Folleto de I Unidad Presupuesto Maestro

Facultad Regional Multidisciplinaria Estelí
2011
I. PRESUPUESTO MAESTRO; NATURALEZA. DESARROLLO Y ASPECTOS DEL
COMPORTAMIENTO
1. Naturaleza del Presupuesto.
En la actualidad los presupuestos constituyen una herramienta indispensable para la administración
de las empresas, las decisiones de tipo gerencial no se toma únicamente sobre una base de resultados
históricos, al contrario se debe realizar sobre proyecciones efectivas que nos permita anticiparnos a
corregir hechos negativos que perjudique la economía de una empresa
El ejercicio de la actividad presupuestaria esta integrada en el proceso información-decisión-acción,
y se desarrolla a través de las fases de previsión, presupuesto y control.
Los costos estándares son los costos por unidad que se espera lograr en determinado proceso de
producción, mientras que los costos presupuestados son los costos totales que se espera incurrir. Un
costo estándar por unidad puede ser similar a un ladrillo en tanto que un presupuesto representa toda
una casa.
“Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros con
respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un período determinado,
con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia”.
En otras palabras el presupuesto es una expresión cuantitativa de los objetivos gerenciales y un
medio para controlar el progreso hacia el logro de tales objetivos. Para que sea efectivo debe estar
bien coordinado con la gerencia y los sistemas de contabilidad. Otro requisito importante de un buen
presupuesto es un sistema de costos estándares.
Los presupuestos pueden cubrir diferentes periodos, dependiendo del tipo de presupuesto. Por
ejemplo, los presupuestos operativos cubren normalmente el periodo de un año o menos (corto
plazo). Los presupuestos para cambios de planta o productos pueden cubrir un periodo de 2 a 10 años
(largo plazo).
Los principales objetivos de un presupuesto son:
•
•
•
•
•
Ser una guía de acción
Permite comparar lo real con lo planificado
Evaluar la actuación de la compañía
Optimizar el empleo económico de los recursos
Trabajar en forma anticipada y previniendo los hechos.
2. Presupuesto Maestro
Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo.
Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para
lograrlo. Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el
Costos Estándares y Gerenciales.
1
Facultad Regional Multidisciplinaria Estelí
2011
presupuesto o pronóstico, mejor se presentara el proceso de planeación, fijado por la alta dirección
de la Empresa.
2.1 Beneficios:
a. Define objetivos básicos de la empresa.
b. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las áreas de la empresa.
c. Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la empresa.
d. Facilita el control de las actividades.
e. Permite realizar un auto análisis de cada periodo.
f. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.
g. Facilita el control administrativo.
2.2 Limitaciones:
a. El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en
el futuro.
b. El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es una herramienta
dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
c. Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.
d. Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar
que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.
La preparación paso a paso de los diversos segmentos del presupuesto maestro exige consideraciones
cuidadosas por parte de la gerencia, con muchas decisiones claves relacionadas con la fijación de
precios, líneas de producto, programación de la producción, gastos de capital, investigación y
desarrollo, y otros aspectos. El borrador inicial de un presupuesto y su revisión crítica originan
siempre muchos interrogantes y decisiones gerenciales que conducen a borradores adicionales antes
de la aprobación del presupuesto final.
Presupuestos de operación
Ventas
Producción
Compras de materiales directos
Mano de obra directa
Costos indirectos de fabricación
Costos de los artículos vendidos
Gastos de venta
Gastos de administración
Estados de ingresos Presupuestados
Presupuesto de caja:
Pronostico de entradas de caja
Pronostico de salida de caja
Presupuesto de caja
Estado de flujo de cajas presupuestados
Presupuesto del Balance General
Presupuesto de inventario final
Balance General Presupuestado
Costos Estándares y Gerenciales.
2
Facultad Regional Multidisciplinaria Estelí
2011
2.3 Principales componentes de un presupuesto maestro:
Presupuesto de Ventas:
Es el primer punto a establecer dentro del presupuesto maestro, ya que constituye la definición del
nivel de actividad en que la empresa va a desenvolverse. La determinación de que productos se van
a vender, que cantidades, y a que precios. Su correcto cálculo facilita a largo plazo la elaboración de
un programa de inversiones y financiación; a corto plazo permite la ejecución de un presupuesto de
producción en función de una política de inventarios, y la obtención de un presupuesto de compras y
de gastos comerciales, así como de gastos financieros.
Es necesario recordar que el hecho de pronosticar las ventas es una tarea que implica mucha
incertidumbre pues existe una multitud de factores que afectan las ventas, como las políticas de
precio, e;l grado de competencia, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparición de
nuevos productos, las condiciones económicas, etc.
Ejemplo
La Empresa TOGU fabrica y vende un producto X y emplea un sólo canal de distribución. Si hubiera
mas productos, se haría un pronostico de ventas para cada producto. Si se emplea mas de un canal de
distribución, el pronostico de ventas para cada producto presentaría una clasificación por cada canal
de distribución como mayoristas, intermediarios y/o minoristas.
Un canal de ventas por canal de distribución revelara la cantidad con que cada canal esta
contribuyendo a las ventas y a las utilidades netas. Si el porcentaje de ventas con los mayoristas o
intermediarios es muy bajo por ejemplo, puede indicar a la empresa la necesidad de cambiar su canal
de distribución. En vez de vender a mayoristas e intermediarios, la empresa puede establecer sus
propios puntos de ventas y asi vender al por menor sus productos.
Suponga que la Empresa TOGU ha terminado el proceso de pronostico de ventas y presupuesto las
siguientes cantidades para el primer trimestre a un precio promedio de venta de U$ 33.00
Información necesaria:
1. Presupuesto de ventas, unidades
2. Precio de venta, por unidad
Formula:
Presupuesto de venta = P.V (Unidades) x Precio de venta por unidad
Costos Estándares y Gerenciales.
3
Facultad Regional Multidisciplinaria Estelí
Descripcion
En unidades
Total
En unidades
Monetarias
U$ por ventas
Total
TERRITORIO
ENERO
1
1,000
2
600
3
925
4
430
2,955
1
U$ 33,000.00
2
19,800.00
3
30,525.00
4
14,190.00
U$ 97,515.00
FEBRERO
1,125
650
900
450
3,125
U$ 37,125.00
21,450.00
29,700.00
14,850.00
U$ 103,125.00
2011
MARZO
1,210
675
960
475
3,350
U$ 39,930.00
22,275.00
31,680.00
15,675.00
U$ 109,560.00
TOTAL
3,395
1,925
2,785
1,355
9,400
U$ 110,055.00
63,525.00
91,905.00
44,715.00
U$ 310,200.00
Presupuesto de Producción
El presupuesto de producción determina el número de unidades a fabricarse por cada producto, para
satisfacer las ventas planeadas a través de niveles de inventarios apropiados y a los costos que
permitan obtener beneficios esperados.
Debe existir un equilibrio entre ventas, inventarios y producción para que el presupuesto cumpla con
el objetivo de proveer los bienes o servicios en condiciones óptimas de cantidades y costos.
El responsable de producción es el Director o Gerente de planta, quien debe conocer y manejar:






Capacidad de la fábrica
Capacidad del personal
Disponibilidad de materiales
Limitaciones técnicas
Limitaciones de inversión
Costos de elementos productivos.
Este apartado implica elaborar:
 Presupuesto de materia prima: (Compra y Consumo de Materiales tanto en unidades físicas y
como monetarias). El presupuesto de compras de materia prima es uno de los primeros
presupuestos de costos que debe prepararse, ya que las cantidades por compras y los planes de
entrega deben establecerse rápidamente, para que los materiales estén disponibles cuando se
necesiten. Por lo general se dispone de una hoja de especificaciones o formulación para cada
producto que muestre el tipo y la cantidad de cada material directo por unidad de producción.
 Presupuesto de mano de obra: El presupuesto de mano de obra debe estar en armonía con la
planificación realizada para la producción de unidades a fabricarse, razón por la cual es necesario
que este presupuesto se realice especificando horas y costo de mano de obra por tiempo y por
producto.
 Presupuesto de costos Indirectos de Fabricación: Para la elaboración del presupuesto de costos
indirectos de fabricación es necesario determinar la tasa de aplicación de costos indirectos en
función de las diferentes bases de aplicación (horas mano de obra directa, horas máquina, costo
Costos Estándares y Gerenciales.
4
Facultad Regional Multidisciplinaria Estelí
2011
materia prima, costo mano de obra, unidades a producir); y su cálculo puede definirse en lo
siguiente:
Con la información anterior se puede ya definir el Costo de Artículos vendidos.
Ejemplo:
Información necesaria:
1. Presupuesto de ventas, unidades
2. Inventario final, unidades
3. Inventario inicial, unidades
Formula:
Presupuesto de producción = P.V (Un.) + Inv. Final deseado (Un.) – Inv. Inicial (Un.)
Descripción
ENERO
Presupuesto de ventas
2,955
(+) I.Final deseado
2,050
Sub total
5,005
(-) I.Inicial
2,140
Un.
De
produc. 2,865
Requerida
FEBRERO
3,125
2,175
5,300
2,050
3,250
UNIDADES
MARZO
3,320
2,215
5,535
2,175
3,360
TOTAL
9,400
2,215
11,615
2,140
9,475
Ejemplo de Presupuesto de compra de materiales directos:
Información necesaria:
1. Presupuesto de producción, unidades
2. Inventario final, unidades
3. Inventario inicial, unidades
4. Precio de compra por unidad
Formula:
Compra de materiales requeridos = Presupuesto de producción (Un) x Materiales directos
requeridos para producir en Un + Inv. Final deseado (Un) – Inv. Inicial (Un)
Costo de compra de materiales directos requeridos = Compra de materiales requeridos x
Precio de compra por unidad
Costos Estándares y Gerenciales.
5
Facultad Regional Multidisciplinaria Estelí
DESCRIPCION
Produccion requerida:
Unidades
(+) Inv. Final deseado
Sub Total
(-) Inv. Incial
Compras requeridas (Un)
Precio por Unidad
Costo de la compra
ENERO
2,865
1,950
4,815
1,719
3,096
U$ 8.50
U$ 26,316.00
FEBRERO
3,250
2,016
5,266
1,950
3,316
U$ 8.50
U$ 28,186.50
2011
MARZO
TOTAL
3,360
2,100
5,460
2,016
3,444
U$ 9.00
U$ 30,996.00
9,475
2,100
11,575
1,719
9,856
U$ 8.67
U$ 85,498.00
NOTAS:
El inventario final deseado corresponde al 60% de los requerimientos de producción del mes siguiente. Para abril las unidades
de producción presupuestadas son 3,500, por tanto, deben incluirse 2,100 un (3,500 x 60%) de material directo en el inventario
final de marzo
El inventario Inicial para Enero de 1,719 unidades corresponde al 60% de los requerimientos de producción de ese mes (2,865
x 60%) igual al inventario final del siguiente mes
El costo unitario de U$ 8.67 es promediado (U$ 85,498.00 ÷ 9,856)
Ejemplo de Presupuesto de consumo de materiales directos:
Información necesaria:
1. Presupuesto de materiales directos de produccion, unidades
2. Precio de compra por unidad
Formula:
Materiales directos requeridos = Materiales directos requeridos para producir en Un x Costo
unitario de materiales directos
DESCRIPCION
Produccion requerida:
Unidades
Precio por Unidad
Costo del consumo de
materiales directos
ENERO
2,865
U$ 8.50
U$ 24,353.00
FEBRERO
3,250
U$ 8.50
U$ 27,625.00
MARZO
TOTAL
3,360
U$ 9.00
U$ 30,240.00
9,475
U$ 8.68
U$ 82,218.00
NOTAS:
El costo unitario de U$ 8.68 es promediado (U$ 82,218.00 ÷ 9,475)
Ejemplo de Presupuesto de mano de obra directa:
Información necesaria:
1. Presupuesto de produccion, unidades
2. Hora de mano de obra directa, unidades
3. Tasa por Mano de obra directa
Costos Estándares y Gerenciales.
6
2011
Facultad Regional Multidisciplinaria Estelí
Formula:
Presupuesto de Mano de Obra Directa = Un. De producción requeridas x Hra de mano de obra
directa por unidad x tarifa por hora de mano de obra directa
DESCRIPCION
Produccion requerida:
Unidades
Horas de MOD (2 x Un)
Multiplicadas por la tasa
por hora
ENERO
FEBRERO
2,865
5,730
U$ 3.00
U$ 17,190.00
3,250
6,500
U$ 3.50
U$ 22,750.00
MARZO
TOTAL
3,360
6,720
U$ 3.50
U$ 23,520.00
9,475
18,950
U$ 3.35
U$ 63,460.00
NOTAS:
El costo unitario de U$ 3.35 es promediado (U63,460.00 ÷ 18,950)
Ejemplo de Costos Indirectos de Fabricacio;
5,730 horas de mano de obra directa para enero:
TIPO DE GASTO
FIJO
Materiales indirectos
U$ 1,200.00
MOI (variable, U$ 0.50 x 5,730)
1,500.00
Supervision
1,250.00
Impuesto sobre la nomina (Variable, U$ 0.30 x
5,730)
Mantenimiento (Variable, U$ 0.20 x 5,730)
500.00
Aire acondicionado (Variable, U$ 0.10 x 5,730)
600.00
Energía (Variable, U$ 0.30 x 5,730)
450.00
Seguros
650.00
Impuestos
1,000.00
Depreciacion
3,000.00
Varios (Variable, U$ 0.15 x 5,730)
Total CIF
Costos Estándares y Gerenciales.
U$ 10,150.00
VARIABLES
U$ 2,865.00
1,719.00
1,146.00
573.00
687.00
860.00
U$ 7,865.00
TOTAL
U$ 1,200.00
4,365.00
1,250.00
1,719.00
1,646.00
1,173.00
1,137.00
650.00
1,000.00
3,000.00
860.00
U$ 18,000
7
2011
Facultad Regional Multidisciplinaria Estelí
6,500 horas de mano de obra directa para enero:
TIPO DE GASTO
FIJO
Materiales indirectos
U$ 1,200.00
MOI (variable, U$ 0.50 x 6,500)
1,500.00
Supervision
1,250.00
Impuesto sobre la nomina (Variable, U$ 0.30 x
6,500)
Mantenimiento (Variable, U$ 0.20 x 6,500)
500.00
Aire acondicionado (Variable, U$ 0.10 x 6,500)
600.00
Energía (Variable, U$ 0.30 x 6,500)
450.00
Seguros
650.00
Impuestos
1,000.00
Depreciacion
3,000.00
Varios (Variable, U$ 0.15 x 6,500)
Total CIF
U$ 10,150.00
VARIABLES
U$ 3,250.00
1,950.00
1,300.00
650.00
780.00
975.00
TOTAL
U$ 1,200.00
4,750.00
1,250.00
1,950.00
1,800.00
1,250.00
1,230.00
650.00
1,000.00
3,000.00
975.00
U$ 8,905.00
U$ 19,055.00
VARIABLES
TOTAL
U$ 1,200.00
4,860.00
1,250.00
2,016.00
6,720 horas de mano de obra directa para enero:
TIPO DE GASTO
FIJO
Materiales indirectos
U$ 1,200.00
MOI (variable, U$ 0.50 x 6,720)
1,500.00
Supervision
1,250.00
Impuesto sobre la nomina (Variable, U$ 0.30 x
6,720)
Mantenimiento (Variable, U$ 0.20 x 6,720)
500.00
Aire acondicionado (Variable, U$ 0.10 x 6,720)
600.00
Energía (Variable, U$ 0.30 x 6,720)
450.00
Seguros
650.00
Impuestos
1,000.00
Depreciacion
3,000.00
Varios (Variable, U$ 0.15 x 6,720)
Total CIF
U$ 10,150.00
U$ 3,360.00
2,016.00
1,344.00
672.00
806.00
1,008.00
U$ 9,206
1,844.00
1,272.00
1,256.00
650.00
1,000.00
3,000.00
1,008.00
U$ 19,356.00
Ejemplo de Presupuesto de inventario final presupuestado;
Las cantidades del inventario presupuestado al final del mes se necesitan para el inventario de
materiales directos y de artículos terminados en el presupuesto del costo de los artículos vendidos y
el balance generales presupuestado. Los cálculos de estas cantidades, empleando el metod de
inventario PEPS, aparecen en los ejemplos presentados. El inventario inicial de materiales directos
fue 1,719 unidades a U$ 8.50 (U$ 14,612.00). El inventario inicial de artículos terminados fue de
2,140 unidades a U$ 20.11 (U$ 43,035.00)
Costos Estándares y Gerenciales.
8
Facultad Regional Multidisciplinaria Estelí
2011
Formula:
Costo de inventario final presupuestado = Inventario final (un.) x costo estándar por unidad
Ejemplo de Presupuesto de Costo de los artículos vendidos;
Las partes que constituyen el presupuesto del costo de los artículos vendidos pueden tomarse de
presupuestos individuales previamente descritos y ajustados por los cambios en inventarios.
Información necesaria:
1.
2.
3.
4.
5.
Presupuesto de consumo de materiales directos
Presupuesto de mano de obra directa
Presupuesto de costos indirectos de fabricación
Inventario inicial de artículos terminados
Inventario final de artículos terminados
Costos Estándares y Gerenciales.
9
Facultad Regional Multidisciplinaria Estelí
2011
Formula:
Presupuestos de costo de los artículos vendidos = Presupuesto de consumo de materiales
directos + Presupuesto de mano de obra directa + Presupuesto de costos indirectos de
fabricación + Inventario inicial de artículos terminados - Inventario final de artículos
terminados
Presupuestos de operación:
Presupuesto de Gastos Administrativos
El presupuesto administrativo incluye la función de la alta gerencia así como ciertas actividades de
servicio tales como financieras, legales y de contabilidad. Las funciones que incluyen en el
presupuesto administrativo varían según el tamaño de las compañías y sus estructuras de
organización. Una gran porción de los costos administrativos tienden a ser fijos. Se debe considerar
todos los gastos que con carácter principal o accesorio realicen los estos departamentos. Son
imputables gastos tales como sueldos, material de oficina, así como los gastos generales comunes
como energía eléctrica, teléfono, etc.
Información necesaria:
1. Gastos fijos
Formula:
Presupuesto de Gasto de Administración = Suma de los gastos fijos
Costos Estándares y Gerenciales.
10
Facultad Regional Multidisciplinaria Estelí
2011
Presupuesto de gasto de Gastos de Administracion por mes; primer trimestre
Presupuesto de Gastos de Comercialización o Ventas
Este presupuesto englobará todos los gastos que por promoción, administración comercial, venta
directa o costos de la sección de expediciones se produzcan en la distribución de los productos. Será
imprescindible realizar una separación de los gastos por naturalezas y con carácter departamental.
 Promoción: publicidad y material de promoción.
 Red de ventas: sueldos y comisiones de la red de venta, y demás gastos varios que los vendedores
produzcan.
 Administración comercial: sueldos, gastos de oficina, suscripciones, etc., es decir todos los gastos
comerciales de carácter administrativo y de apoyo a la venta directa.
 Expediciones: sueldos, transporte sobre ventas, embalajes y demás material auxiliar
Ejemplo de Presupuesto de Gastos de venta;
Los gastos de venta están formados por diferentes partidas, algunas fijas y otras variables. Los
principales gastos fijos son salarios y depreciaciones: los principales gastos variables como
comisiones y publicidad, se basan en las cifras en dólares por conceptos de ventas y por tanto varian
directamente con las ventas.
La Empresa TOGU tiene los siguientes gastos variables de venta; comisiones 3% de las ventas
brutas, publicidad 1% de las ventas brutas, cuentas incobrables 2% de las ventas a crédito. (Las
ventas a crédito seria U$ 92,115.00 para enero, U$ 96,925.00 para febrero, y U$ 102, 060.00 para
marzo).
A continuación se presentan los presupuestos de gastos de venta para la empresa TOGU para Enero a
Marzo.
Información necesaria:
Costos Estándares y Gerenciales.
11
Facultad Regional Multidisciplinaria Estelí
2011
1. Ventas en dólares
2. Gastos fijos
3. Gastos variables
Formula:
Presupuesto de Gasto de Venta = Gastos fijos totales por ítem + [ventas en dólares x tasa de
gastos variables (%) por item]
Presupuesto de gasto de venta; U$ 97,515.00 de ventas en dólares para Enero
Presupuesto de gasto de venta; U$ 103,125.00 de ventas en dólares para Febrero
Costos Estándares y Gerenciales.
12
Facultad Regional Multidisciplinaria Estelí
2011
Presupuesto de gasto de venta; U$ 109,560.00 de ventas en dólares para Marzo
Gastos Financieros.
La previsión de gastos financieros recogerá los intereses de créditos y préstamos
Estado de Resultados.
El presupuesto maestro esta constituido por dos presupuestos: el de operación y el financiero. El
primero de ellos se refiere propiamente a las actividades de producir, vender y administrar una
organización, que son las actividades típicas a través de las cuales una empresa realiza su misión de
ofrecer productos o servicios a la sociedad. Dichas actividades dan origen a los presupuestos de
ventas, de producción, de compras, de requerimientos de materia prima, de mano de obra, de costos
indirectos de fabricación, de costo de venta y de gastos de operación. Estos a su vez requieren ser
resumidos en un reporte que permita a la administración, conocer hacia donde se dirigirán los
esfuerzos en torno a la operación de la compañía, lo cual se logra a través del estado de resultados
proyectado.
Ejemplo de Estado de ingreso presupuestado;
El resultado final de todos los presupuestos operativos, como ventas, costos de los artículos
vendidos, gastos de venta y administrativos, se resume en el estado de ingresos presupuestado. Allí
se presenta el resultado neto de las operaciones del periodo presupuestado. Como puede verse en el
siguiente estado, las ventas mostraron una tendencia ascendente, que empezó con U$ 97,515.00 para
Enero, U$ 103,125.00 para Febrero, y aumentó a U$ 109,560 en marzo. Sin embargo la utilida neta
no revela un incremento proporcional. A medida que la compañía avance en el periodo
presupuestado, el director del presupuesto deberá investigar el aumento continuo en el costo de los
artículos vendidos y tratará de reducir los costos. Posiblemente se sostituirá con un material de costo
menor, siempre manteniendo la calidad.
Costos Estándares y Gerenciales.
13
Facultad Regional Multidisciplinaria Estelí
2011
Presupuestos de Caja:
Se podría definir el presupuesto de efectivo como un pronóstico de entradas y salidas de efectivo que
diagnostica los faltantes o sobrantes futuros y, en consecuencia, obliga a planear la inversión de los
sobrantes y la recuperación-obtención de los faltantes. Para una empresa es vital tener información
oportuna acerca del comportamiento de sus flujos de efectivo ya que le permite una administración
óptima de su liquidez y evitar problemas serios por falta de ella, que pueden ocasionar hasta la
quiebra y la intervención por parte de los acreedores sobre todo en una época en la cual el recurso
más escaso y caro es el efectivo. Es más fácil que una empresa quiebre por falta de liquidez que por
falta de rentabilidad, lo que demuestra la importancia de una buena administración de la liquidez, es
necesario, por ende, conocer el comportamiento de los flujos de efectivo, lo que se lo hace por medio
del presupuesto de efectivo.
Ejemplo de Pronostico de entrada de caja;
En la mayor parte de las empresas, las entradas de cajas provienen principalmente de las
recaudaciones de cuentas por cobrar y ventas al contado. Las cantidades estimadas de recaudaciones
en efectivo de las cuentas por cobrar se basa en la experiencia de las cobranzas en efectivo de la
compañía. Por ejemplo el estudio puede revelar que el 10% de las ventas a crédito del mes en curso
se recaudan este mes, el 80% de las ventas a crédito del ultimo mes se recaudan en este mes, el 8%
de las ventas a crédito de hace dos meses se cobran en este mes y el 2% son cuentas incobrables.
Suponga que el negocio se inició en diciembre.
A manera de ilustración, se aplicaran los anteriores porcentajes a las ventas apropiadas para obtener
los cobros estimados de los primeros tres meses. Las ventas totales para diciembre, el primer mes de
operación, y para los siguientes tres meses son como sigue:
Diciembre U$ 95,040.00, Enero U$ 97,515.00, Febrero, U$ 103,125.00, y marzo U$ 109,560.00. las
ventas de contado incluidas en las ventas totales fueron diciembre U$ 4,200.00, enero U$ 5,400.00,
febrero U$ 6,200.00 y Marzo U$ 7500.00. No hubo otros ingresos de caja durante este periodo.
Costos Estándares y Gerenciales.
14
Facultad Regional Multidisciplinaria Estelí
2011
Ejemplo de Pronostico de salida de caja;
Las salidas de cajas se basan en los presupuestos individuales, previamente preparados, con los
ajustes necesarios para cambiar de la base devengada a la base de caja. Por ejemplo, los materiales
directos comprados no se pagan en su totalidad en el mismo mes; los pagos se efectúan un 60% en el
mes de compra y un 40% en el mes siguiente. Una parte de la nomina del mes generalmente se
acumula al final del mes y no origina una salida para el mes corriente, sin embargo, la parte
acumulada del mes anterior es una salida de este mes.
Para simplificar no se mostraran las acumulaciones de nomina. Natualmente las partidas diferentes
de caja, como provisiones por depreciación y cuentas incobrables, no requieren salida de caja, estas
cantidades deben deducirse de los totales de los planes para el propósito del presupuesto de
desembolso de caja.
Costos Estándares y Gerenciales.
15
Facultad Regional Multidisciplinaria Estelí
2011
Ejemplo de Presupuesto de caja;
Informacion necesaria:
1. Saldo de caja inicial
2. Entradas presupuestadas de caja para el periodo
3. Salidas presupuestadas de caja para el periodo
Formula:
Saldo final en caja = Saldo de caja inicial + Entradas presupuestadas de caja para el periodo Salidas presupuestadas de caja para el periodo
El saldo inicial en caja es de U$ 20,137.00. Las compras de materiales directos se han convertido a
una base de caja. La depreciación, las cuentas incobrables y otras partidas diferentes de caja deben
deducirse de los programas de costos indirectos de fabricación, gastos de venta y gastos de
administración. Las salidas de caja que no se incluyen en los programas de gastos son los impuestos
sobre la renta, asi Enero U$ 7,183.00, febrero U$ 5,706.00, marzo U$ 6,453.00. Ademas las compras
de equipo se proyectan asi: Enero U$ 22,000.00, febrero U$ 10,000.00 y marzo U$ 7,500.00. La
gerencia desea mantener un saldo en caja de U$ 20,000 para propósitos operacionales. Cualquier
deficiencia estimada por debajo de esta cantidad al final de mes, debe tomarse en préstamo del banco
de la compañía en incrementos de U$ 1,000.00 al comienzo de este mes a una tasa del 12% anual. El
interés debe pagarse al final de cada mes y el capital de deuda debe devolverse cuando haya efectivo
disponible. Los prestamos, reintegros y los intereses se presentan en la sección financiera.
Costos Estándares y Gerenciales.
16
Facultad Regional Multidisciplinaria Estelí
Costos Estándares y Gerenciales.
2011
17
Facultad Regional Multidisciplinaria Estelí
2011
Balance General Presupuestado
Cuadro general de los flujos de caja:
Conciliación de la utilidad neta con relación al flujo de caja neto suministrado por actividades de
operación:
Costos Estándares y Gerenciales.
18
Facultad Regional Multidisciplinaria Estelí
Costos Estándares y Gerenciales.
2011
19
Facultad Regional Multidisciplinaria Estelí
2011
Estado Presupuestado de flujos de caja
Costos Estándares y Gerenciales.
20
Facultad Regional Multidisciplinaria Estelí
Costos Estándares y Gerenciales.
2011
21
Facultad Regional Multidisciplinaria Estelí
2011
BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO
En la práctica, pueden emplearse análisis adicionales que respaldan los presupuestos indicados
2.4 Diferentes Tipos de Presupuesto Maestro.
Sistema Convencional de Presupuesto Maestro.
Costos Estándares y Gerenciales.
22
Facultad Regional Multidisciplinaria Estelí
2011
Es esencialmente un sistema de presupuesto incremental. Se basa en gran parte en el presupuesto
maestro del período anterior. Los resultados que se lograron en le periodo anterior más las
expectativas del periodo próximo determinan si se incrementará o disminuirá cada ítem o rubro del
presupuesto maestro.
Presupuesto Base Cero.
En este sistema el gerente de un centro de responsabilidad debe justificar cada actividad planeada y
su costo total estimado como si fuera la primera vez que va a realizarse. El PBC comienza con una
enumeración de las diferentes actividades o programas denominados paquetes de decisión de un
centro de responsabilidad. A cada paquete de decisión se le asigna una clasificación con base en la
importancia, de acuerdo a las metas y objetivos de la organización. Toda solicitud de un centro de
responsabilidad se somete a un comité de presupuesto para su análisis, revisiones o eliminaciones y
su posterior aprobación.
Planeación del Programa de Presupuesto y Sistema Presupuestario (PPSP)
Se centra en el resultado (programas o actividades) de la organización. Bajo este programa se
asignan los recursos a los programas que prometen el mayor rendimiento.
3. Elaboración del Presupuesto Maestro.
El punto de partida de un presupuesto es la formulación de metas a largo plazo por parte de la
gerencia. El proceso de fijar metas a largo plazo se conoce comúnmente como planeación
estratégica. La gerencia debe decidir dónde le gustaría que la compañía estuviera en el futuro. El
presupuesto se utiliza como un vehículo para movilizar la compañía en la dirección deseada. Todas
las compañías tienen recursos limitados y el presupuesto se emplea para dirigir los recursos
disponibles con el fin de cumplir las metas a largo plazo fijadas por la gerencia. Una vez elaborado
un presupuesto, éste sirve como herramienta útil en el control de los costos. Se espera que los
gerentes se adhieran a sus presupuestos; un factor importante en la evaluación del desempeño de un
gerente es su habilidad para operar en forma efectiva dentro de las restricciones de un presupuesto.
El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro definir el costo estándar de los productos a
elaborar y sobre esa base se hace el pronóstico de ventas. El proceso termina con la elaboración del
estado de ingresos presupuestado, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado. Los
estados financieros presupuestados son similares a los estados financieros regulares, excepto que se
trabaja con el futuro más que con el pasado.
En esencia hay dos extremos en el desarrollo del presupuesto maestro: 1) el enfoque de la alta
gerencia y 2) el enfoque de "la base" de la organización. En el enfoque de la alta gerencia, los
principales funcionarios, como los altos ejecutivos de ventas, producción, finanzas y administración,
pronostican las ventas con base en su experiencia y conocimiento de la compañía y de la industria.
En el enfoque de la base de la organización, el pronóstico empieza desde abajo con cada uno de los
vendedores. En la mayor parte de las empresas, el enfoque que realmente se adopta se encuentra en
Costos Estándares y Gerenciales.
23
Facultad Regional Multidisciplinaria Estelí
2011
algún punto de los dos extremos, probablemente más cerca del enfoque de la base de la organización,
y la gerencia emplea los beneficios de ambos enfoques generales.
La ventaja principal del enfoque de la alta gerencia esta en que es mas rápido y automáticamente
tiene el respaldo de la alta gerencia. Una desventaja importante es que la gerencia media, la gerencia
baja y otros empleados claves no participan en las decisiones presupuestarias y, por tanto, es
probable que no brinden la cooperación y energía necesarias para que el presupuesto tenga éxito. La
ventaja principal del enfoque de la base de la organización radica en que todos los niveles de la
compañía participan de alguna manera en el desarrollo de la estimación presupuestal y, por
consiguiente, hay mayor probabilidad de que acepten el presupuesto y sientan la responsabilidad de
operar dentro de los límites establecidos.
4. Aspectos de Comportamiento de la Presupuestación.
El tema central del comportamiento es el grado de participación en la elaboración del presupuesto
maestro que la alta gerencia está dispuesta a delegar a los gerentes de nivel medio y bajo. Éste se ha
convertido en uno de los aspectos más significativos del proceso presupuestario porque en realidad el
presupuesto aprobado representa un consenso y un compromiso pactado entre muchas personas
dentro de la organización. El acuerdo entre estos individuos refleja una dedicación auto-impuesta
para lograr las metas presupuestadas que se han trazado en forma colectiva. De hecho, la literatura
actual parece dar apoyo a la noción de que el proceso presupuestario contemporáneo se ha
convertido en un proceso centrado en la participación.
En el proceso presupuestario tradicional prevalece el presupuesto autoritario o totalitario. En esta
situación, cada una y todas las partidas del presupuesto maestro son especificadas por la alta gerencia
con la expectativa de que los gerentes de nivel medio y bajo sean responsables de lograr exactamente
lo que ha impuesto la alta gerencia. No hay una previsión en este proceso presupuestario para que los
gerentes de nivel medio o bajo tengan iniciativa. La alta gerencia determina de manera estricta el
desempeño esperado y luego supervisa en forma minuciosa el desempeño real para asegurar lo
dispuesto. Un presupuesto autoritario o totalitario está racionalizado con base en la Teoría X, que
supone:
a. A los empleados no les gusta el trabajo y lo evitarán cada vez que puedan.
b. Los empleados tienen que ser forzados para que cumplan con los planes de la alta gerencia si
la organización pretende lograr sus metas y objetivos.
c. Los empleados están motivados, principalmente, por las recompensas económicas.
En el proceso presupuestario democrático o participativo, los gerentes de nivel medio y bajo planean,
bien sea en términos generales o específicos, lo que ellos consideran expectativas reales de lo que
debe ser su desempeño. En este punto, la alta gerencia no debe interferir en el proceso
presupuestario, excepto cuando se requiera realizar ajustes menores para coordinar mejor las diversas
actividades de la organización (por ejemplo, mercadeo, producción, investigación y desarrollo,
finanzas, etc.).
Un presupuesto democrático o participativo se explica con base en la hipótesis alternativa de la
Teoría Y. Esta teoría supone que:
a. A los empleados les gusta trabajar.
Costos Estándares y Gerenciales.
24
Facultad Regional Multidisciplinaria Estelí
2011
b. Los empleados estarán motivados para lograr las metas y los objetivos de la organización si
se comprometen por sí mismos a realizarlo.
c. El compromiso está en función de satisfacer las necesidades personales de mayor prioridad
de los empleados como autorrealización, autovaloración y respeto de los demás de acuerdo
con el postulado de Maslow.
Abraham Maslow expone una importante teoría de la motivación que explica por qué las personas se
vinculan a una organización, trabajan con entusiasmo hacia el logro de sus metas y permanecen
comprometidas con la entidad. Esta teoría, denominada jerarquía de necesidades, establece que un
ser humano luchará constantemente para satisfacer la jerarquía de necesidades:
a. Necesidades fisiológicas: Son las necesidades humanas de mas bajo orden que incluyen
necesidades fisiológicas básicas como alimentación, agua, vivienda etc
b. Necesidades de Seguridad y estabilidad: Para algunas personas esto significa obtener un
ingreso suficiente para sentir seguridad o independencia económica.
c. Necesidades Sociales: Necesidad de relacionarse
d. Estima y respeto de los demás: Ser reconocido por sus esfuerzos
e. Autosatisfacción: La autorealizacion motiva al ser humano.
Costos Estándares y Gerenciales.
25