1 CAPITULO 1 1. Concepto de sistema

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CAPITULO 11
4.1. La Empresa como sistema
1. Concepto de sistema
Es el conjunto de componentes que funciona en forma interrelacionada, bajo ciertas
restricciones, para alcanzar un objetivo común.
Esta definición alcanza a casi cualquier cosa o proceso. En lo que se refiere a la
asignatura que se va a desarrollar, el sistema del que se habla con preferencia es el
sistema Empresa.
2. Sistema Empresa.
2.1. Objetivo: Se lo puede enfocar desde distintos panoramas: la meta global de la
empresa, las metas particulares de los componentes del sistema empresa, las metas
particulares de cada puesto de trabajo.
2.1.1. La Meta Global según Goldratt. La meta final de la empresa es la de ganar
dinero, “ahora y en el futuro”, proporcionando al mercado productos que
satisfagan las necesidades del cliente, en un ambiente motivador y seguro para
los empleados.
2.1.2. Concreción de la meta global. La meta global se concreta mediante la meta de
“orden superior” que establece que la empresa debe obtener productos de
Calidad, a Costos razonables, cumpliendo con una precisa Programación
(cantidad y entrega). Aquí, el término “Calidad” concierne a la construcción de
un sistema para el aseguramiento de las especificaciones del producto y del
proceso; “Costo” se refiere a la construcción de un sistema para identificar los
factores del costo y a su consecuente reducción; “Programación” concierne a la
construcción del mejor sistema para entregar a los clientes la cantidad de
productos que necesiten cuando lo necesiten.
2.2. Componentes o subsistemas del sistema Empresa (este punto se definirá con los
alumnos)
2.3. Objetivos particulares de los componentes
Los distintos componentes del sistema empresa tienen sus propias metas que tienen que
formularse en términos de que las personas que los integran deben generar productos o
servicios encaminados a cumplir las metas CCP, mediante la activación de procesos
idóneos.
......
2.4. Descendiendo, aún más, en la escala jerárquica funcional, cada subcomponente, a
través del trabajo de las personas que lo conforma, debe plantearse metas concretas. Se
puede, por ejemplo, ponerse como meta que en la planta de producción se deberán
cumplir fielmente las especificaciones de calidad del producto, para lo cual, nunca se
dejarán pasar productos en proceso defectuosos a la siguiente etapa, pudiendo, para ello,
detener la línea, si fuera necesario, para mantener la calidad. Igualmente, se pueden
plantear como meta la eliminación de los desperdicios de los recursos necesarios para
obtener los productos.
2.5. Interrelaciones de los componentes. (Los alumnos puntualizarán situaciones de
interrelaciones basándose en su intuición)
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Este capítulo, en buena medida, se desarrollará en clase con la participación de todos los alumnos
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3. El rol de la función administrativa
Para alcanzar las metas antes indicadas, es preciso que las personas que desempeñan la
función de administración se planteen, como filosofía que guíe su gestión que, en la
empresa, todos promuevan y participen en el control total de calidad, incluyendo en esto
a los altos ejecutivos.
4. Control Total de Calidad, CTC.
El CTC ha sido promovido bajo nombres diversos: “control de calidad integrado”,
“control de calidad total”, “control de calidad con participación de todos”, "control de
calidad en toda la empresa", "control total de calidad al estilo japonés", “control de
calidad gerencial”, etc. De estas expresiones, la más utilizada ha sido "control total de
calidad".
El concepto de "control total de calidad" fue originado por el Dr. Armand V.
Feigenbaum. Según este autor, el CTC puede definirse como "un sistema eficaz para
integrar los esfuerzos realizados por los diversos grupos humanos de una organización,
de modo que sea posible diseñar y producir bienes y servicios a los costos más bajos y
que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes". Esto significa,
sencillamente, que todo individuo a cargo de cada división, función o componente de la
empresa deberá estudiar, practicar y participar en el control de calidad, para lo cual es
preciso educar a cada miembro de la empresa y dejar que cada persona aplique y
promueva el CC. Al fin y al cabo, "el CC empieza con educación y termina con
educación".
La exigencia de la participación de todas las divisiones y todos los empleados en el
estudio y la promoción del CC, indica que este proceso no puede ser exclusividad de los
especialistas en CC.
En el CTC, la primera preocupación, y la de más importancia, tiene que ver, entonces,
con la calidad de las personas. Inculcar calidad en la gente ha sido siempre fundamental
para el CTC. Una compañía capaz de crear calidad en su personal ya está a medio
camino de producir artículos de calidad. Según el antropólogo francés Claude LeviStrauss, “para producir mejores sistemas, una sociedad debe preocuparse menos con
producir bienes materiales en cantidades crecientes que con producir personas de mejor
calidad; en otras palabras, que sean capaces de producir estos sistemas”.
Los tres bloques de construcción de los negocios son el hardware, el software y el
"humanware". El CTC principia con el humanware. Sólo cuando el humanware está
bien implantado, deben considerarse los aspectos del hardware y del software.
5.Las funciones administrativas
* Planeación
* .............
La gestión de planeación abarca varias fases estructuradas de forma jerárquica. La
primera es conocida como planeación estratégica.
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6. La planeación estratégica y las funciones de I&D y Producción2
La formulación de la misión, tarea típica de la planeación estratégica, supone
desarrollar un enunciado claro del tipo de negocio, una definición concisa del propósito
que trata de lograr la empresa en la sociedad y/o en la economía. Debe responder a
cuatro preguntas; ¿qué?, ¿para quién?, ¿de qué manera?, ¿por qué existe?
La mayoría de las empresas, de un modo equivocado, tienden a responder a la pregunta
“¿qué?” en términos de los bienes o servicios producidos para los consumidores. Por
ejemplo, algunos fabricantes de detergentes consideran que se hallan en el “negocio de
jabones” y los productores de gasolina se ven en el “negocio del petróleo”. Tal miopía
impide que las empresas vean la nueva oportunidad para el crecimiento y la expansión y
que respondan a las amenazas y retos.
La alternativa recomendada consiste en responder a la pregunta en términos de las
necesidades del consumidor o cliente que la entidad trata de satisfacer. Si una compañía
se identifica como la entidad que satisface ciertas necesidades del consumidor, tendrá
mayor sensibilidad para determinarlas y tratarlas, más probabilidad para desarrollar
nuevos productos y servicios que las satisfagan y tendrá menos posibilidad de
experimentar obsolescencia y decadencia. Si el mismo fabricante de detergentes
considera que se encuentra en el negocio de proporcionar un mecanismo para ayudar a
las personas a limpiar sus prendas de vestir, o si el productor de gasolina determina que
se halla en el negocio de proporcionar fuentes de energía para los consumidores, se les
abren nuevas opciones, como puede ser las lavadoras ultrasónicas, los generadores de
energía solar o eólica, etc., una vez que las bibliotecas comprendan que su función es la
difusión de información y no sólo la distribución de libros, las opciones de nuevos
servicios se harán evidentes, como lo exigen las nuevas necesidades de la comunidad.
Contestar la pregunta “¿para quién?” constituye el segundo problema. Ninguna
organización, sin importar su volumen, puede satisfacer las necesidades de todos los
clientes. La formulación de la misión exige una clara determinación de cuál porción de
la base total de clientes potenciales interesa a la empresa como su objetivo primario. En
general, el proceso de clasificar la base de consumidores o clientes potenciales e
identificar qué porción debe seleccionar la organización, se denomina segmentación del
mercado. Los mercados se pueden segmentar en muchas en muchas formas: geográfica,
financiera, étnica, etc.
Comprender el mercado también es importante para el sector sin ánimo de lucro. La
claridad sobre los dos tipos de clientes críticos -quienes controlan las fuentes de fondos
y quienes reciben el servicio siguiente- y sobre la satisfacción de las necesidades y
expectativas de ambos conjuntos de clientes constituye un ingrediente importante para
el éxito en este campo.
Todos estos asuntos toca evaluar a la función de Investigación y Desarrollo.
El siguiente paso consiste en decidir de qué manera, o cómo, se procederá para lograr
sus objetivos. El “¿cómo?” puede implicar una estrategia de marketing que incluya un
sistema de distribución; puede también conllevar el servicio al cliente o la venta
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Tomado del libro “Planeación Estratégica Aplicada” de Leonard D. Goodstein, Timothy M. Nolan y J. William Pfeiffer”)
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personalizada, o es posible que se repita la declaración de que lo que se quiere es “ser el
productor de bajo costo” o “el líder tecnológico” o “el fabricante de alta calidad”, cosas
que, obviamente, implican de manera directa a la función de producción del sistema
empresa, pues es aquí en donde se generan los costos, se aplica la tecnología y se
imprime la calidad del producto.
Misión. Muchas empresas consideran que necesitan incluir un enunciado sencillo de su
razón de ser como parte de los enunciados de la misión. Por ejemplo se puede decir:
“tenemos la responsabilidad moral de convertirnos en la mejor compañía de
embutidos...” o “nuestra misión consiste en estimular y desarrollar el liderazgo creativo
y la administración efectiva para el bien de toda la sociedad...”
Aunque el desarrollar una formulación de la misión puede ser un proceso difícil, el
enunciado de la misión expresa de manera clara su dirección futura y establece una base
para la toma de decisiones organizacionales, reconociendo en la mayoría de los casos el
papel que le toca desarrollar a la Investigación y Desarrollo y a la Administración de la
Producción y las Operaciones
El siguiente paso consiste en que cada unidad mayor o subsistema de la compañía
desarrolle su propia formulación de la misión.