Manual Basico de Liderazgo - Comando General Comando General

FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA
EJERCITO NACIONAL
MANUAL
EJC 3-86
PÚBLICO
PROYECTO
MANUAL BÁSICO DE LIDERAZGO
IMPRENTA Y PUBLICACIONES DE LAS FUERZAS MILITARES
2
OBJETO Y ALCANCE
En siglos pasados se creía que solo las personas de determinada clase social
tenían las dotes necesarias para dirigir. Hoy se acepta teóricamente que todo ser
humano tiene la posibilidad de adquirir los conocimientos y capacidades para
dirigir. Convertirse en líder militar debe ser el principal objetivo de los alumnos de
las escuelas de formación del ejército y de la institución misma como garante de
que este proceso se lleve a cabo en forma eficaz y efectiva.
Los diferentes elementos teóricos que sobre el tema se han escrito, aportan sin
dudas, los cimientos para la construcción del presente manual, el cuál presenta
una visión general de los componentes del “liderazgo” como ejercicio cotidiano
que se fortalece y mejora con la práctica.
Los temas tratados conducen a la creación de un líder militar con perfil humano y
profesional, un militar que demuestre valores morales y éticos con sentido de
pertenencia hacia la institución, que sepa manejar su experiencia y conocimiento
dentro de un equipo de trabajo, con una comunicación asertiva que mueva al
subalterno al cumplimiento de tareas a través de pautas motivacionales.
El líder se muestra como un individuo con conocimiento fundamental, estratégico
y táctico, con experiencia, ejemplo, fe en la causa y un hombre con buen trato
hacia sus hombres y otros elementos importantes que lo enmarcan.
El elemento principal de la potencia de combate es un liderazgo competente y
confiable. El liderazgo le imprime propósito, dirección y motivación en una
situación de combate. La razón por la cual es importante contar con liderazgo
militar competente es sencillo y elocuente; toda la fuerza debe poseer liderazgo de
primera para que la nación pueda contar con un ejercito listo para el combate.
La información presentada en este manual le puede ayudar a:
 Conocerse así mismo identificando fortalezas y debilidades como individuo.
 Identificar lo que un líder debe ser, conocer y hacer para guiar a sus soldados,
equipos y unidades para que puedan actuar eficazmente en todas las
situaciones operacionales.
 Entender los requerimientos especiales de liderazgo en combate
 Encontrar otras fuentes de información que lo ayuden a desarrollar sus propias
destrezas de liderazgo.
 Identificar los retos de liderazgo que existen en los distintos tipos de conflicto y
los medios para enfrentar esos retos.
En la búsqueda angustiosa del conocimiento que pueda permitir optimizar la vida
y liberar de tensiones asfixiantes, se hace necesario mencionar en este manual
3
los principios que facilitan el desarrollo de hábitos y actitudes capaces de producir
una verdadera posición frente a la problemática que se vive ene la cotidianidad de
las relaciones interpersonales.
El presente manual es una síntesis de muchas fuentes, y no pretende, en ningún
momento representar una fuente única excluyendo a los demás manuales.
Las ideas aquí descritas no intentan ser una “receta infalible” para vivir
desempeñándose como un buen líder, deben ser leídas y utilizadas bajo su propia
convicción y responsabilidad.
La clave para que funcione efectivamente este manual, es que se vuelva parte de
su vida diaria. Si nos exponemos a él solo una vez como puede ocurrir con un
libro, es posible que a los pocos días hayamos olvidado una gran parte del
contenido y nuestro entusiasmo y motivación se hayan debilitado demasiado para
seguir sus enseñanzas.
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CAPITULO I
DESCUBRIENDO EL LIDER QUE HAY EN MÍ
Conducta de Entrada No. 1
"Quién soy como persona"
Objetivo: Concientizar al militar acerca de la importancia de reconocerse a sí
mismo como una persona integra.
Recomendaciones: Complete el siguiente test en la forma más objetiva y veraz
posible.
¿QUIÉN SOY COMO PERSONA?
1. Mi pasatiempo favorito es:
2. Si pudiera cumplir un deseo sería:
3. Me siento feliz cuando:
4. Me siento muy triste cuando:
5. Me siento muy importante cuando:
6. Una pregunta que tengo sobre la vida es
7. Me enojo cuando:
8. La fantasía que más me gustaría tener es:
9. Un pensamiento que aún sigo teniendo es:
_______
10. Cual es mi actitud cuando me enojo:
11. Cuando me siento triste cual es mi actitud:
12. Cuando tengo miedo cual es mi actitud:
13. Me da miedo cuando:
14. Algo que quiero, pero que me da miedo pedir:
15. Me siento valiente cuando:
16. Me sentí valiente cuando:
17. Amo a:
18. Me veo a mí mismo en:
19. Algo que hago bien es:
20. Estoy preocupado por:
21. Más que nada me gustaría:
22. Si fuera anciano me gustaría:
_____
23. Si fuera niño me gustaría:
5
_______
24. Lo mejor de mí, es:
25. Odio:
26. Necesito:
_____
____________
27. Deseo:
6
Conducta de Entrada No. 2
"El escudo de armas"
Objetivo: Analizar quien es cada uno como persona, que cualidades poseen y
cuales se necesita empezar a desarrollar. Permite al alumno reconocerse a sí
mismo como ser integral con debilidades y fortalezas.
Recomendaciones: Complete el escudo de armas a fin de responder las
preguntas que allí se plantean de manera objetiva y consciente:
1.
2.
3.
4.
5.
¿Quién soy yo?
¿Cuál ha sido mi mayor logro?
¿Qué es lo que me gustaría que todo el mundo me diera?
Cuál ha sido mi mayor falla?
Qué haría si me quedara un año de vida y tuviera garantizado el éxito en lo
que yo emprendería?
6. Tres cosas que me gustaría que la gente dijera de mí si yo muriera
1
2
3
4
5
6
FIGURA 1 “Escudo de armas”
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1. CONOCERSE A SÍ MISMO
Acceder a un objeto de conocimiento o ciencia del saber resulta ser un
problema que puede ser asumido desde dos perspectivas, esto es, de
manera intrínseca o extrínseca; la primera es válida cuando queremos
explorar su interior y definir conceptos respecto de su esencia; la segunda
cuando procuramos observar su comportamiento en relación con los demás.
Pero ¿qué sucede cuando se trata de conocernos a nosotros mismos?
Para Warren Bennis “conocerse a sí mismo significa separar lo que uno es y
quiere ser de lo que el mundo piensa que es y quiere que sea” (1), de ahí que
el autoconocimiento sea un proceso para toda la vida.
Lo anterior no implica que se deban seguir haciendo las cosas que siempre se
han venido haciendo, obteniendo los mismos resultados. De hecho, cuando
más profundamente se conoce a sí mismo, más posibilidades hay de
enriquecer el proceso cambiando los paradigmas para adaptarlos a las
necesidades presentes.
Pero, ¿cómo llegar a este autoconocimiento generador de nuevos
paradigmas? Bennis (2), a este respecto plantea cuatro lecciones para tener en
cuenta cuando de conocerse a sí mismo se trata:
1.
2.
3.
4.
Usted mismo es su mejor maestro.
Acepte la responsabilidad sin culpar a nadie.
Usted puede aprender cualquier cosa que quiera aprender.
La verdadera comprensión es hija de la reflexión.
En cuanto a la primera, ésta se resume en el hecho de que los seres humanos
no pueden acumular conocimientos en la misma forma en que se atesoran
riquezas, esto equivale a decir que el conocimiento debe convertir al hombre
en un mejor ser o de lo contrario no sirve de nada.
Sin embargo, como en todo, el aprendizaje requiere de una motivación básica,
la cuál está dada en dos niveles; la primera la necesidad de saber y la
segunda la conciencia del papel de líder en un contexto determinado;
ésta última está íntimamente ligada al sentido de responsabilidad y al "deber
ser " de un profesional en todo el sentido de la palabra.
En lo referente a la segunda lección; ésta es la aceptación de la
responsabilidad. Usted mismo es quien decide hasta dónde quiere llegar y de
qué forma hacerlo.
______________
(1) BENNIS, Worren. Cómo llegar a ser líder. Ed. Norma. 1997. Pág. 44
(2) BENNIS, Op. Cit. Pág. 45
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Para Steven Covey, la responsabilidad es el producto del hábito de la
proactividad, esto es "todos los seres humanos somos responsables de
nuestra vida. Nuestra conducta está en función de nuestras decisiones, no de
nuestras condiciones"(3). La conducta es pues, producto de la libre elección y
no de las condiciones, por lo cuál no está fundada en el sentimiento.
La tercera lección: "Usted puede aprender todo lo que quiera aprender", tiene
como ingrediente principal la motivación, entendida esta como el impulso que
lleva al individuo a satisfacer sus necesidades de todo orden.
Una empresa como el ejército en sí no es productiva; son los militares que
trabajan en ella, quienes lo son; Por lo tanto, existe una intima interrelación
entre productividad y motivación; ya que el punto de partida para transformar
todos los insumos no humanos en resultados, es el hombre.
Por último, la cuarta lección plantea la reflexión como el hecho de formular
preguntas que llevan a adquirir conciencia acerca de sí mismo. Tal reflexión
proviene del hecho de enfrentarse a la muerte como lo inevitable, por
oposición al hecho de trascender en el tiempo y el espacio, necesidad que
tiene todo ser humano desde que nace y entra en relación con el otro, se
trasciende en la medida en que se es alguien para los demás.
La reflexión es pues, un encuentro con la experiencia que nos lleva a la
comprensión, que es en últimas la que nos impide actuar en forma inapropiada
frente a sentimientos y pasiones.
El camino hacia el autoconocimiento y la construcción de un verdadero líder de
sí mismo está tapizado por el sendero de una vida reflexiva que se consolida
con el aprendizaje de aquellas emociones y pasiones que impiden llegar al
objetivo final.
En síntesis, un líder debe armonizar los dos aspectos; por un lado la reflexión
interna sobre su propio yo; y por el otro la consolidación de su imagen de líder
frente a los demás, ya que es en su relación con los otros donde ve reflejados
aquellos elementos negativos que impiden su autoformación.
En el momento en que aparece la reflexión acerca de este problema y se
supera es donde surge y se consolida un verdadero líder.
______________
(3) COVEY, Stephen. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Paldos, Barcelona 1997 Pág. 34
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Cada uno de nosotros tiene que ser un líder, un gerente de nuestra propia
vida, esto implica conocerse a sí mismo. Saber cuál es la misión o vocación
que se debe alcanzar en todas las áreas de la vida: personal, familiar,
institucional, física, social; en el rol que desempeñamos como padre, esposo,
empleado. Nuestro deber es el de aportar, servir de apoyo a nuestro prójimo
y obtener logros que trasciendan y nos identifiquen aún sin nuestra existencia.
Sin embargo, para poder llegar a una definición integral del individuo, es
preciso inicialmente adentrarse en una serie de elementos que conforman las
características que determinan las diferencias individuales y que nos hacen
únicos dentro de la universalidad.
Dichos elementos se sustentan dentro de las dimensiones que enmarcan al
ser humano, como ser Biopsicosocial (biológico - psicológico – social), sin
dejar de lado el aspecto espiritual que le hace trascender del plano material y
que en alguna medida determina el discurrir permanente de las personas en
general y de los militares en particular.
Para una mejor comprensión de lo planteado analizaremos el esquema del Yo
Integral (ver figura 2), dicho esquema no pretende ser científico, fue hecho
con el deseo de conocer y analizar mas ampliamente el ser humano. “ Lo que
no conozco no puedo amarlo”, esto es se empezaran a conocer los propios
componentes, las manifestaciones, reacciones, necesidades y habilidades
para desarrollarlas y manejarlas. Existe un ejemplo que se puede mencionar
para entender mas de que se trata; la persona que va a manejar un automóvil
si no lo conoce y se identifica con todas sus partes y sus mecanismos, no
sabrá como cambiar las velocidades, frenar o acelerar dado el caso. Parecería
que el automovil lo manejara a él y no él al automóvil. Debe tomar el control y
dirigirlo hacia donde él quiere. Del mismo modo hay que dirigir la vida. Todo
aquello que lo lleve a una plena realización y expresión de sí mismo,
produciéndole paz y felicidad.
El ser Biopsicosocial es el mismo Yo Integral, es decir la reunión de todas sus
partes, lo que se es y se tiene, las energías, manifestaciones, necesidades y
capacidades que tenemos y podemos llegar a desarrollar si las conocemos y
las aplicamos en nuestras actuaciones.
El Yo Físico: Hace referencia en el organismo en el que más claramente se
ve, necesita de atención, cuidados para poder desarrollar sus capacidades y
poder convertirlas en habilidades. Ejemplo, Si el cuerpo no se ejercita no se
va a obtener la flexibilidad, si no se come no se tiene actividad, etc.
El Yo Psíquico: Se refiere a la parte interna, para entenderlo mejor se divide
en tres: lo emotivo, la mente y el espíritu.
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La parte motiva es la que lleva al hombre a conocerse, es a través de los
estados de animo, sentimientos y emociones donde se da cuenta que existe.
ENERGÍA
Organos
Sistemas
Células
Moléculas
Atomos
ESPÍRITU
MENTE
EMOTIVIDAD
YO
FISICO
YO
PSIQUIC
O
YO
SOCIAL
ESQUEMA DEL YO INTEGRAL
(BIOPSICOSOCIAL)
MANIFESTACIONES
NECESIDADES
Amor
Odio
Alegría
Tristeza
Miedo
Cerebral
esencia
Sentido de
identidad
Conciencia
Los 5 sentidos
Funciones y
sensaciones
corporales y
biológicas
Alimento
Techo
Abrigo
Conservación
Procreación - sexo
sentimientos
(Edos. De ánimo
y reacciones)
Protección
Aceptación
Amor
Motivación
Adaptación
Comunicación
Identificación
Pertenencia
Libertad
Seguridad
Percepción
Intuición
Inteligencia
Razón
Voluntad
Estímulo
Información
Educación
Desarrollo de
talentos
Autocontrol
Fe
Creencias
Significado
de la vida
Creatividad
Vocación
Trascendencia
Plenitud
Relación con
otros y
con el medio
humano
Atención
Aceptación
Comprensión
Comunicación
Compasión
Asociación
FIGURA 2 “Esquema del Yo Integral”
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CAPACIDADES
Armonía
Flexibilidad
Fuerza
Poder de recuperación
Actividad
Contacto con la
realidad
Relaciones
afectivas
consigo mismo y
con los demás
Aprender
Analizar
Sintetizar
Crear
Conceptualizar
Memorizar
Olvidar
Recordar
Desear
Fantasear
Imaginar
Razonar
Comprensión
Alegría
Paz
Paciencia
Bondad
Fidelidad
Mansedumbre
Justicia
Fortaleza
Confianza
Compasión
Compartir
Amar
Ayudar
Considerar
Respetar
Informar
Agrupar
Trabajar
Ejemplo: si se siente odio, se reconoce y este hace sentir mal; se deberá
utilizar la mente con sus talentos para dejar salir el espíritu que puede
transformar ese odio en amor, y ese odio transformado produce bienestar.
La mente tiene todos los talentos; es necesario desarrollarlos y más aun, estar
consciente de ellos para poder manejarlos positivamente, es importante tener
en cuenta que la mente es el puente para el espíritu, que en esencia significa
lo que la persona es en verdad.
La frustración de las necesidades y valores hace al individuo vulnerable y falto
de energía, lo que impide el desarrollo normal de su persona.
El espíritu es el elemento que busca el significado de la vida, es el “Yo
profundo”, el núcleo de identidad, la parte mas interna y dinámica. Se
manifiesta a través de lo que se quiere lograr y como quiere lograrse.
El Yo Social: Se expresa a través de los papeles que vive la persona como
hermano, amigo, padre, madre, vecino, alumno, maestro, empleado, jefe, etc.
Al relacionarse el hombre trasciende a través del yo social.
El organismo s e mantiene ejercitando sus capacidades para satisfacer
necesidades y valores. El ser humano es una unidad y tiene que cuidar todas
sus partes. Desarrollando sus capacidades tendrá sus propias habilidades y
por tanto sus propios logros.
ESTRUCTURAS INTERNAS DE LA CONDUCTA:
a. La inteligencia
Es la capacidad del individuo para actuar con propósito, pensar
racionalmente y manejar eficazmente el ambiente que lo rodea. También
se asumen como la capacidad de utilizar los conocimientos y experiencias
previas al encontrarse el individuo ante situaciones nuevas.
Elementos de la inteligencia:

Atención: Es la función que permite seleccionar un estímulo particular
del conjunto de una experiencia. Todo el interés lo colocamos en un
aspecto de la experiencia.
La atención es el primer nivel en las etapas del pensamiento, el
segundo es la intención, el tercero es la percepción, el cuarto es la
reflexión y el quinto es la intuición. Por ejemplo: un estímulo sensorial
auditivo como un sonido estruendoso, despierta nuestra atención,
luego nos dirigimos hacia el estímulo que ha dado origen a la
sensación: en esto consiste la intención; entonces percibimos lo que
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realmente sucedió. Posteriormente, como cuarto paso procedemos a
reflexionar cuál es el resultado de procesar esa información y
finalmente, en un quinto estadio intuimos, orientándonos hacia una
conclusión en torno a la experiencia.
 Sensación: Esta se produce cuando un estímulo que actúa sobre un
órgano sensorial, llamado receptor, es capaz de excitarlo y provocar
una reacción de transmisión.

Percepción: La percepción es el acto unificado de toma de
conocimientos de datos sensoriales del mundo que nos rodea. El
mecanismo a través del cuál el hombre adquiere el conocimiento del
mundo exterior o de su propio mundo.

Juicio y raciocinio: Son funciones mentales de síntesis, que le
permiten al individuo analizar la situación presente con base en la
experiencia vital previa.

Asociación: Capacidad mental en la cuál una impresión sensorial
conduce la evocación de una nueva experiencia relacionada con otra
previamente almacenada en el recuerdo.

Memoria: Es la función mental que permite reproducir las vivencias
del pasado. Cuando el cerebro desarrolla toda una serie de procesos
tendientes a la apropiación del conocimiento, se produce una crisis
interna generada por el choque entre los saberes previos (preconceptos o paradigmas) y la nueva información que va llegando; es
ahí, donde se origina el fenómeno conocido como “Efecto paradigma”
el cuál no es otra cosa que la necesidad de tener que cambiar los
conceptos que antes teníamos respecto del objeto frente a la nueva
realidad.
Para poder ser creativos lo primero que se tiene que reconocer es la
influencia de los paradigmas sobre la manera de percibir el mundo.
Cuando se comprende su efecto cegador se puede mejorar
notablemente la habilidad para anticipar y para innovar.
Ejemplo del efecto paradigma:
Observe durante unos segundos el dibujo de la figura No. 1, describa
cuidadosamente lo que ve. ¿Ve una mujer?, ¿Cuántos años tiene?,
¿Cómo es?, ¿Qué lleva puesto?, ¿En qué roles la ve?
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FIGURA 3 “Ejemplo del efecto paradigma”
Los patrones establecidos dificultan prestar atención a las
nuevas ideas poniéndonos en riesgo para resolver los problemas
y explorar el futuro.
Anteriormente las posiciones absolutas no creaban choques
inmediatos porque el cambio ocurría con lentitud. Un conjunto de
reglas podría durar largo tiempo dentro de las empresas, pero
hoy cuando se enfrentan tiempos turbulentos, tener la forma
correcta de hacer las cosas y no contar con la habilidad para
rebalsarlas periódicamente y explorar otras alternativas, es muy
peligroso para la supervivencia de la institución. Lo que era
correcto hace 6 meses puede resultar erróneo en este momento
por la dinámica del cambio.
b. Las Emociones
Goleman, (1997) afirma sobre las emociones, que éstas además del
intelecto, nos guían cuando se trata de enfrentar momentos difíciles y
tareas demasiado importantes: los peligros, las pérdidas dolorosas, la
persistencia hacia una meta, a pesar de los fracasos, los vínculos de un
compañero, la formación de una familia. Cada aspecto ofrece una
disposición definida a actuar; cada uno nos enseña una dirección que ha
funcionado bien para ocuparse de los desafíos repetidos de la vida
humana.
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Cuando se trata de dar forma a nuestras decisiones a nuestras acciones,
los sentimientos cuentan tanto como el pensamiento y a menudo más.
Las conexiones entre las emociones y los pensamientos son el centro de
las batallas o los acuerdos cooperativos alcanzados entre cabeza y
corazón, es decir, la emoción es tan importante para el pensamiento
eficaz, tanto en la toma de decisiones acertadas como en el simple hecho
de permitirnos pensar con claridad.
Para ilustrar mejor esta situación leamos la siguiente historia:
Lectura “Soldados en Patrulla”
Una compañía de contraguerrillas que realizaba operaciones nocturnas en
Granada - Antioquia estaba sufriendo bajas a causa de minas quiebra
patas. Cuando los soldados se acercaron a Santa Ana, fueron tiroteados
por un francotirador del E.L.N., quién se replegó rápidamente después de
aniquilar a un soldado profesional y a un Teniente. Era de noche, y los
soldados del batallón “HEROES DE BARBACOAS” estaban atemorizados,
afligidos, llenos de resentimiento y frustración. Le imploraron a su
Comandante que los dejara entrar a Santa Ana a matar al que aniquilo a
sus compañeros. El Comandante de la patrulla también se encontraba
afligido y frustrado, pero sabía lo que sucedería de no controlar sus
emociones. Las tácticas empleadas por el ELN eran la sorpresa, la
emboscada y el repliegue. Debido a que el comandante pensaba que los
emboscadores se habían retirado, no permitió el movimiento hacia Santa
Ana, en el estado emocional en que se encontraba, perderían el control y
causaría daños y muertes inexcusables. En cambio, esto provocaría odio
en los campesinos y haría que muchos de ellos se convirtieran en
guerrilleros o simpatizantes.
La guerra puede sacar a flote lo peor de la naturaleza humana. En la
guerra hay ejemplos de gente que comete enormes atrocidades, tales
como asesinar a prisioneros desarmados y civiles inocentes. Se debe
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poner en practica la autodisciplina para extraer el bien y suprimir el mal en
sus subordinados.
¿Cuál es la razón por la cuál se cometen tales crímenes de guerra? La
mayoría de los colombianos detestan el crimen, la violencia y,
especialmente, el asesinato. Sin embargo, en el campo de batalla, el
deseo que tienen los soldados de sentirse seguros y sobrevivir aumentan
su deseo de matar. La mayoría de ellos no quieren causar sufrimiento
innecesario, pero la tensión de la guerra, la emoción y la ira junto con la
fatiga, el temor o la perdida de sus compañeros pueden reducir sus
inhibiciones contra los crímenes de guerra. Su tarea es entender el efecto
que puede causar la tensión en el comportamiento y guiar a sus soldados
con su ejemplo, a fin de que ellos sepan que usted nunca tolerara o
aprobara crímenes de guerra. Todas las guerras nos han enseñado que el
comportamiento del jefe es el factor más importante para prevenir
crímenes de guerra.
Algunas personas creen que las atrocidades son inevitables en la guerra y
que no se pueden hacer nada para evitarlas. Es cierto que si a la
naturaleza humana se le permite seguir su curso bajo ciertas condiciones
de guerra puede hacer atrocidades. También es cierto, sin embargo, que
los jefes pueden prevenirlas. En casi todos los casos de guerras pasadas
en que han ocurrido atrocidades, un jefe competente pudo haberlas
evitado. Si el jefe hubiera controlado sus propias emociones, dando el
ejemplo correcto e impartido las ordenes apropiadas, éstas no se hubieran
cometido. Un jefe que valora los ideales de la verdad, justicia, libertad y
dignidad humana de la nación colombiana no admite atrocidades. Se
debe controlar a así mismo y controlar a sus soldados, no importa lo difícil
que sea la situación. Nunca debe olvidar que usted es responsable del
desempeño de sus subordinados y también de sus acciones.
El poder que tienen las emociones de alterar el pensamiento es notorio,
es por eso que cuando nos sentimos emocionalmente alterados decimos
que no podemos "pensar correctamente", y la perturbación emocional
constante puede crear carencias en las capacidades intelectuales de la
persona, deteriorando el aprendizaje.
En el repertorio de emociones, sentimientos y pensamientos; la facultad
emocional guía nuestras decisiones momentáneas, trabajando en
colaboración con la mente racional y permitiendo - o imposibilitando - el
pensamiento mismo. De la misma manera, el cerebro pensante
desempeña un papel ejecutivo en nuestras emociones, salvo en aquellos
momentos en que las emociones quedan fuera de control y el cerebro
emocional pierde sus frenos. En cierto sentido, tenemos dos cerebros,
dos mentes y dos clases de inteligencia: la racional y emocional. Nuestro
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desempeño en la vida está determinado por ambas; lo que importa no es
sólo el coeficiente intelectual sino también la inteligencia emocional. En
efecto el intelecto no puede operar de manera óptima sin la inteligencia
emocional por lo general.
Grupos de Emociones
Algunos teóricos proponen grupos básicos, aunque no todos coinciden en
cuáles son. Los principales grupos son:
-
Emociones de ira
Furia, ultraje, resentimiento, cólera, exasperación, indignación, afición,
animosidad, fastidio, irritabilidad, hostilidad, violencia, odios
patológicos.
-
Emociones de Tristeza
Congoja, pesar, melancolía, pesimismo, Pena,
soledad, abatimiento, desesperación, depresión.
-
autocompasión,
Emociones de Temor
Ansiedad, nerviosismo, preocupación, consternación,
cautela, incertidumbre, pavor, miedo, terror, fobia, pánico.
inquietud,
-
Emociones de Placer
Felicidad, alegría, alivio, contento, dicha, deleite, diversión, orgullo,
placer sensual, estremecimiento, embeleso, gratificación, satisfacción,
euforia, extravagancia, extasismanía.
-
Emociones de Amor
Aceptación, simpatía, confianza, amabilidad, afinidad, devoción,
adoración, infatuación, amor espiritual.
-
Emociones de Sorpresa
Conmoción, asombro, desconcierto
-
Emociones de Disgusto
Desdén, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversión, disgusto,
repulsión.
-
Emociones de Vergüenza
Culpabilidad, molestia, disgusto, remordimiento,
arrepentimiento, mortificación, contrición.
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humillación,
Describir la fisiología de todas las emociones sería un proceso
dispendioso y no arrojaría resultados prácticos, por tal razón vamos a
describir la fisiología de las emociones básicas orientadas a la lucha y
la vida.
-
La depresión, la tristeza, el desaliento y la falta de valor
Son emociones peligrosas que producen miedo y conducen a la
ineficiencia y al pánico en combate. Usted puede influir
significativamente en estas emociones; contrólelas, practicando la
autodisciplina; palpe estas emociones en sus subalternos y tome la
acción para controlarlas. Ataque las emociones que contribuyen a
propagar el miedo mediante la comunicación con sus subalternos y
dando un ejemplo positivo que motive su entusiasmo.
Dele un sentido de confianza, propósito, significado y respeto propio a
quienes lo rodean. Muchas veces basta con sentarse y hablarle al
subalterno que se encuentra deprimido o atemorizado. Si cuenta con la
confianza de ese miembro, le contará las causas de su temor. A veces,
todo lo que se necesita es decir: "comprendo, es natural que dudes de
ti y que sientas esas emociones. Pero eres un buen miembro. Yo te
conozco, harás un buen trabajo. Confío en ti". Palabras como estas
inspiran confianza y demuestran su sincera preocupación por la
persona.
c. Los Pensamientos
Nuestros sentimientos y emociones son resultado del pensamiento y de
palabras distorsionadas o inadecuadas a cerca de nuestras
circunstancias. El buscar la paz, el amor, el gozo, la diligencia,
disposición, motivación nos lleva a un equilibrio, al hacerle frente a
cualquier circunstancia, dice Goleman, ¡Querer es poder! Solamente es
verídico en la medida en que entre el querer y el poder, se encuentre el
creer que se puede hacer.
La persona que llega a una actividad, ciudad, colegio, trabajo, grupo o
institución con la convicción de que su vida en esta nueva realidad va a
ser insoportable, se la hace así. El que llega conociendo las amenazas y
sus limitaciones y sabiendo que, a pesar de ellas, mucho es lo que puede
aprovechar y gozar, también convierte esa condición en realidad porque
su percepción detecta lo positivo. El individuo cuyos prejuicios y
estereotipos le dice que determinada persona y grupo "es así",
eventualmente va a encontrar algo para reforzar sus ideas. Quien piense
se convence así mismo: "Piensa lo bueno y se te dará".
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Los pensamientos irracionales que se aceptan en nuestra mente traen
como resultados sentimientos de miedo, desconfianza, inseguridad,
complejos, ansiedad, temor, angustia y soledad "Lo que pensamos de
nosotros mismos, eso somos" porque todos los argumentos hacen carrera
en nuestro interior emocional y espiritual convirtiéndose en creencias.
Vamos a actuar de acuerdo con estas pautas y esos es lo que vamos a
reflejar frente a nuestros superiores, compañeros y subalternos.
El pensamiento positivo no iluso agrega el autor Covey, es el que
reconoce lo bueno y lo malo en todo, que existe lo bueno aún en lo malo y
que en el mundo hay muchas cosas y personas buenas, sin desconocer lo
negativo y con un compromiso a cambiarlo, tanto en uno mismo como en
el mundo que habitamos. El interiorizar la verdad en todos nuestros
pensamientos, derribará todos los argumentos que durante años han
esclavizado nuestra vida. Como resultado encontramos nuestra vida libre
e integra, lo cuál genera la restauración del amor propio y la liberación de
complejos.
d. La Vivencia
Se entiende por vivencia toda experiencia que por tener un componente
emocional, es capaz de impactar nuestra memoria afectiva y en
ocasiones, dar sentido o cambiar el que trae nuestra existencia.
Proceso de la memoria afectiva:
Cuando un estímulo actúa sobre un órgano sensorial y es capaz de
excitarlo tenemos una sensación; cuando distintas sensaciones se
integran, tenemos una percepción, de esta manera, se van formando
nuestras experiencias.
El conocimiento se acepta y se adquiere por la autoridad de quien nos
brinda, por el valor del canal a través del cuál lo recibimos; medios de
comunicación, libros, etcétera; pero de todos los conocimientos adquiridos
a lo largo de nuestra existencia, hay unos que recordamos con mayor
grado de certeza, éstos son precisamente aquellos en los que han
intervenido nuestros órganos de los sentidos, ninguna clase de instrucción
produce tanta certeza como aquella que hemos adquirido a través de la
experiencia.
Queda claro que la experiencia es la mayor fuente de aprendizaje, pero de
todas estas experiencias hay unas que quedan más firmemente grabadas
en nuestra conciencia. ¿Cuáles son aquellas experiencias que más
recordamos en la vida?.
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Normalmente, recordamos las muy negativas o las muy positivas, ¿Qué
tienen en común estos dos tipos de experiencia?, ¿Qué permiten que se
fijen en nuestra conciencia?.
Tanto las muy negativas como las muy positivas movilizan emociones, la
emoción es entonces la tinta que fija el sello de una experiencia en
nuestra conciencia.
Cuando una experiencia además de involucrar los órganos de los sentidos
incluye emociones se convierte en vivencia. La vivencia entonces, es una
experiencia integradora de orden psicofísico que requiere de nuestro
cuerpo y de nuestra psiquis.
Un ejemplo es el de una patrulla, en área de orden público, que en medio
del cansancio y olvidando las instrucciones de sus superiores y la
enseñanza en las escuelas, decide cruzar un puente, una vez en él, es
atacada y el impacto emocional de los sobrevivientes, hace que esta
experiencia quede grabada en su memoria.
e. Autoestima y Auto control
Al hablar de Autoestima necesariamente debe hacerse referencia a la
autoimagen o autoconcepto: esto es, la idea que tenemos de nosotros
mismos y la forma como interiormente nos percibimos. Esta imagen se va
formando desde el momento de nacer y es la responsable de que
podamos o no alcanzar las metas que nos proponemos.
De hecho, una persona con una imagen pobre de sí mismo está destinada
al fracaso, lo mismo que alguien que cree firmemente en sus condiciones
y lucha por superar sus carencias a fin de lograr su objetivo.
Nadie está obligado a identificarse con un autoconcepto que le limite y le
empobrezca; de igual forma, nadie debe vivir tratando de sostener una
autoimagen que no es la propia; ya que con ello solo logramos aumentar
nuestro grado de frustración hasta su punto más alto; esto es el de una
neurosis que sustrae al individuo de la realidad y lo lleva a sumergirse en
un mundo de ideales que están muy lejanos de su realidad. De otro lado,
al hablar de autocontrol es necesario entender la conducta, como la
expresión pragmática de la mente. Ésta tiene una motivación, un
significado, un sentido y una finalidad.
En tal sentido las necesidades biológicas, psicológicas y sociales de una
persona, son los motores o motivadores de la conducta; y el sentido y el
significado de la conducta, es la satisfacción de todas esas variadas
necesidades.
20
f.
El Carácter
El carácter describe la fuerza interior de una persona y es el eslabón entre
virtudes, atributos, valores y comportamientos. Una persona de carácter
hace lo que estima que es correcto, no importa el peligro que corra o las
circunstancias en que se encuentre. El comportamiento de una persona
demuestra su carácter. En situaciones difíciles, el liderazgo necesita
autodisciplina, determinación, iniciativa, indulgencia y valentía.
No existe una fórmula sencilla para el éxito que aplique todas las
situaciones. La clave es permanecer flexible e intentar reunir todos los
hechos que permitan las circunstancias antes de tomar una decisión.
Recuerde además cuando trata con otros; que cada situación tiene dos
lados: la opinión propia y la opinión de la otra persona; ponga interés en
ambas.
Haz la lectura de la siguiente historia.
Lectura “El Cabo Sánchez”
Gonzalo Sánchez, nació de una familia pobre en una vereda de las
montañas del Velez - Santander. Cuando joven se le conoció como un
alborotador alocado que tenía afición particular por la bebida, las peleas y
las apuestas, hasta que ingreso a prestar el servicio militar. Allí descubrió
su vocación militar y decidió quedarse en las filas del ejército como
suboficial. Algunos años después se enamoró de una joven con unos
grandes principios Cristianos, quién se rehuso ha salir con él hasta
cambiar su modo de ser. Comenzó a leer la Biblia y adopto sus
enseñanzas fundamentales como sus valores. Cambio sus creencias y su
comportamiento.
Cuando tenía 30 años, fue asignado a la compañía “D” del Capitán Jaime
Duran Pombo del batallón de Infantería No.1 Colombia, concentrados en
la escuela de Infantería en Bogotá. Sánchez le comunica a Pombo que
cumpliría con su deber, pero que no quería combatir y que no creía en
matar a los soldados enemigos.
El Capitán Pombo estaba perturbado por las creencias y sentimiento de
Sánchez, a medida que avanzaba el adiestramiento, podía ver que
Sánchez era potencialmente el mejor suboficial de la compañía. La vida
del campo lo había convertido en un hombre fuerte, musculoso y de
pensamiento claro. Su cuerpo y su mente fueron acondicionados por años
de cacería, arado y herrería. Desde niño había sido un tirador experto.
El Capitán Pombo trató de convencer a Sánchez de que matar al enemigo
en una guerra justa no iba en contra de la palabra de Dios. No pudo
21
persuadirlo. El Capitán Pombo discutió el caso de Sánchez con el
comandante del batallón, el Teniente Coronel Polania Puyo, un hombre de
profunda devoción Cristiana, que conocía la Biblia también como
Sánchez. Después de sostener una conversación con Sánchez, el
Teniente Coronel Polania lo envío de licencia a su casa y le manifestó a
Sánchez. ”Eso le dará tiempo para pensar un poco y meditar. Si después
de un tiempo su corazón le indica que puede regresar con una conciencia
libre, lo llevaremos con nosotros. Si no tomaré medidas para que lo dejen
fuera del servicio.
Sánchez se fue a su casa por dos semanas, finalmente en su último día
de licencia, después de penetrar en las regiones más recónditas de su
mente y alma, decidió que para él, el bien moral mas arraigado era ir a la
guerra con la compañía D.
Nuevamente se unió a su compañía y le manifestó al Capitán Pombo que
se había convencido que podía combatir por su país sin violar los
preceptos de su fe. Desde ese día en adelante, Sánchez marchó en las
filas del ejercito con el corazón libre y la mente clara. Sánchez cambió su
creencia respecto a la “propiedad moral” de la guerra. Los jefes
respetados influyen en las creencias, valores y carácter de sus
subordinados.
La decisión de Sánchez tuvo inmensas consecuencias cuando cumplió
una hazaña casi increíble que demostró la valentía de su iniciativa.
“La esencia de la vida de Gonzalo Sánchez se comprimió en cuatro horas
el 08 de Septiembre de 1951, en fango y sangre en las montañas de
Kumsong (en Corea)... A las 6:10 a.m. se le ordenó a la compañía de
Sánchez tomar un punto en el terreno retenido por los Chinos. Un batallón
Chino de fusileros armados con ametralladoras, ocultos en la cresta de los
cerros, abrió fuego contra la compañía aniquilando la mayor parte de sus
filas avanzadas”.
Sánchez, el único suboficial sobreviviente del pelotón quedo al mando.
Pidió a los demás que siguieran avanzando. Avanzaron y lograron vencer
el primer nido de ametralladoras y tomar prisionera a su dotación.
Sánchez le ordenó a alguien que tratara de llevar a los prisioneros a la
retaguardia; Luego avanzó a la cabeza de su pequeño comando para ver
lo que había más adelante. Solo habían marchado unos pocos metros al
frente cuando una línea de 35 ametralladoras abrió fuego y lo
inmovilizaron
“Aquel Santandereano se encontró atrapado y bajo fuego a 25 metros de
distancia de los fosos de ametralladoras enemigas... comenzó a disparar
a la posición enemiga más cercana sabiendo que los chinos tendrían que
22
exponerse para poder apuntarle un tiro. ¡Y cada vez que un chino
levantaba su cabeza sobre el parapeto, impactaba un tiro en ella!.
Después de haber dado de baja a más de una docena de apuntadores
enemigos de esta forma, lo atacaron seis Chinos armados con bayonetas.
“Sánchez derribó al sexto hombre, luego al quinto. Trabajó su camino
hasta el final de la línea, y, prácticamente, de repente el hombre que
estaba a la cabeza atacó al certero tirador por sí solo. Sánchez lo derribo
con un disparo certero.
“Nuevamente Sánchez desvía su atención hacia los fosos de las
ametralladoras. Cada vez que disparaba, caía otro de los soldados
enemigos... Entre disparos Sánchez hacia un llamado a los Chinos para
que se rindieran. Al principio, si entendieron lo que Sánchez les
reclamaba, posiblemente le habrá parecido gracioso al bien atrincherado
enemigo; pero la broma se había vuelto hueca para cuando Sánchez
había aniquilado a su víctima número veintidós. Poco después, Sánchez
pudo detectar que los Chinos habían abandonado sus trincheras, así que
optó por reorganizar la patrulla e informó por radio al comando de la
compañía lo sucedido, pidiendo apoyo e instrucciones. El capitán Pombo
le ordenó regresar hacia el puesto de mando de la compañía una vez
fuera relevado en las posiciones capturadas al enemigo, por un pelotón de
refuerzo que le seria enviado allí.
23
“Sánchez exigió y lo logro! Logro tomar más de 72 prisioneros y desactivo
más de 17 ametralladoras, al ser relevado en su posición regresó a las
líneas del Batallón y entregó los prisioneros... y regresó a su compañía.
“Los oficiales de inteligencia interrogaron a los prisioneros y supieron por
su testimonio la historia increíble de un soldado decidido que destruyó un
batallón, armado solamente con un fusil y una pistola.
Uno de los oficiales norteamericanos que sirve de observador de artillería,
llamó personalmente al Comandante del regimiento al cuál servía el
batallón Colombia, para manifestar su admiración por el coraje de
nuestros hombres, ya que desde su posición pudo observar gran parte del
desarrollo de la acción.
“Y lo más notable, se supo que Sánchez destruyó este batallón en el
momento en que estaba preparado para darle apoyo a un contraataque
Chino contra la Fuerza Multinacional de la O.N.U.” Su carácter firme y
honorable lo capacito para destruir la moral de todo un Batallón de
ametralladoras enemigo.
Si vamos de nuevo a la guerra, muchos de nuestros soldados y unidades
se podrían encontrar en situaciones similares a las de Sánchez. ¿Cómo
se comportaran? ¿Estarán a la altura de la situación como lo hizo
Sánchez? ¿Tendrán el carácter y las destrezas necesarias? Las
respuestas a estas preguntas dependerán de si los jefes han desarrollado
24
las creencias, los valores, el carácter, el conocimiento y las destrezas
requeridas en sus soldados.
Los soldados de hoy tienen el mismo potencial que tuvo el Cabo Sánchez.
Ellos también pueden servir valientemente bajo tensión si se adiestran y
dirigen correctamente. Ejecute su programa de adiestramiento sobre la
base del desarrollo de la motivación, la confianza y la competencia que
necesitarán sus soldados en el campo de batalla.
La forma en que usted trate de resolver los problemas depende de la
interacción de los factores de liderazgo (el Subalterno, el Jefe, la Situación
y las Comunicaciones). El carácter puede ser débil o firme. Una persona
de carácter firme reconoce lo que quiere y tiene el impulso para lograrlo.
Una persona de carácter débil no sabe lo que necesita, carece de
propósito, fuerza de voluntad, autodisciplina y valentía.
La persona que puede admitir que está equivocada demuestra tener
carácter firme. Algunos piensan que disculparse es señal de debilidad y
ocasiona la pérdida de poder del líder. Por el contrario, el que admite
haber cometido un error demuestra tener humildad y valor moral. Todos
somos humanos y cometemos errores.
Aunque es tentador culpar a otras personas o cosas cuando se comete un
error, el hacerlo es significativo de personas de carácter débil lo cuál sus
subalternos reconocerán al instante. Necesitamos líderes con carácter
firme y honorable que apoyen los valores de lealtad hacia la nación, el
ejército y la unidad; hacia el deber, el servicio desinteresado y la
integridad. Un soldado de carácter significa una persona que es firme y
honorable.
Importancia del Carácter
Sus subordinados evalúan su carácter a medida que observan sus
acciones diarias. Reconocen si usted es abierto y honesto con ellos; notan
si es indeciso, perezoso o egoísta. Determinan con rapidez si conoce e
implementa los reglamentos del ejército.
Las percepciones que tienen los soldados de sus acciones se combinan
para formar una evaluación continua de su carácter. Los soldados
necesitan contar con la dirección de líderes que provean firmeza,
inspiración y dirección que los ayude a alcanzar el éxito. El deseo de
confiar sus vidas en manos de sus líderes depende de la evaluación que
hagan respecto de la valentía y empeño que éste tenga.
El desarrollo del carácter exige honestidad para determinar las debilidades
propias de su carácter. A veces usted es el mejor juez de sus puntos
25
fuertes y débiles. Otras veces puede carecer de cualidades para aceptar
sus propias debilidades. Usted debe estar dispuesto a recibir apoyo y
sugerencias. Sin embargo debe ser responsable del desarrollo de su
carácter. Otros lo pueden ayudar pero no lo pueden hacer en su lugar.
Para desarrollar su carácter firme y honorable usted debe:
-
Evaluar la firmeza actual de sus valores, virtudes y atributos.
Determinar los valores que quiere robustecer.
Tratar de encontrar misiones y situaciones que apoyen el desarrollo
de ese carácter.
Seleccionar un modelo que practique los valores y el carácter que
está tratando de desarrollar.
2. VALORES ÉTICOS Y MORALES
Un líder militar debe ser fuerte ética y moralmente para así poder influir
positivamente en sus hombres, en pro del comportamiento de una misión. Es
de notar, que para que esto ocurra, tanto el comandante como sus
subalternos deben compartir una serie de principios éticos y morales;
principios que justifiquen las actitudes para mantener o elevar la moral de la
tropa, la fe en la causa y sobre todo ahondar más su identidad institucional.
Para hacer que este proceso ocurra, primero que todo el líder militar debe
ajustar sus principios como individuo. Mirar, reconocer y analizar que
principios posee; cuáles necesitan ser desarrollados en búsqueda de su
crecimiento personal y/o espiritual y cuáles son las fallas que afecta su
desempeño personal, laborar y social. Segundo los líderes deben exigir
principios por parte de sus hombres. No sólo se debe partir de la excelencia
ética y moral por parte de unos, hay que mostrar la autenticidad en general
como modelo de honestidad, sinceridad, dedicación y valentía.
3. DILEMAS ÉTICOS COMPLEJOS
Tal vez le pueda parecer que el proceso ético de toma de decisiones es
demasiado mecánico. Quizás piense que usted no lo necesita si tiene fuerza
de voluntad y valor moral. Generalmente, la alternativa “correcta” es clara. El
proceso ético de toma de decisiones se emplea en los dilemas complejos que
perturban a los líderes cuando la mejor alternativa no es evidente.
4. DILEMAS ÉTICOS EN COMBATE
Sin que hubiera pasado mucho tiempo después de mi graduación, me
encontré en una unidad de combate en San Vicente de Chucuri. También
encontré que el combate presentaba muchos dilemas éticos. La aplicación de
26
las guías de conducta tal como las entendía, a menudo no producía las
respuestas “correctas”.
La compañía de infantería que comandaba estaba participando en
operaciones de orden público como parte de una operación de
contraguerrillas. Llevamos a cabo operaciones en un área de influencia del
E.L.N. Nuestra rutina diaria de patrullaje se mantuvo por casi seis semanas.
La compañía sufrió un alto número de bajas. La mayor parte de ellas ocurrió
en un sector de nuestra área de patrullaje conocida como El Toboso y San
Carlos. Cada vez que nuestras patrullas penetraban en el sector, los soldados
eran emboscados o se encontraban con campos minados. No podía dejar una
fuerza permanentemente en El Toboso debido a otros requerimientos de la
misión. Tuve una conversación con el alcalde de El Carmen de Chucuri, pero
él trataba de ser imparcial en el asunto. Su esperanza era satisfacernos a
nosotros y al E.L.N. Aunque no nos ayudaba, estaba seguro de que los
campesinos y él podrían saber donde estaban ubicados los campos minados.
Cada vez que nuestras patrullas entraban al área de El Toboso, los soldados
resultaban muertos o mutilados. El problema moral que me ocasionó esta
situación fue tan severo que comencé a ir a las patrullas. Una noche explotó
una mina, matando a dos hombres e hiriendo a un tercero, a pesar de que
habíamos tomado serias precauciones para entrar al área. No había forma de
que pudiéramos localizar los guerrilleros del E.L.N. en El Toboso, aun así, una
y otra vez, se nos ordenaba continuar el envío de patrullas al área. La misión
no podía justificar las bajas que estabamos sufriendo. Tenía un problema
serio. Apelé a mi comandante de batallón, pero éste hizo hincapié en el
cumplimiento de nuestra misión de registro y control militar de área y en la
obediencia a las ordenes.
¿Qué debía hacer? La continua pérdida de soldados sin razón aparente
parecía intolerable. Pude haber informado que había enviado las tropas sin
haberlas enviado, pero no aceptaba tal alternativa. En todo caso, de haberles
mentido a mis superiores habría sido descubierto. El empleo de artillería para
destruir los campos minados era imposible porque no teníamos la ubicación
exacta de los campos minados y además los resultados sobre la población
civil podrían llegar a ser devastadores. Después de tratar de considerar todas
las alternativas, me quedaron solamente dos. Podía negarme a obedecer
ordenes o podía continuar enviando a mis hombres a morir o ser heridos sin
propósito justificable. Si no obedecía las ordenes sería reemplazado y mi
sucesor tendría que enfrentar el mismo problema.
Existían otras posibilidades. Podíamos haber forzado a los campesinos a
dirigir las patrullas al área, aunque era ilegal. No había bajas entre los civiles a
causa de las minas, lo cuál era indicio de que tenía conocimiento de las áreas
en donde se encontraban. Pudimos haber forzado a los campesinos de El
Toboso a que nos dijeran en donde estaban localizados los campos minados.
27
Mi experiencia militar, que me recalcaba la importancia de completar la misión
pese a los obstáculos, me urgió a considerar tales alternativas. Los
acontecimientos hicieron innecesaria la toma de mi última alternativa. Nos
enviaron hacia el oeste a muchos kilómetros de allí, en una gran operación
dentro de la Yarima y Barrancabermeja y jamas regresamos a El Toboso.
Todavía me pregunto que pudiera haber hecho de haberme quedado allí. No
había lógica ni adiestramiento recibido que me diera una respuesta correcta y
clara, la obedecía a las ordenes legales exigían curso. La responsabilidad
para con mis soldados parecía exigir otro.
Esta situación fue un verdadero dilema ético para este jefe. Se sintió obligado
a demostrar su lealtad hacia sus jefes y hacia sus subalternos. No existe una
respuesta “correcta” o “una solución que se enseñe en la escuela” para esta
situación. Diferentes jefes llegaran a tomar distintas conclusiones después de
analizar todos los factores y fuerzas relacionada con esta situación. El punto
importante es que el empleo del proceso toma de decisiones lo puede ayudar
a identificar todas las opciones y eliminar las que no sirven bien a la nación. Si
alguna vez se encuentra en un dilema ético, piense en el proceso ético para la
toma de decisiones y el concepto de bien moral que sea más importante.
Las decisiones difíciles en liderazgo no siempre terminan con éxito. Algunos
elogian su decisión mientras otros encuentran defectos en su lógica. Usted no
siempre será recompensado por su integridad y veracidad. Lo importante es
que debe estar tranquilo consigo mismo. Antes de ganar el respeto de otros,
se debe respetar a sí mismo. El honor lo adquiere y lo mantiene llevando a
cabo su deber éticamente, actuando según la ética profesional del ejercito.
a. Buen ejemplo
Los líderes militares deben crear las condiciones éticas apropiadas para
sus hombres. Dicha condición está determinada por el ejemplo que el
líder le imprima a su diario vivir: personal y laboral. En este sentido el
código de ética militar asevera “el hombre conoce, valora y actúa y las
actividades que
este
hombre
contemporáneo
realice
serán
reconocidas como idealmente morales” (5) Es decir, un comandante
como líder militar integral que muestre una buena moral ganará adeptos,
siendo un punto de referencia para su tropa en la ejecución, el logro y el
éxito en la misión. Con el mando basado en el ejemplo hará que el
subalterno llegue hasta donde usted quiera llegar «Si Usted espera
valentía, competencia, veracidad, empeño e integridad de parte de sus
soldados, tiene que demostrarle a ellos lo mismo. ELLOS IMITARAN SU
CONDUCTA»(6).
28
El ejemplo ético, moral que el comandante demuestra afecta más a los
subalternos, más que un tratado de moral. Las palabras no valen, valen
las actitudes.
Son grandes o pequeños los comandantes que de una manera u otra han
servido de ejemplo, de guía a sus hombres. El comandante debe estar
dispuesto a hacer lo que quiere que hagan sus soldados, el compartir con
ellos en todas las situaciones instaura seguimiento. El interés hacia ellos,
la bondad, la compasión, el respeto y la honestidad que enmarque su
comportamiento será fuente generadora de acciones positivas en pro de
la institución.
b. Desarrollo ético
La ética está dada por unos principios que rigen las actitudes del militar; lo
bueno, lo moral en el hacer diario. De tal manera que guíe las actitudes y
comportamiento del subalterno. Como líder militar debe desarrollar
principios éticos y morales en sus hombres. Ésta se gana con la
participación colectiva de ellos; ya sea en la toma de decisiones que
impliquen un principio ético basado en la honestidad que se le imprima en
las posibles soluciones a problemas o situaciones difíciles. Se trata de
que el subalterno actúe correctamente. Transmitir actitudes positivas es
trabajo del líder militar, como:
-
Hacer bien las cosas
Hablar con la verdad
Reflejar honestidad en la ejecución de tareas
Ejecutar metas hasta su final
Reflejar una lealtad recíproca, del comandante hacia el subalterno y
de éste hacia el comandante.
Decidir lo correcto
Cualquier militar está sujeto a actuar entre la dualidad del bien o el mal: el
hacer bien o mal las cosas, el tomar una decisión correcta o incorrecta.
Sólo el individuo con valores bien arraigados será capaz de decidir el
camino viable. Ésta se dará a través de la honestidad, el hablar con la
verdad, la ejecución de un trabajo consciente y sincero, el noaprovechamiento personal, sino colectivo e institucional le dará al militar
una base ética en su vida profesional.
El módulo de liderazgo militar de la Escuela de las Américas (7) plantea
cuatro pasos a seguir en la toma de decisiones, pasos que le permitirán
al líder militar actuar con veracidad y honestidad:
Interprete la situación, cuál es el dilema ético?
29
-
Analice todos los factores y las fuerzas que se relacionan con el
dilema.
Escoja el curso de acción que estime servirá a la nación de la mejor
forma posible.
Implemente el curso de acción que haya seleccionado.
Este proceso se da cuando el líder militar analiza, identifica la situación,
reconoce las acciones que influyen en su decisión, valora sus principios, los
de la institución, ejecuta planes de acción a seguir (fundamentos éticos),
los evalúa y toma el curso a seguir.
Para un mejor razonamiento ético hay que tener en cuenta aquellos
factores que en un momento determinado afectan la toma de decisión, así:
ORDEN
ESTATUTOS
CONSTITUCIONALES
E INSTITUCIONALES
VALORES DE LA
NACIÓN
VALORES TRADICIONALES
DEL EJERCITO
DERECHOS
SITUACIÓN
VALORES DEL
SUBALTERNO
PRESIONES
CAPACIDADES TÁCTICAS Y
OPERATIVAS DE LA UNIDAD
VALORES
DEL LIDER
MILITAR
Esa variedad de factores influye en la toma de decisiones los valores del
líder, del subalterno, del ejército y de la nación. Son aquellos aspectos que
en un momento determinado gobiernan o dirigen el comportamiento. En
este caso, se resaltará aquellos que tienen que ver con la persona del líder
militar, aspectos que han surgido del devenir del ejercicio militar.
____________
(5.) TC. HECTOR E. CORTES Código de ética del Comportamiento Militar Fuerzas Militares de Colombia
Comando General. Pág.30.
(6.) Liderazgo Militar Escuela de las Américas Ejército de los Estados Unidos Fuerte Benning, Georgia Junio, 1989.
Pág. 2-4
30
Un militar como persona debe poseer ética y si la tiene, ésta se rige bajo
unos aspectos que fundamentan su moral; aquí se tratará aquellos más
importantes, sin descuidar que la integralidad del ser está dada en toda sus
dimensiones.
Un militar integral es aquella persona que posee todos los aspectos
morales, virtudes, valores. Un individuo que razona, que basa su mando en
una ética militar. Como líder militar debe preponderar por ser una persona
con:
Paciencia: Sabe esperar oportunidades y tiene calma ante cualquier
situación.
Prudencia: Sabe lo que conviene hacer o no hacer, siendo razonable.
Humildad: Actúa con sencillez en todos los campos; “todos somos iguales”.
Ejemplo: Es un modelo de conducta a seguir.
Disciplina: Es ordenado en la ejecución de tareas y misiones; mostrando
todo su empeño.
Lealtad: Es fiel a la institución, al superior, al compañero y al subalterno.
Sacrificio: Dedicación al trabajo, renunciando voluntariamente a sus
intereses personales.
Valentía: Valor para enfrentar situaciones conflictivas. Aguerrido para el
combate.
Justicia: Le reconoce a cada uno lo suyo según sus derechos.
Respeto: Honra la dignidad del otro, demostrando en sus actitudes reglas
de decencia sujetas en la moralidad.
TALLER DE REFUERZO
Objetivo: Observar si se hicieron más conscientes del Yo Integral.
Actividades: Comentar en grupo las implicaciones teóricas del Yo Físico, Yo
Psíquico y Yo Social, aportando vivencias personales. Se revisará el cuestionario
que se aplicó en la conducta de entrada No. 1 con el fin de observar si hay algún
cambio o cambios que añadir a sus respuestas.
31
CAPITULO II
¿HACIA DÓNDE VOY Y CÓMO LOGRARLO?
Conducta de Entrada No. 3
"Una larga y alegre vida"
Objetivo:
Concientizar al militar que la vida esta enmarcada en el presente, que se puede
planear el futuro e ir en busca de los logros, pero que la felicidad y satisfacción así
como la paz interna, son una labor que construye el propio individuo aquí y ahora.
Recomendaciones:
1. Tomar un trozo de papel y trazar una línea horizontal que lo cruce.
2. Colocar puntos en los dos extremos de la línea. El punto de la izquierda
representa la fecha de nacimiento, escribirla abajo. El punto del otro extremo
representa la fecha de la muerte, escriba el número de años que se crea se va
a vivir y la fecha estimada de muerte (se espera que se desee una vida larga y
útil).
I----------------------------------------------------------------------------------------I
Fecha de nacimiento
Fecha de
muerte
3. Poner un punto que represente donde se está ahora en la línea entre el
nacimiento y la muerte; después poner la fecha de hoy debajo de éste.
4. Contesta con relación a la línea de la vida
- ¿Representa una vida larga y alegre?
- ¿Una buena vida?
- ¿Una vida qué vale la pena?
- ¿Llena de sentido?
5. Hacia la izquierda de la fecha de hoy, sobre la línea, escribir unas palabras
que representen lo que se cree se ha logrado hasta ahora.
6. Hacia la derecha de hoy, indicar con una o dos palabras algunas cosas que se
quieren hacer o experimentar antes de la muerte.
32
Lectura “cómo se puede progresar”
Créese su propia ocupación y no espere que la ocupación lo llame.
Aporte su iniciativa en el trabajo, no esté pasivo.
La rutina atrofia.
Embista el trabajo grande, no el menudo.
No eluda la responsabilidad.
Escoja el trabajo duro, porque es ahí donde hay sitio para progresar.
Una vez que emprenda una tarea, no la abandone.
Sea tenaz.
Haga un plan, porque los planes a largo alcance le enseñan paciencia, guían su
ingenio y le infunden esperanza.
Tenga confianza en sí mismo, de otro modo su trabajo carecerá de fuerza,
perspicacia y sustancia.
Use su cerebro al máximo, todo el tiempo.
Piense y sobre todo actúe.
No tema a los problemas, la búsqueda de su solución es la madre del progreso y
la actividad.
Antes de trazar objetivos y metas se debe tener muy claro lo que ha sido de la
vida hasta el momento. Identificar por qué se ha logrado lo que se ha logrado y
porque no, tener una clara visión de que es lo que se quiere y qué se desea para
el futuro. Además tener inteligencia creativa y analítica para garantizar el éxito en
la fijación de metas y objetivos.
Los objetivos son los resultados futuros que se esperan alcanzar; son
pretensiones futuras que, una vez alcanzadas se convierten en pura realidad. Es
común que el individuo se plantee varios objetivos al mismo tiempo,
jerarquizándolos de acuerdo con su orden de importancia y a partir de éstos fijar
políticas de trabajo, directrices, programas, procedimientos, métodos o normas.
Los objetivos deben ser planteados en función de la misión de cada individuo. La
misión es el deber de cada situación, ya sea funcional; en término de una buena
operación ó productiva; en el sentido de solución personal en cuanto a metas
individuales o grupales.
Cuando el individuo plantea una misión personal es más fácil trabajarla; ya que las
metas se pueden dar en función de cada uno sus roles: esposo, padre, militar,
miembro de la iglesia, etc.
33
1. PLAN DE VIDA
El hombre que cree que tiene una misión en la vida, que sabe que tiene que
alcanzar logros y aportar a las personas que están a su alrededor, es un
hombre con propósitos, con visión (ésta es la realización progresiva de los
sueños, deseo profundo de lo que se quiere hacer). Solamente los hombres
de visión, con objetivos y metas pueden:
-
Proyectar su vida
Fijar metas específicas
No dejar nada en el azar
Ordenar su tiempo
Canalizar esfuerzos
Para esto es preciso saber, en primer lugar, en donde está la persona, cuáles
son las debilidades y fortalezas; cuál es su destino y cómo quiere llegar allí.
Debe tener la visión de querer ser, el estar dispuesto a aceptar que ser
profesional en el trabajo, en el hogar, en la sociedad a la que pertenecemos
requiere de personas con carácter de liderazgo, de personas que por su
creatividad tengan, visión de cambio.
Realizar un plan de vida es enfocar un rol en todas las áreas: espiritual,
laboral, social, familiar, económica, etc. La creación de una visión permite que
las acciones en cada uno de estos aspectos estén dirigidas a lo que
verdaderamente es significativo para la vida.
Empezar con un fin en mente como afirma Stephen Covey, significa
“comenzar con una clara comprensión de su destino. Significa saber a dónde
se esta yendo, de modo que se pueda comprender mejor dónde se esta y dar
siempre los pasos adecuados en la dirección correcta”
De esta manera el militar se convierte en un ser productivo que en un
momento dado sus aportes contribuyen de igual forma a la productividad de
un grupo (el ejército). Dada la forma como está organizado el trabajo, las
habilidades individuales, el nivel de compromiso del militar, algunos incidirán
más que otros; así una actitud poco productiva de un comandante tendrá
generalmente mayor trascendencia en los resultados finales que la de un
subalterno. A pesar de lo anterior, todos contribuyen en mayor o menor grado
aportando individualidades. El producto de la interacción de personas con
una visión definida, con comportamientos claros en una situación
determinada, favorece las finalidades del ejército.
34
Para ser productivo un militar, debe pasar por diversas etapas:
1) Querer serlo
2) Creer que puede serlo
3) Ensayar a serlo
4) Desarrollar el hábito de serlo
Las dos primeras corresponden a la actitud, hay una buena actitud hacia la
productividad cuando el militar quiere ser productivo y cree que puede serlo.
La tercera y la cuarta se relacionan con el entrenamiento. Si un militar tiene
una buena actitud hacia la productividad pero no sabe que es lo que tiene que
hacer para serlo, o si sabiéndolo no pasa del conocimiento a la acción,
poniendo en práctica lo que conoce, no será productivo. La quinta y última
condición, con frecuencia tiende a ser descuidada. La productividad en sus
metas es un hábito, algo que se adquiere mediante la repetición de acciones
motivadas por el impulso de alcanzar un objetivo, consciente o
inconscientemente, valioso para él.
Pasos para la elaboración del plan de vida
Elaborar la misión personal que se tiene en cada área de nuestra vida y de
acuerdo con el rol que desempeñamos como: padre, esposo, subalterno,
comandante y amigo. Una misión personal verdadera conduce al militar a una
dirección acertada. Esta misión la convierte en su norte y la mantiene en su
rumbo. La misión personal enriquece la vida, le da significado. Cuando éste
se da a más alto nivel, el militar llega a ser la persona más exitosa y realizada.
Unirse con otros para tal causa lo transforma. Uno se une a otras para hacer
algo positivo, hacer algo más noble que uno mismo.
1. Elaborar el plan de vida se inicia con la identificación de cada uno de los
logros y posibles metas según el rol que desempeña en la sociedad. Este
se da en dos niveles: en el ser y el hacer. El hacer toma los logros
obtenidos hasta la fecha y aquellas metas que proyecta realizar.
ROL
SOY
MILITAR
COMANDANTE
SOCIAL
FAMILIAR (PADRE,
ESPOSO, HIJO, ETC)
35
LOGROS
METAS
2. Integrar los diferentes roles que desempeña la persona con sus
semejantes, teniendo en cuenta sus logros y lo que desea proyectar.
ROL*
COMANDANTE SUBALTERNO
FAMILIA SOCIEDAD
CÓMO SOY
CON.......
QUE HE
APORTADO
A.......
QUE HE
LOGRADO
CON...
3. Plantear metas sensatas a corto, mediano y
comprometiéndose a cumplirlas
“Proyecciones a corto, mediano y largo plazo”
largo
plazo
a) Como militar enumere cinco metas que le gustaría alcanzar a mediano
y largo plazo.
b). Enuncie cinco metas que le gustaría alcanzar como persona.
c). De la lista de las metas anteriores, seleccione aquellas que
actualmente son importantes para usted, límite a 5 metas prioritarias,
clasifíquelas en orden de importancia.
d) ¿Cómo estás trabajando diariamente para alcanzar esas cinco metas
que consideras prioritarias?
e) Qué proyectos tiene para este año?
f). ¿Qué planea alcanzar este mes?
g). ¿Qué va a hacer esta Semana?
h). Qué planes tienes para hoy
i)
Escriba un compromiso con usted mismo acerca de sus proyecciones
de vida.
36
4. Evaluación.
El plan de vida será repasado y puesto en práctica todos los días con el
fin de ser llevado a cabo. La importancia de planear la vida consiste en el
hecho no solo de que la forma de ser se proyecte y trascienda a través de
los aportes que se hacen a los demás, sino que los logros y éxitos dejen
huella, aún después de la muerte en la vida de los demás.
“Si no sabes hacia donde vas nunca sabrás si has llegado”
Leáis Carel
En conclusión, la visión de un líder implica conocer y aprender de los
errores del pasado. Vivir día a día el presente y proyectarse hacia el
futuro, siguiendo pautas de acción que lo conduzcan hacia los objetivos
propuestos.
El líder que brinda una visión clara, coherente y creíble, y cuya vida se
ajusta a un conjunto de valores que inspiran en los demás el deseo de
imitarlos, posee una fuente de poder y éste radica en su capacidad de
convertir una visión y los valores que la apoyan en realidades tangibles.
El poder emana de la visión. Si el poder del líder no otorga poder a los
demás está subvalorado. El líder despierta confianza en sus seguidores,
los cuáles se sienten mejor dispuestos para cumplir todas aquellas metas
que comparten con él.
2. CÓMO LOGRAR LA MISIÓN PROPUESTA
Para cumplir la misión propuesta es preciso tener la iniciativa y la
responsabilidad de hacer, esto es, "que lo que se quiere hacer sucede" (ser
proactivo). Es llevar lo que se quiere a la acción, a la práctica. Las acciones
deben cumplir el
objetivo de influir en los subalternos, de operar
acertadamente y de mejorar continuamente.
Siempre hay algo que hacer. Lo anterior se confirma cuando para librarse de
algo no hay mejor excusa que decir " que se tiene algo mejor que hacer". La
verdad, siempre hay algo mejor que hacer, éste es el reto que hay que
aceptar, en esta dirección se debe invertir el tiempo.
CAPACIDADES INDISPENSABLES PARA ACTUAR
En las acciones del ser humano intervienen algunas capacidades que nos
conducen a la libertad de elegir o decidir actuar correctamente. Hay que
saber que es lo que se hace, cuando un militar sigue haciendo lo que siempre
37
ha hecho, seguirá obteniendo lo que siempre ha obtenido y eso es menos de
lo que uno quiere o merece.
 Conciencia
La conciencia es la capacidad o actitud de reflexionar sobre los propios
pensamientos. La autoconciencia permite examinar el modo en que nos
vemos. Conciencia moral es el juicio práctico de la razón que informa al
individuo acerca de qué conductas o acciones están de acuerdo o no con
el buen desempeño de la ley moral. Mediante este don humano se detecta
la propia singularidad y las directrices personales, morales y éticas que
permiten llevarla a cabo. Este don da al hombre la capacidad de dar
aportes y contribuciones a la sociedad aceptando y actuando de acuerdo
con las leyes morales.
 Imaginación
Es la capacidad de visualizar el potencial de los talentos que hay en el
interior de cada uno y la capacidad de contribución y aporte hacia los
demás.
A través de este don es posible mantener en mente la visión y los propios
valores a fin de organizar la vida para que sea congruente con las cosas
más importantes. De esta manera cuando se enfrenta una situación difícil y
apresurada es necesario utilizar la imaginación para ver la situación con
otra óptica, imaginando un argumento que ayude a ser congruente con los
valores más profundos de nuestra vida cotidiana y rechazar la percepción
del momento, además es posible visualizar la situación de una forma
positiva y viable. Es la capacidad de crear en la mente lo que en el presente
no es posible ver.
 Voluntad independiente
Es la capacidad para tomar decisiones, elegir y después actuar en
consecuencia. Es la capacidad para comprometerse consigo mismo a
mantener compromisos de "hacer lo que decimos". Mediante el don
humano de la voluntad independiente es posible llevar a cabo
proactivamente el programa o plan que se ha propuesto. Este don da el
poder de hacer algo cuando se quiere hacerlo y depender de los valores y
no del impulso o deseo del momento. El poder se adquiere aprendiendo a
usar este gran don en las decisiones que tomemos día tras día.
Para lograr la misión hay que tener la capacidad para comprometerse
consigo mismo a mantener compromisos con la institución, la familia, los
amigos, etcétera. Estas capacidades nos hace seres superiores, diferentes
a los animales.
38
3. PASOS PARA LA ACCIÓN
Para llevar a cabo acciones, lo primero es establecer e identificar los valores y
principios que sustentan la vida, y que guían el comportamiento.
El segundo paso incluye realizar las acciones en orden de prioridades de
acuerdo con lo planeado, donde se distinga lo importante de lo urgente para el
ordenamiento diario. Saber y hacer lo verdaderamente importante antes que
correr a realizar lo urgente, es fundamental para manejar el tiempo. Para
conseguirlo es preciso guiarse por la matriz de clasificación de prioridades
(9)
planteada por Stephen Covey ,
así:
 Identificar y escribir todas las actividades urgentes y no urgentes que tenga
la persona, en todas las áreas.
 Clasificar estas actividades ubicándolas en el cuadrante correspondiente. El
primer cuadrante corresponde a las actividades urgentes e importantes, el
segundo cuadrante pertenece a las actividades no urgentes pero
importantes para la vida, el tercer cuadrante pertenece a las actividades
urgentes y no importantes, por último están las actividades no urgentes y
no importantes.
 Poner en práctica las actividades del cuadrante número dos, que son las
que fortalecen y dan sentido de logro y éxito a la vida. Eliminando en lo
posible las actividades urgentes no importantes (cuadrante III) y también las
actividades no urgentes, no importantes (cuadrante IV).
 Practicar el principio de la sinergia para llevar a cabo las acciones
planeadas. Sinergizar es utilizar la interacción o relaciones interpersonales,
la cooperación creativa, teniendo en cuenta las habilidades, destrezas,
ideas y fuerza de un equipo de personas, sin subestimar sus capacidades
para obtener un trabajo superior.
Para el trabajo en equipo la sinergia aumenta las capacidades de sus
miembros para hacer cosas más exigentes, resultando más fáciles y
agradables las actividades, al mismo tiempo, se obtiene más energía positiva
y la fatiga se verá reemplazada por una energía que da vigor para todo lo que
se emprende.
_________________
(9) COVEY, Stephen. OP. Cit. Pág. 42
39
ESTRATEGIAS DE ACCIÓN
Comente sus metas con personas que lo motiven a lograrlas.
Visualice usted mismo el objetivo ya logrado, imagine cómo se siente, cómo
goza su objetivo. Modifique si cree que no va a sentirse suficientemente
satisfecho.
Goce cada paso o actitud que lo acerque al objetivo propuesto.
Aumente e intensifique las fuerzas y estados de ánimo a favor y disminuya las
que están en contra.
El siguiente cuadro es un ejemplo para realizar una evaluación y un
seguimiento para corregir errores y optimizar recursos.
I.
II.
URGENTE
NO URGENTE
Administración Personal Efectiva
ACTIVIDADES
I
M
P
O
R
T
A
N
T
E
-
Situación apremiante
Problemas de difícil solución
Proyectos aplazados
Cosas que demandan atención
inmediata
Situaciones ajenas a la voluntad
Calamidades naturales
-
-
Angustia y ansiedad
Administración sólo para épocas
difíciles
Viviendo en permanente zozobra
-
-
III.
ACTIVIDADES
N
O
-
-
Buscar construcción de nuevos paradigmas a
través del fortalecimiento personal
Reforzar relaciones interpersonales
Planear de forma colectiva
Pensar con miras al futuro
Fortalecer las áreas personales en donde se
presienta o intuya debilidad.
Redactar un plan de vida
RESULTADOS
RESULTADOS
-
I
M
P
O
R
T
A
N
T
E
ACTIVIDADES
Visión
Equilibrio
Disciplina
Crisis pasajeras
Autocontrol
IV.
ACTIVIDADES
Interrupciones telefónicas
Correo pendiente
Reuniones sociales o de trabajo
Cuestiones inmediatas
-
Trivialidades
Algunas cartas
Algunas llamadas telefónicas
Pérdida de tiempo
RESULTADOS
-
-
Falta de concentración
Administración inadecuada del
tiempo
Carencia de metas a mediano y largo plazo
Carencia de autonomía y control
40
RESULTADOS
Irresponsabilidad
Trabajo inconcluso y a destiempo
Dependencia de otros o gobernado por apremios
básicos
Para poder realizar las metas y objetivos ya planteados se requiere reforzar la
novación a través de la motivación, la creatividad, la comunicación asertiva y
llevar a cabo la actualización.
La Motivación
La palabra motivación significa: “Lo que pone en movimiento”, es decir lo que
provoca acción. Un estímulo es distinto a un motivo sin embargo ambos tienen
el poder de producir una respuesta ante determinada situación; la diferencia
fundamental radica en el hecho de que este último produce una respuesta
determinada en una situación momentánea concreta mientras que la
motivación engloba muchas respuestas posibles y existe antes de que
aparezca un estimulo.
Dicho estímulo está determinado e influenciado por el conjunto de vivencias
personales sociales etc. Los motivos ya sean conscientes o inconscientes
marcan una pauta en la conducta del individuo la cuál está encaminada a
lograr el objetivo propuesto.
Para entender adecuadamente como opera la motivación primero hay que
entender lo que constituye el principio básico del género humano: el placer; el
hombre siempre está buscando maximizar sus satisfacciones y minimizar sus
insatisfacciones, por tanto la finalidad del individuo parece ser la felicidad,
esto es llegar a un estadio en el cuál no halla sufrimiento ni dolor.
La motivación, así como su correspondiente impulso hacia la acción nace de
una necesidad, éstas pueden ser no sólo de naturaleza orgánica, sino también
hay otras que surgen del hecho de ser el único animal con consciencia propia
y posibilidad de pensar y actuar por sí mismo. Todo hombre tiene las mismas
necesidades básicas tanto animales como humanas. En ambos casos son los
mismos mecanismos los que lo llevan a satisfacerlas, sin embargo, la
insatisfacción de las necesidades que son propiamente humanas no lo
aniquilan físicamente aunque sí mentalmente. Éste respecto Maslow (10)
planteó el siguiente esquema:
De acuerdo con el esquema, aquellas necesidades de nivel superior no
aparecerían en el individuo hasta tanto éste no se halla hecho consciente y
halla satisfecho razonablemente las de nivel inferior. Este principio de
jerarquía establecido por Maslow, no implica que las demás estén presentes
de forma permanente en el individuo sino que el tiempo y la energía se
concentrarán más en la satisfacción de aquellas de orden inferior.
_______________
(10) MASLOW. Citado por Eduardo Merlao.
41
NECESIDADES DE
CRECIMIENTO
NECESIDADES
BÁSICAS
Trascendencia
Verdad
Bondad
Belleza
Plenitud
AUTOREALIZACIÓN
Individualidad
Productividad
Perfección
Creatividad
Integridad
Trascendencia
RECONOCIMIENTO
Sentido del
(Amarme, sentirme
humor
amado)
Justicia
Valoración
Riqueza
PERTENENCIA
Prestigio
Status
Aceptación - Solidaridad - Interior
Esfuerzo
Afecto
Autosuficienci
Intimidad
- Sexualidad
SEGURIDAD
Libertad - Justicia - Trabajo - a
Significado de
Derechos
la vida
Integridad personal
FISIOLOGÍAS
Hambre - Sed - Abrigo - Sueño Conservación - Sexo
Procreación
PIRÁMIDE DE MASLOW
FIGURA 4 “Pirámide de Maslow”
La necesidad de autorealización (última en la escala propuesta) puede ser
definida como la que conduce al hombre a actualizar sus potencialidades, a
llegar a ser lo que es capaz de ser. La experiencia humana indica que el
hombre vive en un permanente proceso por alcanzar este último estadio, ya
que de llegarse a él nunca más se desearía nada por cuanto ya todo estaría
suplido, incluso la necesidad misma de conservar lo que se tiene.
Lo anterior es entendido por algunos autores como Alberto Merlano, el error
más craso en la teoría Maslowiana; el hecho de establecer como categoría
uno de los aspectos que siempre acompaña al hombre y lo hace soñar y creer
que es posible alcanzar sus sueños. Según Merlano a las categorías de
Maslow es preciso adicionar en un nivel superior las necesidades de
ENTENDIMIENTO Y TRASCENDENCIA, además afirma que es posible que
esta lista aún no esté completa, ya que en la medida en que el hombre vaya
evolucionando han de surgir nuevas necesidades.
42
SUBSISTENCIA
Alimento, techo, abrigo, descanso
Sexo, etc.
AFECTO
Seguridad
Relaciones con los demás, dar y recibir amor, participar,
etc.
Asegurar la
IDENTIDAD
satisfacción
Formación de un concepto de sí mismo,
permanente de
Autoestima y confianza, reconocimiento,
necesidades Contra
ser valorado por los demás, etc.
el peligro, la
ENTENDIMIENTO
privación y la
Organizar cognoscitivamente el mundo, investigar,
amenaza.
analizar, estudiar, interpretar, etc.
TRASCENDENCIA
Innovación, realización, autonomía, crecimiento personal,
encontrar sentido a la existencia a través de la acción,
fusión, etc.
PLACER
“Síntesis de categorías equivalentes en tres autores” (Maslow – Fromm – Neff)
La satisfacción de las necesidades básicas se obtiene a corto plazo y del
exterior. Así el hombre va conformando su naturaleza y así pasar del
“recibir” al “dar”.
En el primer sector de la pirámide, el ser humano esta ya en condiciones de
dar el salto al desarrollo de todos los potenciales de su espíritu, sus
necesidades son ya de crecimiento y de autorealización.
Ejemplo: Imagínese una maestra que llega a un nuevo plantel; si se encuentra
en un ambiente de rechazo y todavía no ha superado este nivel, sus esfuerzos
se volcaran en lograr aceptación y afecto, aun descuidando su principal labor.
Si por el contrario ya superó este nivel por haber vivido estas experiencias, su
finalidad será realizarse a través de su trabajo, o sea, cubrir sus necesidades
de bondad, esfuerzo, verdad, etc., que no están ya en el nivel de obtener sino
de dar a los demás.
43
TALLER DE REFUERZO
Actividades: Entregar a cada participante
Dinámica: Cuestionario “Conciencia y conocimiento de sí mismo”
Contestar el cuestionario poniendo una cruz en la columna que corresponda,
según esta clave:
 SI = La mayoría de las veces.
 NO = nunca.
 ?
= no sé o dudo.
Material: Un cuestionario por cada participante.
Pluma o lápiz.
Objetivo: Que se tome conciencia, a través de la autoreflexión, de las áreas que
se necesita desarrollar.
Proceso: Comentar en triadas la experiencia y las respuestas. Participación
general
CONCIENCIA Y CONOCIMIENTO DE SI MISMO
SI
Comprendo mis
necesidades básicas
1. Me ocupo de mis necesidades físicas:
comida, techo...
2. Me amo a mí mismo y a los demás
3. Me arriesgo, explorando y creando
4. Aprendo, estudio y reflexiono
5. Ayudo y trabajo con otros
6. Acepto mis capacidades y limitaciones
7. Lucho por mi dignidad y auto-respeto
8. Soy abierto y espontaneo
9. Soy capaz de intimar con otra persona
10. Expreso depresión y tristeza con lagrimas
Expreso mis sentimientos
y angustia
11. Expreso mis temores, ansiedades y
preocupaciones
12. Expreso alegría y felicidad con risas y
júbilo
13. Expreso mis enojos y frustraciones
14. Gozo la vida con otros
CONCIENCIA Y CONOCIMIENTO DE SÍ MISMO (Cont.)
44
?
NO
SI
15. Me doy cuenta de las sensaciones de mi
cuerpo: respiración, vista, oído, gusto,
Tengo control y
tacto y olfato
conciencia de mí mismo 16. Tengo fe en mis talentos y habilidades
17. Tengo sensibilidad y percepción en los
sentimientos de otros
18. Manejo y supero mis conductas
indeseables
19. Planeo y dirijo mi propio futuro
Estoy consciente de los
valores
20. Aprecio y refuerzo mis conductas
deseables
21. Deseo cosas grandes y las fantaseo
22. Practico los valores sociales: cortesía y
honestidad
23. Desarrollo conciencia del fin que tienen el
poder y la riqueza
24. Atiendo, sirvo y apoyo a los demás
25. Desarrollo la apreciación por la belleza y
el arte
26. Me comprometo a mí mismo a
seleccionar mis valores y expectativas
27. Aprendo a dar y amar mas plenamente
28. Me responsabilizo anticipadamente de
las consecuencias de mi conducta
29. Asumo la responsabilidad de mis propias
decisiones
Desarrollo una madurez 30. Me adapto a los cambios sociales y de la
personal y social
comunidad
31. Asumo las responsabilidades sociales y
de la comunidad
32. Me identifico con los problemas de los
demás y ofrezco mi ayuda
33. Me trasciendo a mí mismo a través de
una identificación con el universo
34. Renuevo y recreo mi ser
FIGURA 5 “Cuadro conciencia y conocimiento de sí mismo”
45
?
NO
CAPITULO III
LIDERAZGO MILITAR
Conducta de Entrada No. 4
"prueba de selección múltiple"
Objetivo: Analizar el conocimiento del Liderazgo Militar.
Recomendaciones: Complete el cuestionario marcando la respuesta correcta.
1. Los lideres ejercen las funciones de:
a. Coordinar las actividades de grupo
b. Estimular la participación de los miembros
c. Organizar y dirigir las acciones de grupo
d. Todas las anteriores
e. Ninguna de las anteriores
2. En el ejército, el poder es ejercido por:
a. Lideres naturales
b. Dirigentes elegidos
c. Lideres espontáneos
d. Todos los anteriores
e. Ninguno de los anteriores
3. El éxito de las acciones es el resultado de:
a. Leyes dictadas
b. Colaboración entre las personas
c. Iniciativas nacionales
d. Todas las anteriores
e. Ninguna de las anteriores
4. Un buen líder es aquel que se preocupa por:
a. Dedicar tiempo a la previsión
b. Conservar la iniciativa
c. Planear las actividades
d. Todas las anteriores
e. Ninguna de las anteriores
5. Las personas más dedicadas para detectar lideres dentro de la Fuerza son:
a. Los soldados
b. Los comandantes
c. Los psicólogos
d. a y b
46
Lectura “Batalla de Ayacucho”
Fuerzas de presencia
La composición de los dos ejércitos acumulaba totales así: Realistas 9.320
hombres y 11 piezas de artillería, patriotas 5.780 hombres y una pieza de
artillería. La superioridad hispana era a todas luces abrumadora.
El Escenario
Visto desde las laderas del cerro de Condorcunca, el campo de Ayacucho se
divisa como un amplio trapecio de superficie convexa enmarcado por el norte con
el abrupto ascenso hacia las masas impresionantes del propio Condorcunca y del
vecino Andrejasta.
N
3.4
80
3.40
0
3.5
20
3.560
CONDORCUN
CA
ANDREJAS
TA
3.440
CONVENCIONES
3.360
Ejército Imperial
Infantería
Caballería
Artillería
3.400
Ejercito Patriota
Infantería
Caballería
Artillería
CÓRDOBA
LAMAR
SUCRE
LARA
HUSARES DE JUNIN
“Esquema del escenario de la Batalla de Ayacucho”
Al oriente parece sumergirse de pronto en profunda quebradura que drena las
aguas lluvias de la planicie y recibe las que en invierno descienden
atropelladamente de las alturas. Al occidente una profunda cortadura del terreno
cumple función similar en los húmedos inviernos de la cordillera. Por el sur el
descenso es menos fuerte, formando suave perspectiva de boscajes y retazos
abiertos que envuelven al suroeste la vieja aldea de Quinua, y prosigue en
colinas y collados hacia las tierras bajas.
Dentro de este gran marco de la naturaleza, la pampa desnuda, gris, salpicada
apenas por hierbajos y pequeños arbustos descoloridos, se parte en dos de este
a oeste por una hendidura que no alcanza a constituir obstáculo de importancia,
47
aunque sí se opone a la continuidad de una maniobra lineal y masiva propia de
una época militar caracterizada por el choque de formaciones densas y cerradas.
El gran trapecio así conformado alcanza aproximadamente 600 metros de
profundidad de norte a sur en su menor dimensión, y 750 en la mayor, en tanto
su anchura de este a oeste es de 1.200 metros. El desnivel a partir de la base de
los cerros es de 100 metros más alto que en el límite sur, donde presenta 3.360
metros sobre el nivel del mar. La cumbre del Condorcunca se eleva en
pronunciado desarrollo vertical a 200 metros sobre la parte más alta de la pampa.
Acciones preliminares
Liberado de las restricciones operacionales que le había dejado Bolívar, el
General en Jefe del Ejército Patriota Antonio José de Sucre, se plantó con sus
fuerzas en la pampa de Ayacucho resuelto a definir allí la suerte de la campaña
del Sur. Cuando advirtió que La Serna lo envolvía por el norte, no hizo más que
una conversión sobre su propio eje central para dar frente a la nueva amenaza.
Desde las alturas situado en terreno dominante, amenazando la retaguardia
patriota por la hostilidad de los pobladores, y habiendo cortado sus líneas de
comunicación, apreció La Serna que aquel escurridizo contrincante no tendría ya
otro recurso que pelear en desventajosas condiciones, pues Sucre cumpliendo
ordenes expresas del libertador le había rehuido durante los últimos días. En
caso de revés su destrucción sería un hecho cierto, por cuanto la única dirección
de retirada llevaría a los patriotas con Sucre sobre la región dominada por el
Realismo.
Así las cosas, las fuerzas del Rey se dispusieron a la batalla, Sucre, por su parte,
ya lo había decidido. Sobre su mente debieron golpear en la noche helada que
precedió al choque definitivo, las últimas advertencias del libertador:
“... de la suerte del cuerpo que usted manda, depende la suerte del Perú tal vez
para siempre, y la de la América entera tal vez por algunos años “.
“Cuando en una batalla se hallan comprometidos tantos y tan grandes
intereses... los principios y la prudencia y aun el amor mismo a los inmensos
bienes que nos pueden privar una desgracia, prescriben una extremada
circunspección y un tino sumo en las operaciones, para no librarlos a la suerte
incierta de las armas sin una plena y absoluta seguridad de éxito”.
En la noche del 8 de Diciembre, acampados frente a frente los ejércitos tras la
delgada línea de sus cazadores, decidió Sucre conducir una acción de engaño
encaminada a hostigar el enemigo e interrumpir su reposo. Consistió en el amago
de un ataque nocturno que encomendó a la División Córdoba. El general
colombiano reunió las bandas de sus cuerpos y, aproximándose al campo
Realista con la música y una sola compañía de tiradores, rompió el fuego a los
48
Acordes de una “alegre marcha criolla” que hizo pensar en ataque general.
Cundió la alarma por el vivac, se levantaron a toda prisa las tropas para ocupar
posiciones defensivas, tan sólo para hallar frente a sus líneas la oscuridad vacía.
La Batalla
El sol emerge sobre el filo del Ande. Las figuras borrosas adquieren nitidez.
Arriba, sobre la cuesta empinada del Condorcunca se tiende ya la línea española,
sólida, espléndida, con la soberbia de un gladiador que se dispone a luchar.
Valdés, intrépido y arrojado, comandaba el ala derecha apoyada en la hendidura
occidental: Cuatro formidables batallones que parecen reunir en sus aceros las
glorias de catorce años victoriosos, integran su afamada División de Vanguardia.
La sigue a la izquierda Monet. Cinco curtidos cuerpos cargados también de
veteranía y tradición. Luego la brillante caballería real en el centro: Granaderos,
Dragones, Húsares, San Carlos y Alabarderos del virrey, ansiosos todos de
vengar el descalabro de Junín. Por último la vistosa División Villalobos que en la
estrechez del terreno debe formar delante el primer batallón del primer
regimiento, el segundo del Imperial Alejandro y el de Fernando VII, en tanto los
dos Batallones del Regimiento de Gerona forman en segunda línea.
Hay en toda aquella imponencia militar la majestad y el orgullo del Imperio
Español que no conocía en esa época la puesta del sol. Apoyadas sus dos alas
en las depresiones del terreno que encuadran la llanura, el ejército real adquiere
poder impresionante.
Abajo, entre el quebradón que cruza lateralmente la planicie, y el descenso
ondulado con que ésta se prolonga hacia el sur, la desnuda bravura de América,
ardiente y nueva, que en sus seis mil combatientes condensa el aliento todo de la
libertad.
N
3.4
00
3.3
60
3.4
80
3.5
CONDOR
60
CUNCA
3.5
20
3.4
40
2
ANDRE
JASTA
2
CONVENCI
3.40
LAM
ONES
AR
0
Ejercito
1
CÓRDO
Imperial
SU
LA
BAHUSARES DE
QUIN
Infantería
CR
JUNÍN
RA
“Escenario
UA entre el ejercitoEimperial y el ejercito patriota”
Caballeríade enfrentamiento
Peruana
y los tres batallones de La Guardia bajo el mando
Artillería
La legión
del Gran
Mariscal Don Ejercito
José de La Mar enfrentan la División de Geronimo Valdés. Sigue
Patriota
luego, al centro
como la española, la caballería al mando del General Miller,
Infantería
bosque de lanzas
Caballeríallaneras sobre el horizonte: Húsares y Granaderos de
Colombia, Húsares
Artilleríade Junín, Granaderos de los Andes y sobre el ala derecha,
49
formados en columna porque la angosta planicie no permite adoptar dispositivo
lineal, los batallones de Segunda División de Colombia al mando del General de
Brigada José María Córdoba: Caracas, Pichincha, Voltígeros, Bogotá. Es la más
fuerte y aguerrida del Ejército Unido Libertador del Perú. Desde el comienzo de la
campaña viene constituyendo la vanguardia, bloque de acero, símil de ariete
humano presto a arremeter con el valor multiplicado sus dos mil seiscientos
guerreros colombianos, tensos e inmóviles en espera de la orden de su joven
general para lanzarse a la carga.
Los generales adversarios se contemplan a través de los largos tubos de sus
catalejos. Arriba el Virrey Laserna, Teniente General de los Ejércitos de España,
confía en su larga experiencia de años y en sus casi diez mil combatientes,
peninsulares y andinos, que acumulan en su historial tres lustros de victorias.
Frente al español, lindando casi con el extremo de la pampa, el joven General de
División Antonio José de Sucre encarna el conductor de tropas intuitivo y genial
que ha bebido la ciencia de la guerra en los campos de batalla, para enfrentar a
la concepción reglamentada y ortodoxa, el destello de la inspiración imaginativa.
A las nueve de la mañana desciende hacia las líneas expectantes el hidalgo
General Monet y acompañado de su Estado Mayor pide hablar con el General
Córdoba. Por breves minutos hablan los dos comandantes divisionarios. Busca el
español una tregua, un camino de arreglo distinto al choque formidable y
sangriento que se avizora. Y la parálisis de las densas hiladas de hombres se
rompa a paso de carga. No hay avenimiento. No se puede convencer a aquellos
tercos rebeldes, de que van ha ser estrujados en su débil posición por el
poderoso ejército que los supera en todos los órdenes mensurables.
“Ciertamente ustedes tienen más tropas y mejor posición que nosotros, pero no
soldados iguales a los nuestros” fue la frase final de Córdoba. Se abrazaron los
dos generales en silencio, y con sus grupos de mando regresaron a las filas.
Sucre, jinete en su caballo tordillo, recorre las filas arrancando vítores con
vibrantes arengas destinadas a cada cuerpo según características e historial.
Monet desciende de nuevo y anuncia a Córdoba, con voz y nuevo gesto de
gallardía hispana: “La batalla va ha comenzar”.
Son las diez de la mañana. Uniformes, bayonetas, estandartes cubiertos de
gloria, son espléndido miraje de gloria y de luz. Todo el mundo en suspenso,
mudo, inmóvil, “admirablemente inmóvil” al decir de García Camba, Brigadier de
la Caballería española.
Los Cazadores abren hostilidades luchando entre sí, móvil cortina delante de la
majestuosa línea de las divisiones. España toma la iniciativa de acuerdo al plan
previamente concertado. El General Jerónimo Valdés impulsa pendiente abajo
sus batallones para caer sobre el ala izquierda de Sucre, al extremo occidental
de la planicie. Avanzan los realistas a paso de carga. El choque es violento.
50
Trepidan y aguantan la Legión y Batallones del Perú, excepto el Primero que
permanece en reserva, pero el vigoroso empuje se acrecienta y el ala patriota
comienza a ceder. La acción se desenvuelve tal como Valdés la describiera antes
de la batalla al decir: “es la División Peruana la que a esa parte se dirige: voy a
vérmelas con La Mar... dentro de dos horas todo quedará concluido, pues
tomaremos al enemigo a dos fuegos. Monet atacara por el centro y Villalobos por
la Izquierda...”
La artillería de Valdés rompe el fuego en apoyo de los infantes que quiebran la
desesperada resistencia peruana. La Mar compromete su reserva pero la
acometida es superior a su tenaz aferramiento al terreno. Por la izquierda realista
desciende Villalobos y casi simultáneamente Monet se esfuerza por el centro en
eslabonar el ataque de las dos alas, disponiéndose a la cortadura transversal que
hiende la pampa.
En aquel instante el Coronel español Rubín de Celis, comandante del Primer
Batallón del Primer regimiento a órdenes superiores del General Villalobos a
quien le correspondía ganar espacio para asegurar el repliegue de su División,
parece entender al escuchar el fuego de la artillería de Valdés que a llegado el
momento del ataque decisivo, y abandonando su misión, se lanza
impetuosamente a través de la pampa, cruzándola lateralmente, para caer sobre
el flanco de La Mar y decidir la acción. Desplegando un gran abanico, su ala
extrema alcanza a amenazar la impertérrita División Córdoba que observa
imperturbable el desarrollo de la brega.
El colapso de la División La Mar se hace amenazante a pesar de su valerosa
resistencia ante el ataque superior de Valdés. A su llamamiento Sucre lanza en
su apoyo primero al Vargas, luego al Vencedor, tomados ambos de la reserva del
General Lara. La línea se restablece parcialmente cuando Monet, sobrepasa la
quebradura con una de sus dos Brigadas al mando del General Pardo, restablece
la formación para asestar el golpe decisivo.
Sucre ordena a Córdoba que cargase rápidamente con sus columnas. Se
desencadena así la refrenada energía de la Segunda División, cuya inmovilidad
había aguantado estoicamente el fuego adversario que le había arrebatado
varios hombres.
Córdoba, arrogante en sus veinticinco años, desmonta de su caballo de guerra y,
agitando el blanco sombrero de paja, hace vibrar el sonoro bronce de su voz que
se escucha hasta las últimas filas de sus cuatro batallones, súbitamente
electrizados por la improvisada orden cuyo eco ha de quedar suspendido en las
edades:
¡División, armas a discreción, de frente paso de vencedores¡
51
Constituye un episodio excepcional en el que se entremezclan la inspiración del
comandante a la disciplina de los hombres para sumar un todo único de coraje y
valor.
El joven y arrogado General, echando pie a tierra para cargar a la cabeza de sus
tropas, compartir con ellas la suerte del ataque como un Teniente y luchar como
un soldado, adquiere perfiles grandiosos. La voz de mando surge del corazón en
el poderoso aliento del guerrero y trasforma los bloques divisionarios en un alud
cuyo ímpetu deshacen en añicos las formaciones adversarias.
La banda del Voltígeros rompe con un Bambuco que, a falta del himno guerrero
aún no-compuesto para la patria naciente, corre por las arterias de cada hombre
como un incendio. De las filas anónimas sube a los vientos la Guaneña canción
de combate de los guerrilleros pastusos traídos a viva fuerza al Ejército
Libertador donde se trasforman de realistas irredentos en héroes de la libertad.
La música terrígena unida a la trepidante voz del General pone en marcha
silenciosa y resuelta, el bloque de acero de los batallones. Nadie dispara las
armas a discreción, tendidas hacia adelante como muda amenaza. Sucre,
O’connor, Lara, los oficiales todos que rodean al comandante en jefe observan la
carga, emocionados, tensos, confiados en la División que sigue el resuelto
ejemplo de su General.
N
3.4
00
3.4
80
3.5
20
CONDORC
3.5
UNCA
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3.
40
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Ejercito
Imperial
Infantería
Caballería
SUC LA
HUSARES DE
QUIN
Artillería
RE
JUNIN
RA
“Despliegue
del
ejercito
patriota”
Ejercito Patriota
UA
Infantería a Rubín de Celis quien cae a la cabeza de sus hombres
arrolla
Caballería
aArtillería
la tumba el secreto de su heroico y alocado ataque. Tras del primer
El ataque
llevándose
Batallón se derrumba el Imperial Alejandro conducido personalmente por
Villalobos, cuyos desesperados esfuerzos resultan inútiles por contener aquel
alud desbordado que lo destruye todo. Sigue el Fernando Séptimo. El escuadrón
de caballería San Carlos se lanza a la carga valerosamente, tan solo para
destrozarse contra las terribles bayonetas esgrimidas con fiereza por aquella
cuádruple columna que prosigue su avance, sostenida ahora en ambos flancos
por los Húsares y Dragones de la caballería.
52
Sobrecogido por el desastre de su ala izquierda, Cantera en persona apresta los
dos batallones del Regimiento de Gerona y los lanza al combate para restablecer
la línea en pedazos, pero ante el formidable ariete en que se ha trasformado la
División colombiana caen, sucumben, se deshacen, y en tanto el tricolor de
Colombia ondea a los vientos sobre la falda arriscada del Condorcunca, la
División Córdoba maniobra sobre el flanco de Monet, y arrolla la formación no del
todo organizada después
del paso de la cortadura, golpeada a la vez
frontalmente por el Rifles, parte del Vargas y el resto de la caballería.
Las fuerzas del Rey retroceden hacia la altura, única vía de escape. Perdida la
brillante solides de los momentos iniciales, se dislocan las formaciones, se
deshacen las líneas, comienza la desintegración del ejército, la derrota que cae
pesadamente también sobre la impetuosa División Valdés es sobrecogida por el
derrumbamiento que se opera a su izquierda, jalonado en la altura por el tremolar
orgulloso del tricolor colombiano de la División Córdoba.
Ayacucho es una victoria clásica de Infantería. Para una época en que la
caballería definía batallas, la carga de ese sólido bloque de Infantes en columna,
ARMAS A DISCRECIÓN, ésta actitud es la síntesis indefinible del liderazgo, así,
con mayúscula de excepción. El poder electrizante, la fuerza magnética que es
capaz de Generar un gesto, un grito, una voz en medio de la tempestad que
azota un campo de combate, no admite cálculo posible. Es una chispa genial que
brota para producir el incendio.
53
EL LÍDER
Las modernas sociedades subsisten sólo porque tienen mínimos de dirección,
porque tienen personas sensibles a sus necesidades y se ponen al frente del
conjunto para servirle y explorarle. Esta dirección se las da el líder, él cumple
papeles condicionados en gran medida por variantes como: la gente, el tiempo y
el espacio. Por ejemplo, en la época de Simón Bolívar, el armamento no era tan
sofisticado como lo es en la actualidad. La entrada de aeronaves, radares, equipo
comunicativo, etc., hace que las funciones varíen sustancialmente cada vez que
se introducen cambios. Esto hace que el personal se prepare, se especialice en el
servicio y que los comandantes lideren con una mentalidad más abierta. Además
se hace necesario formar al personal militar como el líder del futuro.
Para el líder del futuro, la vida se convierte en su carrera profesional; ya que llegar
a dirigir no es tan difícil como se pensaría, es un proceso integrado donde
convergen una serie de cualidades, experiencias, retos, habilidades, etc. Para
saber ser líder, primero hay que entrar por aclarar una serie de conceptos en torno
a este tema: ¿Quién es el líder?, ¿Qué es liderar?, ¿Cómo se define la palabra
liderazgo o liderato y cómo se lleva a cabo este proceso?.
El líder es una persona dirigente que busca llegar a metas u objetivos apropiados
que beneficien a sus subalternos y/o aquellos individuos que estén a su alrededor.
El líder no busca el beneficio propio sino de todos. Es una persona que es capaz
de desbordar todos los límites personales y profesionales en bien de los demás
sin miedo al cambio. Éste en un momento determinado es beneficioso y
necesario en el proceso de su transformación personal, intelectual y moral. Cada
vez que se ve enfrentado a situaciones o condiciones cambiantes. El líder se
adapta a estos cambios, sobresale y si es necesario lo transforma con ayuda de
los demás.
El líder es capaz de hacer que las personas que están a su alrededor compartan
sus individualidades en torno a sus ideas, estructuras conceptuales, etc., con el
propósito de alcanzar un fin apropiado o superar todas aquellas situaciones
conflictivas. Para que este proceso se dé, el carácter del líder debe ser fuerte,
firme, estable, que sobresalga del de los demás. Éste viene de dentro, el poder
de dirigir enmarcado en los aspectos morales, filosóficos con un propósito seguro
y estable. Esta seguridad es la que le permite al líder ejecutar su acción principal
que es la de liderar. Al llevar a cabo esta acción, en ella convergen o se fusionan
muchas otras acciones que develan el papel del líder, como es orientar, guiar,
organizar, planear, ejecutar, dirigir y sobre todo motivar.
54
1. LIDERAZGO
El Liderazgo es el proceso de ejercer la influencia sobre otros para cumplir la
misión, brindándoles propósito, dirección y motivación.
Brindando el Propósito
El propósito les da a los Soldados la razón por la cual deben llevar a cabo
misiones bajo circunstancias de peligro o de tensión. Usted debe establecer
las prioridades, explicar la importancia de las misiones y hacer hincapié en las
tareas a fin de que los Soldados actúen de manera eficaz y disciplinada.
Brindando la Dirección
La dirección orienta a los Soldados en cuanto a las tareas a cumplirse con
base en las prioridades fijadas por el jefe. El establecimiento y aplicación de
normas facilita ola conservación del orden entre los Soldados; el
adiestramiento arduo les ayudará a confiar en sí mismos, en sus jefes y en su
equipo.
Brindando la Motivación
La motivación produce espontaneidad en los Soldados para que hagan todo lo
que son capaces de hacer a fin de cumplir la misión; esto causa que los
Soldados empleen su iniciativa cuando vean la necesidad de la acción. Motive
a sus Soldados mostrándoles su preocupación por ellos, estimulándolos con
adiestramiento interesante, ayudándolos a convertirse en un equipo cohesivo,
recompensando su éxito y delegando en ellos toda la capacidad que sean
capaces de aceptar.
Los Jefes eficaces emplean tanto la influencia directa como la indirecta para
ejercer su dirección. Probablemente usted ejercerá influencia sobre sus
Soldados utilizando mayormente el método directo, pero otros de mayor rango
en su cadena de mando utilizaran mas los métodos indirectos.
2. FACTORES DEL LIDERAZGO
Los Cuatro factores del liderazgo siempre están presentes e influyen en las
acciones que se deben tomar y en el momento en que se deben tomar. Estos
son: El Subordinado, El Jefe, La Situación y las Comunicaciones
55
Los Subordinados
El factor principal del Liderazgo consiste en aquellos soldados por cuya
dirección usted es responsable. No todos los soldados deben ser dirigidos de
la misma forma. Por ejemplo un soldado que tiene la responsabilidad de un
nuevo trabajo o tarea por lo general necesita de una supervisión mas estrecha
que un soldado que posee experiencia en ese mismo trabajo o tarea. Un
soldado inseguro necesita de su apoyo y motivación. Un soldado que se
esfuerza por hacer su trabajo y ejecuta la misión como usted sabe que debe
ejecutarla, merece reconocimiento; un soldado que intencionalmente
contraviene ordenes o normas necesita una reprimenda o un castigo. Usted
debe determinar la competencia, la motivación y el empeño de sus soldados
de manera que pueda tomar las acciones de liderazgo apropiadas en el
momento preciso.
Usted debe crear un clima que motive a sus subalternos a participar
activamente y quieran prestarse a ayudar a cumplir la misión. Los ingredientes
claves para desarrollar esta relación son la fe, la confianza y el respeto
mutuos.
El Jefe
El segundo factor principal es usted “el jefe”. Usted debe tener un
entendimiento honesto de quien es usted, lo que sabe y lo que puede hacer.
Debe conocer sus puntos fuertes y sus debilidades, sus capacidades y sus
limitaciones, de manera que puedan controlarse y autodisciplinarse y
encaminar a sus soldados eficazmente. Debe asegurar continuamente que sus
soldados sean tratados con dignidad y respeto.
Puede que sea más fácil evaluara a otros que hacer una evaluación honesta
de él mismo. Si tiene dificultad en evaluar su propia persona, pregúntele a su
jefe si a el le gustaría que usted hiciera algunas modificaciones en la forma en
que dirige a sus soldados y en la forma en que usted lo apoya a el. No lo
ponga en un aprieto. Dele tiempo para pensar en algunas sugerencias
especificas y luego reúnase con él para hablar del asunto. También puede
buscar asesoramiento entre sus estudiantes, o pregúntele a un subordinado
con experiencia su opinión en cuanto a la forma en que usted da ordenes o
imparte información. Tome en cuenta las recomendaciones y haga los ajustes
necesarios para mejorarse.
La Situación
Todas las situaciones son distintas; las acciones de liderazgo que dan
resultado en una situación puede que no surtan efecto en otra. Para
determinar la mejor acción de liderazgo que corresponde tomar, considera en
56
primer lugar los recursos disponibles y los factores de la misión, el enemigo, el
terreno, las tropas disponibles y el tiempo. Luego tome en consideración el
nivel de competencia, motivación y dedicación del subordinado para ejecutar la
tarea o la misión. En una situación tendrá que supervisar estrechamente y
dirigir el trabajo de un subordinado. Otra situación requerirá de su motivación y
de su atención a las ideas de sus subordinados. Y aun en otra, usted
necesitara tanto ejercer su mando, como motivar a un soldado para
asegurarse de que este puede cumplir la tarea.
La situación incluye además la hora en que se toman las acciones. Por
ejemplo, enfrentarse a un subordinado pude ser la decisión correcta, pero si el
enfrentamiento ocurre prematuramente o muy tarde, los resultados podrían no
ser ideales. Usted debe estar capacitado para identificar y analizar la situación
de manera que pueda tomar la acción correcta a la hora precisa.
¿Que sucede si usted toma una decisión incorrecta?. Todos cometemos
errores. Analice la situación una vez mas, tome una acción correctiva de
inmediato y siga hacia delante. Aprenda de sus propios errores y de los errores
de otros.
La Comunicación
Consiste en el intercambio de ideas e información de una persona a otra. Las
comunicaciones son efectivas cuando los demás comprenden exactamente lo
que usted trata de comunicarles y cuando usted comprende con precisión lo
que ellos tratan de comunicarle. Usted puede comunicar lo que quiera
mediante la expresión oral, por escrito, mediante acciones físicas o por medio
de una combinación de estos métodos. Debe reconocer que usted exterioriza
sus normas mediante el ejemplo y también comunica cuando aplica un castigo
o recompensa por determinado tipo de comportamiento.
La forma de comunicarse en distintas situaciones es muy importante, su
vocabulario, tono de su voz y acciones físicas tienen, en combinación
determinado efecto en sus soldados. El liderazgo es mucho más que dar el
ejemplo y ejercer el mando con valentía en el ataque. La habilidad de decir lo
correcto, en el momento apropiado y en la forma debida es también parte
importante del liderazgo.
Usted debe crear el tipo de vinculo que impulse a los soldados a seguirlo, de
modo que actúen debidamente en combate. Debe ganar su fe y confianza
antes, no después de comenzado el combate. Un elemento importante es
transmitir los hechos y los requerimientos correctamente sin que salgan a
relucir sus propios prejuicios. Lo que usted comunique y la forma de
comunicarlo puede bien fomentar o bien perjudicar el vinculo que haya entre
usted y sus soldados. La disciplina y la cohesión de sus soldados provienen de
estas interrelaciones.
57
Las comunicaciones efectivas implican que sus soldados presten atención y
comprendan lo que usted les comunica. Debido a que los soldados escuchan a
los jefes que les prestan su atención, usted debe trabajar arduamente para
entender lo que sus soldados le están diciendo. El escuchar bien es trabajo
difícil, pero usted puede aprender a hacerlo. No haga interrupciones cuando
otros están hablando, mire fijamente a la persona que habla; preste atención a
lo que dice y también a la forma en que lo dice, ya que las emociones son una
parte importante de las comunicaciones. Si usted escucha a sus subordinados,
ellos lo escucharan a usted.
Influencia de los factores del liderazgo
Los cuatro factores del liderazgo están siempre presentes, aunque en cada
situación, su combinación tiene un resultado netamente distinto. El factor más
importante en una situación especifica puede tener muy poca importancia en
otra situación. Se deben considerar los cuatro factores y escoger un mejor
curso de acción. Los errores se cometen cuando los jefes no toman en cuenta
los cuatro factores para determinar cual es su efecto en la misión. La
autoevaluación, el estudio y la experiencia acrecentaran el entendimiento de
estos cuatro factores del liderazgo.
3. PRINCIPIOS DE LIDERAZGO
Los principios son la base fundamental para desarrollar las diferentes
situaciones que cotidianamente se presentan; son universales y están
fundados en los requisitos generales para las operaciones militares. Son
aplicables a todos los líderes a cualquier nivel, sin importar el grado de
responsabilidad, estos principios son ( ver figura No.11).
CONOCERSE A SÍ
MISMO Y
PROCURAR LA
AUTOSUPERACION
POSEER
CAPACIDAD
TÉCNICA
Y
BUSCAR
Y ASUMIR
TÁCTICA
RESPONSABILIDAD
ES
TOMAR
DECISIONES
FIRMES Y
OPORTUNAS
EMPLEAR LA
UNIDAD DE
ACUERDO
CON SUS
CAPACIDADES
INCREMENTAR
EL TRABAJO
EN EQUIPO
P
PR
RIIN
NC
CIIP
PIIO
OS
SD
DE
ELL
LLIID
DE
ER
RA
AZZG
GO
O
SER UN
EJEMPLO
CONOCER A SUS
SOLDADOS Y
PROCURAR
SU BIENESTAR
58
PROCURAR: QUE LA TAREA
SEA ENTENDIDA, SUPERVISADA Y CUMPLIDA
DESARROLLAR UN
SENTIDO DE PERTENENCIA
EN LOS SUBALTERNOS
MANTENER
INFORMADOS A
SUS
SUBALTERNOS
Conocerse a sí mismo y procurar la autosuperación
A través de la autoevaluación un líder militar puede reconocer sus puntos
fuertes y débiles para determinar sus capacidades y limitaciones particulares;
para así ser corregidos.
Poseer capacidad técnica y táctica
El conocimiento técnico y táctico del líder militar, inspiran la confianza por
parte de los subordinados y superiores, debido a que incluye en la
preparación, en la manera como se asumen los deberes y responsabilidades
de acuerdo con su grado, cargo y especialidad. En el combate los líderes
deben estar preparados para asumir responsabilidades de manera inmediata,
debido al escaso tiempo disponible, se deben responsabilizar por estar al
tanto del desarrollo de las operaciones militares, al igual que por el
entrenamiento.
Buscar y asumir responsabilidades
Para lograr los resultados se deben aceptar responsabilidades, aunque parte
de éstas se pueden delegar, la responsabilidad del desempeño en conjunto
de su unidad y del éxito o de la derrota es del líder militar. El asumir cargos
de responsabilidad le dará la oportunidad de mostrar su liderazgo ante sus
hombres y lo proyectará para prepararse en cargos futuros de mayor
responsabilidad.
Tomar decisiones firmes y oportunas
El éxito depende de líderes flexibles y creativos, que se adapten rápidamente
y que se anticipen a las acciones del enemigo. Al tomar decisiones deben
considerar toda la información disponible, evaluando y analizando el impacto
inmediato y consecutivo que tendrán sus decisiones.
Ser un ejemplo
Los líderes militares se ganan la confianza y lealtad a través de sus acciones
ya que los subalternos imitan su conducta. El ejemplo se genera mediante el
establecimiento de metas elevadas, pero viables.
Conocer a sus Soldados y procurar su bienestar
Es fundamental que el líder militar se preocupe por el bienestar de sus
hombres, por sus necesidades básicas y por atender sus problemas, de
59
manera que éstos no se sientan solos en ningún momento; entre más
confianza genere, mayor cohesión existirá en su unidad.
Mantener informados a los subalternos
Mantener la comunicación interpersonal con los subordinados, es una
habilidad de los líderes militares para poder tomar mejores decisiones. La
información reduce en un alto porcentaje los miedos y rumores que afectan la
actitud y la moral de los soldados. Ellos esperan que usted los mantenga
informados y cuando sea posible, les explique el porque de sus ordenes. Esto
aumenta la iniciativa, el trabajo en equipo, la cohesión y la moral.
Desarrollar un sentido de pertenencia en los subalternos
El sentido de pertenencia se fortalece con el orgullo y el patriotismo que se
experimenta por el hecho de pertenecer a la institución y a través de
delegación de responsabilidades, se crea un verdadero compromiso de los
hombres con su unidad.
Procurar que la tarea sea entendida, supervisada y cumplida
Es necesario que el equipo de trabajo identifique plenamente las tareas para
garantizar su cumplimiento aún en ausencia de órdenes detalladas o para que
realicen los ajustes necesarios a los planes, sometidos con alguna frecuencia
a circunstancias no precisadas. La supervisión se debe llevar a cabo para
evitar errores en el cumplimiento de las tareas.
Incrementar el trabajo en equipo
Lograr la cohesión y el trabajo en equipo es fundamental para alcanzar el
éxito. Los soldados combatirán con firmeza y valentía cuando estén bien
entrenados, cuando respeten y tengan confianza en sus líderes y
compañeros.
Emplear la unidad de acuerdo con sus capacidades
Todas las unidades sin importar el tamaño, tienen capacidades y
limitaciones, aunque es necesario que los líderes militares entrenen
constantemente a sus unidades en tareas fuertes y excitantes que fomenten
un desempeño mejorado, asegurando que las tareas sean realizables y
correspondan al nivel de entrenamiento y capacidades.
60
EL LÍDER MILITAR
El líder militar es un individuo que hace parte de la fuerza como una persona
integral que innova sus ideas en presencia de los hechos, de los conflictivos; es
un militar original al desarrollar sus tareas, que se concentra en los soldados y que
inspira confianza. Este líder maneja sus perspectivas a largo plazo, sabe que cada
día su amplitud de dirección será mayor en la medida que su grado varíe.
Además el líder militar mira su horizonte, origina nuevas ideas y hace las cosas
que se deben hacer en una situación determinada, siendo el factor motivante en
todo momento.
De otro lado, el líder militar debe poseer unos valores para seguir con el fin de fijar
altas normas de dirección mediante el ejemplo, deben hacer lo que es legal y
moralmente apropiado
1. PILARES DE UN LÍDER MILITAR
Con base en el proceso de reestructuración y en las políticas de Comando del
Ejército se han enmarcado los cinco pilares que debe tener un líder militar, los
cuáles se perfilan en todo el texto, como son: Conocimiento, Fe en la causa,
Experiencia, Ejemplo, Buen trato.
CONOCIMIENTO
Elementos fundamentales, tácticos y estratégicos
FÉ EN LA CAUSA
Creer en lo que se lucha
Asumiendo una actitud
Positiva
LÍDER MILITAR
EJEMPLO
Establecer un modo de acción
Digno de ser imitado
EXPERIENCIA
Conocimiento que se adquiere
con la práctica
BUEN TRATO
Dar un tratamiento humano
2. CREENCIAS, VALORES Y NORMAS
Creencias
Las creencias son conjeturas o convicciones sobre alguna cosa, concepto o
persona, que usted tiene como ciertas. Pueden ser desde sus creencias más
profundas en cuanto a asuntos tales como la religión y los fundamentos sobre
61
los cuales se estableció esta nación experiencias recientes que afectan su
percepción con relación a una persona, concepto o cosa en particular. La
creencia de un soldado puede ser que su deber solo significa trabajar de “8 a
5” otro puede creer que su deber es servir abnegadamente a su nación, unidad
y soldados de su unidad.
Usted tiene creencias sobre la naturaleza humana o sobre lo que motiva el
comportamiento de las personas. Por lo general no podemos probar nuestras
creencias, pero pensamos y sentimos que son ciertas. Por ejemplo, algunos
creen que un automóvil es simplemente un medio de transporte. Otros, que es
un símbolo de nivel social. Existen jefes que creen que la recompensa y el
castigo son la única forma de motivar a los soldados. En cambio, otros estiman
que la recompensa y el castigo se deben emplear únicamente en casos
excepcionales.
El punto importante es que hay que reconocer que las personas se comportan
generalmente de acuerdo con sus creencias. Las creencias del jefe afectan
directamente el clima de liderazgo, cohesión, disciplina, adiestramiento y
eficacia en combate de su unidad.
Valores
Los valores son actitudes sobre el valor o la importancia de las personas,
conceptos o cosas. Los valores influyen en su comportamiento porque usted
hace uso de ellos al decidir entre mas de una alternativa. Por ejemplo se
pueden valorar cosas como la verdad, el dinero, las amistades, la justicia los
derechos humanos o el desprendimiento.
Sus valores afectaran sus prioridades. Los valores mas arraigados son los más
importantes para usted, los más deficiente y a los que menos renunciaría,
puede haber desacuerdo entre los valores del individuo.
Los cuatro valores personales que todos los soldados (Jefes y subordinados)
esperan llegar a poseer son valentía, veracidad, competencia y empeño. Estos
cuatro valores se consideran esenciales para desarrollar la confianza con la
que debe contar la unidad con el fin de operar con eficacia máxima.
Hay dos formas de valentía. El valor físico del individuo, que vence los temores
de la agresión física y de llevar a cabo su deber.
Valor moral es vencer temores de naturaleza distinta a la agresión física
mientras se ejecuta lo que en realidad se debe hacer. Es el coraje de
mantenerse firme a sus valores, principios morales y convicciones. Usted
demuestra tener valentía moral cuando hace algo basado en sus valores o
principios morales, a sabiendas de que esta acción podría acarrearles
62
problemas. Se necesita tener un valor peculiar para apoyar decisiones
impopulares y dificultarle a los demás tomar el mal camino. Algunos pueden
motivarlo a tomar una decisión “ligeramente” faltando a la ética como el
método más fácil o de mayor conveniencia. No facilite el camino para que
otros hagan lo indebido; defienda sus creencias y lo que estima correcto. No
comprometa su ética profesional ni sus valores individuales o principios
morales. El valor moral es tan importante como la valentía física. Si estima que
esta en lo correcto después de haber hecho un juicio sensato, manténgase
firme en su posición.
La veracidad significa ser espontaneo, abierto, honesto y franco con sus
soldados, superiores y alumnos. Es una expresión de integridad personal. Si lo
hace en forma apropiada no es malo estar en desacuerdo con otros y exponer
su punto de vista. Recuerde estos tres puntos importantes: (1) seleccionar la
hora y lugar apropiados para hacer criticas o dar consejos; (2) No criticar un
plan sin ofrecer alternativas constructivas; (3) Aceptar que cuando su jefe ha
tomado una decisión final, deberá terminar la discusión y apoyar las ordenes
apropiadas y legales aunque no este de acuerdo con ellas. La mayor parte de
las veces no hay tiempo en combate para verificar y cuestionar la veracidad de
la información. Las consecuencias son demasiado importantes, y el tiempo es
demasiado corto para comunicar algo que no sea verdad. La veracidad es
igualmente importante en tiempo de paz. Solicite a sus subordinados y
espérela de sus alumnos y superiores. La veracidad demuestra la integridad
de la persona.
La competencia es la eficacia en el conocimiento profesional, raciocinio y
destrezas requeridos. Todo jefe debe ser competente para adiestrar y preparar
una unidad cohesiva y disciplinada que posea todas las destrezas colectivas e
individuales con el fin de triunfar en el campo de batalla. La competencia
desarrolla la confianza en sí mismo y en la unidad; ambos son elementos
cruciales para que haya moral, valentía y finalmente éxito en el campo de
combate.
El empeño no es otra cosa que la dedicación al ejecutar todas las misiones de
la unidad y defender los valores de la nación, el ejercito y la unidad. Esto se
demuestra haciendo lo mejor para contribuir con el ejercito, entrenando y
preparando a su unidad y ayudando a los soldados en su desarrollo
profesional y personal.
63
Normas
Las normas son los reglamentos o leyes generalmente en concordancia con
las creencias y valores que siguen los miembros de un grupo para vivir en
armonía. Pueden estar en algunas de estas dos categorías.
Las normas formales son reglamentos o leyes oficiales que norman el
comportamiento. Las señales de tránsito, el código penal militar y la
convención de ginebras son normas oficiales que rigen el comportamiento de
los soldados. Establecen las acciones requeridas o prohibidas. Los
reglamentos relativos al uso de uniforme, códigos de seguridad y
procedimientos operacionales normales también son normas oficiales.
Las normas informales son reglamentos o normas no escritos que norman la
conducta de los miembros de un grupo. Un ejemplo de estas seria el caso de
la patrulla que se encuentra en planeamiento y el comandante enfatiza la
norma informal de que las bajas en combate nunca sean abandonadas por el
resto de la patrulla. En el fondo de esta norma esta el valor compartido sobre
la importancia de la protección mutua. Los soldados encuentran consolación
en saber que alguien se preocupara por ellos en el caso de llegara ser
víctimas.
Importancia de las creencias, valores y normas
Las acreencias, valores y normas guían las acciones de grupos e individuos.
Son como un sistema de control de tráfico; son las señales que dan dirección,
significado y propósito a nuestras vidas.
En las historias de guerra abundan ejemplos de soldados que sacrifican sus
vidas para salvar amigos o ayudar a su unidad a cumplir una misión. Estas
acciones valientes y desinteresadas, incluyen atajar granadas que están por
estallar, destruir posiciones claves para proteger el repliegue. Las creencias y
valores motivan esta clase de autosacrificios heroicos. La fuerza motivadora
puede ser la creencia del soldado en la importancia de mantener su honor,
salvar a un compañero, ayudar a la unidad, servir a una causa, o una
combinación de estas.
Sus soldados combatirán por usted si creen que la mejor alternativa para
sobrevivir ellos y sus compañeros es realizando su trabajo como parte de un
grupo. Serán más eficaces si creen en ellos mismos, en la unidad, en usted, y
en la causa por la cual están luchando.
Los valores, creencias y actitudes individuales se forman de experiencias que
abarcan la familia, la escuela, el trabajo y las relaciones sociales. Los jefes
64
deben entender la importancia de fomentar y cultivar creencias y valores en
sus subordinados, ya que estos son factores fundamentales de la motivación.
Ejercer influencia sobre las creencias, los valores y las normas
Como jefe usted tiene el poder de influir sobre las creencias y valores de sus
soldados dando el ejemplo; recompensando el comportamiento que apoya las
creencias, valores y normas profesionales; y planeando, realizando y
evaluando un adiestramiento riguroso, realista, individual y colectivo.
Adiestramiento riguroso no significa hostigar o gritar a las tropas para
ocasionar una tensión artificial. Esto apenas crea una atmosfera de
antagonismo de “nosotros contra ellos”. Esta clase de liderazgo no tiene éxito
en combate, por lo que no hay razón para practicar malos hábitos. Impartir un
adiestramiento riguroso significa que jefes y soldados experimentan
condiciones realistas y agotadoras que los preparan a ambos, como grupo,
para hacerle frente a la tensión de combate.
El adiestramiento riguroso impartido de acuerdo con las normas, enseñara a
sus soldados a hacer cosas como individuos y como colectividad que creían
imposibles de realizar. Les dará confianza en sí mismos, entre sí y en usted. Si
se explica apropiadamente, ayudara a que cada soldado comprenda la
relación e importancia de su habilidad para realizar tareas individuales
colectivamente en apoyo de la misión colectiva de la unidad.
Como jefe, debe respetar a sus soldados y ganar su respeto si desea influir en
sus creencias y valores. Los subordinados siempre respetaran su rango, pero
su carácter, conocimiento y destrezas profesionales serán la base del respeto
genuino que sientan por usted.
Una vez ganado el respeto de sus soldados podrá guiarlos y demostrarles un
desprendido interés por la unidad y por cada uno de ellos. Se interesaran en
su perfeccionamiento en todo lo relacionado con la listeza de combate si esta
es la cualidad que usted ha demostrado. Si los soldados respetan y admiran a
su superior, querrán ser como él, y naturalmente, se inclinaran a adoptar como
propias sus creencias y valores profesionales. Puede reforzar este
comportamiento apoyando a sus soldados positivamente y recompensándolos
por lo que hacen en pro de su deber y cohesividad, disciplina, buen
adiestramiento y mantenimiento. Sin embargo la recompensa puede perder su
valor si se da en exceso o cuando no se merece.
65
EL LIDER
V
I
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T
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“CONOCER”
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S
“HACER”
PARA LOGRAR LA EXCELENCIA
HONOR
GLORIA
VALOR MILITAR
FIDELIDAD A LA
PATRIA
SECRETO
PACIENCIA
CELO
VERDAD
AMABILIDAD
MODESTIA
PRUDENCIA
CONFIANZA EN DIOS
LEALTAD
DEBER
RESPETO
SERVICIO
DESINTERESADO
VALENTIA
INTEGRIDAD
HONESTIDAD
COMPETENCIA
CONSAGRACIÓN
MENTALES
FISICOS
EMOCIONAL
PERSONALES
CONCEPTUALES
TECNICAS
TACTICAS
LIDERAZGO
COMPARTIDO
COHESIÓN EN EL
EQUIPO DE TRABAJO
3. LO QUE UN LIDER DEBE SER
Como Líder usted es responsables de comprender y transmitir directamente
los valores del Ejercito a sus Soldados. Estos valores son la base para servir a
la nación. Debido a que el propósito es proteger a la nación y sus valores, la
ética del Ejercito debe concordar con la voluntad y los valores de la nación.
Con el Juramento que nosotros hicimos nos comprometimos a “defender
nuestra Constitución” este juramento, hecho sin reservas mentales, a pesar del
sacrificio personal que implica, es un juramento formal y de reconocimiento
público a su compromiso con la ética profesional.
66
VIRTUDES
Es la capacidad que se posee para realizar una acción o para actuar de
acuerdo con distintos parámetros. Entendida como la aptitud, la facultad o la
disposición que se tiene al actuar. Entre las virtudes que debe tener el líder
militar están:
El honor
Es el orgullo que tiene el militar de portar y respetar un uniforme y de
pertenecer a una institución como es el ejército.
La gloria
La gloria militar es la recompensa de la virtud, debe ser testimonio de nuestra
conciencia que nos dice que se ha obrado bien y se ha llenado todos los
deberes que exige la patria.
El valor militar
El valor militar es aquella fuerza de corazón o de espíritu con que se hace
frente al peligro sin importar las circunstancias
La fidelidad a la patria.
Es el amor, el respeto y la lealtad a la patria y a la institución militar
El secreto
Es guardar con recelo aquella información que puede poner en peligro el
cumplimiento de una misión y la vida misma.
La paciencia
Es afrontar con calma y serenidad los problemas y situaciones conflictivas, con
el propósito de plantear y esperar soluciones.
El celo
Es velar sobre sí mismo para poder velar después sobre sus subalternos.
La verdad
La veracidad brinda confianza y consiste en decir y actuar con sinceridad.
La amabilidad
Es una conducta de respeto, de afecto que lleva a mostrar cordialidad y a
inspirar confianza.
La modestia
Es actuar con sencillez y hablar con moderación sin vanidad y extravagancia.
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La prudencia
Es actuar analizando las misiones que se realizan usando la información
adecuada y necesaria para el logro del objetivo.
Confianza en Dios
Es creer que hay un Ser superior que nos guía dándonos fortaleza para seguir
adelante.
VALORES
Todo comienza con valores. Los militares llegan al ejército con valores propios,
desarrollados desde su niñez y reforzados por la experiencia. Todas las
personas se forman por lo que han visto, lo que han aprendido y por las
personas que han conocido. Pero tan pronto como un hombre se pone el
uniforme, se están comprometiendo a practicar los valores del ejército. Son
más que un sistema de reglas que rige el comportamiento en cada acción,
constituyen la identidad misma de ésta institución.
Lealtad
La lealtad significa compromiso, fidelidad con sus superiores y subalternos. El
militar jura defender la bandera; con este juramento se compromete a defender
la soberanía, la independencia, la integridad del territorio nacional y del orden
constitucional, a ser leal al país, a su ejército, a su unidad, a sus superiores,
compañeros y subalternos. Un militar es leal cuando:
Habla con la verdad.
Se compromete con las ideas de sus superiores.
No distorsiona información.
No hace comentarios o malas críticas del personal que integra la institución.
Coloca las necesidades y las metas de la unidad por encima de las suyas.
Deber
El deber es una obligación legal o moral de cumplir con las normas, funciones,
tareas o misiones encomendadas y deducidas. Los líderes militares cumplen
su deber cuando toman la iniciativa, anticipando lo que se necesita hacer
antes que se le ordene, cuando asumen con responsabilidad sus actos y el de
sus subalternos.
Si usted miente o dice una verdad a medias con el fin de que su unidad quede
bien, podría pensar que esta cumpliendo con su deber y que está siendo leal
con su jefe y su unidad. En realidad, está actuando deshonestamente y esta
faltando a la ética, descuidando su deber para con el ejercito y la nación.
Indudablemente un jefe no puede llevara a cabo su deber si no es honesto.
Respeto
68
Es un sentimiento de aceptación de las fallas, virtudes propias y las de sus
semejantes bajo los principios éticos y morales. Actúo con respeto cuando:
Escucho a los subalternos y acepto sus recomendaciones.
Muestro ejemplo.
Empleo un lenguaje apropiado para dirigirme a mi equipo de trabajo.
Sirvo de confidente, oriento soluciones y soy leal a su confianza.
Me auto-estimo y me proyecto hacia los demás.
Enaltezco a mis subalternos y a su entorno familiar.
Servicio desinteresado
Es un sentimiento de responsabilidad hacia sus hombres y su Institución;
donde se anteponen los intereses de la Nación antes de los personales.
El servicio desinteresado es importante para el desarrollo colectivo, y el
servicio militar exige estar dispuesto al sacrificio.
Como jefe, debe ser el mejor servidor de su unidad. Su rango y su posición no
son recompensas personales. Usted los ha ganado con el propósito de servir a
sus subordinados, a su ejercito y a su nación.
Valentía
Ser valiente no quiere decir que no pueda sentir miedo; más bien es la
capacidad de echar el miedo a un lado y hacer lo que hay que hacer. Se
requiere dos formas de valentía, la física y la moral.
La valentía física es el coraje que hace que un militar se arriesgue en combate
a pesar del temor a las heridas o a la muerte.
La valentía moral es lo que hace que un comandante defienda lo que cree que
es correcto, a pesar de las consecuencias. El comandante que asume la
responsabilidad por sus decisiones y acciones, aun cuando las cosas salen
mal, demuestra valentía moral.
La integridad
La integridad no es más que la armonía entre los sentimientos y las palabras,
sin malicia, ni engaños, ni deseo de aprovecharse de los demás, de
manipularlos, ni de controlarlos. Supone un empeño o una lucha perseverante
congruente entre lo que se piensa, se habla y se práctica.
69
La honestidad
Significa ser espontáneo, abierto, veraz y franco con sus subalternos,
compañeros y superiores; darle a cada cuál lo que se merece, es exponer su
punto de vista en busca del bienestar común y no por conveniencia, es decir la
verdad cueste lo que cueste. Es ser claro y preciso en sus actuaciones y su
desempeño, se caracteriza por la verdad permanente.
Competencia
Es la capacidad de producir con calidad y excelencia necesaria tratando de
ofrecer lo mejor.
Consagración
Es la dedicación al ejecutar todas las misiones y difundir los valores del
ejército, de la unidad y de las personas. Es también el empeño y la dedicación
al ejecutar misiones.
ATRIBUTOS
Los atributos son las cualidades y características fundamentales de una
persona. Las personas nacen con ciertos atributos; por ejemplo, la genética
determina la estructura y el color de la piel, los ojos y el cabello. Sin embargo,
otros atributos son aprendidos y pueden cambiarse; los buenos líderes
trabajan precisamente para mejorarlos. Estos pueden clasificarse en mentales,
físicos y emocionales.
Atributos Mentales
Los atributos mentales de un líder militar incluyen voluntad, autodisciplina,
iniciativa, discernimiento, confianza en sí mismo, inteligencia, conciencia
cultural y persuasión.

La voluntad
Es la capacidad que debe tener todo líder de buscar el bien propio y el de
los demás sobreponiéndose a la adversidad hasta lograr un objetivo
común.

Autodisciplina
Es el control propio del líder que le permite dirigir su vida y proyectarse
hacia su equipo de trabajo; sirviendo como ejemplo para el logro de
objetivos, sobreponiéndose a los obstáculos que se puedan presentar

Iniciativa
La iniciativa es la capacidad de ser de una persona llena de determinación
para actuar cuando no hay instrucciones claras, cuando cambia la situación
70
o cuando el plan se viene abajo. La iniciativa lleva al líder a buscar un
mejor método, anticipar lo que se debe hacer y ejecutar la misión sin
esperar instrucciones.

Discernimiento
Es elaborar un buen juicio, es la capacidad de evaluar una situación
rápidamente, determinar lo importante y hacer lo que hay que hacer.

Confianza en sí mismo
La confianza en sí mismo es producto del conocimiento, la educación, el
entrenamiento, la capacitación y la especialización. Los líderes que
conocen sus propias capacidades y creen en sí mismos o en sus propios
recursos y los aplica, tendrán éxito.

Inteligencia
Los líderes inteligentes razonan, aprenden y aplican lo aprendido. Sin
embargo, inteligencia no es lo mismo que conocimiento, y la capacidad
para razonar no es lo mismo que la inteligencia que se adquiere de los
libros.

Conciencia cultural
La cultura es el conjunto de creencias, valores y costumbres compartidas
por un grupo. Los valores son parte de la cultura, un punto de partida para
guiarnos hacia la manera que debemos pensar y actuar.

Persuasión
Escuchar a los demás y compartir las razones, convenciendo a los
hombres para que crean, realicen o acepten una orden, defendiendo con
firmeza su posición pero manteniendo el respeto auténtico por las ideas y
perspectivas de sus subalternos.

Además de los atributos mentales desarrollados en este capítulo un
comandante podrá implementar entre otros los siguientes:
La disposición a aprender de los demás.
La aceptación.
La bondad.
La actitud abierta.
La confrontación compasiva.
La consistencia.
71
Atributos Físicos
Los atributos físicos buena salud, acondicionamiento físico, porte militar y porte
profesional- pueden desarrollarse. Aunque no existen normas de
acondicionamiento físico o porte militar para el personal civil, muchas de las
características de los cuatro atributos físicos pueden aplicarse al mismo.

Buena salud
El acondicionamiento de la salud son todas esas cosas que hace un líder
para mantenerse en buen estado de salud, como por ejemplo someterse a
exámenes físicos de rutina, practicar una buena higiene dental, mantener
las normas de higiene, el aseo y limpieza personal.

Acondicionamiento físico
El acondicionamiento físico es un elemento crucial; los militares que
poseen un buen estado físico pueden controlar mejor la tensión, trabajan
más tiempo, son más fuertes y se recuperan más rápidamente.

Porte militar
Como soldados íntegros, los militares portan apropiadamente, con orgullo,
altivez y respeto el uniforme que los identifica con la institución.
Atributos Emocionales
Los atributos emocionales: Dominio de sí mismo, equilibrio, estabilidad y moralcontribuyen con la forma de sentir del líder y por consiguiente, con su forma de
relacionarse con los demás. El líder sabe que la voluntad y la resistencia nacen
de la energía emocional y hace que sus subalternos utilicen la energía para
realizar actos asombrosos de valentía en momentos difíciles.

Dominio de sí mismo
Los líderes mantienen un control sobre sus emociones. Saben demostrar la
calidad de la emoción y la pasión; ni demasiada, ni muy poca. El dominio
de sí mismo bajo presión es muy esencial para el éxito.

Equilibrio
El líder bien equilibrado muestra la emoción apropiada para la situación y
puede también descifrar el estado emocional de los demás. Este
comandante sabe cuál es el momento de informar que las cosas son
urgentes sin alterar necesariamente la unidad.
72

Estabilidad
El líder es una persona estable, juicioso bajo presión y sereno ante el
peligro. Con estas cualidades tranquiliza a sus subalternos, quienes
siempre están pendientes de su ejemplo. Exterioriza las emociones que
quiere que sus soldados exterioricen, no se rinde ante la tentación de hacer
lo que siente que es bueno para él.

Moral
Este es el elemento intangible decisivo y más importante. Es un tipo de
medida que determina como se actúan los militares sobre sí mismos, su
unidad y sus líderes.
4. LO QUE UN LIDER DEBE CONOCER
El jefe se debe instruir antes de dirigir. Necesita CONOCER (entender) las
normas, a sí mismo, la naturaleza humana, su trabajo y su unidad para ser un
jefe eficaz. El conocimiento será una base fuerte de lo que usted debe SER y
lo que debe HACER.
DESTREZAS DEL LÍDER
Las destrezas se reflejan en la autoconfianza, la firmeza, la convicción moral y
el carácter que le permiten al comandante satisfacer la prueba rigurosa de
liderazgo y poder llevar a cabo las acciones adecuadas. Lo que los superiores
o subalternos hagan, marcará la diferencia. Las destrezas representan la base
del entendimiento necesario para implementar la visión de lo que se requiere
hacer. Éstas, si se desarrollan eficazmente, proporcionan medios para
planificar y corregir el entrenamiento. Aún más, éstas apoyan a los que se
encuentran en niveles superiores en tiempo de crisis, permitiéndoles tomar
decisiones oportunas, impartir las órdenes apropiadas, y llevar a cabo los
planes con firmeza en ausencia de información detallada. El poseer una gran
variedad de destrezas altamente desarrolladas aumentarán las posibilidades
para alcanzar la victoria.
Las destrezas del liderazgo militar se pueden clasificar en: Personales,
Conceptuales, Técnicas y Tácticas.
Destrezas personales
Las destrezas personales desarrollan los principios básicos de liderazgo, de
conocimiento propio, de entendimiento de la naturaleza humana, de su trabajo
y de su unidad. A la vez, las destrezas de los líderes son diferentes. Primero,
proporcionan la capacidad para generar una acción necesaria para el éxito en
un mundo de tecnología y organizacionalmente complejo, donde los superiores
73
son los que motivan. Segundo, existen normas con las cuáles los soldados,
juzgan a sus inmediatos superiores. Tercero, las destrezas proporcionan los
medios para una expresión clara del propósito y dirección de los subalternos
de tal forma que se puedan llevar a cabo las operaciones con eficacia. Las
destrezas personales están estrechamente relacionadas entre sí, tienen que
ver con comunicar, fortalecer equipos, coordinar, supervisar y asesorar a los
subalternos, así:

Comunicar
Las destrezas de comunicación son el medio principal de los líderes para
demostrar su organización y manifestar solidaridad con sus soldados. La
comunicación afecta una gran diversidad de actividades. Especifica la
calidad y el tipo de información interna y externa que los comandantes
reciben para llevar a cabo el análisis en la toma de decisiones.

Fortalecimiento de equipo
Sin duda ha escuchado muchas veces que el ejército es un equipo. El
fortalecimiento del equipo es una de las mayores responsabilidades del
líder si es que desea ser exitoso con su unidad.
Una cualidad de los equipos es su capacidad para coordinar; las
destrezas, que incluyen las actividades diseñadas para mejorar la
capacidad de los elementos de la organización para un funcionamiento en
conjunto.
 Supervisar
Los líderes deben encontrar el equilibrio entre supervisar y verificar lo
suficiente. Es muy importante entrenar a los hombres para que actúen
independientemente. Por eso es que un líder debe impartir las órdenes y
luego debe permitir al subalterno hacer su trabajo independientemente.
Para el cumplimiento de la misión el líder verifica especialmente aquellas
condiciones indispensables para la misión, los detalles que el militar pudo
haber olvidado o aquellas tareas que el militar no está acostumbrado a
realizar.

Asesorar
Esta destreza es una de las más importantes y el líder debe capacitar a
sus subordinados, vigilando su progreso, retándolo con nuevas
responsabilidades, señalándole cuando realiza un buen trabajo y hacerle
saber sus puntos débiles.
74
Destrezas conceptuales
Estas abarcan la aptitud para manejar ideas, pensamientos y conceptos. Bien
desarrolladas le permiten a los líderes pensar y actuar en términos de un
sistema total. Un enfoque conceptual más amplio le permite a los superiores
establecer metas a corto, mediano y largo plazo que brinden propósito y
dirección a la visión de lo que se debe cumplir. De hecho, integran los
esfuerzos de muchos hombres, equipos, unidades y grupos que forman la
institución. Aquellos que cuentan con destrezas conceptuales bien
desarrolladas son decididos y poseen sentido común, discernimiento,
imaginación. Estas destrezas conceptuales se dividen en: Inteligencia
creativa, Razonamiento analítico, Razonamiento moral y Visión de futuro.

Inteligencia creativa
Algunas veces, el líder se enfrenta a un problema nuevo para él, o algún
problema anterior requiere otra solución. En ese caso, tiene que aplicar la
imaginación, un escape radical del modo antiguo de hacer las cosas
puede ser refrescante en estos casos.

Razonamiento analítico
Ayuda a reflexionar a fondo sobre los problemas. Es la clave para
comprender situaciones, buscar los motivos, llegar a conclusiones
justificadas, tomar buenas decisiones y aprender de estas experiencias, en
resumen, resolver el problema. El razonamiento analítico ofrece un
procedimiento para resolver estas diferencias, a veces se reconoce un
problema, pero no se tiene la idea de cuál puede ser la respuesta, en otras,
se llega a dos o tres conclusiones que parecen adecuadas.

Razonamiento moral
En todo momento, los líderes toman decisiones basadas en razones
adecuadas, inclusive cuando nadie está observando. Sin embargo,
considerar lo que es correcto, muchas veces es, en pocas palabras, una de
las tareas más difíciles. Para cumplir el legítimo deber como soldado de
servir honorablemente, se debe estar capacitado para razonar moralmente.

Visión de futuro
En el ámbito operacional la planificación de una campaña es un tipo de
actividad de visión del futuro. En el ámbito táctico, los planes en fases que
visualizan las diversas contingencias y los combates específicos es lo que
más se asemeja a la visión. Un líder del ejército puede pensar y pronosticar
en términos de meses; un comandante de división, en semanas; mientras
que los comandantes de brigada pronostican en términos de días y horas.
Para que esa visión del futuro sea lógica se puede acudir a la elaboración
de apreciaciones y de pronósticos.
75
Destrezas técnicas
Es la capacidad que tiene una persona al aplicar tareas y cumplir funciones
relacionadas con su trabajo. Es la habilidad manual y corporal para manejar
cosas, equipo, armas y sistemas.
Se debe esmerar en aprender a utilizar su equipo de la forma más eficaz
posible para apoyar el cumplimiento de su misión. Además debe estar
capacitado para entrenar a sus subordinados en todas las tareas de su trabajo y
piezas de su equipo.
Para obtener este conocimiento, estudie y trabaje arduamente en las escuelas y
en su unidad. El estudio individual de los manuales y publicaciones del ejercito
también tiene un valor incalculable para adquirir tal pericia. No tenga temor de
solicitar a sus superiores, alumnos y subordinados que lo ayuden a educarse. Si
siente que sus conocimientos sobre algún tema no son eficientes, admítalo y
tome una acción correctiva de inmediato. Cualquier intento de engaño solo
conducirá a la perdida de su credibilidad personal y podría ocasionar un
accidente o lesión, si el soldado sigue un mal ejemplo.
Destrezas tácticas
La destreza táctica es la habilidad para combinar destreza técnica, personal y
conceptual en el campo de combate. Incluye actividades tales como: la
capacidad para motivar a las personas, aún en condiciones extremas (destrezas
interpersonales), entender y aplicar la doctrina táctica (destreza conceptual), y
ampliar situaciones de armas y técnicas de campaña (destrezas técnicas).
Las destrezas tácticas por lo general son de naturaleza rápida y dinámica, sin
importar si la unidad está o no en contacto con el enemigo. En la doctrina militar
y para reforzar la destreza táctica, el ejército cuenta con los principios de guerra
que deben ser aplicados de acuerdo con la situación particular del líder en su
área de operaciones, así:
-
Objetivo: Dirigir cada operación militar hacia un objetivo específico,
determinado y alcanzable.
Ofensiva: Tomar, retener y explotar la iniciativa.
Masa: Concentrar la potencia de combate en el lugar y hora
determinados.
Economía de fuerzas: Asignar la mínima potencia de combate esencial
en los esfuerzos secundarios.
Maniobra: Colocar al enemigo en una posición de desventaja mediante la
aplicación flexible de la potencia de combate.
76
-
Unidad de mando: Asegurar la unidad de esfuerzos bajo un comandante
responsable en cada objetivo.
Seguridad: No permitir que el enemigo tome una ventaja inesperada.
Sorpresa: Atacar al enemigo en la hora, lugar y forma inesperados.
Sencillez: Preparar planes claros y sencillos, y órdenes claras y concisas
para asegurar su total entendimiento.
Apoyo de la población civil: Obtener de manera decidida el apoyo y
colaboración de la población que habita en un teatro de operaciones.
5. LO QUE UN LIDER DEBE HACER
Los jefes pueden perder batallas pero solo los soldados pueden ganarlas.
Tener los valores, las creencias, el carácter, la ética y el conocimiento
apropiados es necesario, pero no asegura el éxito en el campo de batalla. Los
soldados deben estar correctamente entrenados, equipados y empleados
(dirigidos) por sus jefes para incrementar la posibilidad de éxito. Además, los
jefes deben ofrecer propósito, dirección y motivación a fin de cumplir con las
exigencias de combate. Los requerimientos son los mismos, bien sea si dirige
una unidad de combate, una unidad de apoyo de combate o una unidad de
apoyo de servicio de combate.
LIDERAZGO COMPARTIDO
El liderazgo compartido hace referencia al trabajo en equipo; entendido éste
como una entidad social organizada y dirigida hacia la consecución de una
tarea común.
La compone un número de personas, que adoptan e
intercambian roles y funciones, con flexibilidad, de acuerdo con su
procedimiento y que disponen de habilidades para manejar su proceso socioafectivo, en un clima de respeto y confianza.
Un equipo de trabajo debe caracterizarse positivamente en elementos de
calidad, apertura, logros e interdependencia. La calidad debe darse en sí
mismo y en cada uno de los grupos, la apertura en los pensamientos,
opiniones y sentimientos; los logros deben ser individuales y grupales; la
interdependencia no hace referencia a la competencia, ni a la dependencia (“ir
en coche”), sino a los procesos compartidos en el ámbito laboral y personal. El
siguiente cuadro hace más explícita las características de un equipo de
trabajo.
77
ELEMENTOS
EN LA
PERSONA
CONFIANZA
Ser yo mismo
APERTURA
Mostrarme como
soy
Hacer lo que me
propongo
LOGROS
INTERDEPENDENCIA Ser como otros
SE PRODUCE UN
CAMBIO DE
EN EL GRUPO
Un rol impersonal a uno
personal
Ser reservado a ser
expresivo
Control impuesto o
Autocontrol
Confiar y aceptar a los
demás.
Decir lo que siento y
pienso.
Trabajar para alcanzar
las metas establecidas
por consenso.
Equipo que comparte la
responsabilidad
Sumisión o
competencia a
colaboración
“Características positivas de un equipo de trabajo”
En resumen un equipo de trabajo se da cuando varias personas comparten un
mismo objetivo y se proponen lograrlo mediante la interacción efectiva de
todas ellas. Son varios los efectos de trabajar en equipo:

Efecto social.
Es el hecho de que permite fortalecer la tendencia gregaria de que esta
dotado el ser humano, además de que facilita el desarrollo de las virtudes
sociales y militares. El trabajo en equipo constituye un reconocimiento
permanente a esa necesidad de interacción con el otro y sirve a la vez
como excusa para aprender la lección de convivencia armónica que luego
será repetitiva en todos los escenarios de la vida.

Efecto aditivo
Consiste en unir todas las características heterogéneas de un grupo de
trabajo, de tal forma que haga una simbiosis perfecta de contraste entre
diferencias; en donde cada uno pone lo mejor de sí para cumplir con un
objetivo propuesto.

Efectivo factorial
Aparece cuando la interacción de todos los miembros de un equipo es
perfecta; cuando todos los componentes se relacionan de manera
sinérgica, esto es la suma de todas sus partes la cuál es mayor a las
habilidades de cada persona teniendo la certeza de que sin el otro es
imposible llegar a la meta.
LA COHESIÓN EN EL EQUIPO DE TRABAJO
Consiste en el grado de unión existente entre los miembros del equipo de
trabajo y se expresa en términos de interrelación, comprensión y cooperación.
78
La cohesión es el resultado de frecuentes experiencias positivas en grupo, los
miembros que integran un batallón saben que deben reunirse a menudo a fin
de que sus miembros se encuentren como grupo creen ese frágil “espíritu de
equipo”. Esta no es una receta infalible para lograr una cohesión fuerte, pero
jamás habrá cohesión si el grupo no tiene ocasión de reunirse. La integración
es el fruto de referencias y discusiones frecuentes acerca de los objetivos del
grupo y de la organización. Los militares que integran el equipo de trabajo
deben disponer de muchas oportunidades para darse cuenta de que la
realización de los objetivos de la organización y de sus propios objetivos van a
la par y que pueden reforzarse mutuamente. La única forma de llegar a eso
es hablar con frecuencia de los objetivos y permitir la participación de los
miembros del equipo en la fijación de esos objetivos. El compromiso surge de
la participación.

Ayudar al crecimiento de un equipo
Para que el equipo de trabajo se fortalezca, se hace necesario que el líder
militar y los miembros de su equipo adopten una actitud de apoyo, para
esto es conveniente actuar de la siguiente manera:
Estimular
Hacer que otros participen libre y naturalmente, escuchar con atención sus
intervenciones, analizarlas con gran consideración y respeto.
Ser empático
Tratar de compenetrarse con las emociones y sentimientos de sus
compañeros, tratando de entender a fondo sus aportes.
Actuar como mediador
Tratar de armonizar la actividad del grupo, buscando establecer puntos de
acuerdo, reforzar los aciertos comunes, descartar los errores sin que haya
ganadores ni perdedores.
Dirigir
Sugerir métodos que ayuden al grupo, buscar la participación de todos,
facilitar la comunicación, hacer que no se pierda de vista el objetivo. La
maduración del grupo se irá logrando progresivamente a medida que estos
principios alcancen su mayor vigencia. Es importante que tanto el líder
como los miembros de su equipo de trabajo analicen el papel que están
desempeñando dentro del mismo.
La finalidad del trabajo en equipo es moldear las personas con espíritu de
grupo para que sean cooperantes y flexibles, que conozcan y se
identifiquen con los fines del grupo y respeten a sus compañeros. Todo
79
ello contribuirá a mejorar su eficacia y efectividad en el trabajo, generando
mejores resultados.
 Instrumentos de diagnóstico del equipo de trabajo
Análisis de la eficacia del equipo
Este instrumento de análisis contempla varios criterios que contribuyen a
la eficacia del equipo de trabajo.
Así podrán detectar los factores que hay que mejorar para aumentar la
eficacia de su equipo.
INEFICACES
CRITERIOS
Finalidades vagas e implícitas que
se prestan a objeción.
Público distraído. Interrupciones.
Críticas
Deseos y necesidades no
expresados
Algunos dominan, la mayoría
guarda silencio.
Sentimientos escondidos
Finalidades
(-) 1 2 3 4 5 (+)
Intereses
(-) 1 2 3 4 5 (+)
Reivindicaciones
(-) 1 2 3 4 5 (+)
Participación
(-) 1 2 3 4 5 (+)
Emociones
(-) 1 2 3 4 5 (+)
Influencia
(-) 1 2 3 4 5 (+)
Liderazgo
(-) 1 2 3 4 5 (+)
Contenido
(-) 1 2 3 4 5 (+)
Procedimiento
(-) 1 2 3 4 5 (+)
Roles
(-) 1 2 3 4 5 (+)
Desacuerdos
(-) 1 2 3 4 5 (+)
Apoyo
(-) 1 2 3 4 5 (+)
Sólo algunos ejercen el poder, no
se escucha a los otros.
Ejercido por el jefe de grupo
Se alejan a menudo de la orden
del día.
No discutido ni aceptado
Imprecisos o no aceptados
Destructivos o se evitan
Los miembros no están ni
estimulados ni protegidos.
EFICACES
Finalidades claras y
explícitas, aprobación
Público atento
Deseos y necesidades
expresados
Contribuciones de todos
Sentimientos expresados
La mayoría de los miembros
tienen influencia y la utilizan.
Dividido entre aquellos que
poseen el saber
La discusión trata de los
temas convenidos
Claro y aprobado
Cada uno tiene un rol claro y
aceptado
Fomentados y creativos,
constructivos
Los individuos están
estimulados y protegidos de
todo ataque.
NIVELES DE LIDERAZGO
Los líderes militares ejercen el mando de diferentes formas en los distintos
niveles organizacionales. Los de nivel subalterno cumplen misiones y
desarrollan equipos principalmente mediante la técnica directa de liderazgo
cara a cara, propiciando un liderazgo táctico. En los niveles superiores las
misiones son de carácter más amplio y el ejercicio del mando es más
80
complejo. Los líderes de nivel operativo y los de nivel estratégico aportan su
visión, influyen en forma directa e indirecta a través de sus aportes.
Táctico
Requiere de un contacto cara a cara; directo y permanente con la tropa. Es
quien logra los resultados tangibles, positivos o negativos, de los niveles
operativo y estratégico. En el ejercicio del mando, corresponde a todos los
niveles del mando hasta el grado de Mayor o Teniente coronel, comandante
de unidad táctica.
Operativo
A este nivel llegan los mandos militares provenientes del nivel táctico, en él
convergen de abajo hacia arriba, las inquietudes, las demandas y las
necesidades con expectativas de solución y cambio; de arriba hacia abajo
llegan provenientes del nivel estratégico, las políticas, las normas y las
estrategias. En este nivel se seleccionan las estrategias, los métodos a seguir
siendo previsivos en el manejo de recursos y en las decisiones a seguir. En
este nivel se desempeñan los comandantes de unidades operativas menores,
ya sean Brigadieres Generales o Coroneles.
Estratégico
Su compromiso es más administrativo y directo. De él depende todas las
acciones y cuenta con los demás niveles como elementos multiplicadores. En
este nivel se encuentran los Generales y les compete en esencia, el proceso
creativo de definir las relaciones entre fines y medios para encauzar y dirigir el
cambio. Sus tareas básicas tienen que ver con: la apreciación de la situación
nacional e internacional; la formulación de la estrategia militar nacional; la
coordinación con los demás entes del gobierno y campos de poder nacional
sobre recursos, prioridades y niveles de riesgo; el diseño de las estructuras y
fuerzas necesarias para satisfacer la estrategia y la formulación de los
planes de guerra.
Según el nivel en el cuál se ejerza el mando militar, el líder como tal requiere
una proporción diferente de habilidades interpersonales, conceptuales,
técnicas y tácticas. Las tres primeras son importantes, y la habilidad de
combinarlas en función del cumplimiento de la misión en el terreno, la
encontramos en la táctica. En la medida que se asciende en los niveles del
liderazgo se emplean en mayor medida unas habilidades y se disminuye el
empleo de otras.
81
ESTILOS DE LIDERAZGO
Es la forma en que los líderes militares interactuan directamente con sus
subordinados, ofreciendo propósitos, dirección y motivación. La experiencia
ha enseñado que no todas las personas se pueden tratar de la misma forma,
por ejemplo, no es correcto tratar a un soldado nuevo de la misma forma en
que se trataría a un soldado antiguo o a un comandante de escuadra
experimentado. De hecho en cada nivel debe existir un estilo de trato
diferente así como en cada uno de ellos se ejerce un estilo de liderazgo
diferente.
Por mucho tiempo se tuvo la creencia de que cuando la gente hablaba de
estilos de liderazgo se hacía referencia a dos extremos opuestos: un estilo
autocrático y uno democrático. Los comandantes autocráticos usan la
autoridad legal y el poder de su posición para obtener resultados, mientras los
comandantes democráticos usan su personalidad para persuadir a los
subordinados en el proceso de solución de problemas y para la toma de
decisiones. Sin embargo, hoy en día se asume la posibilidad de que un
comandante use diferentes estilos y sea lo suficiente flexible como para ser
autocrático algunas veces y democrático en otras; o para combinar los dos
estilos en diferentes ocasiones. Existen cuatro estilos básicos de liderazgo
militar: el directivo, el participativo, el delegatorio y el transformacional
transaccional.
Liderazgo directivo
Se presenta cuando un verdadero líder militar orienta a sus subordinados en
cuanto a la forma de llevar a cabo las acciones. El los guía en cuanto al cómo,
dónde y cuándo para luego ser supervisados estrechamente y así asegurarse
de que estén siguiendo sus instrucciones; sobre todo cuando son inexpertos.
Los subalternos no sentirán la supervisión tan estrecha, ya que se les
suministra lo que ellos necesitan y desean; de hecho, al pedirle a
subordinados inexpertos que lo ayuden en la resolución de problemas
complicados o en la planeación de una operación, se les causa un sentimiento
de frustración e impotencia.
Liderazgo participativo
Se presenta cuando un líder militar involucra a sus subordinados en la toma
de decisiones. El comandante pide información y recomendaciones como
parte del proceso de integración con su equipo de trabajo. Este estilo es
apropiado para muchas situaciones de liderazgo; si sus subalternos tienen
82
cierta habilidad y apoyan sus metas, permitirles participar puede ser un
poderoso proceso de cohesión al interior de su equipo de trabajo.
No piense que pedir asesoramiento o acudir a un plan o idea de un subalterno
demuestra debilidad, todo lo contrario, es una señal de confianza que ellos
respetarán. Por otro lado, usted es responsable por la calidad de sus planes y
decisiones.
Liderazgo delegatorio
Se presenta cuando un líder militar delega autoridad a un subalterno para
resolver problemas y tomar decisiones. Este estilo es apropiado al tratar con
personal capacitado que apoye sus metas.
Si un líder militar asigna a un subalterno diestro y motivado, la tarea de
planificar, organizar y llevar a cabo una misión, ésta no lo exime de la
responsabilidad por el cumplimiento de la misma. Algunas cosas son
apropiadas para delegarse otras no, la clave es aprovechar el potencial del
equipo de trabajo para resolver problemas, usted determina cuáles problemas
deben resolver y les enseña cómo hacerlo.
Liderazgo transformacional
En los niveles de liderazgo superiores, los líderes militares encuentran
subalternos experimentados que aportan buenas ideas sobre como se pueden
cumplir la misión. Un líder transformacional y transaccional aprovecha de la
mejor manera su equipo de trabajo. La clave para este estilo de liderazgo
transformacional es el estímulo intelectual, el crecimiento y la preparación
continuada de sus subalternos.
Con el liderazgo transformacional, los líderes militares y subalternos actúan no
sólo para sus propios intereses o para obtener las recompensas esperadas,
sino que a menudo, se sacrifican en beneficio del equipo y por el bienestar de
la organización. Por lo regular se postergan los beneficios individuales
esperando los resultados de una misión mayor.
Al escoger el estilo de liderazgo es necesario comprender los cuatro factores
de liderazgo. El líder debe hacer un estudio preliminar de la situación y del
subalterno para elegir el estilo correcto. Debe considerar la competencia, la
motivación y la dedicación del equipo de trabajo, para así distribuir la tarea a
realizar. El líder deberá preguntarse ¿Cómo se ha desempeñado el equipo?,
¿Han tenido éxito?, ¿Necesitarán de una supervisión, dirección o motivación
para cumplir la misión de acuerdo con las normas?. Las respuestas a estas
preguntas le ayudarán a escoger el mejor estilo de liderazgo y la forma de
83
comunicarse para que sus subalternos comprendan su intención y nazca en
ellos el deseo de ayudarlo a cumplir la misión.
Como líder militar le conviene desarrollar y entrenar a sus subalternos de
manera que pueda tener en ellos suficiente confianza para delegarles
responsabilidades. El estilo delegatorio es el más eficiente de los tres
primeros estilos de liderazgo, requiere la menor cantidad de tiempo y energía
para interactuar, dirigir y comunicarse con sus subordinados.
Un subalterno inexperto necesita dirección. Debe decirle qué necesita hacer y
cómo hacerlo. Después de que esta persona haya adquirido cierta
experiencia, esté motivado y comparta sus metas, se puede reducir el grado
de supervisión que le dedica. Anímelo, pídale su opinión y permítale ayudarlo
a hacer planes y a tomar decisiones. Con el tiempo, mediante la experiencia
y un líder ecuánime, esta persona adquirirá mayor aptitud, aumentará su
motivación y dedicación al cumplimiento de la misión de la unidad.
No hay un estilo que sea mejor, lo que surge efecto en una situación puede no
hacerlo en otra. Se debe desarrollar la flexibilidad necesaria para usar los
estilos y el juicio para escoger el estilo que se ajusta mejor a la situación y a
las necesidades del subalterno. Antes de escoger el estilo de liderazgo tenga
en cuenta que como líder militar usted debe preponderar por:






Alejarse por un momento del campo de acción y reflexionar sobre la
situación.
Identificar el riesgo y el desafío.
Mantener la atención de su equipo centrado en los temas y orquestar el
conflicto.
Desarrollar la capacidad del equipo de trabajo para que asuma la
responsabilidad del cambio.
Mantener el nivel de inquietud que provoca todo cambio dentro de un
rango productivo.
Impulsar y proteger a quienes están deseosos de ofrecer el liderazgo
desde las bases.
Una vez analizados los diferentes estilos de liderazgo, se encuentra que en
cada uno de éstos se puede ejercer un tipo de liderazgo diferente. El liderazgo
no es otra cosa que la capacidad de asumir responsablemente la conducción
de grupos y personas hacia el logro de sus fines. El liderazgo es un
aprendizaje, un servicio, un compromiso; es arduo, es creativo para resolver
problemas, para ver las cosas de otra manera, para plantearse problemas
nuevos con nuevas soluciones, para reorientar la institución.
84
Dentro de los diferentes tipos de liderazgo se destacan tres, según el ejercicio
de la autoridad a través de principios y valores, en forma utilitaria y en forma
restrictiva.

El liderazgo que ejerce la autoridad centrada en principios y valores.
Consiguiendo una autoridad moral, logrando la admiración, el respeto y el
honor entre sus seguidores. Con este tipo de liderazgo se obtiene una
influencia proactiva y sostenida a lo largo del tiempo y a pesar de las
adversidades, pues se vuelve casi incondicional.

El liderazgo que ejerce la autoridad en forma utilitaria; en él yo te doy y
tu me das, se busca la equidad entre los seguidores y el comandante. Se
ejerce una influencia funcional pero reactiva. En este momento que no
haya una contraprestación, no lo siguen. No hay un compromiso
desinteresado, no existe convicción.

El liderazgo que ejerce la autoridad en forma restrictiva; en éste se
logra que la gente le siga por el miedo al castigo o a cualquier otra
represalia. Se logra tener un control temporal de sus seguidores en forma
reactiva.
Lectura “El Líder”
El Líder apoya a los demás.
Busca la opinión de otros.
Da
responsabilidades. Busca el desarrollo: Goza con los triunfos. Oye y
habla. Aconseja. Es compañero. Enseña. Es paciente. Cree en los
demás. Infunde respeto. Alegra con su presencia. Ríe. Reconoce sus
éxitos. Pone soluciones. Es humilde y sencillo. Autoridad reconocida.
Puertas abiertas.
El Jefe: Vigila a los demás. Lo sabe todo. Lo hace él mismo. Se repara él
solo. Muestra sus triunfos. Habla y oye. Sanciona. Es inspector. Manda.
Es estricto. Sólo cree en él. Infunde temor. Alegra con su ausencia. Hace
muecas. Sólo ve los errores. Pone problemas. Es orgulloso y petulante.
Autoridad impuesta. Citas imposibles. ¿Usted es líder o jefe?. Ningún
hombre encontrará oportunidades si no está preparado para verlas.
Un buen líder es mejor cuando la gente apenas conoce que existe; menos
bueno cuando lo alaban y le obedecen, y peor cuando le temen y le huyen.
Cuando los objetivos de un buen líder se cumplen, ¡Lo hicimos nosotros!
85
TALLER DE REFUERZO
“Sociograma”
OBJETIVO: Descubrir líderes dentro de un equipo de trabajo.
RECOMENDACIONES: Formar grupos de 10 personas con los cuáles puedes
trabajar mejor.
- Enumerarse de 1 a 10
- Individualmente contesta a las siguientes preguntas:
a. ¿Cuál compañero preferirías para trabajar estrechamente?
# ____
b. ¿Cuál compañero preferirías menos trabajar?
# ____
c. ¿Quiénes desearían laborar contigo?
# ____
d. ¿Quiénes desearían menos laborar contigo?
# ____
- Entre todos completen el Sociograma. Marque con una X
Alumnos Elegidos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
A
L
U
M
N
O
S
E
L
E
C
C
I
O
N
E
S
2
3
4
5
E
L
E
C
T
O
R
E
S
6
H
E
C
H
A
S
7
8
9
10
Votos recibidos
Teniendo en cuenta el gráfico de Capoy, saca las conclusiones:
 ¿Quién se destaca como líder?
 ¿Qué sujetos pese a sus intentos de integración en el grupo, son alejados por
éste? ¿Porqué?
 ¿Quiénes no se integran?
 ¿Qué individuos se independizan del núcleo central y estrechan sus
relaciones?
- Dialoguen con los compañeros y traten de integrarse los unos a los otros.
86
87
CAPITULO IV
UN LÍDER MILITAR MOTIVADOR
Conducta de Entrada No. 5
“Motivación Laboral”
Objetivo: Reconocer como se puede llegar a medir cualitativamente la motivación
laboral de un equipo de trabajo.
Teniendo en cuenta los factores más comunes de satisfacción e insatisfacción
laboral, individualmente identifique de acuerdo a su experiencia personal actual,
aquellos más significativos.
Analice su equipo de trabajo o conforme subgrupos de 5 personas, compartan sus
experiencias e identifique un perfil de grupo, de acuerdo a los que sean
compartidos.
Satisfactores o
Insatisfactores
SI
NO
SATISFACTORES O INSATISFACTORES
“CONTENIDO DEL TRABAJO”
1. Conocimiento de resultados logrados
2. Reconocimiento de metas alcanzadas
3. Interés por el trabajo en sí mismo
4. Asignación de responsabilidades y autoridad crecientes
5. Oportunidad de ascenso
6. Posibilidad de avance y capacitación profesional
SI
INSATISFACTORES O SATISFACTORES
“CONTEXTO O AMBIENTE DE TRABAJO”
1. Nóminas y administración de la empresa
2. Supervisión laboral
3. Condiciones laborales
4. Salario
5. Vida personal
6. Rango, posición, nivel o Status
7. Relaciones interpersonales
8. Estabilidad en el trabajo
PERFIL DE GRUPO
88
NO
SATISFACTORES
INSATISFACTORES
“Ansío realizar una tarea grande y noble, pero mi principal deber es
realizar pequeñas tareas como si fueran grandes y nobles”
Hellen Keller.
El éxito o el fracaso de una misión depende en gran medida de la agilidad del líder
militar. De la eficiencia con que él cumpla con sus obligaciones dependerá la
motivación del subalterno para ejecutar su trabajo. Además para que esto ocurra,
el líder debe facilitar la obtención común de metas entre los subalternos,
favoreciendo su desarrollo, mejorando la calidad de vida en el lugar de trabajo.
De ahí que el líder militar deba poseer ciertas características que lo hagan
sobresalir dentro de la Institución, que lo remarquen como ser autónomo capaz de
trascender y tomar decisiones frente a cualquier situación.
1. CARACTERÍSTICAS QUE AYUDAN A TRASCENDER AL LÍDER MILITAR
Ser activo
Incluye elementos fundamentales como la agilidad en el desarrollo de las
tareas, la eficacia y eficiencia en la ejecución de trabajos asignados.
Aspirar a mejorar
Implica hacer las cosas de la mejor forma posible, dejando de lado las
posiciones simplistas y facilistas. En las Fuerzas Militares este principio
equivaldría a la afirmación de Sun Tzu según la cuál “El objetivo de la guerra
no es destruir vidas y bienes, el objetivo es vencer de la manera menos
dolorosa que sea posible” (11).
Reducir la complejidad
89
Es una manera de abordar con éxito los procesos complejos, reduciendo el
alcance de nuestros actos, comprendiendo y controlando las partes del
proceso que tienen mayor repercusión sobre sus resultados.
Autodisciplina
El líder rige su vida por una serie de reglas o principios que ha interiorizado y
legitimado para él y para quienes lo rodea. El líder no necesita motivadores
externos; su autodisciplina y formación son su mayor garantía de rendimiento.
Autocontrol
Se relaciona con el hecho de no exagerar los problemas, sino asumirlos con
madurez y dominio de sí mismo, ya que un militar que no sea capaz de
controlarse no puede pretender el dominio sobre las situaciones y menos
sobre las personas.
Determinación
Hacer las cosas de manera decidida. La decisión eleva la moral y el espíritu
entre sus subalternos con lo cuál el militar puede hacer uso eficaz del poder
para dirigir y controlar el trabajo de los demás.
Logro
El líder militar define los resultados en términos de la satisfacción de las
necesidades de sus subalternos. Para alcanzar el logro, el militar debe tener
en cuenta la decisión; la resolución, la energía, la sencillez, el equilibrio y el
azar.
Responsabilidad
El líder militar acepta la misión que se le ha encomendado y las obligaciones
que se desprende de ella, ya que confía en el poder que se le ha otorgado.
Conocimiento
Se entiende que el líder militar deba abordar el conocimiento desde tres
puntos de vista. Lo primero es el conocimiento fundamental: Centrado en la
ciencia, la historia y la naturaleza humana. Lo segundo es el conocimiento
estratégico que equivale a comprender las necesidades y metas de sus
subalternos, a fin de planificar operaciones eficaces que lo lleven al éxito. Lo
tercero es el conocimiento táctico lo lleva a descubrir las nuevas amenazas y
oportunidades y a reaccionar ante ellas de forma rápida y adecuada.
Cooperación
El trabajo en equipo conduce al logro de fines colectivos y la cooperación es el
eje central para la consecución de metas.
Curiosidad y audacia
_______________
(11) Sun Tzu citado por Krause G. Donal. El Camino del Líder. Edaf Madrid 1998 Pág.30
90
El líder militar siempre aprende de sus fracasos ya que está dispuesto a
aprender de la experiencia que le sirve para el fortalecimiento de su carácter.
Pasión
El militar como líder debe conocer su trabajo, amarlo y sentir gusto al hacerlo.
Fe en la misión
El líder que no cree en la misión que se le ha encomendado no merece ser
llamado líder.
Sentido de autoridad
El líder es en sí mismo símbolo de autoridad, debe tener un concepto elevado
del papel y su misión. Él representa la autoridad y tiene la obligación de
hacerse respetar como líder y como persona.
Sentido de realidad
El líder militar trata de llevar sus sueños a la par con la realidad basados en
hechos concretos que lo sustenten, dando la veracidad por lo más imposible
que parezca.
Competencia
Va ligada al sentido de autoridad moral, ya que aquel que no es competente
no puede exigir a sus subalternos la realización de su trabajo.
Espíritu de previsión
La previsión de las situaciones futuras hace que la misión se vea más
despejada, visualizando las oportunidades y las amenazas que pueden impedir
la realización del logro.
Bondad de corazón
El líder militar ante todo debe crear una atmósfera de respeto, de aprecio, de
armonía en sus relaciones laborales como base primordial a la confianza de
sus subalternos hacia él. El respeto se gana no se impone.
Justicia
Nada hay que pueda hacer que un subalterno pierda la confianza en su líder
más que un acto de injusticia. Nada es más digno de aquel que manda, que
reconocer a cada cuál lo suyo.
Firmeza
El líder militar debe saber que al mandar debe hacerlo de una manera segura,
con tacto, sin llegar a ser una persona autoritaria, ni débil.
Buenas relaciones personales
91
El líder debe conocer a las personas que están a su alrededor como individuos
y como profesionales sin llegar a familiarizarse tanto con ellos que impida el
ejercicio de la autoridad.
De hecho todos estos elementos en igual medida caracterizan un líder y hacen
que se constituya en un ser especial cuya voz y mando sean legitimados por
sus subalternos, ya que de hecho un líder no es aquel que es jefe por mandato
externo sino por convicción, vocación y naturaleza.
Apoyado en sus condiciones el militar como líder planea su visión, dando un
matiz de prioridad a la consecución de sus metas personales y laborales; ya
que sólo así él puede constituirse en el dueño y señor de la situación teniendo
en claro el norte de sus pasos y el de su equipo de trabajo.
Es de notar que un buen líder militar que desee llegar a la meta propuesta,
debe crear un ambiente motivado en su equipo de trabajo, si quiere que éste
funcione. La motivación se empieza a ganar cuando el líder pasa del “juego
del poder” al “juego de la Confianza”.
2
PASAR DEL “JUEGO DEL PODER” AL “JUEGO DE LA CONFIANZA”
El ejército como organización busca abandonar relaciones convencionales de
tipo confrontacional y construir un ejército nuevo con canales de distribución
con base en la confianza. Para que esta transición se dé se debe jugar al
“juego de la confianza”. Esta se gana cuando las relaciones interpersonales
del equipo de trabajo funcionan maravillosamente. Las personas no necesitan
recomendaciones de cómo llevarse bien con la gente; ¿Pero cómo reacciona
Usted como líder militar ante su equipo de trabajo?.
-
Los grita
Los critica
Los culpa por algo que ellos no han hecho
Los mantiene esperando
Los interrumpe
Los explota
Frecuentemente la gente reacciona defendiéndose o excusándose (“no tengo
tiempo”, “no sabía”, “no fue mi culpa”, “estaba tratando de hacerlo mejor”) o
atacando (“yo estoy aquí solo por veinte años”, “usted verá lo que hace”, “de
malas es su problema y no es mi problema”, “sino le gusta de malas; pase la
baja”, “no, hasta tres para no verlo”).
92
Cuando se asume el primer comportamiento son faltos de carácter,
desinteresados. Cuando se ataca, se está siendo agresivo. Pero existe una
tercera alternativa que es el de ser un líder militar "ASERTIVO".
El Líder Militar Asertivo
El comportamiento asertivo se da cuando el líder militar defiende sus
derechos de forma que no se violen los derechos de su equipo de trabajo; que
exprese sus puntos de vista de manera honesta, directa y abierta; que
demuestre que él entiende la posición de la otra persona.
Ejemplo: Imagine que llegaron sus vacaciones y se le pide que trabaje en
algunas tareas extras por el exceso de trabajo. Implicará posponer unos días
sus vacaciones, cambiar su tiquete; Usted ya tiene planeado milimétricamente
sus (30) días.
Cuál sería una respuesta desinteresada, una agresiva y una asertiva.
- Desinteresada
“Bueno son mis vacaciones, pero supongo que se las puede arreglar. Si
puedo Cambiaré algunas cosas y espero....Ok”.
- Agresiva
“No entiendo! Justo antes de mi viaje? Estoy de trabajo hasta el
cuello....Creo que no lo puedo hacer, busque a otra persona”.
- Asertiva
“Entiendo que necesita que se hagan esas tareas, pero son mis
vacaciones. Me gustaría ayudarlo y si le parece podemos buscar
algunas alternativas para sacarlas adelante”.
Una persona se comporta desinteresada o agresiva cuando su nivel de
Autoestima es bajo; la persona se siente ansiosa cuando surge un conflicto,
se sienten inseguros y amenazados, huyen o atacan. El comportamiento
asertivo permite:
-
Mejores relaciones de trabajo
La gente trabaja mejor con nosotros en vez de en contra de nosotros.
-
Mayor confianza en sí mismo
Se desarrolla una mayor Autoestima y un mejor concepto de sí mismo,
reduciendo el riesgo de alardear o de humillarse.
93
-
Mayor confianza en otros
Se hace un reconocimiento saludable de las capacidades de los otros.
-
Se incrementa la responsabilidad por nosotros mismos
Tomamos la responsabilidad por nuestros sentimientos, opiniones,
creencias, necesidades, etc., en vez de culpar a otros o excusarnos.
-
Se incrementa el Autocontrol
Se canalizan los sentimientos y pensamientos para producir un sentimiento
controlado.
-
Se ahorra tiempo y energía
Se toman decisiones más fácilmente, cuando se tiene control de la
situación.
-
Se incrementa la posibilidad de que todos ganen
La asertividad incrementa la probabilidad de que todas las partes satisfagan
sus necesidades.
Dentro del juego de ganar confianza se necesita tener en claro los
principios básicos que rigen ésta.
El siguiente figura explica el
funcionamiento y los principios básicos de cada uno.
EL JUEGO DEL PODER
EL JUEGO DE LA
CONFIANZA
FUNCIONAMIENTO
Crear temor
Crear confianza
PRINCIPIO GUIA
Buscar el interés propio
Buscar lo justo
ESTRATEGIA DE
CONCERTACION
Evitar la dependencia poniendo a
sus subalternos unos contra otros.
Mantener flexibilidad para sí
Crear dependencia para que
ambas partes se sientan
comprometidas.
COMUNICACION
Unilateral
Bilateral
INFLUENCIA
A través de la fuerza
A través de la pericia
TAREAS
Inmediatez; Impuestas
desconociendo habilidades
Planeadas, consecuentes con
las necesidades y habilidades
del personal.
MANEJO DE CONFLICTOS Resolver conflictos a través del Acentuar el entendimiento
sistema legal.
mutuo. Resolver conflictos a
través de meditación o arbitraje.
Técnicas de la Comunicación Asertiva
94
A continuación se presentan brevemente técnicas que han probado ser de utilidad
para ayudar a mejorar la comunicación asertiva.
Disco Rayado (“Broken Record”)
La técnica del “disco rayado” conlleva decir lo que queremos una y otra vez en
forma calmada y repetitiva.
Ejemplo:
En una tienda deseamos cambiar un articulo por otro. El empleado nos dice que
no es posible.
Empleado: No es posible cambiar ese articulo por otro.
Persona Asertiva: “Puede usted llamar al supervisor”
Empleado: Nunca se hacen en la tienda esos cambios.
Persona Asertiva: “Puede usted llamar al supervisor”
Empleado: Yo le sugiero se lleve nuevamente el articulo.
Persona Asertiva: “Puede usted llamar al supervisor”
Efectos positivos de la técnica.
a. Nosotros ignoramos las “trampas” manipulativas verbales.
b. Nosotros no somos “enganchados” en argumentos infructuosos.
c. Nos mantenemos en la posición que queremos.
Neblina (“Fogging”)
Esta técnica conlleva el reconocer a la otra persona que podría haber alguna
verdad en lo que el o ella esta diciendo acerca de nosotros, pero nos permite el
que seamos el juez de nuestra propia conducta.
Ejemplo:
Viajamos en nuestro automóvil con otra persona y repetidamente nos critica.
Compañero (a) de viaje: Maneja muy rapido.
Persona Asertiva: “Es probable que eso sea cierto”
Compañero (a) de viaje: Podríamos tener un accidente.
Persona Asertiva: “A lo mejor, podría ser”
Compañero (a) de viaje: Un policía podría detenernos.
Persona Asertiva: “Quizás, es posible”
Otra forma de aplicar la técnica de la “neblina” es reconocer la probabilidad de
que hay alguna verdad en la critica y luego establecer limites.
Ejemplo:
Compañero (a) de viaje: Manejas muy rápido.
Persona Asertiva: “es probable que eso sea cierto”
Compañero (a) de viaje: Podríamos tener un accidente.
95
Persona Asertiva: Me parece que aun cuando voy rápido estoy manejando en el
limite de velocidad permitida. Si esto te perturba mucho, por favor dímelo
directamente y reduciré un poco la velocidad.
Efectos positivos de la técnica.
a. Nosotros indicamos disposición para recibir criticas y de esa manera disminuir
las criticas de la otra persona.
b. Aceptamos la critica sin ponernos ansiosos o defensivos.
c. No permitimos que la otra persona nos aparte del “asunto a la mano” por
medio de sus criticas.
La Aserción Negativa
Esta técnica conlleva el que nosotros fuerte y simpáticamente estemos de
acuerdo con la critica hostil o constructiva de nuestras conductas o cualidades.
Ejemplo:
1. La madre a la hija:
Madre: Nilda, no te queda bien ese vestido.
Hija:
Tienes razón mama. No me queda bien.
2. El jefe al empleado:
Jefe: Raúl, te equivocaste al facturar esta cuenta.
Empleado: Eso es correcto. ¿Que cree usted que podemos hacer para
corregirlo?
3. Un amigo a otro amigo:
Amigo No.1: Perdimos el juego de tenis por tus constantes errores.
Amigo No. 2: tienes razón, estuve jugando muy mal. Espero hacerlo mejor la
próxima vez.
Efectos positivos de la técnica.
a. Nos ayuda a lucir tranquilos ante comentarios negativos de nuestra conducta y
personalidad sin sentirnos defensivos y/o ansiosos. Es decir, nos ayuda a
aceptar asertivamente las cosas negativas acerca de nosotros mismos.
b. No negamos errores reales, pero, sin embargo, no permitimos que la otra
persona nos haga sentir culpable acerca del error.
c. Aceptando el error y la critica reducimos el enojo y la hostilidad de la otra
persona.
d. Nos ayuda a reaccionar de manera constructiva y mantener la dignidad y el
respeto de nosotros mismos cuando alguien nos critica por cometer un error.
96
La Interrogación Negativa
Esta técnica envuelve la incitación o provocación activa de criticas de parte de la
otra persona en orden de usar la información o agotar las criticas.
Ejemplo:
1. Esposo y esposa.
Esposo: No debieras salir tan frecuentemente a saludar a tus amigas.
Esposa: ¿Que tiene de malo?
Esposo: En realidad es que después regresas muy tarde.
Esposa: ¿Acaso te molesta que regrese tarde?
Esposo: No exactamente.
Esposa: ¿Puedes decirme específicamente lo que te molesta?
Esposo: Es que cuando visitas a tus amigas y llegas tarde tengo que cenar
fuera de casa y no me agrada.
Esposa: Si te dejo preparada en casa alguna comida antes de salir a visitar a
mis amigas, ¿Estaría eso bien contigo?
Esposo: Si, creo que sí.
2. Amigo a la amiga.
Amigo: Ese peinado no te queda bien.
Amiga: ¿No te agrada el estilo?
Amigo: No sé exactamente lo que es.
Amiga: Quizás no te agrada el largo del cabello
Amigo: Si, es probable que sea el largo del cabello.
Amiga: ¿Hay algo mas que no te agrade?
Amigo: No, no hay nada más.
Efectos positivos de la técnica.
a. Provocamos a la otra persona a que exprese verbalmente sus sentimientos
negativos de manera que nosotros podamos lidiar con ellos.
b. Nos comportamos como si las criticas no fuesen nada como para sentirse
trastornados.
c. Es probable que la otra persona abandone las criticas negativas de estructura
manipulativa y sea entonces asertiva de lo que le preocupa respecto de
nuestra conducta o personalidad
d. Ayuda a reducir el uso de estructuras “morales” por parte de la otra persona en
su trato con nosotros, induciéndola a decir asertivamente lo que desea, con lo
que se hace el probable el llegar a un compromiso a satisfacción de ambas
partes.
e. Mejoramos la comunicación entre nosotros y la otra persona.
97
El Auto Descubrirse
Esta técnica conlleva el aceptar e iniciar una discusión de nuestras cualidades
positivas y negativas para mejorar la comunicación y reducir la manipulación.
El auto-descubrirse también puede definirse como la destreza para presentar
sentimientos, ideas, preferencias, necesidades etc., en una forma abierta y
efectiva para que las demás personas puedan conocer esos aspectos.
Ejemplo:
1. La Esposa a su esposo.
Esposa: Francisco, me agradaría que cooperaras mas en los trabajos
domésticos de la casa. Cuando no lo haces me siento frustrada y resentida
contigo y no me gustaría seguirme sintiendo de esa manera.
2. El padre a su hijo.
Padre: Antonio, veo que has mejorado en tus calificaciones. Me alegro mucho
y me siento muy orgulloso de ti.
3. El empleado a su jefe.
Empleado: Jefe, desde hace un año estoy trabajando fuerte en el desarrollo
del nuevo programa. Considero que merezco un aumento de sueldo.
Efectos positivos de la técnica.
a. El beneficio más importante es que la auto-revelación nos permitirá
mantenernos mas en contacto con nosotros mismos y conocer mejor las
propias necesidades, opiniones, sentimientos, ideas, etc. El comunicar a los
demás estos aspectos es un proceso por completo diferente del hecho de
solamente pensarlos. El acto de decir algo lo transforma.
b. Permite satisfacer nuestras necesidades en mayor grado, ya que los demás, al
estar enterados de ellas, pueden volverse mas cooperadores. El suponer que
los demás deben saber lo que sentimos o necesitamos puede tener efectos
negativos severos en nosotros mismos y en nuestras relaciones con los
demás.
c. Al auto evaluarnos nos quitamos las “mascaras” y somos más auténticos.
Permite que los demás nos conozcan realmente como somos.
El Negociar un Compromiso
Esta técnica conlleva el UTILIZAR NUESTRAS TECNICAS DE COMUNICACIÓN
ASERTIVA para llegar a una negociación o convenio con la otra persona. Esta
técnica no deberá usarse cuando el resultado final de una negociación afecte
negativamente nuestro auto-respeto.
98
Ejemplo:
1. Dos amigos al salir de clase.
Juan: Vamos a comer espagueti.
Enrique: Me gustaría comer una hamburguesa, dejemos el espagueti para otro
día.
Juan: La verdad es que no deseo comer hamburguesa. ¿Por que no dejas tú
la hamburguesa para otro día?
Enrique: bueno, tendré que ir solo a comer
Juan: Que te parece si compramos la hamburguesa y el espagueti para llevar y
comemos en mi apartamento?
Enrique: Muy buena idea, estoy de acuerdo.
2. Un mecánico y un cliente.
Cliente: Deseo que me devuelva el dinero. La reparación no quedó bien.
Mecánico: No acostumbramos dar garantía en las reparaciones y no
devolvemos el dinero.
Cliente: Me parece que eso es un abuso, deseo mi dinero.
Mecánico: Le repito que no se hacen devoluciones.
Cliente: Me veré obligado a poner una demanda judicial.
Mecánico: Le propongo un acuerdo, deje nuevamente su automóvil y le
haremos otra revisión.
Cliente: muy bien, se lo traeré el sábado.
Efectos positivos de la técnica.
a. Mostramos nuestro deseo de ser razonables y cooperadores.
b. Evitamos perder todo lo que se halla envuelto en la situación por mantenernos
en una posición que a la otra persona no le agrada.
Sermonear y dar Instrucciones (“Preach And Lecture”)
Esta técnica conlleva el sermonear a la otra persona y decirle lo que ella debería
hacer
Ejemplo:
Al ser entrevistado (a) para un trabajo:
Entrevistador: Es claro que usted no califica para el trabajo. No creo que sea
necesario que llene una solicitud.
Solicitante: Me parece que usted tiene el deber de darme ayuda para llenar la
solicitud. Ese es su trabajo.
Entrevistador: Pero es que usted no parece ser elegible.
Solicitante: No puede determinar si soy elegible solamente sobre las bases de
esta entrevista, eso es erróneo. Usted no tiene derecho a hacerme eso. Debe
tomar en cuenta mi solicitud.
Efectos positivos de la técnica.
99
a. Es frecuentemente efectiva.
b. Demostramos claramente a la otra persona que “el asunto a la mano” es
importante para nosotros.
c. Nos hace sentir bien. Lucimos asertivos y en control.
Disparador de Culpa (“Guilt - Triping”)
Esta técnica deberás usarse en situaciones especiales como un ultimo recurso.
De lo contrario seria una técnica de manipulación y no de comunicación asertiva.
El “disparador de culpa” conlleva el apelar al sentido de justicia y humanidad de la
otra persona.
Ejemplo:
Al solicitar una ayuda económica denegada:
Solicitante: Entiendo muy bien las reglas. Sin embargo, yo creo que soy la
excepción a la regla.
Empleado: Lo siento.
Solicitante: Si usted no me ayuda no podré dar de comer a mis hijos todos los
días.
Empleado: Pero las regulaciones....
Solicitante: Usted sabe lo que es un niño hambriento. Tiene usted hijos. Es
desesperante ver llorar a los niños.
Efectos positivos de la técnica.
a. Puede ser muy efectiva, sobre todo si la otra persona es “una buena persona”.
b. Es una buena técnica como un “ultimo recurso”.
c. Permite que la otra persona desarrolle simpatía por nuestra posición.
Una Nota de precaución sobre el uso de las Técnicas de la Comunicación
Asertiva.
No se debe enfocar el uso de las técnicas asertivas como “algo” que le aplicamos
a las demás personas, mas acertadamente deben enfocarse como estrategias de
comunicación que al utilizarlas en nuestra relación con otras personas, mejoran la
calidad de la relación (al menos potencialmente) y de la comunicación. Son como
“el puente” que puede ayudarnos a cruzar la “distancia comunicativa” que
obstaculiza la relación armoniosa y efectiva con todos aquellos individuos con los
que nos relacionamos o podemos llegar a relacionarnos en las diversas esferas
de nuestra vida diariamente.
100
Las Relaciones Humanas vistas desde la Dirección
En efecto nada hay más funesto para una organización que la dirección exclusiva
dirigida por una sola persona.
Los tiempos han cambiado paulatinamente. Aquella desconfianza que era lógica,
según parece cuando únicamente las ideas luminosas del Jefe o Director podían
llevar al éxito un asunto, no tienen cabida hoy en día en ninguna empresa de tipo
medio ni grande.
Hoy en día es importante reconocer que la base principal de lo que se entiende
por relaciones humanas en cualquier circunstancia, laborar, familiar etc., esta
fundamentada en la confianza. De ella depende no solo la posibilidad de una
desviación en los resultados de una sociedad, sino el que dentro de esta el
personal se sienta satisfecho. Es decir, cuando una persona trabaja y sabe que
tiene toda la confianza de su Jefe inmediato, es indudable que procura siempre
hacerse acreedor de la misma por dos razones: La primera para no perder su
estimación y la segunda para lograr su propia satisfacción.
Una persona se siente a gusto en un cargo cualquiera cuando advierte que es
necesaria, es decir, cuando sus superiores le consultan y a veces admiten sus
razonamientos. Desde ese momento, se establece una corriente de simpatía entre
el Jefe y el Subalterno. El primero porque se ve asistido por su personal, el
segundo porque advierte que su trabajo es comprendido.
Por tanto es muy importante comprender que la buena marcha de toda empresa,
no depende exclusivamente de la capacidad de quien los rige, sino más bien de
que sapa formar un equipo con fe, fe en él, seguros de que sabrá llevarlos a la
victoria porque saben que él cree en ellos.
Podemos hablar de anti-rrelaciones humanas en el mando cuando:
- Se dan ordenes Ilógicas.
- Se tiene a un subalterno hasta altas horas de la noche por si se necesita, sin
pensar que el también tiene una familia y una obligación que atender.
- Conceder un estimulo a un subalterno olvidando que hay otros, que han hecho
lo mismo o más por merecerlo.
- El no admitir la discusión de una orden; La discusión sistemática debe
rechazarse, pero la critica constructiva aunque puede ser equivocada, ha de
agradecerse y mejora las relaciones con los subalternos.
Podríamos continuar enumerando y no concluiríamos con todas las posibilidades
de error que hacen que las relaciones humanas no funcionen entre Jefes y
Subalternos.
Es importante tener en cuenta que para mantener unas relaciones interpersonales
cordiales entre Jefes y Subalternos, de forma que ambas partes se sientan bien
101
satisfechas entre si es necesario hacer un análisis de las causas por las cuales
estas no funcionan en una relación laboral, por tanto se mencionaran aquellas
partes que merecen un especial estudio por parte de las personas que dirigen un
grupo, con el fin de que no se produzcan motivos de fricción en las relaciones y
repasando periódicamente estos puntos que vamos a citar, se habrá eliminado en
un noventa por ciento las causa productoras de las discordias dentro de las
relaciones laborales:
El Paternalismo: Es todo cuanto se hace para ganarse la simpatía de los
subalternos, pero que puede suscitar espíritu de rebeldía entre los que consideren
que su esfuerzo vale mas que unas simples palabras de consuelo.
El Despotismo: No creemos que este punto tenga gran comentario, no obstante
pretender que quien lo es cambie su forma o actuación ante sus subalternos es
totalmente imposible, creciendo así uno de los obstáculos para entablar las
buenas relaciones.
La Desorganización: Se podría decir al respecto que una buena organización no
caben malas relaciones humanas porque organizar es prever y en buena previsión
no se esconde nada que pueda afectar el bienestar de cuantos trabajan.
Falta de estímulos.
Mala formación de mandos medios..
Salario.
Seguridad en el trabajo.
Peligrosidad.
Cambios frecuentes de sitio de trabajo.
Injusticia y favoritismo.
Exceso de trabajo.
Herramientas de trabajo en malas condiciones.
Para mantener buenas relaciones humanas entre los miembros de una
organización es importante tener en cuenta los siguientes factores:
Factores que facilitan las Relaciones Interpersonales
Empatía
102
Ponerse en el lugar del otro. Es agradable sentirse entre personas que nos
comprenden, elevan nuestra autoestima, nos hacen sentir seguros y tranquilos.
Sensibilidad - Flexibilidad
Pero también hay que aprender a ceder razonablemente. Adaptarse a las
diferentes personas, sexos, edades, situaciones; Respetar las normas de
urbanidad y de civismo en el aseo, vestido, manera de comer, de jugar y de
hablar, etc. Respetar las demandas y expectativas de cada rol propio o ajeno.
Comunicación
Cultivar las habilidades de una comunicación efectiva. Como transmisor:
Apertura, claridad, precisión, espontaneidad. Como receptor: Dejar hablar al otro
atendiendo a sus palabras, gestos, tono de voz, escucha activa, y escucha
empática para comprender los sentimientos sin juzgarlos. Aprender el arte de dar
y recibir retroalimentación.
Respeto y aprecio
Reconocimiento del valor y dignidad de cada ser humano: de sus derechos, de
sus necesidades físicas, psicológicas y espirituales, sin pretender usarla,
dominarla o absorberla.
Aceptación
Acepta al otro tal y como es: con su herencia, su historia familiar y personal, sus
cualidades, defectos y limitaciones, sus logros y sus derrotas.
Estímulo
Todo el mundo tiene algo que merezca sincero reconocimiento sin adulación. El
demostrar a la otra persona una alta estimación ayuda a que ella se esfuerce en
merecerla. Transmitir los buenos comentarios de otros nos convierte en
sembradores de paz y de optimismo. Cuidado con el perfeccionismo, resultante
de aspiraciones difíciles de alcanzar.
Comprender
Seamos comprensivos, así como nosotros deseamos comprensión de los demás.
Nadie es perfecto. Cada defecto tiene su explicación.
103
3
MOTIVACION AL INTERIOR DE LA INSTITUCIÓN MILITAR
Una buena motivación engloba muchas respuestas positivas por parte del
subalterno, ya que no solo basta que el líder militar se sienta motivado por su
trabajo, su Institución. Se necesita que ambas partes se sientan estimuladas
a provocar acciones positivas en pro del ejército.
Una acción positiva es generada por estímulos personales, laborales, etc. ya
sean conscientes o inconscientes. Estos marcan la pauta de conducta del
militar encaminada a lograr un objetivo; por tanto no se puede prescindir de
ella, se busca eficacia y productividad en el desarrollo de tareas.
Si en un momento determinado el personal militar ignora conductas motivadas
encaminadas a suplir necesidades personales o laborales, provocan la
aparición de subalternos informales como recurso a la anonímia (anulación
del yo), adoptando conductas no conformistas.
La satisfacción o no-satisfacción en el trabajo la determinan los sentimientos
del militar hacia el contenido de su trabajo, hacia lo que él hace.
FACTORES QUE PRODUCEN SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO
La oportunidad de conocer los resultados logrados
Incluye tanto los aspectos positivos como negativos. El subalterno le llama la
atención conocer los resultados del trabajo desarrollado. Esta actitud hace
que él se sienta importante dentro del proceso laboral.
Reconocimiento por las metas alcanzadas
Este puede ser verbal, escrito o simbólico. No incluye promociones, sueldo o
recompensas concretas como permisos, etc. A un militar como persona le
gusta sentirse adulado por su trabajo y sobre todo si el resto del equipo se
entera de esto.
Interés por el trabajo en sí mismo
El trabajo en sí mismo es interesante y retador para el subalterno. Si éste ha
sido estimulado a reconocer que tan importante es el ejército como
Institución, el hecho de portar un uniforme y el desarrollo de su trabajo dentro
de la institución.
Asignación creciente de responsabilidades
La asignación gradual de responsabilidades que eleven la importancia del
trabajo que está haciendo el militar; lo hace sentir preponderante dentro de la
Institución.
104
Posibilidad de avance y capacitación
Este factor se refiere a las posibilidades de que el individuo se haga más
capaz dentro de la profesión que desempeña. Esta se logra con una buena
instrucción, una excelente asesoría, etc.
El tipo de supervisión que recibe en el trabajo
Un buen líder militar busca ser competente y justo a la hora de evaluar el
trabajo del subalterno.
Condiciones existentes en el trabajo.
Se refiere a los medios para ejercer el trabajo, al bienestar que el subalterno
reciba por parte de sus líderes militares.
Relaciones interpersonales
Estas relaciones se refieren a la naturaleza misma de la interacción entre los
militares y a su condición de agradables, satisfactorias, tolerables, etc. Una
buena relación por parte del líder militar y su equipo de trabajo hace que los
resultados sean satisfactorios.
Estabilidad en la toma de decisiones
El cumplimiento en la ejecución de acciones, el respeto a la promesa crea un
sentimiento de seguridad y respeto hacia el líder militar.
Vida personal
Se refiere a la vida del subalterno en cuanto a su efecto sobre la manera
como percibe el ambiente de trabajo. El líder debe preponderar por
mantenerse informado sobre la vida de cada uno de los integrantes de su
equipo, no como comandante, sino como amigo “una mano amiga en un
momento oportuno, vale más que mil palabras”.
Rango, posición, nivel o status
Sea cuál fuere el rango del líder militar, éste debe mantener su papel de
persona ante todo. Todo militar es humano y necesita ser respetado.
Como líder militar Usted puede generar muchas otras acciones encaminadas
a lograr unos buenos resultados con la ayuda de su equipo de trabajo, pero
ante todo debe tener en cuenta:
-
Distinguir entre poder, autoridad y liderazgo.
Conocerse a sí mismo y respetar los valores.
Crear una visión clara y no aparte de ella.
Transmitir mensajes.
Ser parte del equipo de trabajo.
Jugar al fútbol pero no al americano.
105
-
Tener una integridad a toda prueba.
Conocer los costos y el peligro del liderazgo.
Ejercer su papel de líder puede ser difícil cuando se dificulta quebrar patrones
de comportamiento ya estipulados o por el trabajo adaptativo; se hace
inquietante asumir nuevos roles, relacionarse con los demás de otro modo,
adoptar nuevos valores, comportamientos y formas de trabajar. El hecho de
convertirse en un VERDADERO LIDER lo convierte en un individuo
ejemplizante y humano. A partir de esta situación su equipo de trabajo ya no
tendrá que demostrar la responsabilidad para ganarse la libertad de tomar
decisiones, por el contrario se les otorgará libertad para que demuestren que
son responsables.
Además aquí se le presentan ocho claves a tener en cuenta en su vida de
líder:
-
Reflexión y análisis.
Asegúrese del papel que cumple.
Saber escuchar.
Establecer y aprovechar ocasiones.
Orquestar el conflicto y la diversidad.
Inspiración.
Creatividad y curiosidad.
Coraje y fibra.
106
TALLER DE REFUERZO
¿”Cómo motivo?”
Objetivo: Conocer mediante situaciones planteadas, el punto de vista de los
militares respecto de la forma cómo es posible motivar a los Soldados aún en
circunstancias de adversidad.
Recomendaciones: Lea las siguientes instrucciones y plantee para cada una de
ellas una situación motivacional.
-
Forme pequeños grupos y discuta las propuestas de cada uno.
Resuma sus apreciaciones en una sola y preséntela al grupo.
SITUACIONES
1. Un soldado no está desarrollando bien su trabajo debido a que tiene
problemas de índole personal que usted desconoce.
2. Ante un fracaso operacional en el que hay hombres capturados y muertos, la
moral de su tropa está seriamente afectada.
3. Un soldado que antes siempre trabajó apropiadamente; se encuentra
asumiendo actitudes extrañas últimamente, luego de indagar usted encuentra
que él está siendo mala influencia para el resto del personal ya que ha perdido
la fe en la causa.
TALLER DE REFUERZO
“Un Comandante ideal”
OBJETIVO: Desarrollar habilidades de expresión oral como parte fundamental en
el proceso de liderazgo militar.
RECOMENDACIONES: Organizar grupos de (4) personas.
1. Escojan entre los cuatro, uno para que represente el grupo como “EL
COMANDANTE IDEAL”
2. Elaboren entre todos un plan de acción para ese comandante.
3. Organicen ese plan de acción en un discurso para ser presentado por el
comandante en una plenaria.
4. Escuche cada uno de los discursos y tome atenta nota de lo positivo y negativo
en ellos.
5. Comparta las observaciones con todo el grupo.
Lectura “Para una Corrección Provechosa”
107
1. Ante todo, corrija buscando el bien de la otra persona; nunca por desahogar
sus propios sentimientos de ira, disgusto, antipatía, etc.
2. Haga de la corrección un medio de comprometerse más con la otra persona,
procurando que su relación quede mejor que antes.
3. Antes de corregir, tome conciencia de sus propios prejuicios a favor o en
contra del otro; no deje de hacerle frente porque le cae bien, ni tampoco use la
corrección como medio de castigo, venganza u opresión, cuando se siente
predispuesto contra él.
4. Esfuércese por comprender qué clase de relación existe entre usted y el otro,
esfuércese para que la corrección sea proporcionada a lo que dicha relación
puede soportar sin dañarse.
5. Trate de tomar en cuenta los efectos secundarios negativos que puede causar
su corrección y procure evitarlos o prevenirlos.
6. Asegúrese que la energía y la vehemencia de su corrección son
proporcionales a la resistencia, a las necesidades, a la sensibilidad de la
persona corregida.
7. Corrija principalmente los comportamientos (observables, externos)
8. Sea claro al corregir: indique los hechos como hechos; diferéncielos de los
sentimientos y de lo que puede ser una simple suposición. Nunca afirme las
suposiciones como hechos.
9. Muéstrese usted también humildemente dispuesto a aceptar las razones o
disculpas de la persona corregida y a aceptar las correcciones que usted
mismo merece.
10. Todo lo anterior se resume en la “Regla de Oro”:
“Haga usted con los demás como quiera que los demás hagan con usted”
108
CONCLUSIONES
Cuando el comandante se humaniza se convierte en un líder militar, un individuo
cargado de valores éticos y morales instaurados en el respeto propio y hacia los
demás. De ahí que su energía se vea reflejada en su trabajo; capaz de
trascender hacia el equipo al cuál lidera.
El líder militar no es un individuo que capture la mente y la acción de sus
subalternos a través de su poder. Es un militar que se integra al subalterno y que
en un momento dado se hace sólo uno dentro de un equipo de trabajo.
Todo ser humano necesita de un accionador que lo conduzca hacia el
cumplimiento de metas. Esta le da significado a su trabajo. Le crea propósitos
que lo llevan a creer por lo que lucha “Su fe en la causa”.
El militar a partir del liderazgo se ve en la necesidad de cambiar el paradigma en
torno al grupo de trabajo. Militares organizados con metas y necesidades
comunes; pero independientes. El ejército como institución de hecho es un
equipo altamente organizado que adopta roles e intercambian habilidades y
funciones en un proceso de respeto y autoconfianza como parte complementaria
al desarrollo de tareas.
La comunicación es un factor preponderante en el proceso de liderazgo. El líder
necesita mantener una información expresando sus ideas al subalterno, a la vez
se convierte en un receptor de mensajes, los cuáles giran entorno a la persona y
al trabajo que desempeña cada uno dentro del equipo, manteniendo una
comunicación fluida en doble vía; por medio de la cuál se intercambian opiniones
experiencias y sugerencias claves a la hora de tomar una decisión.
La conformación de una escuela de liderazgo debe ser la culminación de un
proceso que se inició con la construcción de este trabajo; que aunque no
pretende, ni es la solución de un problema tan arraigado, es el inicio para la
cristalización de un propósito sentido al interior de las Fuerzas Militares.
109
BIBLIOGRAFIA
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Código de Ética del Comportamiento Militar. Fuerzas Militares de Colombia.
Comando General Pág. 67.
110
INDICE GENERAL
Pag.
OBJETO Y ALCANCE .................................................................................
CAPITULO I
“DESCUBRIENDO EL LIDER QUE HAY EN MI”
Conducta de Entrada No. 1..........................................................................
Conducta de Entrada No. 2..........................................................................
Conocerse a Sí mismo .................................................................................
Estructuras internas de la conducta .............................................................
La Inteligencia ..............................................................................................
Elementos de la Inteligencia ........................................................................
Las Emociones.............................................................................................
Lectura “Soldados en Patrulla”.....................................................................
Grupos de Emociones..................................................................................
Los pensamientos ........................................................................................
La vivencia ...................................................................................................
Autoestima y Autocontrol .............................................................................
El Carácter ...................................................................................................
Lectura “El Cabo Sánchez” ..........................................................................
Importancia del Carácter ..............................................................................
Valores éticos y morales ..............................................................................
Dilemas Eticos Complejos............................................................................
Dilemas Eticos en Combate .........................................................................
Taller de Refuerzo No.1 ...............................................................................
CAPITULO II
“HACIA DONDE VOY Y CÓMO LOGRARLO”
Conducta de Entrada No. 3..........................................................................
Lectura “Como se puede progresar” ............................................................
Plan de vida .................................................................................................
Pasos para la elaboración del plan de vida..................................................
Cómo lograr la misión propuesta .................................................................
Capacidades Indispensables para actuar ....................................................
Pasos para la acción ....................................................................................
Estrategias de acción ...................................................................................
Motivación ....................................................................................................
Taller de Refuerzo No.2 ...............................................................................
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36
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43
CAPITULO III
“LIDERAZGO MILITAR”
Conducta de Entrada No. 4..........................................................................
Lectura “Batalla de Ayacucho” .....................................................................
El líder ..........................................................................................................
Liderazgo......................................................................................................
Factores del Liderazgo .................................................................................
Principios del Liderazgo ...............................................................................
El Líder Militar ..............................................................................................
Pilares del Líder Militar .................................................................................
Creencias, Valores y Normas.......................................................................
Importancia de las creencias, los valores y las normas ...............................
Ejercer influencia sobre las creencias, los valores y las normas .................
Lo que un Líder debe Ser.............................................................................
Virtudes ........................................................................................................
Valores .........................................................................................................
Atributos .......................................................................................................
Lo que un Líder debe Conocer.....................................................................
Destrezas del Líder ......................................................................................
Personales ...................................................................................................
Conceptuales ...............................................................................................
Destrezas Técnicas......................................................................................
Destrezas Tácticas.......................................................................................
Lo que un Líder debe Hacer.........................................................................
Liderazgo compartido...................................................................................
Cohesión en el equipo de trabajo.................................................................
Niveles de liderazgo .....................................................................................
Estilos de liderazgo ......................................................................................
Lectura “El Líder”..........................................................................................
Taller de Refuerzo No.3 ...............................................................................
CAPITULO IV
“UN LÍDER MILITAR MOTIVADOR”
Conducta de Entrada No. 5..........................................................................
Características que ayudan a transcender al Líder Militar ...........................
Pasar del “Juego del poder” al “juego de la confianza” ................................
El líder militar asertivo ..................................................................................
Técnicas de la comunicación asertiva..........................................................
Las relaciones humanas ..............................................................................
Factores que facilitan las relaciones interpersonales...................................
Motivación al interior de la institución militar ................................................
Factores que producen satisfacción en el trabajo ........................................
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88
91
92
94
100
102
103
103
Taller de Refuerzo No.4 y 5 .........................................................................
Lectura “Para una corrección provechosa” ..................................................
Conclusiones................................................................................................
Bibliografía ...................................................................................................
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