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Planeación Del Territorio De Ventas
Planeación Del Territorio De Ventas
Posteado: 25/06/2010 |Comentarios: 0 | Vistas: 1,888 |
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y
Las técnicas actuales para desarrollar Planes de Cuenta y administrar portafolios de clientes
son fundamentales para el logro de los resultados del vendedor relacional. Dedique tiempo
en la fase de planeación de su territorio de ventas, minimizando el riesgo de pérdida de
clientes y negocios. En este artículo se brindan algunas guías básicas para lograr una
planeación exitosa de su territorio de ventas.
Una de las habilidades básicas para ser exitosos en las ventas de alta implicación es poder
planear correctamente como cubrir el territorio asignado o el conjunto de prospectos y
clientes que se encuentran agrupados en lo que normalmente se conoce como territorio de
ventas. Comencemos por definir que es un territorio de ventas. La palabra territorio tiene
una connotación física y geográfica, sin embargo es utilizada en la mayoría de organizaciones
de ventas para definir una agrupación de prospectos y/o clientes de la empresa que es
atendida por un responsable de este territorio de ventas. Se diferencia de los segmentos de
clientes ya que normalmente una segmentación es realizada con el objetivo de reunir
potenciales o clientes actuales por un conjunto de características comunes y que para la
organización tiene una serie de beneficios agrupar los clientes de esta manera. En algunas
empresas se puede denominar a este mismo concepto, portafolio de clientes, cartera de
clientes (no son las cuentas por cobrar, es el conjunto de clientes asignado a un vendedor) o
zona de ventas.
No necesariamente los territorios de ventas corresponden exactamente a los segmentos de
clientes. De todas formas, para efectos de este artículo, independientemente de cómo lo
llame cada una de las empresas (las ventas no son una ciencia exacta) nos referimos por
territorio de ventas al grupo de prospectos o clientes o mercado potencial que es asignado a
un profesional comercial con el objetivo de lograr unas metas específicas.
Hoy en día se habla mucho de una estrategia de cubrimiento del territorio llamada
Administración de Cuentas Estratégicas o en inglés "Strategic Account Management". De
manera muy resumida, corresponde a un marco metodológico que establece la forma como
se identifican y se trabaja con las Cuentas Estratégicas o clientes clave que tiene la
organización.
En muchos tipos de industrias se maneja el concepto de Cuentas Estratégicas, que no es otra
cosa que los clientes más valiosos (el valor del cliente es un concepto que cada organización
debe definir) de la empresa, con el objetivo de asignar recursos especiales a la atención y
servicio a estas cuentas estratégicas. Incluso en los Estados Unidos existe una asociación
que agrupa a los profesionales de las ventas que trabajan bajo el concepto de Administración
de Cuentas Estratégicas, llamada "Strategic Account Management Association"
(http://www.strategicaccounts.org/ ). Ahora, esta es una metodología que no solo aplica a
ventas de alta implicación. Es perfectamente aplicable a ventas de consumo masivo y a
clientes con procesos de compra repetitiva.
Uno de los problemas más álgidos dentro de la planeación de ventas es la adecuada
asignación de prospectos y clientes a los ejecutivos comerciales, como lograr una
distribución correcta, equitativa y balanceada que permita aprovechar de la mejor manera
posible los recursos comerciales de la empresa, el conocimiento y la obtención de beneficios
para la organización, al mismo tiempo que el cliente se sienta correctamente atendido y fiel
a la empresa. No vamos a tratar esta problemática ya que mi interés es dar algunas guías
para el vendedor relacional, una vez que este ya tiene un grupo de clientes asignado. Estas
guías son las siguientes:
Guías básicas para administrar el Territorio de Ventas

Evalúe en detalle cada uno de los clientes que componen su portafolio, cartera o
territorio de ventas. Analice cada uno de los prospectos y clientes desde el punto de vista
de su potencial de compra y el crecimiento que podría tener hacia el futuro. Si considera
que existe alguna variable cuantitativa o cualitativa que pueda impactar la relación del
cliente con su empresa, téngala en cuenta en este análisis.

Desarrolle un ranking de todos los clientes que pertenecen a su territorio o cartera
de clientes, Para esto defina las variables clave para realizar el ranking (histórico de
compras, potencial, tamaño, etc.), reúna la información y defina una tabla con todos los
clientes de mayor a menor.

Defina tres sectores dentro de su tabla; cuentas estratégicas (las que están en la
parte superior de su tabla), cuentas de inversión (aquellas que considera que actualmente
no son altamente contribuyentes a sus resultados, pero que pueden posicionarse en la
parte superior de su tabla en el corto o mediano plazo) y el resto.

Tome el segmento de Cuentas Estratégicas y para cada una de ellas realice un
análisis de oportunidades y amenazas. Identifique cuales son los puntos que podrían hacer
que los negocios con cada una de estas cuentas puedan crecer y cuales son los elementos
que podrían generar lo contrario. Trate de establecer tres escenarios con cada una de estas
cuentas; optimista (la situación ideal en la cual el negocio crece con cada cliente),
esperado (tenga presente variables que pueden impactar los resultados de cada cliente) y
pesimista (suposiciones de problemas y situaciones que harían que el comportamiento del
cliente no fuera muy halagador). Identifique que elementos harían que el cliente se
moviera entre estos tres escenarios diferentes y establezca como puede usted influir para
que se mantenga en el escenario esperado u optimista y como contrarrestar las causas de
una posible situación pesimista. Como resultado de este ejercicio trate de identificar entre
2 y 4 elementos críticos en los cuales usted debe trabajar para tener al cliente en un
escenario esperado o llevarlo a un escenario optimista.

Por cada uno de los elementos anteriores (trate que no superen 4) defina un plan de
trabajo en el cual detalle: actividad a ejecutar, recursos necesarios, marco de tiempo para
ejecutarlo, resultado esperado a obtener y finalmente impacto en la cuenta si no se lleva a
cabo esta acción.

Para sus cuentas estratégicas, identifique cuales son las personas o contactos clave y
cuales sus intereses en la relación comercial con usted y con su organización.

Defina un plan de visitas a cada uno de estos contactos. Establezca la periodicidad de
visita y el objetivo de cada una de estas visitas. La frecuencia de visita podrá variar mucho
entre sus diferentes grupos de clientes. Es muy importante mantener la un cubrimiento
adecuado de su portafolio de cuentas estratégicas, pero no olvide poner mucha atención al
diseño de su plan de visitas al grupo de potencial crecimiento. Allí es donde puede estar el
futuro de su territorio comercial, por lo tanto cultive estos contactos.

Utilice algún sistema informático de apoyo para registrar todos sus clientes y
establecer su programa o plan de visitas. Organice bien su tiempo para poder cumplir con
la programación de visitas de su territorio, al mismo tiempo que trabaja en el cumplimiento
de los compromisos realizados con sus clientes. Un programa que puede ayudarlo
proactivamente en este sentido puede ser ACT.

Siempre que vaya a realizar una visita, efectúe un ejercicio de planeación de su
visita. Reúna toda la información necesaria de su cliente, valide si existen compromisos
abiertos, defina el objetivo de su visita, etc. Es fundamental que usted haga una adecuada
planeación de cada visita y establezca un propósito específico de la misma. Haga conocer
los resultados de su visita a otras funciones de su empresa que deban tomar alguna acción
con el objetivo de cumplir con las necesidades del cliente. Cumpla con todos los
compromisos que pacto con su cliente antes de volver a visitarlo.
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Estas son algunas guías y recomendaciones, no muy estructuradas, pero que en la práctica
personalmente me han dado buen resultado. La planeación del territorio basado en
metodologías de Administración de Cuentas (Account Management) es una habilidad que
todo vendedor relacional debe desarrollar. Considero que un alto porcentaje del éxito en las
ventas en un territorio asignado se base en hacer un correcto análisis del mismo y una
adecuada planeación de su cubrimiento y manejo. Existen muchas metodologías y libros
sobre el tema de Planeación de Cuentas (Account Planning). Puede realizar una búsqueda en
Internet por estos conceptos y encontrará muchos recursos disponibles.
Uno de los fines primordiales de una empresa es vender. Si no hay venta, toda la empresa
se vendrá abajo, pues no existirán beneficios de ningún tipo y las arcas de la empresa no
son "un pozo sin fondo".
Para que la organización humana facilite el contacto entre el producto fabricado y el
consumidor, es necesario que el producto esté en buenas condiciones. ¿De qué serviría a una
empresa tener la mejor organización de ventas si su producto no llega en buenas condiciones
al consumidor? O, por el contrario, se puede tener un producto inmejorable y no disponer de
una red de ventas adecuada y, entonces, ¿qué pasaría? Ya apuntamos que la venta no es,
bajo ningún concepto, un acto de improvisación. La venta es una acción planteada,
metódicamente organizada y con unos objetivos claros y concretos.
Muchas empresas, aunque su número va disminuyendo, piensan que los vendedores que
componen su red comercial tienen como misión única obtener y cubrir sus objetivos de
venta.
El vendedor actual debe ser algo mucho más importante. Debe ser un engranaje
imprescindible que funcione dentro de una organización humana perfectamente calculada y
planificada. El concepto actual de toda acción comercial requiere un estudio minucioso de las
zonas de ventas, pues de él dependerá la rentabilidad del Departamento de Ventas.
Los contingentes de ventas son uno de los instrumentos utilizados por los directivos
comerciales para estimular las ventas. Tienen que estar basados en datos estadísticos.
Un cupo es de naturaleza psicológica más que estadística, pero si no va precedido de una
evaluación estadística, no pasará de ser un simple estímulo emocional. Los cupos de ventas
sólo pueden ser establecidos después de analizar cuidadosamente las condiciones de cada
uno de los territorios asignados a los vendedores, utilizando para ello la información
estadística y el buen criterio.
Hay que obtener una cierta igualdad de oportunidades para cada zona: conseguir que todas
las zonas sean iguales en cuanto a oportunidades y esfuerzo.
A continuación, para conseguir una imagen lo más exacta posible del área donde actuará el
vendedor, hay que estudiar el potencial de venta de cada área, en función de su capacidad
adquisitiva, de consumo y los posibles clientes reales y potenciales. También es necesario
estudiar a fondo el trabajo que va a desarrollar cada vendedor y la ruta que seguirá para
llegar a una buena delimitación.
Como resumen de todo lo anterior hay que:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Buscar el factor dominante de la venta de un producto o servicio.
Estudiar los factores estadísticos.
Obtener el censo de puntos de venta a visitar.
Utilizar alfileres de colores para fijarlos en un mapa.
Analizar el trabajo físico de cada vendedor.
Distinguir las visitas de los clientes reales de las visitas a los clientes futuros.
Determinar la zona por el esfuerzo físico que hay que realizar para las visitas.
Un buen plan de fijación de cupos puede tener las siguientes características:
a) Debe tomar los factores más importantes que afectan al área de un vendedor. Cuentan,
de un modo especial, las ventas anteriores, el mercado potencial, las condiciones generales
del negocio, la competencia, la capacidad de los vendedores y la política comercial de la
empresa.
b) El cupo de ventas debe ser comprendido por los vendedores. Si los vendedores tropiezan
con grandes dificultades para calcular los niveles que les corresponden, no se obtendrán los
propósitos perseguidos. Un cupo imperfecto, pero sencillo, puede resultar más útil que otro
perfecto, pero complicado.
c) La base del cupo debe ser una información al día y, en la medida de lo posible, deben ser
eliminadas las conjeturas y el criterio personal.
d) Los vendedores deben tener una clara comprensión de la tarea que se les encomienda a
través de los cupos.
e) El cupo debe proporcionar incentivos definidos a los vendedores.
f) El plan trazado debe ser flexible, al objeto de poder adaptarse, en cualquier momento, a
las fluctuaciones normales de la vida comercial.
Es casi imposible conseguir que todas las zonas sean iguales en esfuerzos, rendimientos o
posibilidades y ello será motivo, en el futuro, de roces entre los vendedores.
Existe un número de razones válidas para el establecimiento de zonas cuidadosamente
definidas y seleccionadas sobre una base científica.
La primera es que sólo se hace esto cuando se puede asignar esmeradamente la labor de
ventas, aportando listas de compradores efectivos. Cuando se le marca perfectamente a un
vendedor su zona, éste conoce de antemano el área que debe trabajar para alcanzar su cifra
de ventas. Si la zona ha sido impropiamente preparada, es imposible que el vendedor sepa si
ha alcanzado la cifra esperada para su demarcación.
Una segunda razón para la designación adecuada de zona es el beneficio que reporta para el
trabajo organizado del territorio. Cuando un vendedor sabe que su cifra ha sido
preestablecida de manera honrada e inteligente, procura obtener esa cifra planeando su
labor de ventas de un modo apropiado.
Si se le comunica, con cierta frecuencia, la importancia de cada cliente, podrá calcular
cuántas visitas deberá hacer a esos clientes.
Una posible tercera razón es que permite luchar más eficazmente contra la competencia.
Aparte de que las visitas se efectúan de manera sistemática y regular, puede resultar fácil
para los compradores retener sus pedidos mientras aguardan la visita de los vendedores a
quienes ellos están acostumbrados a comprar. Cuando el vendedor tiene a su cargo una zona
determinada, sus visitas se pueden catalogar con exactitud.
Una cuarta razón es que facilita el poder comparar entre sí la labor de cada vendedor. Si se
pudiese conseguir que todas las zonas fuesen lo más iguales posibles en cuanto a
posibilidades de venta, las comparaciones serían sumamente fáciles de realizar.
Una quinta razón es que facilita el control de las actividades de los vendedores, pudiéndose
reducir o incluso evitar los viajes innecesarios, el esfuerzo inútil y la duplicidad de trabajo.
Una última razón vital para el establecimiento de zonas de ventas, es la estabilidad
organizada que se deriva de áreas de ventas propiamente asignadas, que si lo han sido en
forma conveniente, inducen a los vendedores a persistir en su labor con entusiasmo y a no
buscar otro empleo.
El resultado es que cada vendedor consigue conocer perfectamente a sus clientes,
proporcionándole esto una enorme ventaja sobre sus competidores.
El problema que se le presenta a la dirección comercial para determinar cuál ha de ser la
extensión más apropiada a la zona de cada vendedor, consiste en una simple combinación
matemática con la práctica de un juicio acertado. Ello involucra una evaluación de factores,
tanto cuantitativos como cualitativos. En cualquier plan sencillo que se trace, hay que tener
en cuenta el hecho de que la zona puede variar en cuanto al número de visitas que pueden
efectuarse en un tiempo determinado, debido a las distintas condiciones de desplazamiento.
Algunos vendedores son capaces de organizar
http://www.articuloz.com/marketing-articulos/planeacion-del-territorio-de-ventas2728736.htmlVentas……………………………………………………………………...1
Territorios………………………………………………………………......1
Territorio de Venta…………………………………………………….…...1
Administración del Territorio de Ventas………………………………..….2
Alcance de la Administración del Territorio de Ventas………………........2
Diseño de un Territorio de Ventas…………………………………………..3
Razones Para Establecer un Territorio de Ventas………………………..….3
Razones Para Revisar los...
Un territorio se puede definir como una agrupación de clientes reales y potenciales que cumplen
características semejantes. Las agrupaciones de clientes se pueden asignar según la industria en que se
encuentran, por ejemplo: sector banca y seguros, sector alimentación, sector tecnológico, sector
automotriz, sector textil, sector industrial, entre otros. A cada grupo de clientes se le debe ofrecer un
producto y / o servicio o una solución global personalizada para su industria, que satisfaga necesidades
específicas.
Los territorios deben estar netamente definidos y contar con un potencial parecido, de esta manera se
evitan injusticias y diferentes condiciones de pago entre los vendedores; las divisiones arbitrarias pueden
causar conflictos entre ellos mismos.
No es conveniente situar a dos vendedores en el mismo territorio a no ser que por la gran cantidad de
clientes que posea éste territorio sea necesario. Si hay dos vendedores asignados a un territorio, estos no
deben repetirse los clientes entre sí, ya que esta situación, puede llegar a causar confusión e
insatisfacción en los clientes.
Generalmente se atribuye a cada vendedor cierta cantidad de provincias enteras, distritos y municipios.
Se debe atribuir cada territorio a un solo vendedor, ya que éste sólo se siente responsable en la medida
en que es el único que opera en una zona determinada (lo que no impide en absoluto colocar
provisionalmente a un vendedor en formación junto a un vendedor experimentado). Es muy importante
llevar a cabo una análisis de rentabilidad por cliente, qué clientes son más rentables y dónde están
ubicados.
Trabajar con un territorio definido de clientes de una manera sistemática puede traer numerosos
beneficios, uno de ellos es el conocimiento global del cliente y de sus necesidades mediante el
establecimiento de una relación de confianza entre cliente y proveedor que puede llegar a garantizar en el
mediano y corto plazo las compras futuras.
En definitiva, un territorio debe tener las siguientes características:
1. 1.El potencial de ventas de cada uno de ellos debe ser fácil de determinar.
2. 2.El tiempo invertido en desplazamientos y los costes de transporte deben ser
reducidos.
3. 3.Los territorios deben proporcionar las mismas posibilidades de venta.
4. 4.La carga de trabajo debe guardar un equilibrio entre los diversos territorios.
Distribución de Territorios
Para realizar una correcta distribución del territorio se deben tener en cuenta los aspectos mencionados a
continuación. Debido a que dichos aspectos se mencionaron en el módulo de Gestión Comercial, aquí no
se profundizará en su explicación.
1. 1.Zonas geográficas: Consiste en la división de un territorio en zonas de menor tamaño
asignando a cada una de ellas un mismo vendedor o equipo de vendedores, sin
considerar las diferencias que pudieran aparecer en los clientes y productos.
1. 2.Por productos: Cuando se trata de empresas que fabrican productos especializados y
distintos entre sí, se aconseja asignar a los vendedores a las diferentes líneas que
puedan existir. De esta forma se consigue formar grupos humanos especializados en
los productos que venden. Sin embargo, es posible que esta forma de asignación
resulte costosa, pues los vendedores de las líneas deben desplazarse dentro de un
territorio amplio, además de que la formación y especialización del equipo humano
también sea más cara.
1. 3.Por clientes: Es posible que los clientes de una misma empresa tengan distintas
características. Pueden ser grandes usuarios, moderados o pequeños. También
pueden pertenecer a diversos sectores de actividad económica. Lo cierto es que
teniendo en cuenta esas diferencias conviene crear un equipo de vendedores adaptado
al perfil de los clientes. De esta forma, se consigue conocer a fondo sus necesidades y
deseos, y se les puede ofrecer un mejor servicio.
Se deben considerar elementos como él número de territorios total disponible, el número que se ha de
asignar por representante de ventas y definir la ubicación geográfica en que se encuentran los clientes,
para agrupar territorios por proximidad. Hay que tener en cuenta factores como quienes son los
competidores más cercanos y que poder de influencia tienen en la zona como también la influencia o
poder que tiene nuestra marca en dicha zona.
Definiendo los territorios, se puede proceder a asignar una cuota de ventas por territorio, es decir de
acuerdo a la rentabilidad que presenta un territorio, se asigna una cuota de ventas determinada. Por
ejemplo, un vendedor tiene una cuota anual de 6.000.000 €. Hay compañías que miden sus ventas a nivel
mensual o otras que las miden de manera trimestral, según la política de la empresa. Un vendedor si sabe
que debe hacer el 20% de su cuota de ventas en el primer trimestre del año, debe definir su estrategia de
ataque para el primer trimestre, no dejando de lado los demás trimestres del año.
Para hacer este análisis es muy importante mencionar que si se tiene a la mano una base de datos
organizada donde el vendedor pueda analizar los comportamientos de compra de sus clientes en
periodos anteriores, éste puede hacer una proyección de quienes son los clientes más potenciales para
contactarlos y comenzar con la labor de ventas.
Por ejemplo, en la industria informática, un cliente X compró hace dos años un servidor para
almacenamiento de datos, el valor total de la solución fue de 50.000 €. Hoy en día éste cliente ha
aumentado su capacidad productiva en un 40% y por lo tanto dispone de mayor información para
almacenar. El servidor que compró hace dos años ya esta siendo utilizado al 95% de su capacidad y
según recomendaciones técnicas, se corre el riesgo de perder alguna información si se llega a utilizar el
100% de la capacidad. El vendedor al analizar esta situación, clasificará este cliente como potencial para
ofrecerle una nueva solución que se acomode a sus necesidades. Por ejemplo, reemplazarle su máquina
actual por una nueva de mayor capacidad y con mayores ventajas tecnológicas o por ejemplo realizar una
actualización del sistema en donde solamente se aumente la memoria del servidor. El vendedor, por el
conocimiento que tiene de su cliente, debe estar en capacidad de confeccionar una solución que se
adapte a sus necesidades.
Además de establecer una cuota promedio por territorio por vendedor, también se establecen objetivos
para la adquisición de nuevos clientes. La compañía establece unos objetivos generales como por
ejemplo adquirir nuevos clientes en un mediano plazo. Derivados de los objetivos generales, se formulan
por ejemplo los objetivos por territorio. La adquisición de clientes se realizará en un período de tiempo
definido y los métodos para su adquisición se establecerán previamente. Por último, se establece los
objetivos por vendedor en donde se asignan a nivel individual el número de adquisiciones que debe tener
en un día, semana o mes.
En los tiempos de hoy, el tiempo es un factor fundamental en cualquier organización. Realizar una análisis
detallado de los clientes es una actividad que toma tiempo pero que a la vez que facilita la labor de ventas
del vendedor. En el proceso de planeación es necesario tomarse un tiempo para definir que clientes
contactar por orden de importancia, para poder hacer una proyección de ventas estimada y así ejecutar
con mayor probabilidad de éxito un plan de ventas definido.
Para realizar un plan de ventas eficaz de un cliente perteneciente a un territorio definido, se pueden seguir
los siguientes pasos:
1. 1.Entender el cliente y su ambiente: Anteriormente mencionamos la importancia que
tiene el comprender el entorno del cliente y el funcionamiento de su organización, de
esta manera se puede definir hacia donde se dirige en el fututo y por lo tanto ofrecerle
lo que él necesita.
1. 2.Desarrollo de un plan de negocios: Comprendiendo ya el negocio del cliente y su
visión estratégica, se puede desarrollar conjuntamente un plan de negocios en donde
el vendedor asesore al cliente el camino a tomar para alcanzar sus objetivos
estratégicos.
1. 3.Calificar la oportunidad de negocio: Cuando surge una oportunidad de negocios, es
necesario calificarla de manera que nos deje ver si ésta venta se realizará en un corto,
mediano o largo plazo, es decir si la venta se puede llevar a cabo en un período de
tiempo determinado o si por el contrario es un negocio que se puede dar pero a largo
plazo, lo cual nos indica que los esfuerzos se deben enfocar a los negocios con
probabilidades más altas de cierre de ventas, que a los que sabemos que hay una
oportunidad pero la venta tangible se proyecta a más de un año, por ejemplo.
1. 4.Cierre de la venta: Calificando la oportunidad, definiendo el producto o servicio que el
cliente necesita, nos debemos enfocar en cerrar la venta en el menor tiempo posible.
Es aquí cuando el vendedor necesita integrar de manera eficaz a las diferentes
unidadessu empresa para que en conjunto puedan llevar a cabo un cierre exitoso.
1. 5.Monitoreo e implementación del producto o servicio vendido: después del cierre, el
vendedor debe velar por la satisfacción del cliente. La satisfacción no solamente se da
por escoger el mejor producto o servicio sino por que su funcionamiento sea el
esperado. El servicio postventa es tan importante como la venta en sí, y de aquí
dependerá que el cliente satisfecho o no, vuelva a dirigirse a nosotros para realizar otra
compra futura.
Una herramienta están empezando a implementar diferentes tipos de organizaciones, es el
Telemercadeo, ya que según estudios un contacto telefónico en términos de costes es más barato que
soportar el coste que supone un vendedor normal. Para distribuir un territorio que será atendido por un
agente de telemercadeo, es necesario:


Agrupar los clientes en clases de acuerdo al tamaño del territorio.
Establecer para cada uno la frecuencia de llamadas deseadas por el agente telefónico
determinando el número de llamadas promedio que el representante puede hacer en un año.
El número de llamadas puede medirse en llamadas efectivas y no efectivas. Algunas
compañías como IBM miden el rendimiento telefónico de acuerdo al tiempo real que un
representando de ventas le dedica a sus clientes al teléfono. Diversas aplicaciones de su call
center ayudan a que se le pueda establecer a un vendedor el tiempo promedio que debe
hablar en un día. Esto ayuda a medir el rendimiento de los tele vendedores y por lo tanto a
controlar su desempeño diario, soportado por un sistema informático.
Fidelización de Clientes de acuerdo a la Distribución de Territorios
El Servicio al Cliente en general, es un tema del que se habla hoy en día en cualquier empresa. La
mayoría de empresas trabajan día a día por mejorar y optimizar el servicio que le prestan a actualmente a
sus clientes. Por lo general, la mayoría de las empresas desconocen cuantos y el perfil de clientes que
poseen. Al tener como soporte una base de datos con los registros de los clientes, las empresas pueden
conocer aspectos como el valor real de un cliente. Es decir, si se calcula en promedio las compras del
cliente por año en un período de años, se puede hacer una estimación de cuanto va a comprar en los
años siguientes.
Un programa de fidelización surge en gran parte del análisis de factores medibles y cuantificables como
por ejemplo: repeticiones de compra por cliente, de las sugerencias que el cliente informa para mejorar la
calidad de los productos y de los procesos de referencia positivos (cuando el cliente recomienda a otro la
compra del producto). Esta información al estar registrada en la base de datos, permite analizar el
comportamiento y evolución de dichos factores para tomar acciones futuras al respecto.
Muchas empresas hoy en día, se enfocan en las ventas inmediatas, cerrar con éxito una venta sin pensar
en desarrollar relaciones a largo plazo. La teoría referente al Marketing de relaciones o el denominado
Marketing Relacional se define como un “Sistema de Gestión Comercial que, identificando a los clientes,
se debe establecer y cultivar relaciones duraderas con los mismos, creando vínculos con beneficios para
ambas partes”.
Un enfoque relacional se caracteriza por desarrollar relaciones con los clientes ya que la mejor publicidad
es la que hacen los clientes satisfechos. Se orienta hacia los beneficios que ofrecen los productos y
servicios, plantea una visión a largo plazo, pone gran énfasis en el servicio al cliente y exige un alto nivel
de compromiso. Por el contrario, un enfoque transaccional se centra en ventas individuales, se orienta a
características de productos y servicios, plantea una visión a corto plazo y pone poco énfasis en el
servicio al cliente. (En el siguiente módulo del curso se profundizará en la explicación de estos dos
conceptos).
Para establecer y desarrollar una relación con el cliente se necesita tiempo, perseverancia y de resultados
medibles y concretos que aseguren el bienestar de la relación. Cuando una compañía contacta a un
organismo que por sus características lo define como cliente, debe primero entender su razón de ser y de
existir, su dirección estratégica de negocio, su posición en el mercado para posteriormente definir qué es
lo que quiere y hacia donde se dirige en el futuro. La confianza se crea desarrollando e implementando
conjuntamente estrategias ganadoras de negocios de acuerdo con objetivos previamente establecidos.
La puesta en marcha de la estrategia la cual involucra adquisición de productos y servicios que ofrece la
compañía proveedora para un fin determinado, deberá ser monitoreada permanentemente por las dos
partes para garantizar su éxito.
Es importante tener en cuenta que la satisfacción y la fidelización son un sentimiento que tiene el cliente.
Si tiene opciones de elección, nadie esta satisfecho ni es fiel a una empresa por factores racionales, sino
que lo es por factores sentimentales o emocionales. Entre más satisfecho esté un cliente con su
proveedor, la probabilidad de que compre a empresas de la competencia será menor.
Hay autores que afirman que debe existir un desarrollo de herramientas y procesos que exploten el
potencial de los clientes en sus diferentes dimensiones:
1. 1.Dimensión de alcance o profundidad, incrementando el volumen de ventas a través
de la ampliación (ventas cruzadas: Ventas a clientes de bienes o servicios distintos a
los que ya han comprado, por ejemplo, una tarjeta de crédito al cliente que acaba de
abrir una cuenta corriente) o incrementos (ventas complementarias: compra de
productos adicionales) de la relación con el cliente.
1. 2.Dimensión temporal, manteniendo una relación extendida y fiel en el tiempo, a través
de las etapas del ciclo de vida del cliente.
1. 3.Dimensión de rentabilidad, gestionando el comportamiento de compra de los clientes,
de tal forma que utilicen o consuman aquellos productos o servicios más interesantes
para la empresa proveedora.
Tradicionalmente la estrategia de la empresa se orienta hacia un planteamiento de ataque para la
consecución de nuevos mercados, o el aumento de participación en los mercados donde está presente. El
resultado es que las empresas dedican mucho más esfuerzo a la adquisición de nuevos clientes que a la
retención de su actual base de clientes.
1. 3.Dimensión de rentabilidad, gestionando el comportamiento de compra de los clientes,
de tal forma que utilicen o consuman aquellos productos o servicios más interesantes
para la empresa proveedora.
Tradicionalmente la estrategia de la empresa se orienta hacia un planteamiento de ataque para la
consecución de nuevos mercados, o el aumento de participación en los mercados donde está presente. El
resultado es que las empresas dedican mucho más esfuerzo a la adquisición de nuevos clientes que a la
retención de su actual base de clientes.