XVIII CONFERENCIA CLADEA

BUSINESS STRATEGIES IN SMALL AND MEDIUM SIZE SOFTWARE COMPANIES
XVIII CONFERENCIA CLADEA
"Pasado, presente y futuro de la Educación e Investigación en Negocios y
Administración Pública en Latinoamérica en el contexto global actual"
Fundação Getúlio Vargas (FGV) - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas
(EBAPE), Río de Janeiro, Brasil
20, 21, 22 y 23 de octubre de 2013
BUSINESS STRATEGIES IN SMALL AND MEDIUM SIZE SOFTWARE
COMPANIES
Abstract
This research was carried out within the “Innovation and Management Styles” Research Project, Center for
Business Studies (CEA), School of Economics, UNICEN, Argentina. Its main aim is identifying the
business strategies of five software companies after working with strategy classification models inherent to
the selected field. This will be the result of analyzing different strategy classification models inherent to the
software sector; identifying subvariables to be taken into consideration to describe business strategies in
each of the analyzed cases and identifying commonalities, and distinctive features.
The result of this research fosters the development of individual models of strategy analysis for innovation,
which in the future can build bridges between the standardization of business models focusing on this type
of strategies, and the resources needed, in relation to the variables of size and life stage of the software
companies.
Keywords
Business strategy – Software - SMB
1. Introducción
El presente trabajo se desarrolla en el marco del Proyecto de Investigación “Innovación y Modalidades de
Gestión” del Centro de Estudios en Administración (CEA) de la Facultad de Ciencias Económicas de la
UNICEN, Argentina.
Dicho proyecto se centra en el estudio de la medición de la innovación a nivel empresarial y en la forma en
que aquella se ve influenciada por diferentes modalidades de gestión. En tal sentido, el proyecto combina el
estudio general de la innovación y su relación con las modalidades de gestión en empresas de diferentes
mercados verticales, entre ellos, el sector de Software y Servicios Informáticos (SSI).
A partir de estudios anteriores (Romero et al, 2010) y con adecuaciones específicas para el sector de
software se propuso un Índice de Nivel de Innovación (INIs) (Camio et al, 2012). En el marco del análisis
de las modalidades de gestión resulta de suma importancia el estudio de la variable estrategia atendiendo a
las particularidades del sector y considerando el tamaño de las firmas y las fases del ciclo de crecimiento.
Por lo tanto, el presente trabajo pretende continuar y ampliar los aportes ya realizados por los estudios
sobre el sector de SSI, incorporando a la estrategia de negocios desde el análisis de modelos específicos
para el mismo y su aplicación mediante el estudio de cinco casos en profundidad.
2. Fundamentación Teórica y revisión de literatura relevante
En el proceso de innovación confluyen distintos conocimientos y capacidades que están presentes en las
diferentes áreas de la empresa, cuyo aprovechamiento depende de las modalidades y características que
asume la gestión y de los criterios que guían el proceso de toma de decisiones (Yoguel y Bosquerini, 1996).
Entre ellos, la estrategia empresarial guarda fuerte relación con la generación de innovación en la empresa.
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Hoy en día la innovación es considerada una capacidad dinámica. En ambientes de negocios de alta tasa de
cambio abiertos a la competencia global, las capacidades dinámicas son la base para las ventajas
competitivas y la creación de valor (Teece, 2007).
De acuerdo con Scarso & Bolisani (2010), en el ámbito de las empresas del sector de software, donde el
conocimiento es considerado un recurso clave, en muchos casos, los modelos para la formulación de
estrategias de negocios no consideran al conocimiento como un elemento central.
Tal como expresan Nonaka & Toyama (2003), con una visión de la organización como una entidad que
crea conocimiento continuamente, también es necesario volver a examinar el papel de la estrategia, que
consiste en resolver las contradicciones entre la organización y el medio ambiente.
Dada la naturaleza peculiar del conocimiento como recurso clave de las empresas, la estrategia de
conocimiento debe describir la manera en que el mismo se utiliza como "arma" estratégica y su
formulación debe estar estrictamente vinculada a la estrategia de negocio de la empresa (Paiola, Bolisani &
Scarso, 2010). En este sentido, diversos autores proponen modelos de clasificación de las estrategias de
negocios especialmente para las empresas del sector de SSI por tratarse de Servicios Empresariales
Intensivos en Conocimiento.
En primer lugar, Scarso & Bolisani (2010) sostienen que el modelo de las “Estrategias Competitivas” de
Michael Porter (1980) puede aplicarse también a los conocimientos dando lugar a tres estrategias:
Liderazgo en Costos, referida a los esfuerzos de la empresa por utilizar los activos de conocimientos
"existentes" de manera más eficiente; Diferenciación del Conocimiento, la cual implica el desarrollo o la
activación de un conocimiento completamente nuevo cuando es requerido por un nuevo proyecto o
negocio; y Focalización del Conocimiento que significa la especialización de la empresa en un ámbito de
conocimiento determinado. También, se propone otro modelo de clasificación de las estrategias partiendo
de la adaptación de la matriz estratégica producto/mercado de Ansoff (Scarso & Bolisani, 2010). Combina
dos tipos de conocimientos: tecnológicos y aplicativos, donde el primero se refiere a la especialización
técnica de la empresa, mientras que el segundo considera el punto de vista del "cliente", es decir, las
necesidades para las cuales está diseñado el producto o servicio. De las combinaciones entre conocimientos
tecnológicos nuevos o existentes (ubicado en el eje vertical) y aplicativos, nuevos o existentes, (ubicado en
el eje horizontal) surgen cuatro estrategias posibles: Consolidación, Expansión, Explotación y Exploración.
Finalmente, otro modelo de análisis estratégico es el propuesto por Hätönen (2010) quien efectúa un
estudio empírico acerca de cómo las estrategias de outsourcing y licenciamiento se correlacionan con la
estrategia general de la empresa durante sus diferentes fases de crecimiento para seis PyMEs del sector de
software.
De acuerdo con Moore (2000), citado por Hätönen, 2010) las empresas de software desarrollan un ciclo de
vida de tres etapas en el que se mueven desde una estrategia de producto intensiva en servicios hacia un
producto totalmente integrado. En las fases previas a la consecución de este último estadio se identifican
tres tipos de estrategias de negocios: Construcción de plataformas e interfaces de productos para la
construcción de soluciones para el cliente, donde la estrategia se basa en la construcción de un producto
básico rodeado por servicios personalizados; Construcción de competencias a través del trabajo por
proyectos, mediante la cual las empresas buscan construir relaciones con los clientes, generar aprendizaje y
desarrollar competencias derivada de los proyectos y Estandarización, cuyo objetivo es construir un
producto completo básico, totalmente integrado.
3. Objetivos de investigación
Objetivo general:
Identificar la estrategia de negocios en cinco casos de empresas del sector de SSI a partir de la
operacionalización de modelos de clasificación de estrategias específicos del sector.
1. Analizar diferentes modelos de clasificación de estrategias específicos para el sector de SSI.
2. Identificar las subvariables a tener en cuenta para la descripción de la estrategia de negocios en
relación a los modelos de clasificación analizados.
3. Caracterizar la estrategia en cada uno de los casos estudiados e identificar sus elementos comunes
y distintivos.
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4. Metodología utilizada para la investigación
En primer lugar se realiza un análisis bibliográfico de estudios centrados en el abordaje de la estrategia de
negocios para el sector de las empresas de SSI. De allí se desprende la consideración de éstas como
empresas intensivas en el uso de conocimiento.
Se analizan diferentes modelos de clasificación de las estrategias y se procede a la descripción de las
variables que permitan identificar, en cada empresa, la presencia de capacidades para los distintos tipos de
estrategias. Para esto se propone un conjunto de subvariables para cada uno de los modelos a aplicar (Ver
Tabla 1).
MODELO
TIPOS DE ESTRATEGIAS

Modelos de
las
“Estrategias 
competitivas”
de Michael
Porter (1980)
- Scarso &
Bolisani
(2010)

Estrategia de diferenciación del
conocimiento
Estrategia de focalización del
conocimiento

















Prioridades estratégicas
Nivel de Procesos
Espacios de documentación y de discusión de metodologías
Tamaño
Prioridades estratégicas
Existencia de departamento de I+D
Actividades de innovación
Espacios de documentación y de discusión de metodologías
Trabajo en red
Redes de contacto
Características de las actividades principales de la empresa
Prioridades estratégicas
Existencia de departamento de I+D
Actividades de innovación
Trabajo en red
Redes de contacto
Tamaño
 Consolidación
 Expansión
 Explotación

Exploración
Modelos de
Matriz de
estrategias de
conocimiento
(Scarso &
Bolisani,
2010).
Estrategia de liderazgo en costos en
conocimientos
VARIABLES
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5. Resultados y descubrimientos
Se analizan cinco casos de empresas argentinas del sector de SSI, de tamaño pequeño y mediano1, en todos
los casos entre 20 y 25 empleados. A continuación se realiza una breve descripción de las principales
características de cada empresa:
 Caso 1: empresa fundada en el año 2009 que cuenta con 25 empleados. Su actividad principal consiste en
la prestación de servicios y construcción de soluciones de software adaptadas a las necesidades del cliente
mediante el uso de dos tecnologías en las que se especializa: Python y Django. Se caracteriza por la
utilización de metodologías ágiles para el desarrollo de soluciones y por basarse en tecnologías de código
abierto (Open Source).
 Caso 2: empresa de 25 empleados, fundada en el año 2004. Su actividad principal consiste en el
desarrollo de software y prestación de servicios mediante el uso de múltiples tecnologías tales como
Visual Basic, NET, PHP, Java, Javascript, VB Script, Iseries. Entre sus actividades se encuentran
Software Factory, Desarrollo in house, Business Intelligence, Consultoría Tecnológica, Consultoría e
Implementación, Asistencia post-venta, Diseño y desarrollo web, Marketing digital y Social media.
 Caso 3: se trata de una empresa cuyas actividades se inician en el año 2009 y que cuenta con 20
empleados. Su foco de actividad se encuentra en el desarrollo e implementación de aplicaciones GIS
(Servicios de Información Geográfica) siendo utilizadas para ello tecnologías tales como ArcSDE y
Geodatabase, ArcGIS Desktop, ArcGIS Server, Oracle y MS SQL Server, Virtualización con VMWare,
Microsoft Sharepoint, ArcObjects y REST con .Net, JavaScript y Silverlight
 Caso 4: empresa con 22 empleados, fundada en el año 2004. Su actividad principal consiste en la oferta
de una amplia gama de soluciones, productos y servicios de software dirigidos especialmente al sector de
telecomunicaciones. Se caracteriza por el desarrollo de nuevas aplicaciones e implementación de
tecnologías de red en sistemas de comunicación fijos y móviles.
 Caso 5: se trata de una empresa fundada en el año 2010 y que ocupa a un total de 25 empleados. Se
concentra principalmente en la prestación de diversos servicios mediante la utilización de múltiples
tecnologías entre las que se encuentran Java, NET, PHP, Python y Objective C.
Atendiendo a los valores de las subvariables consideradas y a las características de cada empresa, se
analizan las capacidades para las diferentes estrategias propuestas en los Modelos de clasificación
expuestos: Adaptación del Modelo de las “Estrategias Competitivas” de Porter (Modelo 1), Matriz de
Estrategias del Conocimiento (Modelo 2) y Modelo de Estrategias de Negocios a través de las Fases de
Crecimiento ((Modelo 3).
En el Caso 1, en base a las capacidades de la empresa se identifica una estrategia de Focalización en
conocimientos (Modelo 1); una estrategia de Exploración en determinadas tecnologías (Modelo 2) y una
estrategia de Creación de competencias a través de proyectos identificable -etapa 2- (Modelo 3).
Para el Caso 2 sus capacidades se orientan a una estrategia de Diferenciación del conocimiento (Modelo 1).
Las capacidades identificadas implican una asignación clara a una de las estrategias propuestas en el
Modelo 2; por otra parte, se identifica una estrategia de Construcción de plataformas e interfaces de
productos para brindar soluciones para el cliente (Modelo 3).
El Caso 3 cuenta con capacidades principalmente para una estrategia de Focalización en conocimiento
junto a una estrategia de Diferenciación del conocimiento (Modelo 1). Atendiendo al Modelo 2, al igual que
en el caso anterior, no se identifica claramente la ubicación de la empresa en una estrategia en especial. Por
su parte para el Modelo 3 se identifica el tránsito de la empresa de la Construcción de competencias a
través del trabajo por proyectos, a la Estandarización (fases 2 y 3).
En el Caso 4 se identifican capacidades para una estrategia de Focalización orientada hacia el Liderazgo en
costos en conocimiento (Modelo 1), se aproxima a una estrategia de Explotación (Modelo 2) y, al igual que
la empresa anterior, se ubica entre una estrategia de Construcción de competencias a través del trabajo por
proyectos y una estrategia de Estandarización (Modelo 3).
En el Caso 5 no resulta clara la identificación con una estrategia en Modelo 1 ya que no se detectan
capacidades claras para alguna de las tres estrategias propuestas. Respecto del Modelo 2 se identifica una
estrategia de Consolidación y orientada a la Explotación; y para el Modelo 3 las capacidades de la empresa
indican una estrategia de Construcción de plataformas e interfaces de productos para la construcción de
soluciones para el cliente (etapa 1).
1
Según las categorías determinadas por la Fundación Observatorio Pyme (2008).
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6. Implicaciones y Conclusiones
A partir del estudio de los cinco casos de empresas del sector de SSI antes descriptos surgen como
elementos a considerar: la relación entre las prioridades estratégicas declaradas por las empresas del sector
y las capacidades identificadas a partir de las respuestas a las subvariables propuestas para la
operacionalización de los modelos de clasificación estratégica aplicados en este estudio.
En el Modelo 1 el nivel de conocimientos a utilizar determina potencialidades diferentes en cuanto a la
capacidad para la innovación, siendo ésta menor para una una estrategia de Liderazgo en costos en
conocimientos y mayor para una estrategia de Diferenciación del conocimiento para la innovación, aunque
con requerimientos de mayores recursos, en muchos casos teniendo la restricción derivada del tamaño de
las empresas. Por lo tanto, , la Focalización del conocimiento resulta una estrategia recomendable para la
generación de la innovación sostenida en empresas PyMEs (estrategia identificada en los Casos 1, 3, 4).
En cuanto al Modelo 2 y su relación con los tipos de conocimientos: tecnológicos y aplicativos, si se lo
relaciona el Modelo 1 y se considera el tamaño de las firmas como condicionante, se identifican como
estrategias recomendables para la generación de innovación, la de Exploración si el conocimiento está
focalizado (Caso 1) y la si a la focalización del conocimiento se suma el liderazgo en costos, se recomienda
la Explotación (Caso 4).
En el Modelo 3 los casos transitan entre la primera y segunda etapa, con algunos desarrollos que pueden
vincularse con la tercera. Resulta consistente que una empresa se encuentre en la etapa dos, donde la
construcción de sus competencias se vincule con los proyectos, para estrategia de exploración (Modelo 2),
siempre que el conocimiento esté focalizado. En el caso de que la estrategia sea de Explotación, se requiere
avances hacia la etapa 3 que permita desarrollos específicos obtenidos a partir de la flexibilidad operacional
(Caso 4).
El resultado de esta investigación alienta al desarrollo de modelos propios de análisis de la estrategia para
la innovación, que en etapas futuras articule la tipificación de modelos de negocios que hagan foco en las
tipos de estrategias y los recursos requeridos, en relación con variables como el tamaño y etapa de vida de
la empresas del sector de SSI.
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