LA PLANIFICACIÓN

LA PLANIFICACIÓN
2.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA O A LP DE
LA PRODUCCIÓN
La gestión de operaciones clave del éxito japonés
Planificación estratégica o a largo plazo de la producción
“Strategos” = El arte del general
Estrategia es el arte de emplear las batallas
como medio de ganar el objeto de la guerra. En otras palabras, la estrategia
conforma un plan de guerra, traza el curso propuesto de las campañas
involucradas y regula las batallas a pelear en cada una.
DIRECCIÓN ESTRATEGICA: proceso de análisis, planificación, ejecución y
control de las acciones a acometer en el presente para situar a la
organización en posición adecuada para competir con ventaja en el futuro.
Tema 2. ESTRATEGIA DE
OPERACIONES.
Meta/Estrategia
• Meta: hacia dónde se va.
– La finalidad o razón de ser de la organización.
– Determinar los límites y el enfoque de la organización.
– Responder a “¿Cómo satisfacer las necesidades del
mercado?”
– Aparecer en la imagen pública: lo que aporta la empresa a
la sociedad.
• Jerarquía de metas
• Estrategia: cómo llegar a la meta.
–
–
–
–
Plan diseñado para alcanzar la meta.
Muestra cómo se alcanzará la meta.
Todas las empresas tienen una estrategia de mercado.
Cada área funcional tiene su estrategia.
Dirección Estratégica
• ¿Dónde estamos?
• ¿Dónde queremos estar?
• ¿Cómo llegaremos allí?
Misión de la
Organización
ANÁLISIS
EXTERNO
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
Planificación estratégica (II)
Oportunidades
y amenazas
ANÁLISIS
INTERNO
Fuerzas y
debilidades
FIJACIÓN DE OBJETIVOS
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
ESTRATEGIAS A SEGUIR
PROGRAMA DE ACCIONES
(Plan Estratégico)
PROCESO
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
IMPLANTACIÓN DEL PLAN
EVALUACIÓN Y CONTROL
Forma en la que la empresa
va a utilizar sus recursos
para tratar cumplir el objetivo
De la planificación estratégica corporativa a la de operaciones
De la planificación
estratégica
corporativa a la de
operaciones
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DE LA UNIDAD NEGOCIO 1
PLANIF. ESTRATÉGICA
DE OPERACIONES
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DE LA UNIDAD NEGOCIO 2
PLANIF. ESTRATÉGICA
DE MARKETING
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DE LA UNIDAD NEGOCIO 3
PLANIF. ESTRATÉGICA
FINANCIERA
PLANIF. ESTRATÉGICA
DE OTRAS ÁREAS
¿Quién?
¿Qué?
Alta Dirección
Negocios donde competir
Dirección UN
¿cómo alcanzar posición
competitiva en este negocio?
Director Funcional
¿Qué hacer para que esta
parte negocio funcione
correctamente?
Funciones - Banco
Banco comercial
© 1984-1994
T/Maker Co.
Marketing
Planificación
de cajero
Operaciones
Compensación
Gestión de
de cheques
transacciones
Finanzas/
Contabilidad
Seguridad
Funciones - Compañía aérea
Compañía aérea
Marketing
Operaciones
de vuelo
Operaciones
Apoyo en
tierra
Mantenimiento
de instalaciones
© 1984-1994 T/Maker Co.
Finanzas/
Contabilidad
Servicios de
comida
(catering)
Funciones - Fabricación
Fabricación
Marketing
Producción
Operaciones
Control de
producción
Control de
calidad
Finanzas/
Contabilidad
Compra
LA JERARQUÍA DE PLANES DE PRODUCCIÓN
La jerarquía de planes de
producción
Horizonte de
planificación
Unidad de
planificación
Varios años
Líneas de productos
De 6 a 18 meses
Familias de productos
Planificación
Agregada
Varias semanas
o pocos meses
Modelos específicos
del producto
Planificación
Maestra de la
Producción
Recursos necesarios para
fabricar cada modelo
Planificación de
Capacidad
a largo plazo
Planificación y
Control
a muy corto plazo
El entorno competitivo actual
Características del entorno actual
Competencia globalizada
Bloques comerciales
Empresas multinacionales (crecimiento
Interno y externo). Ver Rankings.
Alianzas estratégicas
Nuevas prioridades competitivas
Integración de proveedores y clientes
Expansión de las tecnologías de producción avanzadas
Responsabilidad social de la empresa
Crecimiento continuo del sector servicios
Escasez de recursos productivos
Gestión del conocimiento
(libro)
El entorno
competitivo
actual (I)
El entorno competitivo
actual (II)
El entorno competitivo actual
EMPRESA
País de
orígen
Valor de mercado
(miles de $)
EMPRESA
País de
orígen
Valor de mercado
(miles de $)
EE.UU.
109,037.4
Reino Unido
108,717.9
Japón
106,367.4
EE.UU.
104,820.2
Finlandia
102,241.7
1
General Electric
EE.UU.
372,089.3
26
Berkshire Hathaway
2
Microsoft
EE.UU.
326,639.4
27
HSBC Holdings
3
Exxon Mobil
EE.UU.
299,820.4
28
Toyota Motor
4
Wal-Mart Stores
EE.UU.
273,219.5
29
Bank of America
5
Citigroup
EE.UU.
255,299.4
30
Nokia
6
Pfizer
EE.UU.
249,020.7
31
Aol Time Warner
EE.UU.
101,007.2
7
Intel
EE.UU.
203,838.2
32
Chevrontexaco Corp
EE.UU.
96,344.9
8
BP
Reino Unido
200,794.0
33
Pepsico
EE.UU.
90,869.4
9
Johnson & Johnson
EE.UU.
197,912.2
34
Nestle SA
Suiza
88,112.0
10
Royal Dutch/Shell
Holanda/UK
189,913.1
35
AstraZeneca
Reino Unido
86,985.8
11
American International Group
EE.UU.
188,464.2
36
Wyeth
EE.UU.
86,905.2
12
IBM
EE.UU.
179,212.8
37
Viacom
EE.UU.
85,808.0
13
GlaxoSmithKline PLC
Reino Unido
145,378.3
38
Lilly (Eli)
EE.UU.
85,649.7
14
NTT DoCoMo,Inc.
Japón
137,811.6
39
Wells Fargo
EE.UU.
84,300.2
15
Merck
EE.UU.
130,767.1
40
Abbott Laboratories
EE.UU.
81,876.8
16
Coca-Cola
EE.UU.
129,851.2
41
Fannie Mae
EE.UU.
79,959.9
17
Vodafone Group
Reino Unido
126,535.6
42
Bristol Myers Squibb
EE.UU.
78,342.4
18
SBC Communications
EE.UU.
125,499.6
43
Royal Bank of Scotland
Reino Unido
77,404.1
19
Verizon Communications
EE.UU.
125,262.9
44
J P Morgan Chase
EE.UU.
70,481.9
20
Cisco Systems
EE.UU.
123,953.1
45
Roche
Suiza
70,409.7
21
Procter & Gamble
EE.UU.
116,769.3
46
Oracle
EE.UU.
70,363.9
22
Novartis
Suiza
114,056.4
47
Bellsouth
EE.UU.
69,232.6
23
Home Depot
EE.UU.
113,909.6
48
Dell Computer
EE.UU.
68,068.8
24
Philip Morris
EE.UU.
113,098.4
49
Tyco International
EE.UU.
64,522.3
25
Total Fina Elf
Francia
109,426.7
50
UBS
Suiza
64,083.1
Fuente: Financial Times 500, Mayo 2002
Ranking 2004 y 2003, capitalización bursátil
Ranking 2004 Facturación-FORBES 500
Fortalezas y debilidades de la organización
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS
Fortalezas y
debilidades de la
organización
DEBILIDADES
Capacidad de innovación
Habilidades del personal
Estructura financiera
Capacidad comercial
Economías de escala
Innovación tecnológica
Buena imagen corporativa
Tecnología obsoleta
Mala imagen
Escasa capacidad de
innovación
Ausencia de estrategia clara
Escasez de recursos
Problemas laborales
ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES
Nuevos mercados
Posibilidad de crecimiento
Escasa rivalidad competitiva
Innovaciones tecnológicas
Nuevas regulaciones
ambientales
Cambio en las necesidades
de los consumidores
AMENZAS
Regulaciones
Cambio en la demanda
Entrada de nuevos
competidores
Mala situación económica
internacional
Presión sindical
Proceso del análisis DAFO
• Análisis del entorno
• Determinar la meta empresarial
• Elaborar una estrategia
Análisis DAFO para desarrollar
una estrategia
Meta
Fortalezas
internas
Oportunidades
externas
Estrategia
D ebilidades
internas
Ventaja
Competitiva
A menazas
externas
Determinar los factores
fundamentales para el éxito
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Servicio
Distribución
Promoción
Precio
Canales de distribución
Posicionamiento del
producto
(imagen, funciones)
Relación deudas/capital
Coste de capital
Capital circulante
Deudores
Acreedores
Control financiero
Líneas de crédito
Producción/Operaciones
Decisiones
Ejemplos de opciones
Producto
Calidad
Proceso
Localización
Organización
Recursos humanos
Aprovisionamiento
Inventario
Programación
Mantenimiento
Personalizado o estandarizado
Definir expectativas de los clientes y cómo satisfacerlas
Tamaño de las instalaciones, tecnología
Cerca del proveedor o cerca del cliente
Células de trabajo o cadenas de montaje
Trabajos especializados o enriquecedores
Fuente de suministro única o múltiple
Cuándo volver a pedir, cuánto tener disponible
Ritmo de producción constante o variable
Reparación según necesidad o mantenimiento preventivo
Factores fundamentales para el
éxito de Microsoft y Compaq
– Se centra en un solo negocio.
– Piensa en términos globales.
– Su alta dirección está comprometida
activamente en la definición y mejora del
proceso de desarrollo del producto.
– Contrata y conserva a los mejores
profesionales de cada área.
– Comprende que adelantarse al mercado
refuerza la calidad del producto.
Objetivos de la Dirección de Operaciones
Objetivos de la
Dirección de
Operaciones (I)
PRODUCTIVIDAD
La productividad es la forma de medir la eficiencia de la función de producción
y se define como la relación entre la producción de un período y la cantidad de
recursos consumidos para alcanzarla.
Productividad parcial
Productividad global
COSTE
TIEMPO
CALIDAD
Objetivos de la Dirección de Operaciones
COSTE
Objetivos de
la Dirección
de
Operaciones
(II)
Análisis coste poste relieve aportación valor
Prioritario desde 2ª guerra mundial hasta 70’s
Cambio cuando empresas japonesas centran estrategia
Competitiva en productos de elevada calidad sin sacrificar
costes producción
Clave en productos no diferenciados
CALIDAD
Adecuación al uso
Mid 50’s revolución en Japón
Desde entonces papel central en estrategia operaciones
Objetivos de la Dirección de Operaciones
TIEMPO
Objetivos de
la Dirección
de
Operaciones
(II)
Capacidad dar respuesta inmediata
a las demandas de los clientes.
Competencia basada en el tiempo
Velocidad de las entregas
Fiabilidad de las entregas
Tiempo de desarrollo de nuevos productos (time-to-market)
Implicaciones estratégicas.
 Incrementos en la productividad
 Incremento en los precios
 Reducción riesgo
 Incremento cuota mercado
Objetivos de la Dirección de Operaciones
FLEXIBILIDAD
Flexibilidad de mezcla – cambio combinación productos
Flexibilidad de cambio de producto – cambio de productos
Flexibilidad de modificación del sistema – modificaciones en productos
(cambios menores)
Flexibilidad de volumen – modificar nivel producción (adaptar demanda)
Flexibilidad de distribución en planta – secuencias de las máquinas (lay-out)
Flexibilidad de materiales – adaptarse a variaciones especificaiones inputs
Selección de prioridades
competitivas
Empresas de clase mundial
Selección prioridades competitivas
Empresas de clase mundial (World Class Manufacturing,
Schoenberger, 1986).
¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?
Concepto de captadores y calificadores de pedidos
CALIFICADOR DE PEDIDOS
(ORDER QUALIFIERS)
CAPTADOR DE PEDIDOS
(ORDER WINNERS)
Elementos o
características
mínimas que una
empresa o sus
productos debe tener
para ser considerada
proveedor potencial
Elementos o
características
específicas ofrecidos
por muy pocas
empresas (alta
calidad,
personalización o
servicio fuera de lo
normal.
10 decisiones estratégicas de DO
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Planificación de bienes y servicios (diseño)
Planificación del proceso
Tecnologías
Capacidad.
Localización.
Organización o distribución (distribución en planta)
Recursos humanos y diseño del trabajo.
Calidad.
Inventario.
Compras.
Mantenimiento.
Contribución de DO a la estrategia
Decisiones
sobre
operaciones
Ejemplos
Estrategia específica
empleada
Producto
Calidad
Proceso
FLEXIBILIDAD:
Innovación constante de los nuevos productos Sony
Capacidad de Compaq Computer para seguir en el
mercado de computadores personales
Organización
Recursos humanos
Volumen
BAJO COSTE
ENTREGA:
Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos
Rapidez
El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express
Formalidad
CALIDAD:
Compras
Sistema de encendido de los productos automotores
de Motorola
Inventario
Localizadores de Motorola
Mantenimiento
Diseño
Servicio sin elementos superfluos de
Southwest Airlines
Localización
Programación
Ventaja
competitiva
Conformidad
Buen Resultado
Singularización
(mejor)
Primacía del
coste (más
barato)
Respuesta
(más rápida)
Servicio postventa de IBM para computadores
SERVICIO POSTVENTA
centrales
Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria
AMPLIA GAMA DE PRODUCTO
de Fidelity Security
Fuente: Heizer et. al
Estrategia de Operaciones
Estrategia y ciclo de vida
Estrategia de
Operaciones
Ventas
Fax
Discos de 3 1/2
Reproductores DVD
Grabadoras DVD
INTRODUCCIÓN
Lotes de producción
muy pequeños
Elevados costes
Cambios frecuentes en
producto y proceso
Atención a la calidad
Productos no
estandarizados
CRECIMIENTO
Lotes de producción
pequeños
Comienza la estandarización del producto
Aumento de la capacidad
Atención a la distribución
MADUREZ
Lotes de producción grandes
Productos estandarizados
Capacidad óptima de producción
Reducción de costes y mejoras
continuas del producto
Líneas de producción
DECLIVE
Lotes de producción muy
grandes
Productos altamente
estandarizados
Exceso de capacidad
Eliminación de productos
poco rentables
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
Mejor
periodopara
para
Mejor periodo
aumentar
aumentar
cuota de
la cuota de la
mercado.
mercado.
Es vital planear la I+D
Es vital planear la I + D.
cuestiones
Ventas
OM/ / cuestiones
de OM
Estrategia de
Estrategia
cuestiones
compañía/ / cuestiones
lacompañía
de la
Estrategia
Estrategia de
Introducción
Crecimiento
Madurez
Declive
Buen
momentopara
para
Buen momento
cambiar
el
precio
o la
cambiar el precio o la
imagen
de
calidad.
imagen de calidad.
Fortalecer
segmento
Fortalecer elelsegmento
de
delmercado.
mercado.
MalMal
momento
momentopara
para cambiar
cambiar lala
imagen,
elelprecio
imagen,
preciooo la
la calidad.
calidad.
LosLos
costes
competitivos
costes
competitivos son
son
ahora
muy
ahora
muyimportantes.
importantes.
Defender
el
Defenderlalaposición
posición en
en el
mercado.
Faxes
mercado.
Faxes.
Es
vitalcontrolar
controlar
Es vital
el
coste.
el coste
CD-ROM
Internet
Internet
Impresoras
a
color
Impresoras de
color
Restaurantes para
Restaurantes para
comer en el coche.
comer en el coche
Discos
Discos blandos
blandos 3
de 3 1/2”
1/2”
Furgoneta
Furgoneta
DVD
La
planificación yy desarrollo
desarrollo del
La planificación
del producto son vitales.
Muy
Muy importante
importante la
la previsión.
producto son vitales.
previsión.
Fiabilidad del producto y
Cambios frecuentes en
Cambios
frecuentes
en y
planificación
del producto
planificación
del
producto
y
proceso.
Posibilidades y mejoras del
Posibilidades
y mejoras del
producto competitivas.
proceso.
Lotes de producción
pequeños.
Lotes
de producción pequeños.
proceso.
Fiabilidad del producto y
proceso.
Less rapiddeproduct
Cambios
producto menos
rápidos;
cambios
changes menos
- more minor
anuales
changesde modelo.
producto competitivas.
Capacidad
óptima.
Optimum capacity
Aumento de la capacidad.
Aumento de la capacidad.
Altos costes de producción.
producción.
Cambio
Cambio de
de tendencia
tendenciapara
para
centrarse
centrarse en
en el
el producto.
producto.
Número
demodelos
modeloslimitado.
limitado.
Número de
Atención
Atención aa la
la distribución.
distribución.
Atención a la calidad.
Atención a la calidad.
Standardization
Estandarización.
Estabilidad
creciente
Increasing stability
of del
proceso de producción.
process
Grandes lotes de producción.
Long production runs
Mejora del producto y
Product improvement
reducción
de costes. and
cost cutting
Little product
Poca
singularización del
producto.
differentiation
Minimización
de costes.
Cost minimization
Sobrecapacidad
en la
Overcapacity in the
industria.
industry
Eliminación de productos
Prune
to eliminateun
que
noline
proporcionan
items notaceptable.
returning good
margen
margin
Reducción de capacidad.
Reduce capacity
Estrategia y conceptos durante el ciclo
de vida del producto
Introducción
Estrategia y
cuestiones
de la
empresa
Estrategia y
cuestiones
de DO
Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.
La planificación y desarrollo del producto son vitales.
Cambios frecuentes en planificación del producto y
proceso.
Aumento de la capacidad.
Lotes de producción pequeños.
Trabajo de alta calidad.
Altos costes de producción.
Número de modelos limitado.
Atención a la calidad.
Eliminación rápida de los defectos de la
planificación.
Estrategia y conceptos durante el ciclo
de vida del producto
Crecimiento
Estrategia y
cuestiones de
la empresa
Estrategia y
cuestiones de
DO
Buen momento para cambiar el precio o
la imagen de calidad.
Fortalecer el segmento de mercado.
Muy importante la previsión.
Fiabilidad del producto y proceso.
Posibilidades y mejoras del producto
competitivas.
Cambio de tendencia para centrarse en
el producto.
Atención a la distribución.
Estrategia y conceptos durante el ciclo
de vida del producto
Madurez
Estrategia y
cuestiones
de la
empresa
Estrategia y
cuestiones
de DO
Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.
Los costes competitivos son ahora muy importantes.
Defender la posición en el mercado con un nuevo enfoque
de la organización y de la distribución.
Estandarización.
Cambios de producto menos rápidos; menos cambios
anuales de modelo.
Capacidad óptima.
Estabilidad creciente del proceso de producción.
Trabajo de baja calidad.
Grandes lotes de producción.
Mejora del producto y reducción de costes.
Atención a la necesidad de compromisos de planificación.
Estrategia y conceptos durante el ciclo
de vida del producto
Declive
Estrategia y
cuestiones de la
empresa
Estrategia y
cuestiones de
DO
Es vital controlar el coste.
Poca singularización del producto.
Minimización de los costes.
Sobrecapacidad de la industria.
Eliminación de productos que no proporcionan
un margen aceptable.
Reducción de capacidad.
FIN
Competencia globalizada, ¿por
qué?
• Descenso costes comunicación y
transporte.
• Disminución barreras entrada
(tecnológicas y comerciales),
liberalización.
• Interdependencia.
Mapa de actividades de la ventaja
competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
Pocos
empleados,
pero
productivos.
Aprovechamiento
del avión al
máximo.
Servicio de pasajeros
educado, pero
limitado.
Ventaja competitiva:
bajo coste
Flota estandarizada
de aviones Boeing
737.
Viajes de corto
recorrido, sin escalas,
normalmente a
aeropuertos
secundarios.
Vuelos regulares
frecuentes y fiables.
Mapa de actividades de la ventaja
competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
Servicio de pasajeros
educado, pero
limitado.
Asientos no asignados.
Sin traslado de equipaje.
Máquinas expendedoras de billetes.
No hay comidas.
Mapa de actividades de la ventaja
competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
Menores gastos de
embarque en aeropuertos
secundarios.
El mayor número de vuelos
reduce tiempos muertos del
empleado entre vuelos.
Viajes de corto
recorrido, sin escalas,
normalmente a
aeropuertos
secundarios.
Mapa de actividades de la ventaja
competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
El mayor número de vuelos reduce
tiempos muertos del empleado entre
vuelos.
Saturar de vuelos cada ciudad,
reduciendo así en la misma los costes
Vuelos regulares
administrativos.
frecuentes y fiables
Mapa de actividades de la ventaja
competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
Se exige que el piloto se entrene sólo
en un tipo de avión.
Se requiere un menor inventario de
mantenimiento, porque sólo hay un
tipo de avión.
Las excelentes relaciones de
suministro con Boeing han ayudado a
la financiación.
Flota estandarizada de
aviones Boeing 737
Mapa de actividades de la ventaja
competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
Aprovechamiento
del avión al máximo
La flexibilidad de los empleados y los
planes estándar ayudan a la
programación.
Contratos sindicales flexibles.
Personal de mantenimiento
especializado en un tipo de avión.
20 minutos de carga y descarga.
Mapa de actividades de la ventaja
competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
Pocos empleados,
pero productivos.
Propiedad de gran cantidad de
acciones.
Contrato según actitud; luego
entrenamiento.
Alta indemnización a empleados.
Empleados con poderes delegados.
Máquinas expendedoras de billetes.
Mapa de actividades de la ventaja
competitiva de bajo coste de la
Southwest Airlines
Pocos
empleados, pero
productivos.
Aprovechamiento
del avión al
máximo.
Servicio de pasajeros
educado, pero
limitado.
Ventaja competitiva:
bajo coste.
Flota estandarizada
de aviones Boeing
737.
Viajes de corto recorrido,
sin escalas, normalmente a
aeropuertos secundarios.
Vuelos regulares,
frecuentes y
fiables.
Productividad
• Medida para mejorar el proceso.
• Representa la proporción de ouputs
dividida por los inputs.
Productividad = Unidades producidas
Inputs empleados
• Un aumento en la productividad puede
mejorar el nivel de vida.
• De 1889 a 1973, la productividad de
Estados Unidos aumentó a una tasa anual
del 2,5 por ciento.
Variables de la productividad
Productividad
=
Output
Trabajo + Material + Energía + Capital +
Varios
Problemas de medición
• La calidad puede variar aunque la
cantidad de inputs y outputs sea la misma.
• Los elementos externos pueden producir
incrementos o descensos de
productividad.
• Pueden faltar unidades de medida
precisas.
Variables de la productividad
• Trabajo, aporta un 10 por ciento del
incremento anual.
• Capital, aporta un 38 por ciento del
incremento anual.
• Gestión, aporta un 52 por ciento del
incremento anual.
Variables clave en la mejora de
la productividad laboral
• Formación básica apropiada para una
mano de obra efectiva.
• La alimentación de la mano de obra.
• Los gastos sociales que posibilitan el
acceso al trabajo.
• Mantener y potenciar las habilidades de
los trabajadores en un mundo en el que la
tecnología y los conocimientos se
expanden rápidamente.
Crecimiento de la productividad
1971- 1992
Trabajo
5
4,5
% anual
4
3,5
3
Estados Unidos
Alemania Federal
Japón
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Toda la economía
Sector manufacturero
Tasa de crecimiento de la
productividad laboral
Tasa de crecimiento de la
productividad laboral (%)
6
EE.UU.
4
Reino Unido
2
Alemania
Francia
Japón
1964-84
1979-84
0
0
2
4
6
8
10
12
Tasa de crecimiento de capital bruto por empleado (%)
Comparación de la
productividad de Estados
Unidos, Japón y Alemania
Crecimiento de la productividad laboral
La brecha se está cerrando, pero Estados Unidos
sigue siendo líder
100
Francia*
Estados Unidos
100
Japón*
80
80
Italia
Gran
Bretaña*
60
60
1960 - 1973
Alemania
1973 - 1995
40
40
20
20
1973 - 1994
†1973 - 1995
*
Canadá
Estados
Unidos
0
2
4
6
8
Crecimiento de la productividad laboral (%)
0
1960 65 70 75 80 85 90 95 2000
Productividad laboral
0
Inversión y productividad en
países seleccionados
10
Estados Unidos
Reino Unido
Aumento del porcentaje de la
productividad (fabricación)
8
Canadá
Italia
6
Bélgica
Francia
4
Holanda
2
Japón
Mejor posición
0
10
15
20
25
30
Inversión fija no residencial al PNB (%)
35
Productividad y sector servicios
• Típicamente intensivo en el aspecto
laboral.
• Con frecuencia procesado
individualmente.
• A menudo una tarea intelectual
desarrollada por profesionales.
• Generalmente difícil de mecanizar y
automatizar.
• Habitualmente difícil de evaluar en cuanto
a la calidad.
Productividad
•
•
•
•
Pj: numero de u.f. elaboradas del producto j en el período 0
Pj: precio unitario de cada producto j en el periodo 0
Fi: cantidad utilizada (u.f.) del factor i en el periodo 0
fi: coste unitario de cada factor i en el periodo 0
Si la empresa utiliza m factores para elaborar n productos, la productividad
global de la empresa será:
P 0  p1P1  p 2 P 2  ...  pnPn / f 1F 1  f 2 P 2  ...  fmPm
Índice de productividad global o IPG = P1/P0
Tasa de productividad global o TPG = variación de
productividad entre dos periodos = IPG – 1 = P1-P0/P0
Ejercicio PRODUCTIVIDAD
Una empresa dispone de la siguiente información relativa a los factores
productivos que utiliza en su proceso productivo y a los productos que fabrica:
AÑO 2001
AÑO 2002
Unidades
Coste (euros)
Unidades
Coste (euros)
Factores
productivos
Acero
10.000 kg
200.000
12.000 kg
215.000
Mano de
obra
5.000 horas
150.000
4.800 horas
145.000
Energía
12.000 kw
7.000
11.500 kw
7.000
En cuanto a la producción se sabe que:
AÑO 2001
Euros
Unidades
AÑO 2002
Euros
Unidades
Producción
Tornillos
500.000
25.000
550.000
33.000
Escarpias
150.000
4.500
160.000
19.200
Arandelas
250.000
10.000
300.000
15.000
Determine el índice de productividad global de la empresa y la tasa de
variación de la misma.