ETAPAS DEL DESARROLLO GERENCIAL
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ETAPAS DEL DESARROLLO GERENCIAL Gerente: Cualquier persona con área de responsabilidad por la cual reportar y que se nutre de información para direccionarlas. El campo de acción son las informaciones que maneja las directivas que dicta a la gente para la realización de cosas con el objetivo de realizar las tareas que tendera que reportar. CUALIDADES DIFERENCIALES FUERZAS CAPACIDAD CAPACIDAD ETAPAS VITALES INTELECTUAL SOCIAL Conocimiento Comunicación OPERATIVA Disciplina Comprensión (mínimo) Aplicación TECNICA Vocación Análisis (estudio Relaciones critico de la interpersonales situación) Síntesis Liderazgo GERENCIAL Empuje Juicio critico básico Creatividad e innovación Participación ESTRATEGICA Valores Visiona sistémica Receptividad básicos Deligación Negociación Cualidades diferenciales Fuerzas Vitales: Estilo y valores personales Capacidad Intelectual: Procesos mentales para cada una de las etapas. En cada etapa se van sumando Capacidad Social: Interrelación con la personas. Etapas Operativa: Sin gente a cargo Técnica: Especialización, ya se tiene algo de decisión, se tiene autonomía Gerencial: Tiene gente a cargo. Es líder: influencia a realizar tareas en forma voluntaria. Creatividad: tiene que ver con la concepción (intelectual) Innovación: tiene que ver con la aplicación (asume riesgo, tolera errores, tiene constancia) Estrategia: Los valores básicos tienen que ver con la innovación (riego vs. Tolerancia), el respeto, la convicción y coherencia y los principios. Visión sistémica: 1)Relaciona causa-efecto 2)Relación espacio(ampliar la mirada al mundo)-tiempo (largo plazo) Estrategia Las cinco P de la estrategia están formadas por. Plan: Estrategia para el futuro. Delinea los objetivos a llevar a cabo Patrona: Estrategia aplicada anteriormente. Como lo hice Posición: Apunta al posicionamiento que la organización quiere tener Perspectiva: Visión como quiere que sean las cosas a largo plazo 1 Maniobras (Plot): Estratagema Estable una dirección: (+Rumbo + coherencia - Anteojeras) Marca la dirección, pero no permite ver los contextos Concentra el esfuerzo: (+Coordinación – Perdida visiona periférica) Define a la Organización (+Distintiva – Simplicidad) Proporciona consistencia (+Reduce ambigüedad y da orden – reduce la creatividad) Pensamiento Proferente: Diseñar el futuro en base a las experiencias pasadas Pensamiento Prospectivo: Diseño el futuro en base al presente y tomar en cuenta el pasado, solo si lo necesito. Pensamiento estratégico como algo visual 1. ver hacia delante: visiona de futuro 2. ver hacia atrás: basada en la compresión del pasado 3. ver desde arriba: para saber como se ve la organización a nivel global. Imagen total 4. ver desde abajo: para analizar los detalles de la organización 5. Ver desde el costado: tener pensamientos laterales o creativos 6. Ver mas halla: visiona del contexto, Pronosticar discontinuidades 7. Ver a través: hacer algo con todo lo anterior A través Ver al costado Desde arriba Entorno Cultural Cogni tiva Atrás Posicionamiento Desde abajo Aprendizaje Poder Planificación Diseño Empresarial Adelante Ver mas allá Hacia Atrás Posicionamiento: Mira la Historia de la compañía, ve donde esta parada. Hacia delante Diseño: Empresarial: Visión a largo plazo, mas que la del diseño. Planificación: Desde Abajo Aprendizaje: Ve el día a día, se queda en los detalles. Poder: No tiene tiempo de ver el entorno. Desde Arriba Cultural: Ve a la cultura organizacional. Entorno: Ve mas arriba qué la cultural, reacciona a los cambios. A través Configuración: 2 Mintzberg: Dice que cada uno de nosotros se posiciona dentro de una escuela según su expectativa, cultura, aprendizaje etc. Escuelas Prescriptivas: Presentan las estrategias, pero no como las crean. Dicen lo que han de hacer, pero no como. Escuelas Descriptivas: Apuntan al contenido, consideran aspectos específicos. 1) ESCUELA DE DISEÑO - Proceso de concepción - Informal Escuela prescriptiva. Establecer corcondancia (FODA, valores directivos y responsabilidad socia) Las estrategias deben ser Coherentes, entre los objetivos y las políticas, Consonantes entre el ambiente externo y sus cambios, deber presentar Ventaja Competitiva, y ser Viables Premisas Procesos deliberado de pensamiento consiente. El CEO como arquitecto de las estrategias: es el unido responsable de las estrategias Cuando las estrategias UNICAS, MADURAS, EXPLICITAS y SIMPLES están formuladas como perspectivas, se proceden a la aplicación. No las implementan. Aplicables a organizaciones ordenadas y adaptables. Criticas La idea debe preceder a la acción. Se separa la formulación de la aplicación. (primero se formula el pensamiento y luego se aplica la acción) Pasa por alto el aprendizaje (concepcion y no aprendizaje) La estructura sigue a la estrategia 2) ESCUELA DE PLANIFICACION – Proceso formal – Formalizo la perspectiva anterior / Considero la estrategia como un proceso mas independiente y sistemático Escuela prescriptiva. Palabra clave: Pronostica y preparar. Reducen la planificación estratégica a la cuantificación de objetivos como medio de control La estrategia es la secuencia elaborada de etapas Premisas Deben provenir de un proceso controlado y consciente de planificación El CEO aprueba (no diseña) las estrategias preparadas por los planificadores Las estrategias aparecen como acabadas, no se las implementan Contextos estables, previsibles o controlables Criticas “Planear estratégicamente no es construir una estrategia Premeditación: pronosticar el rumbo del entorno o suponer estabilidad Separación: Pensamiento de acción, Estrategia de Operaciones, Formulación de aplicación Formalización: Ocupa el lugar de la intuición, creatividad, ideas 3 3) ESCUELA DE POSICIONAMIENTO – Buscar posición. Proceso analítico. Escuela prescriptiva. Mayor importancia al contenido que al proceso de formación. Persigue la selección de posiciones dentro del mercado económico. Premisas Proceso controlable y consciente Posiciones genéricas comunes e identificables del mercado La formación de estrategias depende de la selección de la posición genérica CEO como seleccionador de estrategias. Rol importante de los analistas. No las implementan Tres oleadas Orígenes de las máximas militares Búsqueda de asesoramientos imperativos (Matriz BCG) Desarrollo de propuestas empíricas. (Porter, Modelo de análisis competitivo Criticas Separación entre pensamiento y acción Orientación a lo economico/cuantificable, estringiendo el entorno (parte legal, social, etc) Solo cuando la industria es estable y facilita el análisis posicional La estructura sigue a la estrategia 4) ESCUELA EMPRESARIAL – La elaboración de la estrategia. Apunta a la perspectiva de la visión. Escuela descriptiva. Premisas Esta en la mente del líder, depende de su visión e imaginación Basado en la experiencia e intuición Estrecho control personal para reformular la estrategia de ser necesario Visiona estratégica maleable Estructuras simples, adaptables y centralizadas. Empresas pequeñas y nuevas Líder dominantes que subordina la organización Criticas El líder puede quedar enredado en los detalles o atado a una visión soñadora sin raíces La estrategia queda encerrada en la conducta de una sola persona 5) ESCUELA COGNOSCITIVA – Cognoscitivo: conocimiento. Proceso mental. Trabaja a partir de la empresa Escuela descriptiva. Depende del conocimiento y experiencia del líder de la organización. Premisas Basada en la experiencias y conocimientos previos.: 1) Positiva: reproducción objetiva del entorno (verlo como una fotografía) 2) Subjetiva: Interpretación del entorno. Toma de decisiones limitada por prejuicios o sesgos 4 Diferentes estilos cognitivos de cada estrategia Criticas Distorsiones provocadas por los sesgos de cada estratega o por los estilos de pensamientos de cada uno Primera en reconocer el aspecto creativo en la formulación de la estrategia 6) ESCUELA DEL APRENDIZAJE La estrategia como proceso emergente Escuela descriptiva. De lo individual a lo grupal. La descripción es el eje de la escuela, lo importante es saber como se forman las estrategias no como se formulan. Los individuos desde cualquier lugar de la organización contribuyen al proceso estratégico. Las organizaciones ven a la estrategia como una concepción integrada. El cambio surge de la rutina, esta sostiene y controla el funcionamiento de la organización que le asegura estabilidad. Las nuevas ideas nacen en lo profundo de la organización, reciben el apoyo de un padrino de la líneas media, que es el encargado de lograr la autorización de la alta dirección. Estrategia emergente y sentido retrospectivo El verdadero aprendizaje ocurre en la interacción entre pensamiento y acción. Las Premisas Aprendizaje colectivo. Aprendizaje emergente Líder dirige el proceso de aprendizaje estratégico. Las estrategias aparecen primero como patrones reconocibles en las acciones pasadas y luego como planes para el futuro, finalmente como una nueva perspectiva. Nuevas ideas Olvidar el conocimiento explicito y el viejo estilo de aprendizaje y evocarse al conocimiento implícito, la subjetividad, la intuición, los palpitos. La esencia de la estrategia esta en desarrollar la capacidad organizacional necesaria para adquirir, crear, acumular y explotar el conocimiento. La organización debe facilitar el conocimiento alentando el aprendizaje individual y estimulando a través del dialogo la discusión, la experiencia compartida y la observación. Criticas Aprendizaje significo aire de renovación Aprendizaje excesivo puede socavar una estrategia coherente y perfectamente viable. Emergencia de estrategias no queridas ni buscadas. 7) LA ESCUELA DEL PODER La estrategia como proceso de negación Pone énfasis en el uso del poder y la política en la negociación. Poder significa influencia mas allá de lo económico y política la explotación de ese poder. Eso incluye tanto jugadas clandestinas para destruir a la competencia como los mas sanos acuerdos de cooperación. La construcción dela estrategia es u n proceso de planificación y análisis, conocimiento y aprendizaje, que exige negociación y compromiso entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto. 5 La política Ocuparse de la demanda a medida que surge, retener y liberar información estratégicamente o buscar enfrentamiento Todos juntos Surgimiento de las relaciones cooperativas, la formación de la estrategia abandona los confines de la empresa para incorporar a los socios. La empresa negocia a través de una red de relaciones hasta alcanzar una estrategia colectiva. Las empresas no funcionan en el aislamiento. Las premisas La formación de la estrategia depende del poder y la política, interna y externa. Tiende a ser emergente El micro poder ve a la organización como un juego El macro poder ve a la organización promoviendo su propio bienestar, mediante el control o la cooperación. Criticas La estrategia no es solo poder Es imposible pensar en un organización exenta del juego de políticas y poder. La dimensión política de las organizaciones puede cumplir un rol positivo y también negativo. 8) LA ESCUELA CULTURAL La estrategia como un proceso colectivo La cultura hace de un conjunto de individuo una entidad integrada. La cultura esta compuesta por interpretaciones del mundo y las actividades y construcciones que las reflejan. Por esto se asocia a la cultura organizacional con el conocimiento colectivo. Las Premisas La formación de la estrategia es un proceso de interacción social, basado en las creencias e ideas compartidas por los miembros de una organización. El individuo adquiere esas creencias a través de un proceso de aculturación o socialización, básicamente tácito y no verbal. Los miembros de la organización pueden describir solo parcialmente las bases de su cultura. La cultura y la ideología no alientan al cambio tanto como la perpetuación de la estrategia existente. La cultura influye sobre el estilo de pensamiento aceptado en la organización. La cultura actúa como un filtro o lente que establece las premisas a partir de las cuales la gente toma las decisiones. Para poder superar la inercia estratégica, la alta dirección debe integrar a la cultura corporativa, la flexibilidad y la innovación. Esta interés en la cultura surge en la década de los 80 con las fusiones y adquisiciones. La cultura tiene un costado económico. La cultura es significado compartido que la gente crea con el correr del tiempo. Critica Uno de los peligros de la cultura es la renuncia al cambio. Esta escuela puede explicar con facilidad lo existente pero no se hace cargo de las preguntas difíciles sobre lo por venir. 6 9) LA ESCUELA DEL ENTORNO La estrategia como proceso reactivo. ¿Qué es el entorno? Conjunto de fuerzas externas, dimensiones abstractas, que no son la organización. En esta escuela, la tendencia es considerar a la organización como una entidad pasiva que solo reacciona ante un entorno. Nace a partir de la teoría de la contingencia. Premisas El entorno, actor principal del proceso de formación de la estrategia. La organización debe responder a esas fuerzas o es eliminada. El liderazgo se convierte en un elemento pasivo cuya función es leer el entorno y garantizar la adaptación apropiada. Las organizaciones terminar agrupándose en nichos ecológicos, permanecen hasta que los recursos sean escasos. Luego mueren. La teoría de la contingencia en la cual descansa esta escuela se animo a decir Todo depende del tamaño de la organización, de la tecnología, de la estabilidad del contexto, de la hostilidad de la competencia Esto exigió mayos descripción del entorno. Los ecologistas institucionales toman como base la visión de Weber, definen al entorno como un deposito de dos tipos de recursos. ( los económicos y los simbólicos Y ven a la estrategia como cada una de las distintas formas posibles de adquirir recursos económicos para convertirlos en simbólicos y viceversa. Criticas Esta escuela no explica porque dos organizaciones pueden operar en un mismo entorno con éxito aplicando dos estrategias completamente diferentes. 10) LA ESCUELA DE LA CONFIGURACIÓN La estrategia como proceso de transformación. Configuración y transformación proceso de pasar de una configuración a otra es decir de transformarse. Premisas Las organizaciones pueden describirse en términos de algún tipo de configuración estable de sus características. Esos procesos de estabilidad se ven interrumpido s por una transformación. Estos estadios responden a una secuencia. La clave del management estratégico es sostener la estabilidad y reconocer la necesidad de una transformación, tratando de manejar ese proceso sin destruir la organización. El tipo de proceso de formación de la estrategia depende del momento y del contexto Las escuelas representan distintas configuraciones. A partir de la observación de las estrategias se pueden ver diferentes estadios. Cinco etapas: El desarrollo, la estabilidad, la adaptación, la lucha y la revolución. Criticas Las organizaciones se presentan en todas las gamas de grises. Los gerentes deben evitar el caos sin caer en la rigidez. Hay que explorar las diferentes escuelas de management. 7 Clase 15/04 Anatomía de la Organización (Modelos) Macroentorno Ramo del negocio Organismos de influencia Managment Competidores Gente Tecn Proveedores Clientes Oper Desempeño Propietarios Tiempo Es una herramienta para conocer a una organización, toda organización tiene un entorno. Relevamiento: conozco a la organización (la anatomía) Diagnostico: emisión del juicio de valor. Esta bien o esta mal. Plan de Acción ( la terapia). El propietario puede ser parte del managmente, pero los roles son diferentes, (puede haber conflictos de intereses, retiro dividendos o reinvierto. Por esta razón esta en lugares separados. Desempeño: es el resultado que se logra, mas el como se logra. Efectividad: que valor agregado existe por lo que hago Eficiencia: lograr el resultado con el menor costo Eficacia: logra del resultado Superioridad relativa: tomar parte del proceso de mi organización y hacer una modificación de 180°. 8 Cuadro de las cuatro estrategias según Ohmae Estrategias Circunstancias Respecto de La competencia Cualidades de la estrategia FCE Competidores en igualdad de condiciones y recursos Hacer algo mejor constantemente Capacidad analítica, coraje y aceptación de riesgo Competencia con empresas ya establecidad Hacer algo distinto y que la imitación sea antieconómica Innovación Superioridad Relativa Iniciativas Agresivas Grados de Libertad Estratégica Estado de En el mismo plano Estancamiento y en cuestionar supuestos Dificultad y cambiar Complemento defensivo de FCE Anticipar movimientos y fortificar defensas Capacitación Cuestionamiento del status innovación Capacidad analítica cuestionamiento de posibilidades de Innovación Clase 22/04/02 Capitulo 2 de Hill y Jones Misión: Que mercado , que producto y que cliente?. Estas 3 preguntas deberían desprenderse para que la misión sea clara. La misma te da un marco para saber a donde apunta la empresa. Tomar decisiones. La misión no debería encerrarte, sino que debería apuntar a donde dirigirme Visión: Visión compartida. Es la imagen de la organización a largo plazo. Es general. Valores: Son las características de las compañía, buenos y malos. Son las políticas y aptitudes que la compañía quiere tener, tienen que ser compartidas y asumidas. Esta relacionado con la cultura (conjunto de creencias asumidas y compartidas). La compañía debe trabajar para que los empleados las adopte. Esta adopción tiene que plantearlas mediante objetivos que serán medidos mediante indicadores (control de gestión). Con el planeamiento estratégico, que alimentado por el análisis externo e interno, se buscan estos objetivos (por ejemplo la calidad) Los objetivos deben ser enunciados con claridad y se los debe priorizar. 9 Como especificar los objetivos OBJETIVOS (lo especifico) Ejemplo: Quiero vender mas INDICADORES (magnitud, como los vas a medir) METAS (cuanto) Unidades 30%+ Puedo tener indicadores indirectos (aquellos que no muestran directamente el funcionamiento) y que se valen mucho de las percepciones. Por eso se tiene que tener cuidado con su uso. Cuanto mas específicos son los objetivos mas cerca se llega a la meta. Objetivos y metas Especificación de objetivos METAS PAUTAS DE CONDUCTA (metas) QUE Producto, resultado Comportamiento, actividad CUANTO Cantidad determinada Las veces que sea CUANDO Tiempo determinado Sin limite en el tiempo Las metas no se forman por parte del aspecto formal, sino las pautas de conducta que es día a día. 10
