Incorporación de trabajadores a una empresa

PLANEACION DE RECLUTAMIENTO
Es el proceso de trasladar la declaración de probables puestos vacantes en un grupo de objetivos o finalidades
que especifiquen el número y el tipo de solicitantes potenciales con quién hacer contacto.
Número de contactos:
Cada vez que se piense en un programa de reclutamiento, una de las primeras tareas es determinar el número
de solicitantes potenciales a quienes deben invitarse a hacer una entrevista para ocupar los puestos vacantes
con personas calificadas sin incurrir en costos necesarios.
Es imposible la precisión. Pero se pueden hacer estimaciones útiles empleando el concepto de las relaciones
de rendimiento (RR) que expresa la relación de los insumos de solicitantes con el rendimiento, en varios
puntos de decisión.
En otras palabras el estimar el número de contactos que deben hacerse, la RR puede ser útil. Pero debe usarse
con cuidado. Además, ninguna RR existe para grupos de empleados que son reclutados por primera vez o para
fuentes de reclutamiento y para métodos que aún no se han probado.
Dado el criterio implicado en fijar objetivos numéricos para el reclutamiento, es aconsejable vigilar las RR
reales contra las pronosticadas. Esto permite los ajustes periódicos para evitar el influjo de solicitantes
inadecuados o gastos excesivos en el reclutamiento.
Tipos de contactos:
Es útil especificar, los requisitos de los puestos que van a ser ocupados, durante la etapa de planeamiento del
proceso de reclutamiento.
El precio de las especificaciones vagas o innecesariamente limitadas del puesto, es probable que sea un
esfuerzo mal enfocado que toma mas tiempo y es más costoso de lo que tenía que ser.
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
¿DÓNDE BUSCAR?
Para reducir costos, las organizaciones restringen geográficamente sus esfuerzos de reclutamiento a los
mercados laborales que es más probable que produzcan resultados. Las organizaciones tienden a buscar
nacional o regionalmente empleados administrativos; empleados técnicos, en la región o lugar; y empleados
de oficina en el mismo.
Las organizaciones hacen su reclutamiento en donde la experiencia y las circunstancias señalan un probable
éxito. Muchos adoptan una estrategia incremental, en la cuál los esfuerzos iniciales se concentran en los
mercados laborales regionales o locales y solo se amplían si éstos esfuerzos no logran los resultados deseados.
¿CÓMO BUSCAR?
En cualquier programa de reclutamiento dado, debe hacerse la elección entre las fuentes de candidatos y los
métodos de la búsqueda. Un factor clave en el proceso de la toma de decisión es el tipo de puesto que se va a
llenar. Otras consideraciones de importancia incluyen el tiempo que transcurre para producir resultados y el
costo.
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RECLUTAMIENTO FUERA DE LA ORGANIZACIÓN
A menos que haya una reducción en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un reemplazo del exterior para
cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un nuevo puesto. La cuestión no es traer personas a la
organización, sino más bien en que nivel se incorporan.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO EXTERNO
Solicitudes directas: solicitudes por correo y personales
Una de las principales fuentes de solicitantes de todo tipo (excepto altos ejecutivos) viene en la forma de
buscadores de trabajo que hacen solicitudes directas por correo, o acudiendo personalmente a la puerta de la
planta.
Las solicitudes directas proporcionan una reserva de empelados potenciales que pueden contratarse
rápidamente cuándo se presentan vacantes. Y ésta fuente de reclutamiento en particular puede estar de un
modo virtual libre de costo. Algunas organizaciones encuentran que pueden obtener todos los candidatos que
necesitan por las solicitudes directas.
Referencias de los empleados
Similar a la solicitudes directas, son los solicitantes recomendados por los actuales empleados. Con frecuencia
éstos solicitantes se presentan como cosa natural.
Las referencias de los empleados son rápidas y relativamente sin costo, y son muy populares entre los
buscadores de trabajo. A pesar de esas ventajas, muchas organizaciones la evitan. A algunas les preocupa el
posible efecto negativo del nepotismo, entre que otras temen que los empleados se irriten si los solicitantes
que envían no son contratados.
Anuncios
Los anuncios de empleo son una habilidad especializada que por lo general, requiere el uso de expertos para
aconsejar sobre la selección de medios y, en especial, en el diseño y arreglo. En manos hábiles puede ser una
herramienta de contratación efectiva, pero tiende a ser un tanto lento para producir resultados, ya que se
pueden requerir varios meses para planear, diseñar y llevar a cabo una campaña efectiva. Sin embargo, el
costo puede ser menor de lo que podría esperarse. En realidad los servicios de las agencias no cuestan al
empleador más de lo que de todas maneras hubiera tenido que pagar por colocar el anuncio.
Agencias de empleo privadas
El reclutamiento tiende a enfocarse en los empleados de oficina y en los gerentes de nivel medio y superior.
Algunas de sus ventajas son:
• Se pueden utilizar y rechazar con relativa rapidez, ya que por lo general cuentan con una reserva de
clientes.
• Pueden hacer un trabajo efectivo de selección de solicitantes, de manera que la organización recibe
sólo a los están básicamente calificados.
Algunas de sus desventajas son:
• Las agencias son difíciles de encontrar y toma muchos años construir unas buenas relaciones de
trabajo.
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• Las agencias tienden a ser costosas
Firmas de búsqueda de ejecutivos
Muchas organizaciones prefieren llenar los puestos administrativos y altos y de nivel medio desde adentro.
Cuando se hace el reclutamiento en el exterior, los dos métodos que con más frecuencia se utilizan son las
referencias de empleados y las firmas de búsqueda de ejecutivos. Trabajan estrechamente con los
empleadores, dedicando por lo general muchas horas aclarando con precisión las especificaciones del puesto.
Las firmas de búsqueda de ejecutivos son muy costosas.
Internet
El reclutamiento basado en la Web, si bien es relativamente nuevo, no es más caro. Existe toda una serie de
sitios Web disponibles para que los solicitantes envíen su currículo y para que los posibles patrones detecten
candidatos calificados.
Organizaciones profesionales:
Muchas organizaciones y sociedades profesionales ofrecen el servicio de colocación a sus miembros como
uno de sus beneficios. Es posible que incluyan una lista de los miembros que buscan empleo en sus
publicaciones, o tal vez lo anuncien en las reuniones nacionales.
Sindicatos
Pueden ser una importante fuente de trabajadores de base y para algunos puestos profesionales.
RECLUTAMIENTO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
La mayoría de las organizaciones trata de seguir una política de cubrir las vacantes de jerarquía superior al
nivel básico de la empresa mediante promociones o transferencias. De ésta manera, la organización puede
aprovechar la inversión que ha realizado en el reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de su
personal actual.
Sistema de registro por computadora
Las computadoras han permitido la creación de bancos de datos con los registros y aptitudes completas de
cada empleado de una organización. En combinación con buscadores cada vez más fáciles de utilizar, los
administradores tienen acceso a ésta información y pueden identificar a los posibles candidatos para los
puestos disponibles.
Estos sistemas de información permiten que una organización filtre toda su fuerza de trabajo en cuestión de
minutos a fin de ubicar los candidatos apropiados para una vacante interna.
La tarea de decidir como buscar empleados es determinar tan exactamente como sea posible cual de las
muchas fuentes de candidatos y métodos de búsqueda son los más probables de producir, los números y tipos
deseados de candidatos potenciales dentro de un periodo y costo razonable. Con mucha frecuencia ésta
decisión se toma por costumbre. Sin embrago, la gente creativa de personal trabaja continuamente para
asegurar que las fuentes de candidatos y búsqueda que se utilicen sean las mejores de que se dispone para la
tarea.
SELECCIÓN
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Es un proceso que busca reducir la cantidad de solicitantes de la organización, con el propósito de elegir sólo
a ciertas personas de entre aquellas que cuentan con las calificaciones adecuadas.
La meta de la selección, es aumentar los aciertos al máximo y evitar los errores. Los aciertos representan los
pronósticos correctos mientras que los errores a los equivocados. El costo de un tipo de error son los gastos,
por contratar a un empleado ineficiente.
Los gerentes encargados de tomar la decisión de selección deben contar con información relativa a los puestos
que serán ocupados, conocer la proporción de puestos vacantes con respecto a cantidad de solicitantes y
obtener la mayor cantidad posible de información relevante de los aspirantes.
Proceso de selección
El número y secuencia de los pasos varía, no sólo dentro de la organización sino de acuerdo con el tipo de
nivel y puestos por cubrir. Cada paso debe evaluarse en términos de su aportación. Los pasos que
generalmente constituyen el proceso de selección son los siguientes:
• Llenado de solicitud
• Entrevista inicial en el departamento de R.H.
• Pruebas para el empleo
• Investigación de antecedentes
• Selección preliminar en el departamento de R.H.
• Entrevista con el supervisor o el equipo
• Examen médico para detectar el uso de drogas
• Decisión de contratación
En la selección es muy importante la validez, que es el grado de qué tan bien el procedimiento de selección
mide los atributos de las personas.
Los lineamientos uniformes reconocen y aceptan distintos enfoques para la validación, éstos son:
• Criterios de validez
• Validez del contenido
• Validez de los significados
Criterios de validez:
Es el grado en que una herramienta de selección pronostica o correlaciona significativamente los elementos
del comportamiento laboral.
Existen dos tipos de criterios de validez:
• Validez concurrente: grado en el cuál las calificaciones de pruebas concuerdan con la información
obtenida casi simultáneamente de los empleados actuales.
• Validez predictiva: grado en el cuál las calificaciones de pruebas de los aspirantes concuerdan con
los criterios obtenidos de aquellos aspirantes/ trabajadores después de haber estado en el puesto
durante un tiempo indefinido.
Sea cuál sea el método que se utilice, es esencial la validación cruzada, que es la verificación de los resultados
obtenidos de un estudio de validación mediante la aplicación de una prueba o batería de pruebas a una muestra
diferente.
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Validez del contenido:
Es el grado en que un instrumento de selección, como una prueba, mide adecuadamente el conocimiento y las
habilidades necesarias para efectuar un trabajo en particular. Por lo general se utiliza para evaluar el
conocimiento del puesto y las pruebas de aptitud.
Validez de constructo:
Es el grado en que una herramienta de selección mide un constructo o rasgo teórico. La medición de validez
estructural exige demostrar que las características psicológicas se relacionan con un desempeño satisfactorio
en el puesto y que la prueba mide de manera precisa dicha característica psicológica con precisión.
FUENTES DE INFORMACION SOBRE CANDIDATOS AL PUESTO
Solicitudes:
Deben llevar lo siguiente:
• Fecha de solicitud
• Escolaridad
• Experiencia
• Antecedentes penales
• Nacionalidad
• Referencias
• Discapacidades
Investigación de antecedentes:
• Verificación de referencias
• Solicitudes firmadas para verificar referencias
• Investigaciones de crédito
Pruebas de polígrafo:
Es un detector de mentiras que miden las variaciones en la respiración, tensión arterial y el pulso de una
persona sujeta a un interrogatorio.
Grafología:
Es un término que se refiere a varios sistemas de análisis de escritura, para tomar decisiones sobre
contrataciones. Los grafólogos obtienen una muestra de escritura y después examinan características como el
tamaño e inclinación de las letras, la cantidad de presión aplicada y la colocación de la escritura en la página.
Con base en sus observaciones, los grafólogos infieren en aspectos como la personalidad, inteligencia, nivel
de energía, capacidades organizacionales, creatividad, integridad, madurez emocional, autoimagen,
habilidades personales y tendencias empresariales.
Exámenes médicos:
Es uno de los últimos pasos en el proceso de selección, porque puede ser costoso. Por lo general, el examen
médico permite asegurar que la salud del solicitante es adecuada para cumplir los requerimientos del puesto.
También brinda un punto de partida para comparar e interpretar los exámenes médicos subsecuentes.
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PRUEBAS PARA EL EMPLEO
Una prueba de selección es una medición objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento que se
utiliza para evaluar el conocimiento, las capacidades, habilidades y otras características de un individuo con
relación a otros.
CLASIFICACION DE LAS PRUEBAS DE SELECCIÓN
• Pruebas de aptitudes: Instrumento que mide la capacidad de una persona para aprender o adquirir un
conocimiento,
• Pruebas de rendimiento: Instrumento que mide lo que una persona sabe o puede hacer.
• Pruebas de habilidades cognoscitivas: Miden las capacidades mentales como inteligencia general,
comunicación oral, manipulación de números y razonamiento.
• Inventarios de personalidad e intereses: Mide el temperamento. Los factores que se utilizan son:
extroversión, afabilidad, escrupulosidad, estabilidad emocional, apertura a experiencias.
• Pruebas de capacidad física: Se utiliza para los puestos peligrosos; las capacidades físicas como
fortaleza y resistencia, no sólo son buenos indicadores del futuro desempeño, sino que también
previenen accidentes y heridas.
• Pruebas del conocimiento del puesto: Tipo de prueba de conocimiento diseñada a medir el nivel de
experiencia de una persona respecto de cierto puesto.
ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
• Entrevista no dirigida: Diálogo en el cuál al candidato se le permite el grado máximo de libertad
para decidir el curso de la discusión, mientras que el entrevistador se cuida de no influir en los
comentarios del candidato.
• Entrevista estructurada: Diálogo en el cual se utiliza una serie de preguntas estandarizadas con
respuestas establecidas.
• Entrevista situacional: Diálogo en el cuál a un aspirante se le comenta un caso hipotético y se le
pregunta como lo resolvería.
• Entrevista para describir comportamientos: Diálogo en el cual un aspirante es cuestionado acerca
de lo que haría en situaciones dadas.
• Entrevista de grupo: Entrevista en el cual un grupo de entrevistadores cuestiona y observa a un
candidato.
CRITERIOS PARA LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN:
• Establecer un plan de entrevista
• Establecer y conservar la empatía
• Escuchar de manera activa
• Prestar atención al lenguaje no verbal
• Proporcionar información con tanta libertad y honestidad como sea posible
• Utilizar las preguntas con eficacia
• Separar los hechos de la suposición
• Reconocer prejuicios y estereotipos
• Controlar el curso de la entrevista
• Estandarizar las preguntas planteadas
ESTRATEGIA DE DECISION
• Enfoque clínico: Quienes deciden la selección revisan todos los datos de los participantes. Después
con base en su conocimiento del puesto y de las personas que han obtenido éxito en el mismo, llegan
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a una decisión.
• Enfoque estadístico: supone identificar los aspectos de pronósticos más validos y ponderarlos
mediante métodos estadísticos como le regresión múltiple. Se seleccionan a las personas con las
puntuaciones combinadas mas elevadas.
DECISION FINAL
Después de la selección preliminar en el departamento de personal, los solicitantes mas prometedores son
presentados a los departamentos que tienen las vacantes. Allí son entrevistados por los gerentes y los
supervisores quienes suelen tomar la decisión final y la comunican al departamento de personal.
En las organizaciones grandes, el departamento de recursos humanos es responsable de notificar la decisión a
los candidatos y la preparación de ofertas de trabajo.
En las dependencias gubernamentales, la selección de personal se hace a partir de candidatos elegibles.
CAPACITACION
Son los esfuerzos iniciados por una organización para impulsar el aprendizaje de sus miembros.
La razón fundamental para capacitar a los nuevos empleados es darle los conocimientos, aptitudes y
habilidades que requieren para lograr un desempeño satisfactorio. A medida que los empleados continúan en
el puesto, la capacitación adicional les da la oportunidad de adquirir conocimientos y habilidades nuevos.
Como resultado, es posible que sean más eficaces en el puesto y puedan desempeñar otros puestos en otras
áreas o a niveles más elevados.
Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales de la organización, es
preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales.
A fin de asegurar que la inversión en capacitación y desarrollo tenga un impacto máximo en el desempeño
individual y organizacional, es preciso utilizar un enfoque sistemático en la capacitación. Éste enfoque consta
de cuatro fases:
• Evaluación de necesidades:
• Análisis organizacional
• Análisis de tareas
• Análisis de personas
• Diseño de programa:
♦ Objetivos de introducción
♦ Disposición del participante
♦ Principios de aprendizaje
♦ Características de los instructores
• Instrumentación:
♦ Metodología para el puesto
♦ Metodología para otros puestos
♦ Desarrollo ejecutivo
• Evaluación:
♦ Reacciones
♦ Aprendizaje
♦ Transferencia de comportamiento
♦ Resultados
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1.− EVALUACION DE NECESIDADES
Los gerentes y empleados de recursos humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitación
que se requieren, cuándo se necesitan, quién los precisa, y que métodos son mejores para dar a los
empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarios.
Análisis de la organización: Observación del medio ambiente, estrategias y recursos de la
organización para definir las áreas en las cuáles debe enfatizarse la capacitación.
Análisis de tareas: Proceso para determinar el contenido de un programa de capacitación, basándose
en el estudio de las tareas y funciones del puesto.
Éste análisis incluye revisar la descripción y las especificaciones del puesto para identificar las
actividades que se realizan en un puesto específico, así como los conocimientos, habilidades y
capacidades necesarios para ejecutar tales actividades. A menudo, el análisis de tareas es más
detallado que el de puestos, pero el propósito global consiste en determinar el contenido exacto del
programa de capacitación.
El primer paso en el análisis de tareas es enumerar todas las tareas u obligaciones que se incluyen en
el puesto. El segundo es enunciar los pasos que da cada empleado para realizar una tarea. Una vez que
el puesto se comprende de manera minuciosa, es posible definir el tipo de desempeño requerido junto
con las habilidades y los conocimientos necesarios.
Análisis de personas a capacitar: Es determinar que personas requieren la capacitación y cuáles no.
El análisis de personas es importante porque un análisis a fondo sirve para que las organizaciones no
cometan el error de enviar a capacitarse a todos los empleados pues algunos no lo requieren. Además
ayuda a los gerentes a determinar que pueden hacer los probables aprendices cuando entran a la
capacitación, de modo que sea posible diseñar programas que hagan hincapié en los campos en los
que éstos tengan deficiencias.
2. DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACION
El éxito de los programas de capacitación depende de algo más que la capacidad de la organización
para identificar las necesidades de capacitación; se basa en tomar la información que se obtuvo del
análisis de necesidades y utilizarlas para diseñar programas de capacitación de alto nivel.
♦ Objetivos de introducción: Son los resultados deseados dentro de un programa de
entrenamiento. Describen las habilidades o conocimientos por adquirir, las actitudes que se
deben modificar o ambos.
♦ Disposición y motivación de la persona: La buena disposición se refiere a los factores de
madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación. Es preciso
seleccionar a los prospectos para determinar si tienen los conocimientos previos y las
habilidades necesarias para absorber todo lo que se les presenta.
Para que la persona tenga un aprendizaje óptimo, los participantes deben reconocer la necesidad del
conocimiento o habilidades nuevos, así como conservar el deseo de aprender mientras avanza la
capacitación.
Para que los gerentes puedan crear un entorno que permita el aprendizaje, se pueden aplicar las
siguientes estrategias:
♦ Utilizar el refuerzo positivo
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♦ Eliminar amenazas y castigos
♦ Ser flexible
♦ Hacer que los participantes establezcan metas profesionales
♦ Diseñar una instrucción interesante
♦ Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje
◊ Principios de aprendizaje: Consiste en dar plena consideración a los principios
psicológicos del aprendizaje, es decir, las características de los programas de
capacitación que ayudan a los empleados a entender o apropiarse de materiales
nuevos, hacer conciencia de la importancia de esto en sus vidas y los transfieran de
nuevo al trabajo. Éstos principios son:
♦ Establecimiento de metas
♦ Significado de la presentación
♦ Modelado
♦ Diferencias individuales
♦ Práctica activa y repetición
♦ Aprendizaje total o en partes
♦ Aprendizaje distribuido o en masa
♦ Retroalimentación y refuerzo
Establecimiento de metas: Cuándo los instructores se toman el tiempo necesario para explicar las
metas y objetivos a los participantes es posible que aumente el nivel de interés, comprensión y
esfuerzo por capacitarse.
Significado de la presentación: los participantes pueden integrar mejor la información de la
capacitación si la relacionan con cosas que ya conozcan. Con frecuencia, los instructores utilizan
ejemplos coloridos con los que los participantes pueden relacionarse. Los ejemplos le dan significado
al material.
Modelado: Resalta los rasgos sobresalientes de la capacitación conductual. A menudo son útiles las
demostraciones de la vida real o las cintas de video, imágenes y dibujos, los cuáles pueden transmitir
el mensaje visual. Lo fundamentales que los modelos demuestren el comportamiento deseado o el
método por aprender.
Diferencias individuales: Los programas de capacitación deben tratar de representar y ajustar las
diferencias individuales, a fin de facilitar el estilo y la velocidad de aprendizaje de cada persona.
Práctica activa y repetición: Los participantes deben de tener las oportunidades frecuentes de
practicar las tareas de su puesto en la forma en se supone que lo harán.
Aprendizaje total en partes: La mayoría de los puestos y tareas pueden dividirse en partes que
permiten mayor análisis. Así, determinar la manera más eficaz de completar cada sección ofrece una
base para dar instrucciones específicas.
Aprendizaje distribuido o en masa: Al espaciar la capacitación se produce un aprendizaje más
rápido y con mayor retención. Como la eficiencia de la distribución varía según el tipo y la
complejidad de la tarea, los gerentes deben consultar las investigaciones de ésta área de rápido
desarrollo cuando requieran guía para el diseño de cierta situación de capacitación.
Retroalimentación y refuerzo: A medida que avanza la capacitación de un empleado,, la
retroalimentación sirve para dos efectos afines: conocer los resultados y motivar. Los aspectos
informativos de la retroalimentación ayudan a las personas a concentrarse en aquello que hacen bien o
mal. El refuerzo es simplemente la sensación de realización que se deriva de un desempeño exitoso.
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Características de los instructores: Son las siguientes:
♦ Conocimiento del tema
♦ Adaptabilidad
♦ Sinceridad
♦ Sentido del humor
♦ Interés
♦ Cátedras claras
♦ Asistencia individual
♦ Entusiasmo
3.− IMPLEMENTAR EL PROGRAMA DE CAPACITACION
Se deben escoger los programas más apropiados para los conocimientos, habilidades y capacidades
que se han de aprender. Existen dos métodos para los métodos de capacitación: los que se utilizan
para los empleados no ejecutivos y los que se usan para los ejecutivos.
♦ Métodos de capacitación para empleados en puestos no ejecutivos:
◊ Capacitación en el puesto: Método por el cuál los trabajadores reciben capacitación
por viva voz de su supervisor o de otro capacitador.
◊ Capacitación de aprendices: sistema de entrenamiento en el cuál un empelado que
ingresa a un trabajo calificado recibe instrucción exhaustiva sobre el aspecto teórico y
práctico del trabajo.
◊ Capacitación combinada: Programa de entrenamiento que combina la experiencia
práctica del trabajo, con la educación formal en clase.
◊ Instrucción programada: Es el uso de libros, manuales o computadores para dividir
el contenido del tema en secuelas lógicas y muy organizadas que exigen respuesta
continua por parte del participante.
◊ Instrucción asistida por computadora (CAI): Sistema que proporciona material de
capacitación directamente a través de una terminal de computadora en un formato
interactivo.
◊ Capacitación administrada por computadora (CMI): sistema que utiliza una
computadora para generar y calificar exámenes, a fin de determinar el nivel de
aprovechamiento de la capacitación. Se utiliza normalmente junto con la CAI.
♦ Métodos de capacitación para ejecutivos:
◊ Experiencia en el puesto: al dar a los gerentes la oportunidad de desempeñarse bajo
presión y aprender de sus errores, las experiencias de desarrollo en el puesto son
algunas de las técnicas más poderosas y utilizadas.
◊ Seminarios y conferencias: Se utilizan para comunicar ideas, políticas y
procedimientos, pero también son buenos para hacer surgir puntos de debate o temas
de discusión que no tienen una respuesta o solución preestablecida. Los seminarios y
conferencias se utilizan muchas veces cuando la meta es un cambio de actitud.
◊ Estudio de caso: Al usar ejemplos documentados los gerentes aprenden a analizar y
sintetizar los hechos, a ser conscientes de las muchas variables en que se basan las
decisiones ejecutivas, y en general, a mejorar las habilidades para tomar decisiones.
◊ Juegos de negocios: Los participantes enfrentan la tarea de tomar una serie de
decisiones que afectan a una organización hipotética.
◊ Representación de papeles: Consiste en asumir las actitudes y comportamientos de
otras personas, muchas veces un supervisor y un subordinado que participan en un
problema especifico. El objetivo es que los gerentes aprendan a comprender a los
demás.
4.− EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACION
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Existen varios métodos para evaluar hasta que punto los programas de capacitación mejoran el
aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo e influyen en el desempeño final de una
organización. Existen cuatro criterios básicos para evaluar la capacitación: Reacciones, Aprendizaje,
Comportamiento y Resultados.
Reacciones: Uno de los enfoques mas sencillos y comunes es basarse en las reacciones de los
participantes. Los participantes felices tiene mas probabilidades de en los principios de la capacitación
y utilizar la información en su trabajo.
Aprendizaje: Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitación
proporciona un parámetro básico sobre los participantes que pueden medirse de nuevo después de la
capacitación para determinar la mejora.
Comportamiento: El comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan al puesto.
Se debe hacer una transferencia de la capacitación, la cuál es una implementación efectiva de
principios aprendidos sobre lo que se requiere en el puesto.
Resultados: Algunos de los criterios basados en resultados que se utilizan para evaluar la
capacitación son menos quejas de los empelados, aumento de productividad, reducción de costos,
desperdicio y rentabilidad.
Es muy importante en la capacitación tomar en cuenta la pirámide de Maslow por lo siguiente:
♦ Necesidades básica o primarias: Al capacitarse , la persona espera cumplir sus expectativas
en cuánto al mercado de trabajo e ingresos personales.
♦ Necesidades de seguridad: El capacitando requiere retroinformación para asegurar que está
aprendiendo correctamente.
♦ Necesidades sociales: El capacitando debe sentirse aceptado por el grupo y además, debe
poder establecer los lazos efectivos con otros integrantes.
♦ Necesidades de autoestima: La persona debe sentirse respetada por el grupo; en adición
debe solucionar los problemas y los desafíos planteados por la situación de aprendizaje.
♦ Necesidad de autorrealización: Los capacitandos deben utilizar su creatividad, sus
habilidades y potencialidades; efectuar aportaciones, emplear sus capacidades intelectuales
superiores, ejercer su juicio crítico y así sucesivamente.
LEGALIDADES EN LA LEY FEDERAL DEL TRABAJO Y LA CONSTITUCION
MEXICANA DE LA CAPACITACION
♦ LEY FEDERAL DEL TRABAJO:
Sobre el propósito de la capacitación.
◊ Artículo 153−A: Elevar el nivel de vida y la productividad del trabajador.
◊ Artículo 153− F: Actualizar y perfeccionar los conocimientos y las habilidades del
trabajador en su actividad, proporcionarle información, sobre nueva tecnología;
prepararlo para una nueva vacante, prevenir riesgos de trabajo; e incrementar la
productividad.
Sobre las obligaciones de la empresa:
♦ Artículo 25−VIII y 391−VII: Incluir en el Contrato Colectivo puntos referentes a capacitación
♦ Artículo 132−XV: Proporcionar capacitación y adiestramiento
♦ Artículo 132−XXVII: Participar en las comisiones para éste fin
♦ Artículo 153−O: Informar a la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, sobre la constitución
y bases generales de las Comisiones Mixtas
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♦ Artículo 153−E: Impartir la capacitación durante la jornada de trabajo, salvo cuando el
trabajador desee capacitarse en una actividad distinta
Sobre los derechos y obligaciones de los trabajadores:
♦ Artículo 153−K: Atender convocatorias para la constitución de las comisiones
♦ Artículo 153−N: Presentar a la STPS los planes y programas e informar avances y/o
modificaciones de los mismos
♦ Artículo 153−Q: Aplicar inmediatamente los planes
♦ Artículo 153−V: Enviar a la STPS lista de constancia de habilidades
♦ Artículo 153−A: Derecho del trabajador a la capacitación y adiestramiento
♦ Artículo 153−H: Obligación de asistir puntualmente a los eventos, atender las indicaciones de
los instructores y presentar exámenes de evaluación
♦ Artículo 153−I: Derecho de formar parte de la comisión mixta de capacitación y
adiestramiento
♦ Artículo 153−T−V: Derecho de constancia respectiva y a figurar en los registros
♦ Artículo 153−U: Obligación a acreditar o presentar examen de suficiencia, cuando nos e
niegue a recibir la capacitación
Sobre las comisiones mixtas de capacitación y adiestramiento:
♦ Artículo 153−I: Integración y facultades de las comisiones
Sobre planes y programas:
♦ Artículo 153−Q: Requisitos de los planes
Sobre las sanciones:
♦ Artículos 153−S: Hace referencia a los dispuesto en el artículo 878−IV
MODELO DE BLOMM
CONOCIMIENTO O
MEMORIA
COMPRENSION
APLICACION
ANALISIS
SINTESIS
EVALUACION
Recordar, reconocer información específica tales
como: hechos, sucesos, fechas, nombres, símbolos,
teorías, definiciones y otros.
Entender el material que se ha aprendido. Esto se
demuestra cuando se presenta la información de otra
forma, se transforma, se buscan relaciones, se asocia,
se interpreta(explica o resume); o se presentan posibles
efectos o consecuencias.
Usar el conocimiento y destrezas adquiridas en nuevas
situaciones.
Descomponer el todo en sus partes, se solucionan
problemas a la luz del conocimiento adquirido y
razonar.
Crear, se hace algo original.
Enjuiciar sobre la base de criterios establecidos.
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