Salica - Innobasque

EMPRESAS AVANZADAS
EN GESTIÓN
SÁLICA
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Un estilo
de dirección
innovador en
un sector tradicional
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© Cluster Conocimiento
Parque Tecnológico de Zamudio
Edificio 101
48170 Zamudio (Vizcaya)
E-mail: [email protected]
http://www.clusterconocimiento.com
Agradecimientos: A Sálica, S.A. por
su colaboración en la elaboración de
este caso
Coordinación: Javier Zarrabeitia
Miñaur
E-mail: [email protected]
Elaboración: Marisol Aguirre y
Oskar Villarreal
Edición y diseño: PMP
Conocimiento y contenidos
de gestión
E-Mail: [email protected]
Web: www.pmp.es
Estos textos han sido elaborados con
la aprobación de Sálica, S.A.
Reservados todos los derechos.
Queda prohibido reproducir parte
alguna de esta publicación, cualquiera que sea el medio empleado,
sin el permiso previo del editor.
Los editores no se hacen responsables de las opiniones vertidas por
los autores de esta publicación, ni
comparten necesariamente sus criterios.
ISSN: 84-605-7120-3
Depósito legal: BI - 2547/97
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SÁLICA, S.A.
Un estilo de dirección innovador
en un sector tradicional
El auditorio rezuma juventud; de hecho, no sobrepasa la media
de 25 años. Son los becarios de Comercio Exterior, que estudian en la
Universidad del País Vasco, receptivos a los mensajes que se les envían desde el escenario del salón de actos de las instalaciones de AZTI, el Instituto
Oceanográfico de la Isla de Txatxarramendi. Pero lo que realmente asombra es que la media de edad de las personas de la mesa apenas sobrepasa
los 35. Son el equipo directivo de Sálica, en un ejemplo más de su política de puertas abiertas. Son jóvenes, formados, profesionales. Están satisfechos
de haber conseguido sacar adelante un nuevo proyecto empresarial, que,
como cualquiera, tuvo sus desajustes en el inicio (suspensión de pagos
incluida), aunque supieron resolver a tiempo esos problemas. Hoy en día
afrontan una realidad mucho más positiva y llena de ilusión, y esta ilusión nos la contagian a todos los asistentes, eso sí, sin perder de vista aquellos
momentos difíciles. Esas experiencias actualmente revalorizan lo conseguido, ponen las pilas a toda la organización para seguir por el buen camino
y aquello queda como un mal trago que hubo que pasar.
Hoy la empresa marcha bien, pero el sentimiento del equipo no es conformista, ni mucho menos. Enrique Bediaga, director general de Sálica, así
lo expresa: “Todavía no hemos conseguido nada”. El cumplimiento del Plan
de Empresa del 93 no exime del logro de nuevas metas mucho más ambiciosas.
Conceptos de gestión como participación, motivación, formación, información, transparencia, colaboración, innovación, mejora continua o
calidad total son los mandamientos por los que se rige esta organización.
Antes las operarias se limitaban a limpiar y empacar el bonito; hoy participan y opinan, y además trabajan, en muchos momentos cantando a coro,
recordando los orígenes ancestrales del sector. ¿Tendrá esto algo que ver
con el esfuerzo realizado?
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EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
Antecedentes
Sálica es una empresa vasca de conservas (fundamentalmente de bonito y atún).
Se constituyó en junio de 1990, con la incorporación de los negocios de dos
conserveras tradicionales de Bermeo,
Conservas Campos y Conservas Astorquiza,
ambas con más de 75 años de antigüedad.
Se pretendía que fuera el inicio de una
serie de posteriores incorporaciones (de
otras conserveras) que llevaran a un aumento de la competitividad. Esto se lograría
gracias a la construcción de nuevas instalaciones adaptadas a las normativas
comunitarias; la mejora en los costes productivos; un aumento del poder de
negociación en las compras y una mayor
capacidad para abordar nuevos productos
y mercados, así como la implantación de
modernos sistemas de gestión.
En julio de 1991 se inauguró la nueva
planta de 6.000 metros cuadrados de nave,
en 18.150 metros de terreno del Polígono
Industrial Landabaso, a las afueras de
Bermeo. Se invirtieron 940 millones de pesetas, de los cuales 808 eran nueva
inversión (el resto eran instalaciones de las
dos antiguas conserveras).
El proceso que condujo a la constitución
de Sálica se concreta en unos acuerdos de
colaboración entre las conserveras citadas
anteriormente, Sáfica (importante conservera
Italiana) y Talde (Sociedad de CapitalRiesgo). Se propone el nombramiento de
Enrique Bediaga como director general,
quien acepta el cargo a finales de 1990. Era
entonces el responsable de la zona norte de
una multinacional informática en la que llevaba diecisiete años y, como él mismo
comenta, “no se me había pasado por la cabeza cambiar de actividad, pero según
estudiaba el proyecto me iba encariñando
con él, por lo que decidí abordarlo. Estaba
todo por hacer, y me permitiría desarrollar e
impulsar un nuevo proyecto aplicando un
estilo de dirección que yo sentía y que consideraba innovador”.
Por su parte, Enrique Bediaga crea un
equipo de dirección integrado por tres personas realmente jóvenes al frente de las tres
áreas básicas de la empresa: comercial, industrial y financiera. De esta forma se
constituyó un Comité de Dirección formado por personas jóvenes, con preparación y
sin condicionantes del pasado.
Desde el mismo momento en que se inició la actividad en las nuevas instalaciones,
la empresa comenzó a atravesar dificultades,
por razones de muy variada naturaleza. En
primer lugar, su estructura financiera no era
la adecuada ni para hacer frente a la inversión realizada, ni para contar con suficiente
circulante para soportar las campañas de bonito y anchoa, ni para seguir invirtiendo y
alcanzar así el volumen necesario en un
mercado que, por otra parte, no crecía.
Además, la estructura de personal era excesiva para las cifras de negocio de la compañía,
principalmente en su cabeza directiva.
Todo esto condujo a un fuerte endeudamiento financiero (con unos gastos
financieros insostenibles), así como a un
importante exceso de capacidad productiva
que acabaron en unas cuantiosas pérdidas
y su consiguiente descapitalización. Así las
cosas, Sálica presenta suspensión de pagos
en febrero de 1993 (levantada en mayo de
1994 tras llegar a un acuerdo con los
acreedores).
Plan de Empresa de 1993, una apuesta
de futuro
En marzo de 1993, el equipo directivo
diseñó un plan de empresa a tres años que
explicaba las medidas a implantar para
conseguir que la compañía fuera viable y
pudiera iniciar su relanzamiento. Dicho
plan, plasmado en un documento que fue
presentado a todos los agentes implicados
con total transparencia -accionistas, personal, sindicatos, entidades financieras y
posibles nuevas incorporaciones- comienza
con una introducción de la que resulta interesante entresacar alguno de sus párrafos:
El presente estudio es el Plan de
Empresa de Sálica, y en la situación actual
de la misma podría ser contemplado como
un plan de viabilidad o de supervivencia.
Pero desde dentro, con el conocimiento de
la problemática existente, se ha planteado
como un plan que obligue y lance a la empresa y que si es posible reestructure y
asiente el sector [...].
Sálica es una empresa que demanda soluciones urgentísimas [...]; por vía de la
explotación normal ha generado y genera
resultados negativos. Pero con las medidas
adoptadas se demuestra que económicamente es viable [...].
SÁLICA. Un estilo de dirección innovador en un sector tradicional
Sálica es una empresa con presente difícil, pero con futuro prometedor. Debe
mantenerse hasta que sea de las privilegiadas que queden cuando el sector se aclare,
reestructure y reduzca [...]; es una empresa
que tiene que alcanzar la dimensión adecuada y que hoy no la tiene. Por lo tanto,
no puede ser objetivo para socios con mentalidad de corto plazo. Sálica es idónea
para quien tenga visión de sector, con mentalidad e intereses estratégicos por encima
de la empresa en sí. Con vocación empresarial por un lado y con inquietudes
sectoriales por el otro.
Y la meta a conseguir por los responsables de la elaboración de este plan puede
resumirse en: Que la empresa no solamente
sobreviva, sino que lidere la reestructuración del sector, creando puestos de trabajo
y riqueza y teniendo proyección. Y ello:
• con los actuales y/u otros accionistas.
• con los actuales y/u otros trabajadores.
• con la actual y/u otra dirección.
Por simple, duro y llano que parezca,
aun así es un objetivo interesante, ambicioso y saludable.
Sálica, S.A. (sello de la empresa)
Fdo. por Enrique Bediaga. Director general.
Indudablemente, hay que creer mucho
en un proyecto hecho por el equipo de
Sálica y en las posibilidades del mismo para sacarlo adelante, para en un momento
como en el que se escribe esto (en suspensión de pagos, sin empresario, sin recursos
y en medio de fuertes medidas de reestruc-
turación), transmitirlo a acreedores,
proveedores, accionistas, sindicatos y organismos públicos. Como afirma Bediaga,
“puede dar sensación de una arrogancia extrema porque decíamos no sólo que
sacaríamos adelante la empresa, sino que
encima lideraríamos el sector. La realidad
es que estábamos plenamente convencidos
de que si éramos capaces de llevar a la
práctica todas las acciones que contemplábamos, lo cual creíamos perfectamente
posible, Sálica pasaría de ser un proyecto
en dificultades, a una satisfactoria realidad”.
Las principales acciones que se proponían en el plan eran las siguientes:
• Negociación del convenio de suspensión de pagos.
• Renegociación de los créditos hipotecarios.
• Reajuste de la plantilla y de las condiciones salariales a la situación de la
empresa.
• Reducción del gasto.
• Mejora de los costes, contemplando
también inversiones en el área industrial.
• Desarrollo de nuevos mercados.
Reforzamiento de la actividad comercial.
• Negociaciones con el sector.
Y todo ello orientado además a conseguir la incorporación de un socio
estratégico que aportara, más que capital,
negocio o ventajas competitivas y estrategia
y calidad empresarial. Dicho socio debería
ser mayoritario, para que al mismo tiempo
se dispusiera de un interlocutor-empresario
en la compañía.
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• Proceso de limpieza
• del pescado y
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• enlatado manual
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EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
Los primeros resultados del
Plan de Empresa del 93
El ejercicio de 1995 arroja, por primera
vez, resultados positivos coincidentes con
los previstos en el plan de empresa de 1993.
A partir de ahí Sálica inicia una carrera ascendente en volumen de actividad y
resultados, que se mantiene hasta la actualidad (según puede verse en la tabla 1).
Este importante crecimiento resulta aún
más significativo si tenemos en cuenta que
el mercado nacional de conservas de pescado muestra signos de estancamiento (ver
datos del sector para 1996 en tabla 2). El
sector conservero español está en una situación de incertidumbre, de
reestructuración y reconversión de empresas, de cambios. Como muchos otros
sectores, pero con el agravante añadido de
que es un sector muy maduro y por tanto
no crece (aunque en mercados exteriores
hay grandes posibilidades de crecimiento).
Y ¿cómo puede crecer una empresa en
estas circunstancias? Aparte de salir a mercados exteriores, algunas han optado por
canibalizar, coger cuotas de mercado de la
competencia. Esto ha llevado a que la competencia se haya intensificado y se haya
vuelto muy agresiva especialmente en materia de precios, trabajando con muy pocos
márgenes e incluso con pérdidas. Una situación verdaderamente trágica. Pero
Sálica ha preferido elegir otra opción estratégica: la diferenciación.
Las grandes conserveras gallegas (Calvo,
Isabel, Rianxeira...) son atuneras, no boniteras. Algunas tienen incluso flota propia (con
lo cual no dependen de la costera) y van a
volumen, por lo que son muy competitivas
en precio. Las conserveras vascas, sin embargo, son pequeñas empresas, más
especializadas en calidad; calidad que se
fundamenta sobre todo en la materia prima.
Trabajan el bonito del norte, fresco, de campaña, que se pesca con artes tradicionales.
Es muy atomizado, hay 28 conserveras en
Euskadi y entre todas facturan como la número uno de España. Es un sector muy
tradicional, para lo bueno y para lo malo: se
sabe elaborar muy bien el producto y de
manera muy artesanal, pero también muy
tradicional en estilos de gestión y en mentalidad. Son empresas familiares, con escasos
recursos financieros y a la vez con fuertes
necesidades financieras para renovar sus
instalaciones y adaptarse a la normativa comunitaria y para financiar la costera
(durante cuatro meses hay comprar, elaborar
y mantener en stock lo que se va a facturar
durante todo el año).
A pesar de este desalentador panorama,
como avanzábamos antes, a finales de 1994
se habían puesto en marcha todas las acciones contempladas en el plan y para
mediados de 1995 Sálica había logrado ya
los objetivos que a continuación se explican.
• En primer lugar, la plantilla se ajustaba exactamente a las necesidades y se
contaba con un equipo de dirección joven,
TABLA 1. LAS CIFRAS DE SÁLICA: EVOLUCIÓN
Nacional
Exportación
FACTURACIÓN
en millones de ptas.
3.000
2.700
2.400
2.100
1.800
1.500
1.200
900
600
300
2.700
RESULTADOS DE EXPLOTACIÓN
en millones de ptas.
100
100
80
1.658
66
2.050
1.150
60
40
1.388
954
30
20
650
196
270
1995
1996
Prev. 1997
* A fecha 31 de septiembre se han facturado ya 2.300.
1995
1996
Prev. 1997
SÁLICA. Un estilo de dirección innovador en un sector tradicional
competente y con criterios de gestión modernos e innovadores (con un personal
promedio de 91 personas). Este ajuste no
fue fácil, y así lo explica Bediaga: “Hubo
que hacer un reajuste importante, fundamentalmente en el cuadro directivo.
Estábamos en plena suspensión de pagos.
Se presentó un plan de viabilidad que fue
ejemplarizante y transparente, con la verdad por delante (esto fue positivo para
conducir la negociación con los sindicatos). Yo no tenía miedo de mí mismo, no
me agarraba al sillón”.
Obviamente, desde entonces la plantilla
ha ido creciendo a la vez que crecen sus
volúmenes de actividad, hasta llegar a fecha 31 de octubre de 1997 a una plantilla
de 215 personas (de las cuales 199 son de
planta y el resto de administración) que esperan se mantenga como plantilla media
durante 1998 (ver tabla 3).
• A mediados de 1993 lograron la homologación de sus instalaciones para el
comercio intracomunitario según la
Directiva 91/493/CEE que entró en vigor el
1 de enero de 1996 (fue la primera conservera española que la obtuvo). Esta directiva
regula sobre todo cuestiones relacionadas
con las condiciones higiénico-sanitarias de
las plantas.
• Avances significativos en la implantación de un sistema de aseguramiento de la
calidad que habían iniciado en enero de
1992, obteniendo la ISO 9002 en 1996 (es
la única conservera de Euskadi que la ha
obtenido).
• Implementación de una metodología
de control y seguimiento de la producción,
con logros importantes en mejora de costes.
• Negociaciones orientadas a participar
activamente en la reconversión del sector.
De cualquier forma, no se ha logrado la incorporación de otros conserveros, a pesar
de que, como explica Bediaga, “me partí la
cara para incorporarlos, pero de momento
ha sido imposible”.
• Una completa reestructuración del
pasivo, lograda tras la renegociación de la
deuda.
Los logros comerciales de año y medio
de esfuerzos bien dirigidos y
orientados
Además de los importantes logros descritos hasta aquí, tal vez el objetivo del
plan que más ha contribuido al posterior
desarrollo de Sálica ha sido el logro de importantes contratos comerciales,
especialmente en mercados exteriores, así
como la redefinición de sus productos y
marcas y la potenciación de la red de
ventas.
Aunque el mercado interior está prácticamente estancado, los mercados exteriores
ofrecen importantes oportunidades de crecimiento para Sálica. Han potenciado su
internacionalización desarrollando principalmente el mercado italiano, mercado que
demanda la máxima calidad en las conservas de túnidos. Además, como afirma
Gorka Aspuru (director de Marketing y
Comercial), “Nos quedaba mucha zona por
cubrir. Hasta entonces de Madrid hacia
abajo no vendíamos prácticamente nada, y
ahora tenemos toda una red comercial que
cubre la zona perfectamente. También nos
quedaban segmentos de clientes por cubrir;
por ejemplo, teníamos que entrar en la gran
distribución y lo conseguimos. Cuando no
teníamos un duro, conseguimos firmar un
acuerdo con El Corte Inglés para suministrarle producto con su marca y un acuerdo
similar con Carli, una de las mayores empresas de distribución comercial en Italia.
En lo que a marcas de distribución se refiere, tenemos claro que sólo nos interesan
los clientes que demandan calidad; no
queremos saber nada de los que van a
precio”.
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TABLA 2. DATOS GENERALES
DEL SECTOR DE CONSERVAS DE PESCADO, 1996
1.
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7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Número de empresas
Número de empleados
Empleados/empresa
Producción (mill. ptas.)
Exportación (mill. ptas.)
Importación (mill. ptas.)
Mercado (mill. ptas.) -52% aprox., túnidosExportación/producción (%)
Importación/mercado (%)
Tasa de cobertura comercio exterior (%)
Crecimiento de la producción en valor (%)
Crecimiento del mercado en valor (%)
Cuota de mercado de las cinco primeras empresas (%)
Fuente: Dun & Bradstreet.
144
11.500
80
108.387
36.418
25.300
97.277
33,6
26
143,9
–1,2
–5,7
56,6
8
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EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
La incorporación de Albacora:
Un socio estratégico con vocación
e intuición empresarial
En enero de 1995, se consiguió el objetivo último y principal de los contemplados
en el plan del 93: la incorporación a la sociedad, con el control del cien por cien del
accionariado, de Albacora, uno de los grupos atuneros más importantes del mundo y
sin duda el más importante de Europa. Esta
empresa vasca, con una flota de 24 barcos
faenando en los diferentes océanos, captura cerca de 90.000 toneladas anuales de
atún. Para Sálica esto supone poder garantizar a sus clientes el suministro de
productos de la más alta calidad en unos
tiempos tendentes a la escasez en el abastecimiento de materia prima, a nivel
mundial, y el consiguiente encarecimiento
de la misma. Aunque la demanda de túnidos para el consumo (tanto en fresco como
en conserva) crece, no puede pescarse más
si se quieren proteger los recursos marinos.
Esta incorporación hace además que Sálica
disponga de un empresario capaz, con recursos, solvencia, credibilidad y con
mentalidad, iniciativa y posibilidades reales
de desarrollo.
La operación de incorporación de
Albacora se consiguió, como afirma el
equipo directivo de Sálica al completo,
“tras un largo camino de dos años en los
que nos empeñamos en lograr que Iñaki
Latxaga (presidente de Albacora) se enamorara de la empresa y de nuestro proyecto.
Sin olvidar además que a él la idea de que
este proyecto estuviera en su propio pueblo, Bermeo, y que si se potenciaba podría
crear muchos puestos de trabajo, era ya un
objetivo de por sí muy deseable. Le tocaba
la fibra, le llegaba al corazón”.
Pero además de la importante ventaja
competitiva que a Sálica le confiere pertenecer a Albacora, ¿cuáles han sido las
razones que han hecho posible que sea
una empresa moderna, competitiva y en
crecimiento en un sector tradicional, y
prácticamente estancado? Sin duda alguna
son tres, que pueden resumirse en una. En
primer lugar, una estrategia de diferenciación y posicionamiento de calidad en el
mercado, centrado en una obsesión permanente por aumentar el valor para el cliente;
en segundo lugar, un estilo de dirección
participativo, transparente y profesional, y
en tercer lugar, un clima propicio para la
innovación y la mejora continua. Éstos son,
de forma resumida, los tres pilares fundamentales sobre los que descansa la filosofía
de la Calidad Total y que a continuación
desarrollaremos.
Un posicionamiento de calidad en el
mercado, aumentando el valor para el
cliente, el camino hacia la calidad total
El hecho de ser la única conservera de
Euskadi y una de las pocas del Estado que
han obtenido la ISO 9002 muestra, cuando
menos, una notable preocupación por asegurar a sus clientes unos estándares de
calidad satisfactorios. Más significativas
aún son las inquietudes que reflejan las palabras de parte del equipo directivo. Así, al
poco tiempo de obtener la certificación,
Bediaga no se cansaba de repetir: “La ISO
no es más que el reconocimiento a un nivel
determinado, y así lo valoramos. Pero lo
más importante es que para nosotros el sistema está vivo y es cuestionado
permanentemente...; es sólo el primer paso
en un largo camino por recorrer, tanto que
no se acaba nunca”.
Javier Arbaiza, su director industrial,
mientras presentaba el proceso productivo
de Sálica a un grupo de posgraduados/as
universitarios/as, expresaba su convencimiento acerca de la importancia de la
calidad del siguiente modo: “Una estrategia
TABLA 3. EVOLUCIÓN DE LA
PLANTILLA MEDIA DE SÁLICA
PERSONAL
180
180
140
135
91
90
45
128
165
81
10
12
15
1995
1996
1997
De fábrica
De administración
SÁLICA. Un estilo de dirección innovador en un sector tradicional
basada en la calidad es fundamental en
nuestro sector, pero no se puede desligar de
la reducción de costes, porque si no, no se
puede dar respuesta satisfactoria al departamento comercial, es decir, al cliente [...].
Esto es por lo que apostamos en Sálica y no
podemos decir que lo hayamos conseguido; es una asignatura de la que nos
examinamos continuamente y que suspendemos muchas veces”.
Pero tal vez sean las palabras de Pilar
Fernández, directora financiera de la empresa, las que mejor reflejan la apuesta
firme y decidida de todo el equipo directivo de Sálica en favor de la calidad y del
intento permanente por mejorar el servicio
y el valor para el cliente: “Los márgenes
son cada vez más estrechos porque el precio de venta a nuestros clientes es
imposible o muy difícil de modificar, y el
precio de la materia prima, de los túnidos,
aumenta de forma considerable año a año.
En el mercado se está generando una importante agresividad entre la competencia
[...]. Nos tenemos que diferenciar a través
de la calidad, tenemos que “vender empresa”, hay que cuidar la relación con los
clientes, el servicio que puedas darles, el
suministro [...]”. Ciertamente, es habitual
que estas palabras salgan de un directivo
comercial o de marketing pero es casi inaudito que salgan de una directora financiera.
Además, Sálica ha puesto en marcha un
sistema de recogida de información, con
encuestas a sus clientes, representantes y
entorno en general que le ayudan a analizar las demandas de la clientela y el grado
de adecuación de la empresa a las mismas.
Todo ello con el fin de estudiar las vías de
mejora del servicio a sus clientes en la línea de la filosofía de Calidad Total (ver
gráficas de opinión de clientes, representantes y entorno).
Pero para entender mejor el valor
estratégico de esta apuesta decidida por
la calidad es interesante analizar, al menos
a grandes rasgos, las principales particularidades de esta empresa especialmente
en lo relativo a su problemática de producción y comercial (que analizaremos
conjuntamente por su mutua interdependencia en esta empresa) y a su
problemática financiera. Ello ayudará también a presentar y comprender otras claves
del éxito de Sálica, concretamente su estilo
de dirección.
Una amplia cartera de productos y
marcas en redefinición
Sálica produce y comercializa en la actualidad más de trescientas referencias de
producto diferentes, lo cual, añadido al hecho de que tienen que trabajar con pocos
márgenes, ofrece un panorama complicado
tanto para la gestión comercial como para
la de producción. Las diferencias entre
unas referencias y otras son de cuatro tipos
básicos:
1. Por especies: bonito del norte (se trabaja en fresco y depende por tanto de la
costera) de máxima calidad; atún claro, de
calidad media, y atún listado, de menor calidad (existen otras especies de túnidos de
inferior calidad que Sálica no trabaja). La
diferencia de precio de compra entre unas
especies y otras es muy significativa. Este
año el bonito del norte se ha comprado a
un precio medio de 450 pesetas el kilo, el
atún a 250 y el atún a 200.
2. Por condimentaciones: aceite de oliva (normalmente para el bonito), aceite
vegetal y escabeche.
3. Por formatos: distintos formatos domésticos (desde 80 a 500 gramos) y
distintos formatos industriales (para hostelería, catering y restauración).
4. Por marcas: Campos, Sálica, Bachi,
Aiko, Estrella Azul, marcas de distribución
(como, por ejemplo, El Corte Inglés, Makro,
Hipercor, o Carli y Burgassi -estas dos últi-
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TABLA 4. ESTADÍSTICA DE VENTAS
POR ESPECIES Y FORMATOS
POR ESPECIES (%)
SEPTIEMBRE 96
SEPTIEMBRE 97
Bonito
33
32
Atún claro
53
50
Atún listado
12
16
Resto
2
2
Nº DE REFERENCIAS
POR FORMATOS
SEPTIEMBRE 96
SEPTIEMBRE 97
Doméstico Industrial Doméstico Industrial
Bonito
57
43
60
40
Atún claro
23
77
20
80
–
100
8
92
15
85
3
97
Atún listado
Resto
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10
EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
mas, de empresas de distribución italianas-).
Como puede apreciarse en la tabla 4,
una tercera parte de los volúmenes de facturación de la empresa es de bonito del
norte (máxima calidad) y en torno al 50%
es de atún claro (calidad media).
Igualmente el 69% de la facturación de
Sálica es de formato industrial (hostelería,
catering, restauración). A este respecto explica Gorka Aspuru:
“Estamos redefiniendo
nuestra gama; en poco
Seguimos una estrategia de difetiempo (no más de un
renciación y posicionamiento de
año) dejaremos de fabricar unas cincuenta
calidad, centrada en una
referencias, que apenas
obsesión permanente por aumen- se venden, pero que
hasta ahora manteníatar el valor para el cliente
mos, no por política
comercial, sino por he•
rencias de las conserveras anteriores.
•
También tendremos que incorporar alguna
•
referencia nueva si queremos seguir cre•
•
ciendo. Por ejemplo, el formato de tripack,
•
que es el que más demanda tiene en el
•
mercado doméstico y que nosotros actual•
mente no trabajamos. En poco tiempo
•
•
limitaremos también nuestras marcas a dos,
•
una para el mercado doméstico y otra in•
dustrial”.
•
•
•
La nueva red comercial de Sálica
•
•
La red comercial de Sálica se ha
•
•
cambiado completamente en año y
•
medio, tanto en tamaño como en composi•
ción. Actualmente trabajan con 36
•
representantes con los que cubren toda
•
•
España y que, como afirma Aspuru, “son
•
los mejores entre todos los disponibles. Ha
•
supuesto un gran esfuerzo seleccionarlos,
•
•
pero era importante acertar. Tenían que ser
•
los más serios, los más profesionales en sus
•
relaciones con los clientes, quienes lleva•
ran las marcas de mayor prestigio [...]. Por
•
•
ejemplo, para cubrir Andalucía hemos esta•
do durante un año investigando,
•
analizando, estudiando quiénes eran los
•
representantes con los que trabajaban las
•
•
mejores marcas de alimentación; podíamos
•
haberlo hecho más rápido, pero seguro
•
que habríamos patinado mucho más”.
•
•
Todo en consonancia con el posiciona•
miento que pretenden: diferenciación en
•
calidad.
•
Flexibilidad, coordinación y modernización de la gestión de producción
El proceso productivo de Sálica se recoge en el gráfico siguiente (Proceso de
elaboración), en sus dos partes básicas
(fresco y manipulación) y puede ayudar a
entender algunos de los elementos singulares de la gestión de la producción, entre los
cuales destacan los siguientes:
• Después de la recepción del túnido, o
bien pasa directamente a proceso, o bien
va a cámaras frigoríficas a fin de tener un
pequeño stock para mantener el flujo de
producción. Normalmente el bonito se trabaja en fresco y sólo parte del atún pasa a
cámaras.
• Hay varias fases críticas en el proceso
para asegurar que el producto llegue al
cliente en condiciones óptimas (todas las
marcadas en negrita). Las que aseguran que
el producto llegue en óptimas condiciones
higiénicas son la operación de cierre hermético de latas y la de esterilización en
autoclave.
• Se trabajan del orden de 40 ó 45 toneladas diarias y transcurren 10 horas
desde que llega el túnido hasta que entra
en almacén para su expedición. La operación más larga es la que en principio
parece más sencilla, la de enfriado (unas
cinco horas). Es por tanto un proceso muy
rápido, desde que es materia prima hasta
que es producto terminado, y requiere además de una flexibilidad importante debido
a los problemas que hay en el abastecimiento de materia prima: “Ahora, por
ejemplo, que estamos en plena costera de
bonito, nuestro comprador, Astorquiza, se
ha desplazado a la lonja a las 6 de la mañana como todos los días. En la lonja, el
sistema de compra es en subasta, con lo
cual allí no sabes si vas a comprar, si te lo
va a quitar el que tienes al lado, cuánto vas
a comprar, a qué precio... En fin, es una situación bastante caótica. ¡Hombre!,
nuestro comprador es una persona con muchísima experiencia y todos sus
compradores tienen importante experiencia
en el tema. Por eso la cosa no es tan terrible, no es una pared que haya que escalar
todos los días, es un día a día con el cual
se convive y se aprende a convivir. Pero lo
que está muy claro es que si nuestro sistema productivo no fuera flexible, sería
desastroso”.
SÁLICA. Un estilo de dirección innovador en un sector tradicional
PROCESO DE ELABORACIÓN
RECEPCIÓN Y CONTROL DE TÚNIDOS
A Stockaje
CÁMARAS FRIGORÍFICAS
Control exhaustivo (aunque sin complejidad
técnica) sobre la materia prima para verificar su
idoneidad. Requiere un conocimiento basado en
la experiencia. Es visual, de tacto, olor, etc.
B Proceso
ZONA DE CORTE
Rodajas, lomos, entero
COCCIÓN A 100 °C
Entre 45 min ó 2 horas/2 horas y media
En balsinas o cocedores llenas de agua con sal. En
función del tipo de materia prima tendrán unas u
otras concentraciones.
Enfriamiento
a temperatura ambiente
5 horas
Pelado de la rodaja quitando espina e introducción en lata en el
propio puesto de trabajo o, partiendo de lomos enteros,
pelado para generar lomos limpios.
Enlatado manual en lata grande o enlatado a máquina de lomos
limpios. Aporte de condimentación y pesado de latas.
Cierre hermético de latas
Prelavado de latas con agua caliente
ESTERILIZACIÓN DE LAS LATAS EN AUTOCLAVE
116° en el interior de la lata. El tiempo es controlado automáticamente y
depende del tamaño de la lata.
Lavado externo de las latas en
“lavadoras”, con detergente
Estuchado en cajas
Embalaje
Almacén y expedición
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12
Sede central de Sálica, S.A. en Bermeo
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EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
¿Cómo se logra en Sálica la flexibilidad
necesaria para gestionar la producción? No
hay duda de que mediante una comunicación completa, fluida y permanente entre
todo el equipo directivo, pero especialmente, entre el director comercial (Gorka
Aspuru), el responsable de compras
(Carmelo Astorquiza), el director industrial
(Javier Arbaiza) y la directora financiera
(Pilar Fernández), que es a quien corresponde aportar los recursos necesarios para
comprar y sostener el proceso productivo.
Hay que tener en cuenta que en temporada
de costera no es descabellado que en un solo día se compren 130 toneladas de bonito,
lo que a los precios actuales supone en torno
a los 65 millones de pesetas que se pagan al
contado (en las cofradías). Ese gasto se hace
en cuestión de dos horas, lo que significa
que no hay demasiado tiempo para ir desarrollando estrategias ni nada por el estilo.
Sirva como reflejo de esta situación el
comentario de Bediaga respecto a la problemática de compras en la época de
costera de bonito: “Nuestro comprador está
en la cofradía de Bermeo, pero tenemos
compradores en todas las cofradías y está
en conexión (vía teléfono móvil) con todos
ellos para ver dónde y cuánto se compra en
función del precio y de las cantidades, día
a día. Y mientras tanto, Javier, el director industrial, esperando a ver qué va a poder
producir ese día, porque según lo que se
haya comprado va a producirse un tipo de
producto u otro. Y todo ello en perfecta coordinación con el mercado, es decir, con
Gorka (el director comercial), que mientras
tanto está cerrando operaciones con los
clientes sabiendo que según sea la compra
será mejor o peor momento, tendrá más o
menos stocks, etc. O sea, que exige una dinámica terrible, una labor de equipo
impresionante. Hay que modificar los criterios diariamente, y eso hace que las
personas implicadas tengan que ser muy
flexibles, hay que olvidar rigideces y mantener una comunicación estrechísima”.
Un elemento que obliga más aún, si cabe, a la necesaria coordinación y
comunicación entre el departamento comercial, el de compras, el financiero y el
industrial o de producción, es la importancia que tiene en el coste del producto final,
el pescado, que es del orden del 70%. El
resto de los costes, materiales y costes de
transformación (condimentación, lata, maquinaria, personal directo, etc.) suponen un
30%. Con lo cual los precios de compra
del pescado son cruciales en la determinación de los márgenes. Otro elemento clave
es el rendimiento (es decir, pescado que se
obtiene en lata, respecto al pescado del
que se parte -40%-). Partiendo por tanto del
precio de compra -de las 400 ó 500
ptas./kilo de bonito por ejemplo de este
año- hay que dividirlo entre 0,4 para dar
con el precio real de la materia prima en
lata (de 1.000 a 1.250 ptas./kilo).
Otro de los elementos que muestra la
preocupación del equipo directivo de
Sálica por modernizar su gestión a todos
los niveles, es la implantación de un sistema informatizado de gestión de la
producción francamente innovador en el
SÁLICA. Un estilo de dirección innovador en un sector tradicional
sector. El diseño e implementación del sistema fue el fruto de una estrechísima
colaboración entre la compañía (a través
sobre todo de su director industrial,
Arbaiza) y AZTI, el Instituto Oceanográfico
de la Isla de Txatxarramendi (en Sukarrieta,
Vizcaya). Dicho sistema, basado en un profundo conocimiento de las necesidades de
la empresa y el sector, ha permitido optimizar el proceso productivo a todos los
niveles: aporta un sistema de planificación
de materias primas y recursos, y permite
llevar a cabo un seguimiento en tiempo real
de las órdenes de fabricación, así como
asegurar una máxima calidad en su producto y llevar un exhaustivo control de costes.
Este sistema fue presentado in situ a todas las empresas del sector conservero
vasco durante el mes de junio de 1996 en
unas jornadas organizadas por la Sociedad
para la Promoción y Reconversión
Industrial (SPRI) junto con la propia Sálica.
En dichas jornadas colaboraron también
AZTI, el Departamento de Industria,
Agricultura y Pesca del Gobierno vasco e
Ikerlan (que había realizado el desarrollo
informático). Se pretendía con ello ayudar y
animar a todo el sector a la modernización
de sus instalaciones y de sus sistemas de
gestión, dentro del compromiso que el
equipo directivo de Sálica se había autoimpuesto en su plan de empresa del 93:
liderar el relanzamiento y la modernización
del sector. Son ilustrativas además las siguientes palabras de Bediaga: “Hemos
intentado hacer cosas con la competencia.
Después de esta presentación los conserveros gallegos solicitaron conocer también la
gestión de producción de Sálica, y Javier
Arbaiza fue a Galicia a explicarla. Se les invitó a que vinieran a Bermeo a ver in situ las
instalaciones y el proceso, y algunos lo han
hecho. Posteriormente Javier ha estado otra
vez en Galicia para aprender otras cosas de
ellos. El siguiente paso será ir a ver las instalaciones del líder mundial: Estados Unidos”.
Las necesidades financieras en Sálica y
su gestión: endeudamiento a corto para
el sostenimiento de la actividad y largo
para la reinversión en instalaciones y
equipos
A pesar de que Sálica vive una realidad
diferente a la mayor parte de las conserve-
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ras vascas, en cuanto a accionariado, gestión e instalaciones, hay una serie de
aspectos tanto generales del sector, como
del mercado, y de producto y de la actividad en sí, que influyen directa y
significativamente en las necesidades financieras de todas ellas, así como en la gestión
de tales necesidades.
En primer lugar, todas ellas tienen importantes necesidades financieras para
sostener la compra de
materia prima, para financiar stocks y para
¿Cómo se logra en Sálica la flexibilifinanciar las inversiones
dad necesaria para gestionar la
en la mejora permanente de equipos e
producción? Mediante una comunicainstalaciones. Sálica,
aunque es una empresa
ción completa, fluida y permanente
nueva, con nuevas
entre todo el equipo directivo
instalaciones y equipos,
también necesita
•
mportantes recursos porque está en un pro•
ceso constante de modernización
•
tecnológica.
•
La necesidad de recursos para compra
•
•
de materia prima en este sector es impor•
tante y peculiar. Albacora proporciona a
•
Sálica la mayor parte del pescado que ne•
•
cesita -que es atún-. De las 7.000 toneladas
•
que durante 1997 tienen previsto trabajar,
•
de costera -es decir, de bonito- van a ser
•
únicamente 1.400 toneladas, y la gran ma•
•
yoría del resto lo proporciona Albacora.
•
Pero ello no significa que Sálica trabaje con
•
ventaja en lo que a precio se refiere respec•
to al resto de la competencia, sino,
•
•
simplemente, que en una situación de esca-
TABLA 5. ESQUEMA DEL MARGEN MEDIO
Margen neto
Materia prima
(consumo materia prima
según precio venta)
18%
Costes comerciales
(transporte, publicidad,
comisiones, gastos
almacenaje, rappeles)
Gastos variables
+ mano obra
7%
60%
15%
Margen bruto = costes comerciales + margen neto.
Coste directo = consumo materia prima + gastos variables + mano obra.
13
14
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EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
sez de materia prima como la actual, tiene
más garantías de suministro.
Hay otra serie de aspectos de mercado
que influyen también en el área financiera.
Por una parte, los márgenes son cada vez
más escasos, por el acusado encarecimiento de la materia prima no repercutible en el
precio de venta -ver tabla 5-. Por otra parte,
un segmento importante de la clientela de
Sálica y en general de las conserveras vascas es el que en la empresa recibe el
nombre de Horeca (hostelería, catering,
restauración) -ver tablas 6 y 7- y que compra en poco volumen, está muy dispersa y,
lo que es peor, tiene un índice de morosidad importante. Se trata en muchos casos
de pequeños empresarios de escasa o nula
cualificación para la gestión y por tanto,
como afirma Pilar, “con muy poco control
de sus cuentas y papeles. No se percatan
de que tienen que pagar hasta que no les
vencen las letras. A veces incluso cuando
llega la letra a su banco se acuerdan de
que tenían unas latas de bonito en la trastienda”. Además, Sálica está creciendo
mucho en la gran distribución y crecerá
aún más a medio e incluso corto plazo. Las
grandes empresas de distribución tienen un
poder de negociación muy fuerte e imponen condiciones de pago duras para los
fabricantes (especialmente en lo que a plazos se refiere). Se negocian plantillas que
marcan las condiciones para todo el año
(no sólo las condiciones económicas sino
también las de entrega, exposición, etc.).
La gran variedad de marcas y formatos
que oferta Sálica también complica su gestión financiera. Hace que sean necesarios
una gran cantidad de recursos para poder
financiar el stock de producto terminado y
el de materia prima (laterio, cartón, estuches...). Y como comenta Pilar Fernández,
“Día a día tienes que estar gestionando lo
que vas a producir y muchas veces es necesario improvisar en función del tipo de
pescado que entra (si entra tal pescado,
tengo que hacer tal lata, lo que significa
que en el almacén tiene que haber esa lata
y el cartón correspondiente). Además las latas te las suministran con veinte días de
anticipación”.
Hay, por otra parte, ciertos aspectos de
la actividad, ya comentados, que añaden
complejidad a la gestión financiera en
Sálica. Concretamente nos referimos a la
dependencia de la costera en la compra de
bonito. La costera del bonito va desde más
o menos julio hasta octubre-noviembre. Eso
significa que durante ese tiempo hay que
comprar y trabajar todo el bonito que se va
TABLA 6. ESTADÍSTICA DE VENTAS POR MARCAS (%)
SEPTIEMBRE 96
SEPTIEMBRE 97
PROPIA
BLANCA
PROPIA
BLANCA
Bonito
71
29
64
36
Atun claro
82
18
80
20
Atún listado
72
28
85
15
100
–
100
–
Resto
TABLA 7. ESTADÍSTICA DE VENTAS POR CLIENTES
1997
1996
MODERNA TRADINAL. MODERNA TRADINAL.
Bonito
Atun claro
Atún listado
Makarael
Anchoa
51
15
8
–
–
49
85
92
100
100
55
23
32
–
–
45
77
68
100
100
SÁLICA. Un estilo de dirección innovador en un sector tradicional
a vender en los doce meses restantes. Esto
obliga a estar preparado financieramente y
en el nivel de recursos humanos, para trabajar en planta durante ese corto período
de tiempo. Por otra parte, durante los meses en los que sólo se puede trabajar bonito
hay que tener también importante stockaje
de atún en lata para atender a su demanda.
Así pues, aparte de los créditos a corto
plazo que normalmente son necesarios para financiar el stock de atún,
tradicionalmente se recurre a los llamados
Créditos de Campaña. Es decir, créditos especiales para financiar el período de
costera. Como ya se ha dicho, en las cofradías los pagos se hacen al contado, tal y
como explica Pilar: “Compramos de jueves
de una semana a miércoles de la siguiente,
te facturan el jueves y pagas el viernes. Si
además nos enfrentamos a una campaña
como la de este año, el susto es importante.
Habíamos planificado trabajar unas 1.400
toneladas a 360 ó 370 pesetas y ha resultado que el precio medio ha sido de 450
pesetas. Y eso lo sabes de una semana para
otra, no hay ninguna bola mágica que te lo
diga. Además nunca sabes lo que puedes
comprar en el día, sabes más o menos las
entradas que va a haber pero es bastante
inseguro. Tenemos que estar preparados para ese tipo de temas”.
Por todo ello la tendencia actual es trabajar cada vez más con pescado
congelado. Se sigue teniendo la costera como elemento diferenciador de calidad y
propio sólo de las conserveras vascas, pero
con el producto congelado se intenta regular la actividad, la necesidad de recursos
financieros y la estacionalidad en ventas
(también importante porque el bonito se
consume mucho más en verano: ensaladas,
pinchos...).
Por todo esto, las conserveras en general,
y Sálica no es una excepción, son en este
momento empresas con un endeudamiento
bancario a corto y a largo plazo importante
(en proporción a su dimensión). A corto para
financiar el stockaje porque, como comenta
Pilar, “en este sector, una empresa que facture 2.000 millones de pesetas tiene que
tener permanente de stock de producto terminado de 400 a 500 millones de pesetas”.
Y endeudamiento largo para financiar las inversiones de reubicación, tecnología y
equipos. “Aparte de las obligadas, que el
resto del sector está haciendo, en Sálica es-
•
•
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•
tamos invirtiendo continuamente, para renovar equipo, para adquirir todas las
novedades que van saliendo”.
Ante este panorama, la directora financiera afirma con rotundidad que “este
sector debería ser un sector en reconversión, en el que se concentraran las
empresas, racionalizáramos las estructuras,
los procesos, etc. Lograr que ese efecto
sandwich entre clientes y proveedores se
anulara, mediante la
unión. Entre todas lo“Éste debería ser un sector en recongraríamos una mayor
presión, un mayor poversión, en el que se concentraran
der de negociación y
las empresas, racionalizáramos las
con eso sin lugar a dudas mejoraríamos la
estructuras, los procesos, etc.
problemática financiera
Desde luego no es fácil, pero nuestra
de cada una de las empresas. Conseguir esa
obligación es seguir intentándolo”
unión en este sector es
•
casi un milagro, pero nosotros no descansa•
mos en el intento. Además, con una
•
concentración de empresas también habría
•
•
unos criterios de gestión más avanzados y
•
eso se notaría”.
•
Tras la descripción de la problemática
•
financiera, se puede vislumbrar la especial
•
•
importancia del manejo de datos y el recur•
so a sistemas de información. Como
•
comenta Pilar, es muy importante “manejar
•
siempre el criterio coste. El precio de venta
•
•
lo gobierna el mercado, pero hay que tener
•
información clarísima del coste del produc•
to a nivel de coste unitario. Y es muy
•
•
importante que todas las áreas de la empre•
sa hablemos el mismo idioma. Eso, ¿cómo
•
se consigue? Primero con un perfil de per•
sonas adecuado: que tengan una serie de
•
•
conocimientos, que sea gente flexible y co•
municativa... Y en segundo lugar es
•
necesario crear unos sistemas de informa•
•
ción dentro de la propia empresa que todo
•
el mundo pueda y sepa manejar y maneje
•
[...]. Hemos ido avanzando en muchos te•
mas y, concretamente, el sistema de
•
•
recogida de datos en planta que tenemos,
•
en este sector es un avance importantísimo.
•
Contamos con información muy completa
•
sobre costes, en tiempo real”.
•
•
Estas últimas palabras de Pilar, junto
•
con muchas otras del resto del equipo di•
rectivo que antes se han transcrito, sirven
•
•
de introducción del segundo elemento que
•
explica el éxito de Sálica, su estilo de
•
dirección.
•
15
EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
Un estilo de dirección basado en las
personas
¿Por qué Sálica es una empresa moderna, competitiva y en crecimiento en un
sector tan tradicional como el conservero?
¿Qué ha provocado que Sálica genere ilusión en todos los agentes afectados por su
actividad, tanto internos como externos?
¿Qué hizo que Iñaki Latxaga (presidente de
Albacora, y como dice Bediaga, “un hombre con una intuición empresarial
impresionante”) se enamorara de Sálica y
posibilitara que ese sustento necesario en
Sálica como era la incorporación de un socio estratégico fuera un hecho?
La respuesta es clara, las personas. Por
ello, desde la dirección general se era consciente de la necesidad de potenciar un
sistema basado en las personas, y eso se refleja en el estilo de dirección de Sálica. Se
cuenta con la colaboración de un equipo
humano, de primer nivel, que ha dotado a
toda la organización de una forma de ser y
actuar que rompe moldes: transparencia,
delegación, formación y participación son
teorías hechas aquí realidad de verdad.
Como dice Bediaga, “Sálica como organización pretende ser modélica por su
equipo humano. Seguimos un estilo de dirección moderno, basado en crear una
cultura de empresa, potenciando tres áreas.
La primera es la del personal. Desde Sálica,
conscientes de que somos una empresa pequeña, nos esforzamos en la formación,
motivación y participación de nuestro personal. Todos juntos, los operarios y la
dirección, formamos un gran equipo. Otra
área en la que se sustenta nuestra cultura
de empresa son los clientes. Seguimos una
política de puertas abiertas, para obtener la
máxima información, porque su opinión
nos es esencial. La última gran área es la
gestión, basada principalmente en la máxima información y transparencia, en el
trabajo en equipo, en una mejora continua
de la calidad y en un permanente análisis
de dónde se está y a dónde se quiere y se
puede llegar, sin perder de vista los resultados”.
Estas palabras o algunas similares probablemente se hayan dicho muchas veces y
en multitud de empresas, aunque luego los
hechos demuestran que son únicamente
OPINIÓN DEL PERSONAL
Calidad
productos Sálica
Servicios:
contratos, nóminas...
Instalaciones y
condiciones de trabajo
Cauces de
participación
PREGUNTAS
16
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Formación de
los trabajadores
Retribuciones
y categorías
Estabilidad
en el empleo
Futuro de Sálica
Tu relación
con la empresa
0
1
2
3
4
5
6
RESPUESTAS
7
8
9
10
SÁLICA. Un estilo de dirección innovador en un sector tradicional
bonitas y huecas palabras. En Sálica hay
varios ejemplos de que esto no es así.
ingeniero industrial, tiene 37 años y lleva
seis en la empresa ocupando también el
mismo cargo; Gorka Aspuru (director comercial y de marketing) es licenciado en
Ciencias Económicas y Empresariales, tiene
31 años y lleva cinco desempeñando su actual cargo.
Como dice Bediaga, Sálica ha apostado
por un relevo generacional importante que
haga posible que nadie se convierta en insustituible.
Se citaba anteriormente otro elemento
importante en Sálica, la dirección participativa. Esto lo refleja Bediaga cuando dice:
“Cada uno tiene su propio criterio dentro
de su área, que es importantísimo. En el
área comercial, por decir alguna, se impone normalmente el criterio de Gorka,
porque ¿quién va a conocer mejor que él el
mercado?, ¿quién va a tomar mejor las decisiones relativas al tipo de producto o a la
competencia que él? Debe aportar sus
ideas, sus criterios, lo que él vaya viendo
(eso es de verdad un relevo generacional);
lógicamente todo se lleva al comité de dirección y entre todos es consensuado y
compartido pero luego, lo que él diga
Profesionalidad, coherencia interna y
relevo generacional en el equipo
directivo de Sálica
Cuando Enrique Bediaga comenta las
primeras decisiones que tomó en Sálica, se
refiere entre otras a la creación de un equipo directivo joven, bien preparado y capaz
de asumir este proyecto empresarial como
suyo. Dispuesto a desarrollar una cultura
de empresa que potenciara la participación
de las personas y a impulsar la creación de
sistemas de control e información, con el
fin de disponer de los datos necesarios para
la toma de decisiones y poder marcarse objetivos, para lo que la transparencia
informativa es imprescindible.
Efectivamente Sálica cuenta con un
equipo directivo joven y formado. Pilar
Fernández (directora administrativofinanciera) es licenciada en Ciencias
Económicas y Empresariales, tiene 32 años
y lleva siete en la empresa con el mismo
cargo; Javier Arbaiza (director industrial) es
OPINIÓN DE LOS CLIENTES
Opinión de los clientes respecto a la media
Calidad
productos Sálica
PREGUNTAS
Respuesta
a demandas
Flexibilidad
ante imprevistos
Condiciones
de los envíos
Profesionalidad
en la relación
Valoración
del precio
Condiciones
de pago
Valoración global
de Sálica
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RESPUESTAS
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18
EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
en su área, con él vamos al fin del
mundo.
¿Qué pasa en el área industrial? Pues
exactamente lo mismo con Javier. Que sugiere una innovación, cambiar no sé qué,
poner no sé qué máquina, lo que él crea
que hay que hacer, él lo tiene que decir y lo
hace. Lo lleva al comité, lo defiende, lo pelea, normalmente es él el que más criterio
tiene (y por tanto gana la pelea) y a partir de
ahí hacemos lo que diga
Javier y con él también
¿Por qué Sálica es una empresa
al fin del mundo, y si se
equivoca Javier, nos
moderna, competitiva y en creciequivocamos todos, sin
miento en un sector tan tradicional más. Es decir, el comité
de dirección lo que hace
como el conservero? La respuesta
es arropar a cada uno en
sus propias decisiones.
es clara, las personas
De alguna forma eso es
lo que intentamos trans•
mitir y hacer en Sálica, y así ponemos en
•
práctica el relevo generacional”.
•
•
•
Información, transparencia y política
•
•
de puertas abiertas
•
•
Tan importante como los aspectos ante•
riores lo ha sido la transparencia
•
informativa (lo fue en el proceso de nego•
•
ciación de la suspensión de pagos y lo
•
sigue siendo hoy en día). Como se apunta•
ba en la gestión de producción de Sálica, la
•
flexibilidad necesaria para la gestión se lo•
•
gra mediante una comunicación completa,
•
fluida y permanente entre todo el equipo
•
directivo. Enrique Bediaga comenta al res•
•
pecto: “Elaboramos una información
•
mensual muy detallada y trabajada de có•
mo va la empresa: una cuenta de resultados
•
con toda la información detalladísima, in•
•
formación de costes completísima,
•
evolución, etc. Un documento de treinta o
•
cuarenta hojas con una información perfec•
ta sobre la marcha de la empresa. Esa
•
•
información se le facilita todos los meses al
•
presidente de la compañía y esa misma in•
formación la manejamos todos: Pilar, Javier,
•
•
Gorka, Karmelo... Me reúno todos los me•
ses con el personal de oficinas y vemos y
•
analizamos la marcha de la empresa: situa•
ción, expectativas, proyectos, etc. Es decir,
•
•
la misma información que tiene el presi•
dente, exactamente la misma, con total
•
transparencia (por ejemplo, la cuenta de re•
•
sultados). Sólo hay una información. ¿Qué
•
es lo que pasa? Que así la gente puede funcionar de otra manera porque sabe cómo
va la empresa, qué significa su aportación,
etc. Yo creo que eso es un tema también
importante y hay que tenerlo en cuenta”.
Ahora bien, esta comunicación interdepartamental se ha querido trasladar también
hacia el personal de planta. Con objeto de
asegurar la información y participación de
todos/as los/as trabajadores/as de la empresa, la dirección ha dado un paso más hacia
adelante con la instalación de paneles en todas las áreas de la empresa, en los que se
informa sobre cuestiones relativas a la marcha de la compañía, evolución de las
ventas, plantilla, objetivos, resultados de las
encuestas realizadas al personal, los clientes, representantes y entorno.
Un último elemento que caracteriza el
estilo de dirección de Sálica es su política
de puertas abiertas y su colaboración con
el entorno. Ejemplo de ello es este caso
dentro del Cluster de Conocimiento, las
continuas visitas institucionales, la colaboración con centros de formación (desde
trabajos de universitarios, contratos en
prácticas, utilización de casos en universidades, etc.), el patrocinio del club de fútbol
de Bermeo y otras muchas actividades en
este sentido. Sin embargo, hay una especialmente destacable, y es su aportación al
sector. Como dice Bediaga, “La palabra
sector debe significar colaboración, puntos
en común, y en qué podemos beneficiarnos, más que perjudicarnos. Si varias
conserveras nos ayudamos a mejorar intercambiando conocimiento, avanzaremos
más que quien funcione en solitario”.
La colaboración con AZTI para implantar el sistema de gestión de la producción
antes explicado, suponía una mejora importante para todo el sector. Su
presentación a todas las conserveras vascas
fue un reflejo clarísimo de esa política de
puertas abiertas y de colaboración con el
entorno. Son ilustrativas las siguientes palabras de Bediaga: “Invitamos, a través de la
SPRI, a todos los conserveros vascos a que
vinieran a conocer nuestro sistema de producción y vinieron todos. Nosotros entre
otras cosas intentábamos mover un poco al
sector. Hemos intentado hacer política de
puertas abiertas para demostrar que igual
juntos podríamos andar mejor, que podríamos avanzar más que solos. Pero en este
sector conseguir cooperación cuesta mu-
SÁLICA. Un estilo de dirección innovador en un sector tradicional
chísimo. Pero el objetivo fundamental de
esta presentación era reforzar las actitudes
internas de colaboración, transparencia y
mentalidad de equipo: si hacemos que toda
nuestra organización vea cómo enseñamos
nuestros sistemas a nuestros competidores,
¡cómo no vamos a lograr que todos seamos
colaboradores, abiertos y transparentes entre nosotros mismos!”.
Clima propicio para la innovación:
la participación de las personas
en la mejora continua
Pruebas fehacientes de la preocupación
de Sálica por la innovación y la mejora
continua son: la obtención de la ISO 9002
(preocupación de la empresa desde 1992 y
su consecución en 1996), la implantación
de un sistema informatizado de gestión de
la producción (con la colaboración de AZTI
e Ikerlan), el estudio relacionado con los residuos del proceso productivo (con la
colaboración de AZTI y Gaiker), del análisis
de nuevos envases o la actual inversión en
el proyecto de cogeneración (tratamiento
del agua residual como aspecto medioambiental y la obtención de energía eléctrica
como aspecto de economía de coste). Sin
embargo, si relevantes resultan los logros
obtenidos no sería justo valorar estos aspectos en función únicamente de sus
resultados (extraordinariamente positivos),
sino en lo que corresponde a lo que está
detrás de esas innovaciones y desarrollos,
que es la filosofía, la cultura empresarial, la
fe en pos de mejorar continuamente; es de-
cir, en Sálica se ha establecido un clima
propicio para el cambio porque todo es
cuestionado permanentemente.
Esta mejora continua necesita, para que
su implementación sea completa y global,
la participación (¡cuánto se repite esta palabra!) de las personas, y es aquí donde
encontramos un punto clave en Sálica: el
hecho de haber sabido desarrollar procedimientos para que todos (personal, clientela,
representantes y distribuidores, empresas
del sector, centros tecnológicos y de formación y entes públicos) aporten la
información necesaria para poder establecer un Plan de Mejora Continua.
En el ámbito interno están los Comités
de Calidad (donde los directivos cuestionan
su labor), las auditorías internas, las comunicaciones internas y los paneles. Estos
paneles son un cauce que permite disponer
de opiniones sobre la empresa, informar sobre la marcha de la misma, tener
información propia del área y, lo que es
más importante, aportar sugerencias o reclamaciones orientadas a una mejora
(tarjetas rojas que exigirán análisis y respuesta con tarjetas verdes -ver gráfico
adjunto-).
En el ámbito externo encontramos las
encuestas a clientes, a representantes, a
agentes del entorno (ver resultados en gráfico al respecto).Como comenta Bediaga,
“Intentamos potenciar la cultura de empresa con mucha mentalidad de cliente y
muchísima aportación de las personas.
Veréis aquí lo que en otras empresas es más
normal pero en este sector es más rompe-
TARJETAS ROJAS Y VERDES HASTA EL 23/09/97
TOTAL DE
TARJETAS
TARJETAS
RESUELTAS
16
12
4
2.670.914 ptas.
9
8
1
102.480 ptas.
10
6
4
71.060 ptas.
Empaquetado
3
2
1
1.019.405 ptas.
Almacén
2
2
–
45.262 ptas.
Oficina
3
2
1
ZONA
Fresco
Manipulación
Máquinas
TARJETAS
PENDIENTES
INVERSIONES
–
Total = 3.909.121 ptas.
¡¡¡HAY QUE SEGUIR PARTICIPANDO!!!
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EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
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•
PREGUNTAS
20
dor: la aportación de las personas a la meestudia y además se utiliza para funcionar
jora continua. Por toda la fábrica hay
mejor. Y en segundo lugar, esto es complipaneles donde el personal pone sugerencado, exige dedicación, porque cualquier
cias de mejora, lo que cree que hay que
reclamación, cualquier tarjeta roja exige escambiar. Hay tarjetas rojas que están pertudiarla, intentar darle solución, comunicar
manentemente en el panel hasta que se
el resultado (tarjeta verde) y en la gran maresponde con una tarjeta verde. Hay mucha yoría de los casos, reconocer fallos, lo cual
aportación y mucha colaboración en este
no es nada fácil. Hemos hecho encuestas a
sentido, mucha cultura de colaboración en
nuestros clientes, a los trabajadores, a los
un sector donde eso no es nada habitual.
representantes y al entorno. Para a partir de
Hay que pensar que en
ahí conseguir mejoras para el personal, el
otros sectores (como el
mercado y el entorno. El resultado de los
“Con los clientes muy exigentes y
auxiliar del automóvil)
cuatro tipos de encuestas también va a los
que valoran en grado sumo la calidad, han sido los propios
paneles, de manera que todos conozcamos
clientes quienes les han
cómo nos ven y nos vemos, tengamos un
si demuestras profesionalidad, sobre
obligado a implantar la
punto de referencia y nos marquemos unos
todo cuando surge un problema,
mejora continua; aquí
objetivos de mejora. Tampoco esto es fácil,
lo hemos hecho motu
ya que crees que se están haciendo las coconsigues su fidelización y elevar tu
proprio”.
sas bien y el resultado suele ser una
nivel de exigencia interna”
Y esa cultura de coimportante cura de humildad”.
laboración a la mejora,
•
de participación, parece fácil de implantar,
Colaboración con clientes para
•
pero no lo es si no se crea un ambiente de
•
el aumento de su satisfacción:
•
confianza. Que la gente diga lo que le pala vía de la fidelización
•
rece que está mal y que puedan comprobar
•
que no pasa nada, que nadie toma represaMención aparte requiere la participa•
•
lias y que luego vean que su aportación se
ción del cliente (caso de El Corte Inglés o
•
•
•
OPINIÓN DE LOS REPRESENTANTES
•
•
Opinión de los representantes respecto a la media
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Calidad
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productos Sálica
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RESPUESTAS
•
•
SÁLICA. Un estilo de dirección innovador en un sector tradicional
de Carli) a la mejora continua a través de
reuniones en la planta de Sálica, cuestionándolo todo -procesos y productos- y
demostrando plena transparencia y confianza. Para nosotros son clientes tractores,
por su alto nivel de exigencia hacia la
Calidad Total. Como comenta todo el equipo directivo de Sálica, han metido al
cliente en casa. Enrique Bediaga comenta
una curiosa anécdota con El Corte Inglés
que ilustra muy bien la cooperación con
clientes y las ventajas de la misma:
“Tuvimos un problema con El Corte Inglés
importante. Había latas que se hinchaban y
al abrir saltaba el líquido. Eso pasaba con
una lata en Madrid, otra en Barcelona, otra
en..., y el cliente estaba preocupadísimo
porque era su marca y decían: ‘Si una lata
de mi marca sale mal, me afecta a los espárragos con mi marca, al aceite, a la leche o
a las galletas...’. Se controló la situación,
hasta que se resolvió el caso, ocho meses
después. Sin parar de reunirnos y de dar seguimiento al problema sin descanso hasta
detectar la causa. Nosotros teníamos total
convencimiento de que no era problema
de nuestro proceso (el producto comercial-
mente no era conforme, eso es obvio, pero
sabíamos que estaba bien elaborado).
Fuimos investigando y fuimos hacia atrás,
para ver si el problema era de la lata.
Efectivamente, ahí estuvo el problema.
Había que averiguar si era del fabricante de
latas, del de barnices, fuimos persiguiendo
a cada uno, hasta que conseguimos demostrar, ocho meses después, que el que daba
el barniz a la hojalata que utilizaba el fabricante de latas, en una partida completa, no
lo había dado bien; había una pequeña porosidad y el ácido acético del vinagre del
escabeche atacaba a la hojalata, desprendía el hidrógeno y éste hacía que al abrir
saltara algo de líquido. El producto estaba
bien, pero el hidrógeno producía ese efecto. Demostrar eso tras ocho meses de
mucho trabajo ha sido la monda. Porque
este sector ha convivido con ese problema
100 años. La compañía de seguros de la
empresa que daba el barniz a la hojalata,
que suministraba al fabricante de latas, tuvo que indemnizar a Sálica. El cliente nos
felicitó por la profesionalidad demostrada y
porque el resultado de nuestro seguimiento
puede beneficiar a todos los conserveros.
OPINIÓN DEL ENTORNO
Opinión del entorno respecto a la media
Colaboración
Sálica-entorno
Como empresa
PREGUNTAS
tractora
Dinamismo
de Sálica
Profesionalidad
interlocutores
Imagen que
transmite
Su relación
con Sálica
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RESPUESTAS
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21
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•
22
EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIÓN
Con este tipo de clientes muy exigentes y
que valoran en grado sumo la calidad, si
demuestras profesionalidad, seriedad y rigor, sobre todo cuando surge un problema,
consigues, en primer lugar, su fidelización,
y en segundo lugar, elevar constantemente
tu nivel de exigencia interna”.
Formación permanente, requisito de
progreso y adaptación a los cambios
Un aspecto crucial
en lo relacionado con la
“Se trata de potenciar las caracinnovación y la mejora
continua ha sido la forterísticas personales de gente
mación de los
normal. Hay que hacer empresas
componentes de la organización. Tal como
líderes con gente normal”
reflejaba el Plan de
Formación elaborado en
1994, para optimizar el
conocimiento actual y potencial de todos
•
•
es necesario formación, información, parti•
cipación y motivación.
•
El plan de formación debía ser realizado
•
•
con la colaboración y aportación de todos
•
recogiendo qué se necesita (perfiles), qué
•
se tiene (comparación con perfiles), cómo
•
se complementa (acciones formativas),
•
•
cuándo (plan de formación).
•
Son destacables las palabras de Javier
•
Arbaiza
a este respecto: “Se trata de poten•
ciar las características personales de gente
•
•
normal. Hay que hacer empresas líderes
Proceso de esteriliza- •
con gente normal. Utilizando un símil futción de las latas en •
bolístico, no siempre ganan los títulos los
•
autoclave •
equipos repletos de figuras”.
En una reflexión sobre el proceso de
formación y mejora implantado en Sálica el
propio Javier comenta: “Tenemos tres niveles: dirección, mandos intermedios y
operarios. En estos momentos, todo el equipo de dirección está formado en novedades
de gestión en todas las áreas. Ahora es preciso que se forme a los mandos intermedios
porque son ellos quienes tienen contacto
directo, fluido y fácil con el personal de
planta y quienes por tanto podrán transmitir
las novedades de gestión a la planta. Así
calarán estas novedades en todas y cada
una de las personas de Sálica. Hay que seguir mejorando, falta dar ese paso de
formación a mandos intermedios; que todos bebamos de las mismas fuentes de
generación de novedades en gestión, para
que todos en Sálica hablemos el mismo
idioma. Esto se va a hacer a través del plan
de formación de los mandos intermedios.
Seguimos mejorando”.
Epílogo
El equipo directivo de Sálica tiene por
costumbre reunirse una vez al año durante
tres días en un hotel de Lekeitio para reflexionar, diseñar estrategias, planificar,
revisar y cuestionar todos sus planteamientos. ¿Por qué Lekeitio? Porque es un marco
diferente y propicia un clima relajado y tremendamente positivo que ayuda a la
reflexión sosegada, sin prisas y sin las interrupciones propias de las reuniones en las
propias oficinas. Allí diseñan el Plan de
Gestión para el año siguiente que ellos mis-
SÁLICA. Un estilo de dirección innovador en un sector tradicional
mos conceptúan como una “herramienta
de trabajo interna” consensuada y conocida por todos que sirve de punto de
referencia. Una herramienta que les sirve a
todos para trabajar mejor y que es una suma de herramientas común.
El estilo de dirección del equipo directivo de Sálica es una muestra tangible de
que las ideas de gestión más avanzadas son
de aplicación perfecta en pequeñas empresas y en los sectores más tradicionales.
Calidad Total, Mejora Continua,
Participación de las personas,
Colaboración con el entorno, Puertas
Abiertas, etc., son conceptos perfectamente
implementados en Sálica. Y lo que es más
importante, los resultados de Sálica demuestran su operatividad y eficacia. La
evolución de la empresa desde junio del 95
hasta septiembre del 97 es una prueba pal-
pable de su eficacia, y se puede resumir en
los siguientes aspectos:
• Se han incrementado las ventas en casi un 150%.
• Se ha pasado de un empleo fijo medio de 68 personas a 180 personas (que en
1998 será posiblemente de 215 personas,
plantilla actual de la empresa -a 30 de septiembre de 1997-).
• Hasta la fecha se han invertido 295
millones de pesetas y en este momento se
están invirtiendo 625 millones de pesetas
en una planta de cogeneración de energía.
• Se han generado en explotación 162
millones de pesetas de resultado y 324 millones de cash flow.
• Los fondos propios se han incrementado en 268 millones de pesetas como
consecuencia de los resultados de explotación y extraordinarios.
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23
Notas pedagógicas • Notas pedagógicas • Notas pedagógicas
SÁLICA
Un estilo de dirección innovador
en un sector tradicional
Este caso se centra en el proceso de desarrollo llevado a cabo en Sálica, desde su inicio en 1990 hasta septiembre de
1997, con la implantación de un estilo de dirección innovador en un sector tradicional como es el sector conservero.
La empresa, que surge de una mala situación de dos empresas conserveras vascas, consigue reconducir una situación
insostenible tras la incorporación de un equipo directivo joven, formado y profesional, que por medio de una cultura
empresarial basada en la participación y transparencia de sus miembros, logra un desempeño importante.
Se plantean los procedimientos, a través de los cuales el equipo directivo facilita la innovación y la preparación al cambio, colaborando con el entorno y posibilitando una comunicación interdepartamental fluida.
Se estudian las condiciones que permiten la incorporación de un socio estratégico, que ocupa una posición de
proveedor fundamental para la empresa, y le reporta credibilidad, solvencia y seguridad.
Se destaca la elección de la estrategia a nivel competitivo de diferenciación en calidad, como un medio y un fin en sí
mismo, que le permite fidelizar una clientela importante que valora lo que ofrece Sálica en mercados tanto nacionales
como internacionales.
Finalmente, se analizan los resultados obtenidos y se exponen las posibles actuaciones en los próximos ejercicios.
El caso Sálica plantea múltiples cuestiones para su debate. A continuación se sugieren algunas.
Cuestiones estratégicas
1. ¿Qué cuestiones fundamentales pudieron llevar a la empresa a una suspensión de pagos en 1993?
¿Cuáles han sido los elementos básicos que han hecho posible su actual éxito, logrado en menos de dos
años desde la suspensión?
2. ¿Qué papel tiene Albacora en la recuperación de Sálica? ¿Qué beneficios fundamentales le ha reportado?
3. ¿Cuál es la estrategia competitiva de Sálica? ¿Cuál es el modo elegido en Sálica para obtener una ventaja
competitiva? ¿Puede llegar a ser sostenible? ¿Es esta estrategia compatible con el tamaño de Sálica?
¿Tiene sentido la apuesta de Sálica por la calidad en un mercado maduro, con fuerte competencia en
precios? ¿Qué detalles reflejan en el caso esta apuesta decidida por la calidad?
4. En su estrategia de diferenciación, ¿cuáles serían los factores clave que convierten a Sálica en una empresa
diferenciada? ¿Es incompatible esta estrategia con un liderazgo en costes en este sector? ¿Y en general?
5. ¿En qué detalles del caso se evidencia la implantación en Sálica de la filosofía de la mejora continua?
6. ¿En cuáles de las actividades que realiza Sálica añadiendo valor a su producto logra la diferenciación?
¿Se ha establecido algún procedimiento para comprobar si esa diferenciación es valorada por el cliente?
¿Existe algún hecho que así lo demuestre?
7. En la estrategia corporativa referida al ámbito de la empresa, ¿qué grado de integración vertical ha asumido Sálica? ¿Cómo ha conseguido Sálica obtener las ventajas de la integración vertical, sin incurrir en la
mayoría de sus inconvenientes?
8. En la estrategia corporativa referida al ámbito de producto, ¿es Sálica una empresa especialista o una
empresa diversificada? ¿Existe algún grado de diversificación horizontal? En el caso de que así sea, ¿es
relacionada? ¿Qué tipo de sinergias se podrían obtener?
La cartera de productos
1. ¿Qué ventajas e inconvenientes presenta trabajar con tantas referencias de producto distintas? ¿Es adecuada la decisión de eliminar referencias y marcas?
2. ¿Qué ventajas e inconvenientes pueden derivarse para Sálica de la fabricación de marcas de distribución
para grandes empresas de distribución comercial?
3. ¿Podría ser interesante para esta empresa diversificar su producción hacia otro tipo de conservas de pescado? ¿Cuáles serían sus pros y sus contras? ¿Y la diversificación hacia cualquier otro tipo de conservas
alimenticias?
La red comercial y la política de comunicación
1. ¿Qué razones pueden explicar que Sálica no tenga una fuerza de ventas propia y recurra a representantes diversos para la comercialización de sus productos? ¿Cuáles son las ventajas e inconvenientes que se
derivan de ello?
2. ¿Son adecuados los criterios de selección de representantes que Sálica ha utilizado para crear su red de
distribución?
3. Aunque Sálica es fabricante de productos de consumo destinados en principio a un mercado potencial
muy grande, disperso y dispar, apenas invierte en publicidad; desde luego su inversión publicitaria en
medios de masas es nula. ¿Es razonable?
4. ¿Utiliza Sálica otras formas de comunicación (no publicitarias)? ¿Tiene sentido? ¿Qué objetivos puede
lograr con ellas?
Los mercados
1. En la estrategia corporativa referida al ámbito geográfico, ¿qué estrategia ha seguido Sálica? ¿Cuáles
pueden ser las razones de esta decisión? ¿En qué actividades de la empresa se ha producido la internacionalización?
2. ¿Es interesante para Sálica la internacionalización? ¿Es lógico que su internacionalización haya comenzado por el mercado italiano, si consideramos que el consumo de atún (claro y listado) en el centro de
Europa es importantísimo, mucho más que en Italia?
Organización, dirección y recursos humanos
1. ¿Qué papel tiene Enrique Bediaga en la recuperación de Sálica? ¿Cuáles han sido o son sus principales
aciertos?
2. ¿Qué estructura organizativa existe en Sálica? ¿Tendría sentido crear una estructura organizativa diferente?
3. ¿Existe una cultura de empresa? ¿Qué rasgos la definen? ¿Existe una declaración de valores explícita en
Sálica? ¿Qué función cumplen?
4. ¿Qué puntos fuertes y/o débiles presenta la juventud del equipo directivo de Sálica?
5. ¿Existe en Sálica una política de recursos humanos? ¿Cuál es la política de formación? ¿Qué misión tienen
actualmente los mandos intermedios?
Otras áreas de gestión
1. ¿Cuáles son las particularidades que complican en una empresa de este tipo la gestión de la producción?
2. ¿En qué sentido las fases del proceso de producción que se definen en el caso como críticas, lo son para
la satisfacción del cliente? ¿Qué otros elementos de la gestión de Sálica pueden afectar a la satisfacción
del cliente (ajenos al proceso de producción)?
3. ¿Por qué es especialmente importante la flexibilidad de los miembros del equipo directivo de Sálica? ¿Por
qué es especialmente importante la coordinación entre ellos y la coherencia interna?
4. ¿Cuáles son las particularidades más destacables de la gestión financiera de Sálica?