Dossier El club del liderazgo

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El Club del Liderazgo
Al más puro estilo Club de la comedia, Juan Carlos
Cubeiro y José Antonio Sainz, socios directores de
eurotalent, ponen en boca de cinco directivos de ficción
monólogos cargados de sensatez y buen humor para dar
testimonio sobre eso de ser un líder, pero sobre todo de
cómo llegar a ser la clase de líder que hoy día se
necesita: versátil.
Según los autores, El club del liderazgo nace para
contribuir de manera sencilla y práctica a que quienes
dirigen equipos –desde el primer ejecutivo de la
empresa hasta el novel coordinador de un pequeño
grupo de personas- lo hagan cada vez mejor. Cervantes
aconsejaba: “Sé breve en tus razonamientos, que
ninguno hay positivo si es largo”, y a ese consejo se
remiten, pues con frecuencia se presenta el liderazgo en
ensayos profundos y densos, difíciles de digerir. También han querido homenajear
a los magníficos guionistas de El club de la comedia, “iluminadores de este texto,
con quienes compartimos la voluntad de difundir valores sociales”.
Los personajes, de distintas edades, géneros y ocupaciones, son una especie de
Cinco jefes.com que reflejan inquietudes muy cercanas a las de cualquier
profesional embarcado en eso de la gestión y dirección de personas. Ellos son el
nuevo director general de un grupo industrial, enrolado a sus 45 años en un
proceso de transformación; un ingeniero de apenas 50 convertido en director
gracias a su portentosa capacidad intelectual y a su esfuerzo; el emprendedor nato,
hecho a sí mismo, por encima de los 60, que ha creado un próspero negocio; una
líder natural que no ha cumplido los 30 y que practica el liderazgo desde sus
tiempos asociativos y universitarios, capaz de modelar sus reflexiones, y un joven
de unos 35 años a quien por primera vez le han asignado un equipo de personas
muy cualificadas. Sus nombres no dejan lugar a dudas de por dónde van.
LADISLAO ROBLE (la visión); NACHO AGALLAS (la dedicación); DON TOMÁS
LOGRADO (la instrucción); LUCIO ANNEO (la coordinación) y MARTA MIRAVELLES
(la integración).
Renovar ideas y evitar en lo posible caer en el tópico de que esto del liderazgo es
demasiado teórico son dos de las premisas con las que los autores abordaron su
nueva obra. Aseguran que nada hay más práctico que una buena teoría. “Además,
la mayor parte de los directivos que leen un libro, ven un vídeo o escuchan una
conferencia sobre liderazgo no se quejan de pensamientos teóricos, sino de su falta
de aplicabilidad”, argumentan.
¿Cómo pongo en marcha lo que me han enseñado para ser mejor directivo, para
que los miembros del equipo me consideren de verdad un líder? Esta es la pregunta
del millón cuyas respuestas han germinado como un jardín en el que crecen
mitologías, casuísticas y literatura con cuentos mejor o peor escritos sobre líderes
y seguidores. Por su parte, José Antonio Sainz y Juan Carlos Cubeiro la responden
con un doble reto con el lector: proporcionarle un conjunto de actividades de fácil
memorización para liderar mejor y conectar estas actividades con los grandes
intangibles de negocio: clima laboral, cultura corporativa, compensación,
credibilidad.
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Y además suman, no ocultan. ¡Por aportaciones no quedará! Cuentan ellos mismos
cuyos conceptos recogidos en El club del liderazgo se basan en Lippit y White, en
French y Raven, en McGregor, en Hersey y Blanchard, en Blake y Mouton, en
McBer, en Likert, en Adair, en Bennis, en Kotter y en los grandes autores españoles
del liderazgo: Santiago Álvarez de Mon, José Manuel Casado, Javier Fernández
Aguado, Carlos Herreros de las Cuevas, Eduardo Bueno, José Aguilar, Nuria
Chinchilla, Salvador García y nuestros compañeros de Eurotalent Fernando Bayón,
Vicente Blanco, Gonzalo Suárez, Isabel Simonet, Marta Romo, Alberto García
Casillas... y para no hacer la lista interminable, al resto del equipo. No obstante,
habrá que recordar lo que el maestro Borges nos enseñó: “Todas las teorías son
legítimas y ninguna tiene importancia. Lo importante es lo que se hace con ellas”.
Cubeiro y Sainz, según sus propias palabras, se darían con un canto en los dientes
–mejor, por satisfechos– si los lectores interesados lograsen poner en claro qué
significa el liderazgo. Satisfacción que aumentaría enormemente si fueran capaces
de llevarlo a su día a día, incorporando a su lenguaje las actividades de liderazgo,
las variables de clima, los roles dentro del equipo, la generación de confianza, la
diversidad cultural, etc. “Y que pocos meses después de haber leído este librito y
haberse puesto a trabajar en su plan de acción resulte evidente para todos que
lidera mejor que antes”.
¿Se imagina el cambio espectacular en el clima laboral –y, en consecuencia, en la
cuenta de resultados– que se produciría con un pequeño porcentaje de mejora de
todos los directivos de una compañía mediana o grande?, preguntan. Pero incluso si
ya lidera suficientemente bien aseguran que no le hará daño repasar los
fundamentos y someterse a un ajuste fino. Recuerde que la diferencia entre un
aficionado y un profesional radica precisamente en su capacidad de progresar.
“Abróchense los cinturones. Va a ser una noche movida”, decía Bette Davis en Eva
al desnudo y nos recuerdan José Antonio Sainz y Juan Carlos Cubeiro, quienes nos
proponen: “Imagínese sentado en un pequeño teatro, junto a otros directivos de su
empresa: cinco ejecutivos van a salir a escena, uno a uno, sucesivamente, para
contarle cómo llegaron a convertirse en líderes versátiles y competentes. Cuando
acabe la lectura del libro, también podrá, si ése es su deseo, calzarse como
Pulgarcito las “Botas de siete leguas“ y releerlo a saltos, como los libros de Julio
Cortazar o el Ulises de Joyce, a la búsqueda de las dimensiones de liderazgo. Es su
decisión: si quiere desarrollarse, enhorabuena y gracias en nombre de toda la
humanidad”.
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Los autores: Juan Carlos Cubeiro y José Antonio Sainz
A Juan Carlos Cubeiro se le considera uno de los
mayores expertos españoles en Talento, Liderazgo
y Coaching, además de reputado escritor sobre
management novelado, género del que es
impulsor. Cubeiro es autor de la trilogía “La
sensación de fluidez”, libro de gestión preferido por
los directivos de nuestro país con la sexta edición
en librerías, de “TGP (Tu gurú particular)” y del
más reciente “El triunfo del Humanismo en la
Empresa”.
Desde 1987 ha trabajado como consultor en Arthur
Andersen, Coopers & Lybrand, Areté y HayGroup,
donde fue Director Europeo de Gestión y Desarrollo
del Talento. Con anterioridad, ha formado parte de
la Dirección Mundial de RRHH de Honeywell en
Minneapolis
(1987)
y
de
la
Universidad
Internacional Menéndez Pelayo (1981-1986) en
Santander. Ha dirigido proyectos de consultoría
estratégica para más de 350 compañías, entre
ellas el 80% de las grandes empresas españolas.
Es el coach de mayor número de Directores
Generales en nuestro país. Profesor de “Liderazgo
y Dinamización de Equipos” en la Universidad de
Deusto durante los últimos siete años y de
“Estrategia y Gestión por Competencias” en San
Pablo-CEU y en ESADE. También ha impartido
clases en otras diez de las once mejores escuelas
de negocio de nuestro país.
Ha sido ponente en Londres, París, Bruselas, Amsterdam, Florencia, Milán, Berlín,
Boston, México D.F., Buenos Aires y Shanghai. Vicepresidente ejecutivo de la
Asociación Española de Coaching (AECOP), Presidente del Instituto Europeo de
Gestión de la Diversidad en España y Consejero mundial de HR.com la mayor
publicación electrónica de su especialidad en el mundo. Ha sido contertulio de
radio, presentador de “Foro de RRHH” durante 14 meses y escritor habitual en
Actualidad Económica, Gaceta de los Negocios, Cinco Días y Expansión.
José Antonio Sainz, también socio director de eurotalent, es experto en
negociación, estrategia, gestión de conflictos, liderazgo y coaching. Ha trabajado en
banca, como abogado en ejercicio, fue Director General del Club de Campo Villa de
Madrid, Diputado de la Asamblea de Madrid (1983-1992) y desde 1992 al 2002 fue
Director del Gabinete Jurídico, de Desarrollo de Negocio y de Relaciones
Institucionales en la consultora Hay Group, realizando proyectos de transformación
para numerosas organizaciones de primer nivel en España y Portugal, así como
negociaciones y convenios, nacionales e internacionales. Ha dirigido proyectos de
consultaría estratégica de recursos humanos para destacadas empresas del sector
financiero, aseguradoras, alimentación y bebidas, distribución, farmaquímicas,
energía y tecnológicas.
Es profesor de Habilidades Directivas de la Universidad Comercial de Deusto en
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donde imparte Negociacion y Gestion de Conflictos. Asimismo, es profesor de
Masters de RR.HH. en la Universidad Carlos III e ICADE y Coach de numerosos
directivos y politicos. Autor de artículos en publicaciones especializas, periódicos y
revistas; coautor del Factbook de Recursos Humanos, así como del Factbook de
Relaciones Laborales, publicados por Aranzadi-Thompson. Ponente habitual de foros
y encuentros como la Asociación para el Progreso de la Direccion (APD), Institute
for International Research (IIR), Asociación Española de Logística, Confemetal o
Cibernos Televisión, entre otros. Actualmente es director de The Institute of
Leadership en España y vicepresidente en España del Instituto Europeo de Gestión
de la Diversidad.
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EPÍLOGO: Por pura coherencia, el liderazgo organizativo.
“Vive como si fueras a morir mañana, aprende como si fueras a vivir eternamente.”
Mohandas Karamchand Gandhi
Llegamos al final, amigos (a estas alturas ya os tratamos con esa confianza,
queridos lectores). Los autores hicimos la introducción y a nosotros nos toca
concluir el libro. Hemos contado con la impagable ayuda de nuestros cinco amigos,
que bien podrían trabajar juntos: Ladislao, como consejero delegado de una
compañía; Nacho, como uno de sus principales ejecutivos; don Tomás, como
miembro del consejo; Lucio Anneo, como coordinador de la escuela de negocios
donde se forman los profesionales de la empresa, y Marta, como responsable del
equipo de consultores. Ellos han pretendido mostraros cómo analizar y medir la
capacidad del directivo para fluir, influir y confluir a través de las cuatro “ces”:
Competencias de liderazgo, variables de Clima, Compensación del equipo y Cultura
corporativa”. Y nos falta la quinta marcha, “la Coherencia”, la que conecta con el
olfato, que más que un sentido conectado al cerebro, podríamos decir que es el
cerebro mismo.
Por coherencia, el líder de un equipo reivindica la intuición en el análisis de los
problemas y la toma de decisiones. Nunca disponemos de la información suficiente
para acertar con plena seguridad –normalmente llega tarde-. Hay una dosis de
riesgo en cada decisión. El olfato para los negocios es un componente esencial de
las cualidades del directivo: otear el ambiente, captar tendencias, aventurar
hipótesis como forma de trabajo...
Recordemos que el liderazgo organizativo se concreta al fin y al cabo en una forma
de ser y de actuar que contiene siete –sí, siete– rasgos esenciales:
1. Perseguir un ideal. Está comprobado que los profesionales con más talento se
apuntan a un proyecto que merece la pena, a una causa por la que luchar, no sólo
a un negocio. Obtener beneficios, por grandes que sean, nunca es el fin último de
una compañía. Todo ser vivo, y una organización lo es, va más allá de respirar:
persigue unas metas, y si el ser vivo es evolucionado, como el humano, unas metas
trascendente.
2. Transmitir serenidad y confianza. En momentos de incertidumbre y zozobra –en
la empresa se suelen dar muchos-, mantener la calma y generar tranquilidad en los
demás suele resultar esencial. Los agobios, las prisas, las ansiedades, no son
buenos compañeros de viajes largos. Es el momento del líder autocontrolado, capaz
de transmitir paz de espíritu, y con buenas dosis de sentido del humor.
3. Actuar con flexibilidad y perseverancia, con “Flexeverancia”,. El éxito es de
quienes perseveran en una idea, en una pasión y tienen la paciencia suficiente para
seguir luchando a pesar de las dificultades. Pero un entorno a la vez la complejo y
globalizado, que cambia a enorme velocidad, exige al líder mucha flexibilidad,
porque cualquier incidencia puede requerir que se modifiquen decisiones o
estrategias.
4. Servir de caldo de cultivo a las iniciativas. Los equipos deben multiplicar el
número de iniciativas de la organización, para lo cual sus integrantes han de
sentirse muy cómodos, poner la cabeza y el corazón a funcionar para generar
innovaciones; han de probar, indagar en ideas ajenas, no temer a equivocarse y
aprender continuamente del proceso. La labor del líder del equipo como provocador
de esas iniciativas resulta verdaderamente insustituible.
5. Valorar a las personas. El talento es la clave de la competitividad y la
productividad. Los líderes empresariales no se embelesan con historiales de
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relumbrón: exigen aptitud pero eligen por actitud, buscan una curiosa mezcla de
capacidad y compromiso. Y son capaces de liberar el talento oculto a través de la
claridad de objetivos, el fomento de la responsabilidad y el seguimiento constante
de la actividad.
6. Generar relaciones. Para que el equipo funcione, las relaciones entre las
personas que lo conforman han de estar presididas por la delegación y el juego
limpio, pensando en el resto de sus compañeros. No se trata de hacerse amigos,
sino de tratarse con respeto y con la seguridad de que el otro no les va a fallar. El
líder ha de ser explícito respecto a las reglas del juego y reconocer la confianza.
7. Influir desde la autoridad moral. En el mundo empresarial de hoy los galones
cada vez valen menos. El verdadero talento, el que más aporta, ficha por la
empresa que mejor atiende sus intereses. Por ello, los líderes efectivos actúan
generando credibilidad en sus equipos, demostrando honestidad, altura de miras,
capacidad de diálogo y de desarrollo del equipo. Aplican lo que predican, y sus
colaboradores, que se percatan de ello, lo aprecian sobre todo lo demás.
Liderazgo organizativo, por tanto, indisolublemente unido a la ética. Recordemos
aquella reflexión de Gandhi sobre “Los siete pecados capitales en el mundo actual”.
Gandhi nos decía que no se debe obtener:
-
Riqueza sin trabajo.
Disfrute sin conciencia.
Conocimientos sin carácter.
Negocios sin moral.
Ciencia sin humanidad.
Creencia sin sacrificio.
Política sin principios.
El Mahatma reflexionaba acerca de conseguir el ideal de hacer atrayentes las
condiciones de trabajo, y terminaba su reflexión con estas palabras: “El único punto
que hay que considerar es el servicio al hombre. Conviene que hagamos lo posible
por ahorrar esfuerzos al trabajador, con tal de que ese intento sea honrado y
humanitario, en vez de responder al afán de ganar dinero. Sustituid la codicia por el
amor y estará cada cosa en su sitio”.
Todo líder debería ser consciente de que la ética es la forma más inteligente de
vivir, y por supuesto de dirigir. Richard Boyatzis, experto en desarrollo del talento,
titulaba una conferencia “Las competencias sin valores son como el sexo sin amor”.
El talento sin valores, sin ética, no es realmente talento. El profesional que posee
los conocimientos pero no el carácter adecuado no será un buen líder.
En los últimos años han pasado ante nuestros ojos todos los pecados a los que
Gandhi se refería: irregularidades contables, fraudes fiscales, directivos que
emplean las tarjetas de crédito de la empresa para sus vicios privados en tanto
regatean miserablemente las subidas salariales a los empleados de menor
responsabilidad, empresas demandadas por mobbing, mentiras sistemáticas a
clientes y empleados y otros tantos comportamientos nada éticos. Sin embargo, los
profesionales, los clientes, los inversores y la sociedad en su conjunto abandonarán
a aquellos que tienen a gala saltarse la ley y los buenos principios. Es sólo una
cuestión de tiempo. La ética no es opcional y quienes se afanan en manipularla –
llámense Hitler o Stalin, Franco o Castro– no son líderes en absoluto. Además,
siempre podrán tener cerca, como en los recientes escándalos empresariales, a una
Sherron S. Watkins, vicepresidenta de Enron; a una Cynthia Cooper, auditora
interna en WorldCom, o a una Noreen Harrington, ejecutiva del Grupo Hartz y
detonante de la investigación sobre irregularidades en los fondos de pensiones,
todas con el suficiente coraje para denunciar sus abusos.
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Gentes con los mismos rasgos que Ladislao, Nacho, Marta, Tomás y Lucio, o con
otras mezclas sí son líderes, verdaderos fabricantes de civilización, de progreso. Por
ello, los autores les hemos rogado que se esforzaran con nosotros, amigos, para
intentar aportaros un poco de reflexión sobre esta extraña cosa que llaman liderar.
Esperamos que os hayáis divertido y que, parafraseando a Lope de Vega, “más de
ciento en horas veinticuatro pasen de nuestras musas a vuestro teatro”.