
nivel de obsesión por el
cliente
· Ford
· Boeing
· P&G
· UPS
· Amazon
· Google
· Apple
· Nespresso
El cambio de siglo (y de milenio) ha traído consigo un último paso en esta carrera de modelos
cada vez más explotados y comoditizados, hacia la diferenciación: La experiencia de cliente.
Esta nueva era se caracteriza por incorporar el plano emocional en la relación con el cliente,
buscando la forma de sorprenderle para generar un recuerdo que lleve la vinculación un paso
más allá, por encima del producto y/o el servicio. Esta “metaviculación” requiere que toda la
organización se oriente al cliente.
MERCANCIA
0,01 - 0,02 € TAZA
PRODUCTO
0,05 - 0,25 € TAZA
“Si combras por cosas,
estás en el negocio de
los suministros”
“Si cobras por
cosas tangibles, estás
en el negocio de
los productos”
SERVICIOS
1 - 1,5 € TAZA
EXPERIENCIA
2 - 5 € TAZA
“Si cobras por las
“Si cobras por el tiempo que
actividades que realizan
los clientes pasan contigo,
personas, estás en el
estás en el negocio de las
negocio de los servicios”
experiencias”
“He aprendido que la gente olvidará lo que dices, la gente olvidará lo que haces,
pero la gente nunca olvidará como les haces sentir.” Maya Angelou
7
¿Qué es la experiencia de cliente?
La experiencia de cliente por tanto, debe ser vocacional y estar entroncada con el ADN de la
compañía. El siguiente esquema presenta resumidas, las 5 claves para entender la experiencia
de cliente:
1
EXPERIENCIA NO ES IGUAL A SATISFACCIÓN
2
LAS EXPERIENCIAS DEBEN TRADUCIRSE EN RESULTADOS
3
LA EXPERIENCIA DEL EMPLEADO IMPORTA
4
LA EXPERIENCIA VA MÁS ALLÁ DE LAS INTERACCIONES EXISTENTES
5
TE ESCUCHO, SI, PERO CÓMO Y CUANDO YO QUIERO
Hay experiencias satisfactorias que no generan absolutamente ningún recuerdo.
Cuando medimos satisfacción medimos atributos, no emociones.
No pagamos más simplemente porque las cosas funcionen correctamente.
Muchas veces, menos es más.
No podemos pretender que empleados desmotivados
creen experiencias extraordinarias.
Tenemos que pensar en solucionar el problema completo, solos o mediante alianzas,
generando emociones que transcienden el producto o servicio básico.
No cuando el cliente quiere... Cada día desaprovechamos millones de oportunidades
de involucrar más al cliente con los productos y servicios de la compañia
El desafío, está en ir más allá de la mejora continua (que deberá seguir ocupando un alto porcentaje del esfuerzo y los objetivos de la compañía), hasta la diferenciación, para llegar a ser
memorables, a lo largo de toda la relación con el cliente:
MEJORA CONTINUA
8
DIFERENCIACIÓN
OBJETIVO
Conseguir elevados niveles de
satisfacción: 70% - 90%
Aumentar la diferencia (5P)
FOCO
En mejorar debilidades
En los momentos de la verdad
En fortalezas
CLIENTES
Trabajar con lo primero que dicen /
Todos son iguales
Trabajar con los extremos:
los más satisfechos y los menos
Buscando qué hay detrás de los que dicen
MERCADO
Foco tradicional: Estudiar sobre qué
hacen los competidores
Estudiar otros mercados
Observar otras industrias
PROPUESTA
DE VALOR
Basada en muchos atributos,
relacionados con el producto
y el servicio
Emociones + Actitudes
Nuevas interacciones
EMPLEADOS
Orientados a eficiencia
y productividad
Expertos en sorprender
y escuchar al cliente
80% orientado a
ser mejores
20% orientado a
ser memorables
¿Qué es la experiencia de cliente?
El pasillo del cliente (customer journey)
Es una visualización de la experiencia global del cliente. El Customer Journey cuenta la “historia”
del cliente basándose en las interacciones con el servicio (touchpoints).
Los Touchpoints pueden ser de varios tipos, cara a cara entre individuos, interacción virtual con
un portal web o viajes físicos hasta una agencia.
Identificados los puntos de interacción y se conectan para presentar la experiencia global.
También puede incluir experiencias y valoraciones.
Esta representación simplificada da una visión de los factores que influyen la experiencia de
cliente, más allá de la “capa visible de servicio”:
EVENTOS
1
EVENTOS
2
ACCIONES DEL
CLIENTE
ACCIÓN
1
ACCIÓN
2
ONSTAGE
(Canales)
BACKSTAGE
(Procesos)
SISTEMAS Y
SOPORTE IT
SERVICIO
1
PROCESO
1
SISTEMA
1
EVENTOS
3
EVENTOS
4
Capa visible de serivcio
EVENTOS
ETAPA 2
ACCIÓN
3
SERVICIO
2
PROCESO
2
SERVICIO 3
(Terceros)
PROCESO 3
(Terceros)
SISTEMA 2
(Terceros)
Capa no visible
ETAPA 1
Momentos de la verdad: dolor VS wow
Los momentos de la verdad, son los episodios en los que el cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la empresa para redimir la promesa de marca y se crea una impresión sobre la
calidad de sus productos/servicios.
Si la impresión no cubre las expectativas del cliente se produce un “momento de dolor”.
Lograr una experiencia Wow, es superar las expectativas que los clientes tienen de un producto o servicio, a través de lo inesperado… determinando los momentos de la verdad y diseñando
interacciones más allá de la satisfacción de las necesidades.
9
¿Qué es la experiencia de cliente?
Beneficios de la Experiencia (5P)
Los beneficios de la experiencia de cliente, trasladada a números (tomando como referencia
nuestros estudios, se pueden resumir en el siguiente cuadro:
PRECIO
PREMIUM
PERMANENCIA
PROMOCIÓN
PRODUCTO
CONTRATADO
PASIÓN
DE LOS
EMPLEADOS
vs.
Solo el 6% de los
promotores deciden
únicamente por precio
vs. el 41% de los
detractores
30%
Un 30% de los clientes
estaría dispuesto a pagar
más por servicios adicionales que generen una
experiencia diferencial
75%
De los clientes
promotores reconocen
su elevada fidelidad
a la compañia
81%
De los clientes detractores
reconocen no ser fieles a
la compañia
6%
41%
2,4
clientes
Un cliente promotor recomienda de media
2,4 clientes al año
70%
De los clientes promotores están dispuestos a
incrementar el gasto por
una experiencia mejor
46%
En las empresas con una
experiencia de cliente
sólida y diferencial, el
46% de sus empleados
están muy motivados
43%
De los clientes detractores
no están dispuetos a
incrementar el gasto por
una experiencia mejor
46%
En las empresas con una
experiencia de cliente inconsciente y poco difrencial, el 46%
de sus empleados muestran
bajo compromiso
Además existen beneficios indirectos, que ayudan a construir un vínculo con la marca (convirtiéndose incluso en un paraguas que ayudan a protegerla cuando cometemos errores).
Un ejemplo que puede ilustrar esta idea, relaciona a dos grandes marcas con distinto posicionamiento: Apple (paradigma indiscutible de la experiencia y la innovación) y Blackberry (pionera en
la movilización de las comunicaciones corporativas).
En 2010, cuando Apple lanzó al mercado el iPhone 4 que resultó tener un problema en su
antena receptora, medio mundo contuvo la respiración mientras Steve Jobs al frente de su legión
de seguidores, daba pasos firmes (rompiendo moldes) para indicarles el camino.
En fechas cercanas, blackberry interrumpió su servicio durante un fin de semana, y una
consternación mediática también recorrió medio mundo: “BlackBerry no sabe cuándo podrá
reestablecer todos sus servicios”.
Apple sobrellevó su crisis con una buena gestión hacia sus “fieles”, para los que el producto era
tan solo una parte de la experiencia. En el caso BlackBerry la crisis fue más agónica, porque
el servicio era el 100% de lo esperado, y hasta ese momento, de lo entregado.
10
¿Qué es la experiencia de cliente?
Cómo conseguir ir más allá
Para entender la relación con los clientes y cómo desarrollar nuevas interacciones, es necesario
comparar la visión de las acciones del cliente (customer journey) con la visón de los procesos
de la empresa. En el siguiente ejemplo vemos como alguien que hace deporte y sale a correr,
apenas tiene puntos de contactado con la marca (búsqueda y compra de las zapatillas):
or
Abrir procesos
al cliente
Interactuar con el cliente
en sus acciones
Fa
ct
ur
ió
g
n
in
ac
t
ke
e
as
nt d a
Ve ien
t
ar
n
n
n
ió
ió
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ib
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tr
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M
D
Fa
ill
ño at
is e ap
D ez
d
PROCESOS
EMPRESA
la
ab er
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C
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C p at
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B u t ill a
pa
za
ACCIONES
CLIENTE
as
Las oportunidades de nuevas interacciones (como ha hecho Nike) están en abrir los procesos
al cliente. La personalización del diseño, además de facilitar un análisis predictivo de gustos y
preferencias, aumenta su vinculación.
Otra gran aportación de Nike, ha sido interactuar con el cliente en sus acciones desarrollando el concepto “Nike coach”, a través de un portal con rutas, foros y planes de entrenamiento
por objeticos (de 5 km, a una Maratón) y sobre todo con alianzas con Apple desarrollando
tecnología de seguimiento GPS (que permite saber la distancia recorrida) y de rendimiento
(indicando nivel cardíaco, calorías quemadas, etc.). El resultado es una presencia global entre la
marca y el cliente:
Q
ab
n
de
co
co
m
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po
as
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Abrir procesos
al cliente
Interactuar con el cliente
en sus acciones
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EMPRESA
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pa
za
ACCIONES
CLIENTE
as
11
¿Cuales son las necesidades
de las aseguradoras
para entregar una
buena experiencia
de sus clientes?
2
Las necesidades de las aseguradoras
2.1 Conocer las expectativas del cliente
Colección y análisis de sus expectativas
Una vez asumido por parte del sector asegurador que la estrategia central es la fidelización de
sus clientes, este se convierte en pilar de la transformación de sus modelos de negocio, y como
no, el sector descubre a un cliente lejano, apenas conocido y comprendido, desatendido en ocasiones y muchas veces confiado al cuidado de terceros (distribución mediada), el sector debe
acompañar al cliente en sus necesidades, hábitos y usos sobre protección de riesgos integrales
que requiera en cualquier momento de su vida:
· Necesidad: entendiendo y estando presente en el momento de la necesidad, anticipando la
solución. Ej: Voy a abrir un negocio y quiero reducir incertidumbre.
· Búsqueda: estableciendo «puentes» sencillos, transparentes y ágiles para facilitar el
contacto, con soluciones aseguradoras lo mas cercanas a la necesidad. Ej. Para cliente
tradicional «estoy en la agencia», para cliente digital «me encuentras en el smartphone».
· Decisión: asesorando profesionalmente en decisiones complejas. Ej. En edad temprana me
planteó como prepararme financieramente para el momento de mi jubilación.
· Contratación: rápida, eficaz, con servicios omnicanal. Ej: donde el cliente quiera, como
quiera y a la hora que prefiera.
· Siniestro: Excelencia en la prestación del servicio, control por parte de la aseguradora de
principio a fin, proactividad, información clara y directa al cliente durante todo el ciclo de vida
del expediente. Ej. Con un lenguaje sencillo, natural, prescindiendo de tecnicismos técnicos.
· Renovación: informando al cliente de los datos básicos como deben ser el importe de la
prima, fecha de efecto, vigencia y coberturas principales, y aquellos menos básicos como
el inventario de coberturas contratadas y la posibilidad de activarlas.
DEFINO
ETAPAS
1
ENTIENDO LAS
EXPECTATIVAS
2
EXPERIENCIA DEL CLIENTE
Evidencia /
Necesidad
Búsqueda
Decisión
Contratación
Prestación
Servicios
Vencimiento
/Renovación
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
Entendimiento y respuesta
a sus necesidades
Facilidad y rapidez
para contactar
Disponibilidad de
información
Asesoramiento
profesional
Productos que cubran
sus necesidades a un
precio competitivo
Calidad de servicio y
trato personalizado
Acceso multicanal
Rapidez y eficacia
3
AJUSTO LOS
PROCESOS
Perfeccionamiento
¿EN QUÉ PROCESOS?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Alta
Renovación
Baja
Prescripción
Autorización
Prestación
Facturación
Gestión de
proveedores
Atención al
cliente
13
Las necesidades de las aseguradoras
2.2 Instaurar una relación a largo plazo
Entrar en la economía de la experiencia significa, como hemos dicho, establecer relaciones a largo plazo, mejorando las interacciones existentes y creando otras nuevas de valor para el cliente.
A diferencia de la economía de los servicios, donde se evalúa de forma individual cada interacción, buscando un retorno inmediato (por lo que entre la venta y la prestación, normalmente no
existen interacciones), en la nueva economía de la experiencia, se provoca la ruptura de ese
silencio, ya que el reto es la vinculación a largo plazo, y desde CEX hemos medido la relación
entre la vinculación y el número global de interacciones.
Por otra parte, en ramos como salud o autos, la mayor partida económica se destina a prestaciones, en un modelo basado en la “solución” y no en la “prevención”. Muchas compañías
empiezan a posicionarse en este modelo con nuevos servicios de valor añadido, sin saber bien
cómo dar el paso definitivo. ¿Deberían incluirse por ejemplo, en los objetivos de los médicos, el
de mantener sanos a los pacientes (como hacían en la medicina tradicional china, que dejaban
de cobrar cuando el paciente enfermaba)?.
El desarrollo de hábitos preventivos, no solo permite reinventar la relación con los asegurados
desde una perspectiva distinta, como un “compañero de viaje”, sino que contribuye a mejorar su
calidad de vida, entendiendo al cliente como un núcleo familiar (no como un prestador), dando
pie a una relación de carácter más emocional.
Por otra parte, el desarrollo de hábitos preventivos, reduce el nivel de riesgo de los asegurados,
lo que permite hacer un nuevo balance de coste/beneficio haciendo viable el nuevo modelo de
relación a largo plazo.
Everis cuenta con un modelo de referencia propio “COPIBE”, con el que hemos ayudado a algunas empresas a “romper el silencio” desde 6 ejes de interacción (entre ellos, por supuesto el de
prevención).
C
OMERCIAL
Relación
E CONÓMICO
O PERACIÓN
ACCIÓN
Necesidad
Acompañamiento
Sensibilidad
Hábito
SERVICIO
B
RANDING
Impacto en el cliente
Eje del modelo (desde la compañia)
14
Interés
I
NFORMACIÓN
P
REVENCIÓN
Las necesidades de las aseguradoras
Ejemplos de acciones del modelo de referencia de everis “COPIBE”:
·
C OMERCIAL: Orientado a la relación con el cliente y basado en “hechos vitales/ cotidianos” del cliente para conseguir anticipar el valor (Ej: Me caso > seguro de vida; Tengo
un hijo > seguro de salud familiar; Mi hijo cumple 18 (se saca el carnet) > le ofrezco un seguro de auto; Me jubilo > anticipo seguro de jubilación).
·
O PERATIVA: Orientado a la aportación de valor añadido al cliente, mediante el acompañamiento en sus necesidades no estrictamente aseguradoras, aunque sí relacionadas con sus actuales seguros (Ej: Tiene un seguro de auto > le envío un recordatorio de
la fecha previsible de la ITV; Tiene un seguro de salud con asegurado menor > le envío un
recordatorio de revisión médica periódica o información de un cambio institucional sobre
el plan de vacunación; Sé dónde vive el cliente > le facilito información de apertura de una
oficina de la aseguradora o un taller asociado cercano a su domicilio que le facilita la vida al
cliente).
·
P REVENCIÓN: Orientado al desarrollo de hábitos preventivos relacionados con el seguro contratado con la Compañía. Se establece una relación de ganar – ganar entre aseguradora y cliente (Ej: Tiene un seguro de auto > le facilito consejos de conducción segura; Tiene
un seguro de salud > desarrollo una APP de control de peso; Tiene un seguro de hogar >
le facilito consejos prácticos para mejorar la seguridad de el hogar”).
·
I NFORMACIÓN: Presentación de contenidos, productos o servicios para reforzar la
prevención, aportando un valor añadido más allá de lo esperado inicialmente por el cliente (Ej: Cliente al que envío consejos de conducción segura > Oferta de curso de conducción
con cadenas; Cliente usuario de la APP de control de peso > Oferta de diet test; Para todos
los clientes > Presentación de nuevos productos no tradicionales).
·
B RANDING: Orientado a compartir con el cliente la sensibilización en sus acciones
de Responsabilidad Social Corporativa y los logros de la Compañía (Ej: Compartir noticias
de la Fundación; Le facilito al cliente información sobre el logro de haber alcanzado los “n”
puntos de atención al cliente o nuevos talleres asociados; Invitación a eventos patrocinados).
·
E CONÓMICO: Anticiparse a la necesidad del cliente basándose en el conocimiento de
su entorno económico (Ej: Cliente que ha sufrido un siniestro, se ha quedado en paro, etc
> Condiciones de pago flexibles; Planificación financiera personal o familiar en función de las
necesidades).
Estas son algunas de las interacciones que tiene impacto en la experiencia; unas en la vinculación, otras en la recomendación, otras directamente en el negocio. Pero no podemos hablar de
una experiencia de cliente universal de seguros, la experiencia se construye desde cada marca,
con su posicionamiento y su cultura. Y es desde su ADN, desde donde debe construir esa
relación única, diferente y rentable.
15
Las necesidades de las aseguradoras
2.3 Hacer sentir único al cliente
Desde nuestra experiencia, el camino a recorrer pasa por conseguir ampliar la aportación de
valor a los clientes por parte de las aseguradoras, en base a:
Conocimiento
· La agilidad y capacidad de reacción que los clientes nos solicitan, pasa por obtener información de negocio y cliente, confiable, integrada, e inmediata.
· Un modelo integrador que aporta coherencia, calidad de la información y trazabilidad de la
relación del cliente con la compañía.
· Elemento imprescindible para conocer al cliente, detectar sus necesidades y potenciar la
inteligencia comercial.
Definir, planificar y priorizar
· Modelos de Gestión Comercial, basados en el conocimiento profundo del cliente, desarrollando una propuesta de valor atractiva, estructurada en el largo plazo, y diferenciada de la
competencia. Todo ello gobernado por «Experiencia de cliente».
· Acciones comerciales, operativas e informativas, que son capaces de anticiparse al cliente
y generar el valor esperado, desde un modelo basado en «campañas» hacia un modelo que
anticipa «motivaciones y necesidades del cliente».
Ejecutar
· Para cada una de las fases del “Pasillo del cliente”, se trabajan “momentos de la verdad”
sobre los que la aseguradora debe plantear un plan de acción para mejorar, mantener o
potenciar dicha experiencia. La ejecución de un Plan de acción es la operativización/materialización de todo el proceso analítico previo que se ha realizado en las iniciativas internas de
Customer Experience llevadas a cabo por la aseguradora.
· “Entender las necesidades del cliente”, “que el cliente nos encuentre y nos elija”, “proceso de
suscripción a medida del cliente”, “excelencia en la apertura, tramitación y cierre de siniestros”, “Asesoramiento proactivo. Ruptura del silencio” y “procesos de renovación integrales
de clientes, no en póliza.
16
Las necesidades de las aseguradoras
ENFOQUE
GLOBAL
HACIA TODA LA
ORGANIZACIÓN
CONOCIMIENTO
REPOSITORIOS
DE CLIENTES
POR NEGOCIO
CLIENTES
ÚNICOS
DEFINIR
PLANIFICAR
PRIORIZAR
SEGMENTACIÓN
DE CLIENTES
EJECUTAR
PROPUESTA
DE VALOR
EJECUTAR
MANTENER UNA COMPAÑIA
ORIENTADA AL CLIENTE
ANALÍTICA
AVANZADA DE
CLIENTES
ORIENTACIÓN
AL CLIENTE
ENFOQUE SÓLO
TECNOLÓGICO
_
CONOCIMIENTO DEL CLIENTE
+
17
Impacto de la
experiencia de cliente
en la transformación
de las organizaciones
3
Impacto de la experiencia de cliente
3.1 Transición de un modelo orientado al
producto a un modelo orientado al cliente
Muchas aseguradoras han crecido de forma asíncrona, es decir alrededor de la posición madura y
afianzada de un ramo, han tomado nuevas posiciones, por desarrollo propio o por adquisición.
Este crecimiento expansivo, sumado a un modelo de distribución en red (muchas veces mediada), ha generado una posición del cliente ex-céntrica. El reto de colocar al cliente en el centro,
supone no solo transformar la organización y los procesos, sino también (sobre todo) la cultura
El cliente por su parte, establece una relación natural entre producto/s y aseguradora: los evalúa
en conjunto y por separado a la vez… los compara entre sí y con la competencia…
Por lo tanto, para diseñar un plan de experiencia de cliente, es necesario tener en cuenta tanto
el punto de vista externo (mercado, posicionamiento y clientes) como el interno (organización,
cultura y personas).
· Mercado: ampliar horizontes, buscar referentes externos, y sobre todo romper mitos del
sector (como el silencio tradicional de las aseguradoras con sus clientes “si no hay interacción es que todo va bien”).
· Posicionamiento: tener muy claro la promesa de marca, las “reason to believe”, sobre las
que se construye y entrega la promesa de marca.
· Clientes: conocer la visión de los clientes y medir su nivel de vinculación y recomendación
(clientes promotores, neutros y detractores).
· Organización: orientar la organización hacia el cliente (objetivos, indicadores, procesos,
tecnología, etc.).
· Cultura: valores internos de la organización orientados a la experiencia.
· Personas: Skills de las personas más allá de las actuales para convertirse en expertos en
escuchar al cliente.
Diseño y planificación de la experiencia de cliente
La experiencia se diseña teniendo en cuenta tanto el posicionamiento externo como la cultura
interna, para identificar “beneficios emocionales”, más allá de los puramente funcionales (coberturas del seguro y prestaciones). Estos beneficios, testeados con clientes finales, serán los
pilares de la experiencia, que dé consistencia al diseño del plan de acción.
Las dinámicas de design thinking ayudan a combinar la visión de empleados y clientes, con
una metodología integral, colaborativa y creativa, que busca nuevas soluciones, teniendo en
cuenta el contexto particular de cada problema y las personas involucradas, planteando hipótesis y poniéndolas a prueba para encontrar lo que funciona y lo que no funciona.
EXPLORAR
IDEAR
DISEÑAR
EVALUAR
19
Impacto de la experiencia de cliente
3.2 Impulsar el cambio cultural en la organización
asegurando la sostenibilidad
Como hemos comentado, una organización “customer centricity”, requiere la implicación de todas
las áreas, y por lo tanto un cambio cultural global. Los pilares fundamentales de este cambio son:
· Gestión del cambio, identificando las barreras de resistencia y palancas, desde la cultura
interna, que faciliten la tranformación.
· Formación y sensibilización, en toda la organización y especialmente en comunicación
emocional a los empleados y colaboradores que están directamente en contacto con
clientes. Esto es particularmente complejo en el caso de puntos de contacto e interacción
gestionados por terceros, como la red comercial o la asistencia.
· Comunicación: Es una de las principales palancas de la gestión del cambio. Es importante
comunicar en todos los planos de la organización, tanto a nivel estratégico (objetivos e indicadores de la experiencia) como a nivel operativo (empleados y colaboradores) del nivel de
implantación y resultados del plan de acción de experiencia de cliente.
Existen diferentes modelos (que hemos visto en distintas organizaciones) alrededor de los que
se estructura la actividad de experiencia de cliente, así como algunos patrones evolutivos.
Los extremos centralizado-descentralizado, muchas veces corresponden a los primeros pasos
para impulsar la actividad (bajo diferentes estrategias), que tienden a evolucionar hacia una coordinación estratégica centralizada, y un plano operativo (descentralizado) que busca identificar
nuevos roles y funciones, como una extensión natural de los actuales.
DESCENTRALIZADA
· Dificultad de la coordinación global
· Necesidad de establecer objetivos y
seguimiento
· Riesgo de desalineamiento con el
objetivo común
CENTRALIZADA
PUNTEROS COORDINADOS
· Garantiza la orintación a un
objetivo común
· Toda la organización participa y
comparte la misma visión
· Dificultad en la coordinación con
el resto de áreas
· La nuevas funciones, pueden
ser una extensión natural de las
actuales
· Duplicidad de funciones “cercanas”
3.3 Definir indicadores y modelos de medición
Es importante poder analizar patrones de comportamiento de los clientes, mediante una segmentación emocional, en la que identificar el valor de los promotores, las oportunidades de
dinamizar a los neutros y las opciones de minimizar a los detractores (identificando además el
riesgo temprano de fuga).
En la siguiente tabla se presentas los principales indicadores CEX y cómo calcularlos:
20
Impacto de la experiencia de cliente
INDICADORES
FUENTES
DESCRIPCIÓN
NPS
(Net Promoter
Score™ )
Satmetrix, Bain
& Company and
Fred Reichheld
Métrica que permite clasificar a las compañías
en función del ratio de promotores y detractores
Customer
Experience
Index CXi /CxPi
Forrester
Based on (1) how well it meets customer needs,
(2) how easy it is to do business with, and (3)
how enjoyable it is to do business with
Basado en medir y tratar de reducir el esfuerzo
que los clientes deben hacer para sus gestiones con una determinada compañía.
CES
(Customer
Effort Score™)
Harvard
Business
School
Se agrupan a los clientes en tres grupos:
Low Effort (score 1-2) are those who found it
EASY to get their recent request dealt with
Medium effort (score 3) are those who found it
neither high nor low effort
High Effort (score 4-5) are those who found it
HARD to get their recent request dealt with
CS
(Consistency Score)
Coeficiente de
consistencia interna
Varios sin
definir origen
específico
Se trata más de un enfoque que de método.
Este coeficiente mide hasta qué punto las
respuestas son lo suficientemente coherentes
(relacionadas entre sí) como para poder
concluir que todos los ítems miden lo mismo,
(por esta razón se denominan coeficientes de
consistencia interna)
3.4 El viaje hacia el cliente
Para entrar en esta nueva era de mercados basados en experiencias, no sólo es necesario
definir un plan de experiencia de cliente, sinó orientar toda la organización hacia el cliente, lo que
supone metodologías, acciones y toma de decisiones diferentes:
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
DISEÑO DE LA EXPERIENCIA
· Indicadores y herramientas
· Comunicación interna
· Transformación cultural
· Guías de experiencia
· Plan de acción
· Customer journey TO BE
· Co-creación
· Customer journey As Is
CEX
Sólo con una organización orientada al cliente, con indicadores y herramientas para poder
transformar la cultura y llevar a cabo un plan de experiencia de cliente, sostenible en el tiempo,
podremos garantizar el éxito en este viaje hacia el cliente.
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Conclusion
Conclusión
4
Conclusión
Entender la experiencia de cliente en el sector asegurador, es entender la oportunidad de estar
presentes no solo en los momentos más críticos para el cliente (normalmente vinculados a la
prestación), sino a lo largo de toda la vida, desde que nace un hijo, hasta que muere un familiar.
Con una perspectiva global y familiar, anticipándose a las necesidades (el carnet de los hijos, la
salud familiar, la preparación para la jubilación...), porque la vinculación con una marca, también
se puede heredar.
Entender la experiencia de cliente en el sector asegurador, es ponerlo en el centro de la organización, compartiendo toda su información y tomando decisiones en consecuencia, porque
el valor del cliente no es sólo la generación de ingresos, sino la contribución a la reducción de
recursos de la empresa (auto-servicio; auto-asesoramiento; vinculación; recomendación; etc.).
Entender la experiencia de cliente en el sector asegurador, es ser capaz de generar interacciones sencillas para el cliente, memorables, y sobre todo (tal vez el gran reto) homogéneas entre
todos los canales, de forma que el cliente no tenga la sensación de que el agente quería ser
su amigo (pero solo hasta que firmó el contrato) o que las personas con las que gestiona las incidencias (lejos de querer ser amigos) ponen poco interés en entender sus necesidades.
Entender la experiencia de cliente en el sector asegurador, es entender el comportamiento del
cliente, sus motivaciones, sus canales de preferencia, sus momentos de la verdad, etc. pero no
para ser más eficientes en las campañas comerciales, sino para establecer una relación a largo
plazo (más allá del servicio) en la que ambos perciban un claro beneficio mutuo.
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attitude makes the difference
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everis.com
Miguel Ángel García Arcos
Responsable Insurance Business Consulting
Jose Carlos Otero
Responsable Customer Experience
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