5. Modelo de Alineamiento Estratégico

Universidad de Concepción
Facultad de Ingeniería
D.I.I.C.C.
Nombre
Profesora
Asignatura
Fecha Entrega
:
:
:
:
Claudia Céspedes R.
Claudia Jiménez Q.
Gestión Informática
25 de abril de 2003
INDICE
SUMARIO ......................................................................................................................................... 4
1.
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 5
2.
CONCEPTOS. .................................................................................................................... 6
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
¿QUÉ ES SI/TI ? ........................................................................................................................ 6
¿QUÉ ES UN SI ? ........................................................................................................................ 6
¿QUÉ ES TI ? ............................................................................................................................. 6
¿QUÉ ES ALINEACIÓN? ............................................................................................................... 6
¿QUÉ SE ENTIENDE POR ALINEACIÓN ESTRATÉGICA ENTRE TI Y EL NEGOCIO? ............................. 7
3.
CONTEXTO. ....................................................................................................................... 7
4.
CARACTERÍSTICAS DEL ALINEAMIENTO. ................................................ 8
5.
MODELO DE ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO ....................................... 9
5.1
6.
DESCRIPCIÓN DE LOS DOMINIOS DEL MODELO. ......................................................................... 10
PERSPECTIVAS DE ALINEAMIENTO. .......................................................... 14
PERSPECTIVA 1: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA. .................................................................................. 14
PERSPECTIVA 2: TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA................................................................................ 15
PERSPECTIVA 3: POTENCIAL COMPETITIVO. .......................................................................................... 15
PERSPECTIVA 4: NIVEL DE SERVICIO..................................................................................................... 16
7.
7.1
7.2
8.
APLICACIÓN DEL MÉTODO ............................................................................... 17
APLICACIÓN DEL MÉTODO........................................................................................................ 19
FACTORES INHIBIDORES O FACILITADORES DEL ALINEAMIENTO ................................................. 20
VENTAJAS DE ESTAR ALINEADOS ................................................................ 21
9. LA TI INDISPENSABLE EN LA TRANSFORMACIÓN DEL
NEGOCIO. ..................................................................................................................................... 22
9.1
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE DIRECCIÓN. ........................................................................... 23
9.1.1
Unión a la Estrategia ..................................................................................................... 23
9.1.2
Un Enfoque en los Beneficios de Negocio ..................................................................... 24
9.1.3
El concepto de quickstrikes. ........................................................................................... 24
9.1.4
Definiendo roles y responsabilidades ............................................................................ 24
9.1.5
Compromiso gradual ..................................................................................................... 25
9.1.6
Uniendo la arquitectura ................................................................................................. 25
9.2
OBJETIVOS Y RESULTADOS ........................................................................................................ 26
9.3
ROLES Y RESPONSABILIDADES ................................................................................................... 29
10. CONCLUSIONES .......................................................................................................... 31
11. BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS. ................................................................... 33
2
ANEXOS. ......................................................................................................................................... 35
ANEXO 1: ROLES Y RESPONSABILIDADES ..................................................................................... 35
ANEXO 2: SÍNTOMAS DE UN PROBLEMA DE ALINEACIÓN ORGANIZACIONAL ....................... 36
3
Sumario
Este trabajo pretende clarificar el concepto de alineamiento y definir
cuáles son los cambios (transformaciones) que debe sufrir la organización
cuando se decide llevar a cabo un nuevo proceso de dirección que se basa
principalmente en la ‘nueva sociedad’ que debe establecerse entre SI y los
gerentes de estas organizaciones.
En la sección 2 se dan a conocer algunos conceptos básicos para
desarrollar este trabajo como son: TI, SI, TI/SI, alineación. Más adelante se
definen algunas características propias del alineamiento, para posteriormente
llegar al Modelo de Alineamiento Estratégico propuesto por Henderson y
Venkatraman en 1990, cuyo concepto de alineamiento se basa en dos
premisas íntimamente ligadas que nos lleva a concluir que es importante no
sólo buscar una alineación con el ambiente interno de TI y el negocio, sino
con el mercado externo de cada uno de ellos. Se describen los dominios
involucrados en el modelo, así como las perspectivas de alineamiento.
En la sección 7 se aplica el modelo propuesto, siguiendo un
determinado mecanismo. También en esta sección se dan a conocer algunos
factores inhibidores o facilitadores de alineación.
En 8 se exponen las ventajas que resultan de un buen alineamiento
entre TI y el negocio.
Por último, en la sección 9, se plantea que la TI es indispensable en la
transformación del negocio. Bajo este enfoque, se explican los seis
principios fundamentales de dirección para llevar a cabo el nuevo proceso de
dirección que contiene seis fases, cada una con un conjunto específico de
objetivos y resultados esperados. Se destaca que el éxito del programa y de
la organización está ligado a que cada grupo esté consciente de sus roles y
responsabilidades,
Relacionado con lo anterior, en los Anexos se incluye una tabla que
define los roles de cada miembro de la organización en este nuevo proceso
de dirección.
4
1.
Introducción
El alineamiento estratégico es un proceso dinámico que permite ver la
relación que existe entre la estrategia del negocio y la estrategia de la
informática. El hecho que los objetivos de la TI/SI estén acordes con los
objetivos del negocio permitirá conseguir un mejor rendimiento y un logro de
ventajas competitivas de la empresa.
En esencia, las estrategias del negocio y las de TI están alineadas
cuando los objetivos de negocio son posibles gracias a la estrategia de TI, y
al mismo tiempo ésta los apoya y los propicia. [1]
Existen muchas formas de modelar la alineación de TI con el negocio.
Todas tienen en común el que son modelos conceptuales y que representan
la evolución de la cultura en materia de TI de las empresas, o dicho en otros
términos, la progresión de las empresas a lo largo de la curva de aprendizaje
de aplicación de las TI a los negocios. El modelo que se expone en este
trabajo es el expuesto por Henderson y Venkatraman y fue diseñado para
facilitar la alineación de TI a las estrategias del negocio.
Además, la TI es indispensable para construir sistemas de empresas y
las capacidades que necesita el negocio para competir. Para los gerentes de
IS, esto significa adoptar el punto de vista que la TI juega un rol crucial en la
construcción del negocio del futuro. El proceso de dirección descrito en el
trabajo, se basa principalmente en que IS y la dirección comercial (gerencia)
deben actuar como verdaderos socios, cada uno apoyando al otro en la
creación y optimización de la compañía.
Se exponen los principios que gobiernan el nuevo proceso de
dirección: unión a la estrategia, enfoque en los beneficios del negocio,
concepto de quickstrikes, definir los roles y responsabilidades,
comprometerse gradualmente, unión a la arquitectura. Y también se
presentan los roles y responsabilidades que debe adquirir cada miembro de
la organización, con el fin de llevar a buen término este programa.
Lo anterior nos lleva a concluir la importancia que tiene eliminar las
barreras entre Informática y los trabajadores del negocio, es decir, los
informáticos deben conocer el negocio y los administradores del negocio
conocer acerca de la potencialidades de las tecnologías de información, para
llegar a un mutuo entendimiento y formar esta sociedad que es tan necesaria
para la real transformación de la organización.
5
2.
Conceptos.
2.1
¿Qué es SI/TI 1?
Colección de componentes organizados para cumplir con funciones
específicas, mediante la tecnología informática. [2]
2.2
¿Qué es un SI 2?
Conjunto de sistemas informáticos encargados de coordinar flujos y
registros de información necesarios para llevar a cabo las funciones de una
empresa determinada, de acuerdo con su planteamiento estratégico de
negocio.[3]
2.3
¿Qué es TI 3?
Conjunto de plataformas, middleware y herramientas de
administración de sistemas que permite la implementación de los sistemas.
La TI centra su foco en aspectos operacionales de los sistemas. [4]
2.4
¿Qué es alineación?
La alineación es el proceso de asegurar que las actividades,
verdaderas necesidades del negocio (Ej. los procesos o los proyectos), sean
realizadas de la manera más eficaz posible. Es decir, eligiendo el mejor
sistema de actividades bajo apremios del presupuesto o del recurso, cuando
no puede ser hecho todo.[5]
La alineación implica el determinar de los parámetros de la decisión,
cualitativos y cuantitativos, determinando las opciones alternativas,
decidiendo sobre los apremios, obteniendo los datos necesarios,
desarrollando consenso entre los fabricantes de decisión, panoramas de
prueba, tomando una decisión, poniendo la decisión en ejecución, y
siguiendo y modificando las decisiones como cambio de las circunstancias.
¿Por qué necesito la Alineación?
La alineación es la mejor manera de asegurar el valor máximo para su
capital de inversión bajo variedad amplia de circunstancias. Los métodos
tradicionales se centran en solamente una porción del proceso de toma de
1
Sistema Informático
Sistema de Información
3
Tecnología Informática
2
6
decisión y no son robustos en un ambiente rápidamente que cambia. El
proceso de la alineación no es un arreglo rápido, sino cuando está integrado
en las prácticas de gerencia de una organización permite la respuesta más
rápida y más eficaz a las circunstancias que cambian.
2.5
¿Qué se entiende por Alineación Estratégica entre TI y el negocio?
Según Strassmann [6] “es la capacidad de demostrar que existe una
relación positiva entre las tecnologías de la información (TI) y los ratios de
productividad o de eficiencia habitualmente utilizados por la empresa.”
Según Boar, [7] “una alineación estratégica perfecta de las TI con el
negocio no sólo supone que estas tecnologías se han usado para
transformar la forma de operar de la organización, sino que también se han
utilizado para crear dislocaciones de las estructuras tradicionales de los
mercados y para explotar estas dislocaciones en beneficio de la propia
competitividad.”
De acuerdo a lo anterior, la primera visión enfatiza más el aspecto
económico y la segunda el aspecto organizativo.
3.
Contexto.
Cuando determinados elementos están en estado de alineación,
dichos elementos trabajan conjuntamente, natural y armoniosamente, con el
objetivo de alcanzar un fin determinado. No existen fricciones entre ellos. Se
complementan y refuerzan perfectamente.
Cuando un negocio se encuentra en estado de alineación todas sus
funciones o procesos cooperan en la consecución de un fin común: la visión
del negocio.
Existen diferentes niveles o estados de alineación. Cualquier negocio
debe estar como mínimo en un punto crítico por debajo del cual la entrega de
productos o servicios al mercado se realiza con grave deterioro. Por este
extremo se puede llegar al caos. El extremo contrario es el de la armonía y la
perfección.
La estrategia se puede considerar como el movimiento desde un
estado de (no)alineación a otro de alineación. Con esta última observación
se percibe con más claridad el sentido de la expresión “alineación
estratégica”.
7
Para que la alineación se produzca con éxito debe:




4.
Garantizar mejoras en el plan de negocio.
Actualizarse a medida que el negocio evoluciona.
Vencer las resistencias al cambio.
Planificarse adecuadamente.
Características del alineamiento.
Fuente [8]:
Entendiendo el alineamiento como un proceso continuo, donde lo más
importante es tratar que los objetivos del negocio sean lo más parecido
posible a los objetivos de TI/SI, este presenta algunas características como:

Dinámico:
Esto quiere decir que relacionar TI/SI con el negocio no sucede o se
logra sólo una vez, sino que es una lucha a lo largo de todo el ciclo de vida
del mismo. La alineación no es un proceso estable, es un proceso que
cambia de acuerdo a cómo cambia el ambiente, de otra manera la empresa
seguirá desalineada de manera constante.
Esto se debe a que los elementos que se desean alinear son
dinámicos, entre ellos: objetivos, estrategias, decisiones, planes, etc.

Optimo inalcanzable
La razón aquí es, por un lado su dinamismo y por otro los factores que
determinan esta relación. Gestión, liderazgo y ambiente son características
subjetivas y muy pragmáticas lo que hace del alineamiento un ‘fenómeno’ en
el que es imposible predeterminar su óptimo.

No es un proceso sencillo
Pues tiene que ver con muchos aspectos de la organización tanto de
procesos formales distintos entre áreas como culturales (ver al departamento
de TI como centro de costos y de baja velocidad de respuesta, por nombrar
algunas), con las personas que la forman, así como también con el ambiente
externo.
Además de que se trata de integrar a dos ambientes
completamente diferentes incluso en su lenguaje cotidiano.
8
5.
Modelo de Alineamiento Estratégico
Fuente [9]:
El modelo de alineamiento estratégico que a continuación se presenta
fue realizado por Henderson y Venkatraman (1990).
Fue diseñado para facilitar la alineación de TI a las estrategias del
negocio, llega en un momento en que se descubre que TI ya no es sólo un
departamento de soporte sino que es un área estratégica de la empresa, es
decir, que pasa de ser “back end” para apoyo de estrategias de negocio
hacia la colaboración y diseño de las mismas.
Su concepto de alineación estratégica se basa en dos premisas. La
primera que menciona que el desempeño financiero de la empresa está
directamente relacionado con la habilidad de la empresa de relacionar
estratégicamente su posición en el mercado y al mismo tiempo diseñar una
estructura administrativa que soporte todas sus actividades. Y la segunda es
que esta relación o enlace estratégico es dinámico y cambia con los cambios
del ambiente externo porque lo que constituye un proceso de adaptación
continua. Bajo este esquema es importante no sólo buscar una alineación
con el ambiente interno de TI y el negocio, sino con el mercado externo de
cada uno de ellos.
Externo
Estrategia de negocio
Estrategia TI/SI
Infraestructura y
procesos
organizacionales
Infraestructura y
procesos de TI/SI
Ajuste estratégico
Interno
Empresa
TI/SI
Figura 5.1: Modelo de alineamiento estratégico
9
En él se distinguen cuatro dominios:




Estrategia de negocios
Infraestructura y procesos organizacionales
Estrategia TI/SI
Infraestructura y procesos de TI/SI
Las flechas en ambas direcciones indican el mutuo contacto entre
estos dominios y por ende todo cambio que afecte a alguno de ellos,
inevitablemente produce cambios en los demás.
5.1
Descripción de los dominios del modelo.
Fuente [10]:
Se dará la descripción de los dominios de TI/SI anteriormente
nombrados en su dimensión externa e interna, comentando su analogía con
los correspondientes a la estrategia de negocio:
Enfoque de la tecnología
Se refiere a las tecnologías que apoyan las iniciativas de estrategia del
negocio. Análogamente el dominio de la estrategia del negocio posee este
enfoque, el cual se refiere a las opciones pertenecientes a las ofertas
producto-mercado en el mercado industrial.
Competencias sistémicas
Atributos de la TI/SI, tales como confiabilidad del sistema, flexibilidad;
que contribuyen en el funcionamiento de la estrategia del negocio. Esto es
análogo a las competencias distintivas que ayudan a obtener una ventaja
comparativa, única para la empresa con relación a sus competidores.
Gobiernos de las TI/SI
Selección y uso de relaciones como alianzas estratégicas y o
inversiones conjuntas que permitan tomar ventaja en cuanto a las TI. En
cuanto a la estrategia del negocio estas alianzas serán de tipo comercial y de
inversiones.
10
Esquemáticamente sería:
Estrategia de negocio
Estrategia TI/SI
Enfoque de
negocio
Competencias
distintivas
Enfoque de
tecnología
Competencias
sistémicas
Gobierno
del negocio
Gobierno de
TI
Figura 5.2 : Dominios de negocio y TI/SI en su dimensión externa
El dominio interno de TI/SI está determinado por tres aspectos principales:
Arquitectura de TI
Configuración HW, SW, comunicación y aspectos técnicos. Esta
arquitectura define principios, normas, políticas, para la infraestructura de TI,
análogamente en la estrategia de negocio se denomina Infraestructura
administrativa.
Procesos de TI
Se refiere a las opciones involucradas en los procesos de trabajo,
vitales para el desarrollo de TI/SI. Esto es análogo a la necesidad de diseñar
los procesos del negocio que apoyan la ejecución de la estrategia del
negocio.
Habilidades en TI
Son opciones pertenecientes al adiestramiento y desarrollo del
conocimiento y las capacidades de los individuos necesarios para dirigir y
operar eficientemente las TI. En la estrategia de negocios se refiere a las
competencias en el dominio del negocio que deben tener los involucrados.
11
Esquemáticamente corresponde a:
Infraestructura y procesos Organizacionales
Infraestructura de TI/SI
Infraestructura
administrativa
Procesos de
negocio
Arquitectura
Procesos de
TI/SI
Habilidades
de R.R.H.H.
Habilidades
en TI
Figura 5.3 : Dominios de negocio y TI/SI en su dimensión externa
12
Podemos resumir estos factores en:
Factores internos y externos en la elaboración de la estrategia conjunta
Externos
TI
Negocio
Alcance de TI, tecnología Alcance del negocio. Elecciones
que apoyan las iniciativas de ofertas de productos en el
de
negocios
(LAN, mercado
sistemas expertos, etc)
Competencias sistémicas. Competencias distintivas. Son los
Atributos de la estrategia atributos de las estrategias
de TI (nivel de desempeño- (precio, calidad, valor agregado,
costo, flexibilidad, etc.)
etc.)
Gobernancia y selección de Gobierno
de
negocios.
mecanismos
(alianzas Relaciones interfirmas (alianzas
estratégicas, etc.)
estratégicas, etc.)
Internos
Arquitectura
de
TI. Decisión
estratégica
interna.
Aplicaciones, HW, SW, Articula
elementos
como
infraestructura.
responsabilidades,
roles,
estructura organizacional, etc.
Procesos de TI. Procesos Diseño de proceso de negocio y
de trabajo como desarrollo apoyo
para
ejecutar
las
de
sistemas, estrategias.
mantenimiento, monitoreo y
control.
Decisión de habilidades. Desarrollo
de
habilidades
Relacionado
con
el necesarias para la ejecución de
desarrollo y adquisición de las estrategias.
conocimiento
y
capacidades para manejar
la infraestructura de TI.
Aquí se muestra que los elementos necesarios para cada una no son
del todo extraños para ambos departamentos por lo que la búsqueda de un
alineamiento o entendimiento de las iniciativas de TI y del negocio no es un
asunto extraño o imposible.
Este modelo de alineamiento estratégico identifica la necesidad de
especificar dos tipos de integración entre los dominios:
El primero es el nivel estratégico (figura 5.2) que se encarga de
estudiar el potencial para que la TI conforme y apoye la estrategia del
negocio. El segundo es el nivel operacional (figura 5.3) que examina el
13
vínculo entre la infraestructura-procesos organizacionales e infraestructura y
procesos de los SI.
El desarrollo de muchas investigaciones ha demostrado que la eficaz
administración de la TI significa alcanzar un "anhelado equilibrio entre los
dominios”.
6.
Perspectivas de Alineamiento.
Fuente [11]:
Para comprender las relaciones entre los diferentes dominios, es
indispensable adoptar una perspectiva de alineamiento que será fundamental
a la hora de aplicar el método. Esta perspectiva permitirá establecer la
orientación que tomará el proceso de alineamiento. En cada una de ellas se
identifica el papel que juegan el gerente de negocio y el gerente de TI/SI.
Perspectiva 1: Ejecución de la estrategia.
Estrategia de negocio
Infraestructura
organizacional
Infraestructura de
TI/SI
Aquí la estrategia de negocio es la que impulsa las opciones el diseño
organizacional y de infraestructura de SI.
Se evalúan los objetivos
estratégicos en términos de cómo estos son afectados por los procesos
críticos.
El rol del gerente de negocio es el de formular la estrategia, mientras
que el rol del gerente de SI es ser ejecutor de la estrategia de negocio, es
decir, diseñar y poner en práctica eficientemente los productos y servicios de
SI para apoyar la estrategia del negocio.
14
Perspectiva 2: transferencia de Tecnología.
Estrategia de negocio
Estrategia TI/SI
Infraestructura de
TI/SI
Aquí el alineamiento implica una estrategia de tecnología de
información en respuesta a una de negocio, utilizando y modificando la
infraestructura y procesos de SI. A diferencia de la anterior ésta no usa la
perspectiva de negocios para definir la estructura organizacional.
Los ejecutivos de negocio necesitan comprender el efecto de la
estrategia de negocio en la estrategia de SI y sus implicaciones en la
infraestructura y procesos de SI, por lo tanto corresponde a un visionario de
las tecnologías.
El gerente de SI es el arquitecto de tecnología que diseña e implanta
la infraestructura necesaria.
Perspectiva 3: Potencial competitivo.
Estrategia de negocio
Infraestructura de
TI/SI
Infraestructura
organizacional
Esta perspectiva se ocupa de explotar las capacidades emergentes de
las TI para impactar en los productos y servicios. A diferencia de las
15
anteriores, ésta permite modificar la estrategia de negocio mediante el
descubrimiento de estas nuevas capacidades de TI/SI.
El papel de alta dirección de negocios es ser visionarios de negocios,
‘viendo’ cómo la TI ayudaría al progreso del negocio y sus procesos. El
papel del gerente de SI es de catalizador que ayuda a identificar estas
nuevas tendencias para dar a conocer su utilidad y contribución al gerente de
la empresa.
Perspectiva 4: Nivel de servicio.
Estrategia TI/SI
Infraestructura
organizacional
Infraestructura de
TI/SI
Esta perspectiva se concentra en la necesidad de crear una
organización de servicio con base en los SI de clase mundial. Las
metodologías que reflejan esta perspectiva requieren un análisis sistemático
de los mercados de TI, así como métodos centrados en el servicio interno al
cliente. Por ejemplo: Métodos de administración de la calidad total.
Aquí, el gerente de la empresa prioriza las alternativas de inversión,
expresando cuál es la mejor manera de asignar los recursos. En cambio el
gerente de informática es el líder en cuanto a las tareas de la organización
interna de los SI.
16
7.
Aplicación del Método
Fuente [12]:
Una vez que tenemos definidos los dominios, las perspectivas de
alineamiento, damos a conocer algunos conceptos para introducir la
aplicación del método.
Dominio ancla:
Corresponde al dominio catalizador o facilitador de las perspectivas. Es el
punto de partida y el más consolidado.
Dominio Pivote:
Es el área que tiene problemas o que se desea mejorar.
Dominio Impacto:
Es el área que está siendo afectada por los cambios producidos en el
dominio pivote.
El cuarto recuadro en todos los casos no será relevante y representará
la realidad dinámica de lo que ocurre.
Considerando lo anterior, se puede representar las perspectivas
anteriores del siguiente modo:
a) La perspectiva de ejecución de la estrategia
Dominio ancla: Estrategia de negocios.
Dominio pivote: Infraestructura organizacional.
Dominio de impacto: Infraestructura de tecnología de información
Estrategia de negocio
Estrategia TI/SI
Infraestructura
organizacional
Infraestructura de
tecnología de
información
17
b) La perspectiva de potencial tecnológico
Dominio ancla: Estrategia de negocios.
Dominio pivote: Estrategia de TI/SI
Dominio de impacto: Infraestructura de tecnología de información
Estrategia de negocio
Estrategia TI/SI
Infraestructura
organizacional
Infraestructura de
tecnología de
información
c) La perspectiva de potencial competitivo.
Dominio ancla: Estrategia de TI/SI
Dominio pivote: Estrategia de negocio
Dominio de impacto: Infraestructura organizacional
Estrategia de negocio
Estrategia TI/SI
Infraestructura
organizacional
Infraestructura de
tecnología de
información
18
d) La perspectiva de nivel de servicio
Dominio ancla: Estrategia de TI/SI
Dominio pivote: Infraestructura de tecnología de información
Dominio de impacto: Infraestructura organizacional
Estrategia de negocio
Estrategia TI/SI
Infraestructura
organizacional
Infraestructura de
tecnología de
información
Todo lo anterior establece una dirección para ‘ciclar’ alrededor del
modelo. Luego de muchos estudios de Luftman y Brier aplicaron el método
anterior a empresas a fin de evaluar el alineamiento de cada empresa con su
TI/SI. Esto se realizó mediante encuestas a gerentes y personal de ambas
áreas (negocio y TI/SI), logrando identificar factores que posibilitan (y los que
perjudican) el logro del alineamiento.
7.1
Aplicación del método
La aplicación del modelo comienza identificando y asignando un
equipo (de varias funciones) compuesto por 6 a 12 ejecutivos de las
principales unidades de negocio y TI/SI. El conocimiento que ellos tengan
sobre la empresa es fundamental.
Luego se analiza el presente (como es) y el futuro (como ha de ser) de
cada uno de los 12 componentes del modelo de alinenación originando un
aporte a:

Conocer el contenido principal de las estrategias del negocio y de
TI/SI

La identificación de oportunidades de mejorar la empresa al aplicar
nuevas tecnologías de información.

Otorgar una experiencia de aprendizaje al equipo involucrado
referente a la empresa y su futuro.
19

Proporcionar un vínculo al resto de la organización para comunicarse
y comprender el papel y el valor dela TI.
Después se debe elegir la perspectiva de alineamiento más adecuada
(de acuerdo a la elección de dominio de pivote, ancla e impacto) y que se
ajuste a la organización. Una vez identificados los dominios y perspectivas,
lo más importante es cómo la empresa realiza el ciclo del modelo estratégico
a través de su planificación de tareas.
Forma de ciclar la aplicación del método:
La primera iteración se da al identificar la perspectiva y la dirección
iniciales, de acuerdo a la elección del dominio pivote e impacto.
Para la siguiente iteración se considera:
Dominio ancla: dominio que en la iteración anterior fue dominio pivote
Dominio pivote: dominio que fue dominio impacto.
Dominio impacto: dominio que en la iteración anterior no fue considerado.
Esta rotación asegura el alineamiento donde el área reforzada pasa a
ser el catalizador en la iteración siguiente.
7.2
Factores inhibidores o facilitadores del alineamiento
Luftman en su artículo sobre alineación encuentra seis factores que
influyen en el proceso de la misma, los cuales pueden ser grandes
inhibidores o facilitadores del proceso:
Apoyos de altos ejecutivos para TI. A esto también se le denomina
buscar un padrino para determinado proyecto, si se logra apoyo de un cliente
de negocio, la aprobación de una iniciativa tiene mayores probabilidades de
suceder, ya que se le muestra el valor agregado que las habilidades del
departamento de TI proporcionan a cualquier estrategia de negocio.
Involucramiento de la administración de TI en la estrategia de
desarrollo. La integración de los miembros de TI en la toma de decisiones y
diseño de estrategias es sumamente importante pues comparten la visión
global de la empresa.
Entendimiento de TI de negocio. Es necesario que el personal de TI
entienda el funcionamiento de la empresa, que tenga claro el valor agregado
de TI para el desempeño de las actividades y procesos y que entienda el
lenguaje de negocios.
20
Existencia de una sociedad entre TI y el negocio. Los clientes de
negocio y TI necesitan comprender que ambos buscan el bienestar de la
empresa, el logro de las estrategias de corto y largo plazo así como la
satisfacción del cliente final.
Nivel de prioridad de los proyectos de TI. La priorización de los
proyectos ayudan a la aprobación de las iniciativas pues se enfoca en los
proyectos que impactarán más a la organización convirtiéndolos en los de
mayor prioridad.
Habilidades de liderazgo de los administradores de TI.
Las
habilidades en administración de proyectos son importantes para el éxito en
la implementación de TI, pero para mantener buenas relaciones con los
demás departamentos y que éstas sean duraderas, la habilidad en la
administración de las personas es más importante. Las características que
los administradores deben desarrollar son: escucha activa, mercadotecnia,
negociación y formación de equipos.
8.
Ventajas de estar alineados
Fuente [13]:
La alineación del departamento de TI al resto de las actividades del negocio:

Facilita el entendimiento de los objetivos de la empresa para los
ejecutivos de TI.

Ayuda a conectar o interrelacionar departamentos que no tenían
comunicación.

Elimina la visión de TI como un departamento de soporte que sólo
representa gastos sin aportar valor a la organización.

Se descubre el valor estratégico de Ti para generar ventaja
competitiva.

Apoya la administración en la generación de habilidades que les
permiten:
 Implementación rápida de la estrategia de negocio
 Estar completamente enfocado en el cliente.
 Desarrollar personas con múltiples habilidades.
 Mejorar continuamente los procesos de negocio.
21
9.
La TI indispensable en la transformación del negocio.
Fuente [14]:
IS y la gerencia del negocio deben formar una nueva sociedad. Para
lograrlo, requieren una forma totalmente nueva de trabajar juntos. Para el
negocio y la dirección de los sistemas de información, el papel de la
tecnología es construir sistemas y capacidades que el negocio necesita para
competir. Esto es esencial porque las iniciativas de reestructuración
emprendidas requieren cambios en la gerencia en una escala nunca antes
encontrada. TI se prevé como el ingrediente estratégico que permite esta
reestructuración. A menos que el negocio y los encargados de SI acepten la
sociedad y trabajar juntos, la corporación nunca podría alcanzar esta meta.
Las compañías están empezando a realinear las oportunidades
globales del negocio. Aunque ‘Global’ no es justamente la palabra para
describir la conducta usual de los negocios, en entidades autónomas,
diversificadas, dispersas alrededor del mundo. La TI es la llave que
transforma las capacidades del negocio desde parroquial a global.
La mayoría de las corporaciones están restringidas por los sistemas
aislados de TI 4. Este problema está compuesto por diversas plataformas de
proceso, lenguajes de programación, paquetes de software, protocolos,
tecnología de bases de datos, y habilidades – que prohíben la fácil conexión
entre los sistemas aislados. El resultado es una red de sistemas que hacen
imposible manejar los recursos de tecnología de la organización para
generar verdadera ventaja competitiva.
El manejo de los recursos TI mueven desde esos sistemas aislados a
la organización en general, los sistemas globales requieren el desarrollo de
un nuevo proceso de dirección - uno que es basado en una plantilla de
dirección claramente articulada. Tal proceso habilita a la organización para
establecer y mantener un enfoque en aquellos proyectos que son críticos de
desarrollar y manteniendo un margen competitivo.
4
Sistemas Aislados: Es una metáfora con la que se describe un problema típico de las organizaciones
funcionales: la falta de coordinación/cooperación entre las áreas funcionales o departamentos.
22
9.1
Principios fundamentales de dirección.
Primero, es importante exponer los principios que gobiernan el nuevo
proceso de dirección. El cambio del paradigma siempre representa un
desafío. El nuevo proceso de dirección no es un acercamiento a un libro de
cocina (receta) para solucionar problemas. Debe describirse y entenderse
bajo el contexto de un papel dramáticamente diferente de TI.
Seis principios de dirección gobiernan este nuevo proceso de la gerencia:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Unión a la estrategia
Un enfoque en los beneficios del negocio
El concepto de quickstrikes
Definir los roles y responsabilidades.
Comprometerse gradualmente
Unión a la arquitectura
9.1.1 Unión a la Estrategia
Las iniciativas podrían ser:



Manejar la visión de negocio y la estrategia
Unir los beneficios cuantificables específicos
Basarse en el rediseño de los procesos de negocios
Esta unión a la estrategia clarifica qué problemas deben ser resueltos
y, más pretenciosamente, cómo será medido el éxito. Si la visión que tienen
en la organización puede ser transformada en objetivos específicos de
funcionamiento, la informática podría jugar algún rol en agregar valor a la
organización. Las expectativas se entienden claramente al principio del
proceso de la transformación.
Hay implicaciones distintas para los
profesionales de SI. Primero, la gerencia de SI debe entender la visión
completa del negocio (idealmente participando en su desarrollo) y ser capaz
de comunicarlo a través del grupo de SI. Segundo, la visión del negocio y la
estrategia debe ser traducidas dentro de las declaraciones conceptuales de
esas tareas que la organización debe realizar excepcionalmente bien para
alcanzar su visión, así como los objetivos de negocio mensurables (es decir,
específicamente, cuantificar las metas de funcionamiento, la mayoría de las
cuales no son financieras) que a su vez dan un giro correcto hacia los
objetivos organizacionales. Finalmente, estas nuevas metas activan un
proceso de reevaluar los procesos de negocio estratégicos de la
organización.
23
9.1.2 Un Enfoque en los Beneficios de Negocio
La participación ejecutiva es esencial para permitir la transformación;
la medida continua del funcionamiento y los beneficios comparado con los
objetivos estratégicos conducen al proceso de transformación.
La transformación del negocio requiere, claramente, inversión. Uno de
los ingredientes que falta en el manejo de los esfuerzos tradicionales de
desarrollo ha sido el riguroso análisis financiero en todas las etapas de
desarrollo del proceso, para reconocer las presunciones financieras iniciales
e incorporar y probar la nueva información. Este proceso implica una alianza
incremental con puntos de decisión o no. También implica los costos que
pueden o no pueden ser recuperados.
El nuevo proceso de dirección está basado en que el programa
financiero será revisado y comparado en cada fase del proceso; de modo
que lo que pueda conocerse en cada etapa sea incorporado en el análisis.
De ese modo, la corporación puede contestar continuamente las
preguntas:¿Este programa está logrando lo que se planteó lograr?¿Vale la
pena?
9.1.3 El concepto de quickstrikes.
Las iniciativas de quickstrike- definidas como proyectos técnicos y no
técnicos pequeños y de corta duración que producen beneficios inmediatos
al negocio- pueden ser implementados primero para acelerar la realización
de beneficios del programa global. El concepto subyacente del quickstrike es
que los beneficios no deben acrecentarse solamente en el final de un
programa; deben comenzar a ser recogidos en las fases tempranas de un
programa y continuar a través de su vida. La intención es mover el programa
en dirección de convertirse en su propio financiamiento lo más pronto
posible, evitando así el modelo tradicional de demorar el alcance de los
beneficios. Los beneficios provisionales deben utilizarse para financiar el
programa.
9.1.4 Definiendo roles y responsabilidades
El nuevo proceso de dirección define expectativas sobre el
comportamiento que pone metas de funcionamiento sobre una tabla y se
aseguran que todos los actores están enterados de sus roles. Este principio
es básico; sin embargo, este es un elemento de diseño del proceso que a
menudo se olvida. Asegurarse que cada grupo esté consciente de sus roles
en el nuevo proceso de dirección asegura el éxito del programa y de la
organización. La naturaleza explícita de este principio es lo que es
24
importante, de modo que cada individuo esté conciente y se responsabilice
por su contribución ante el conjunto.
9.1.5 Compromiso gradual
El trabajo debe realizarse de acuerdo a un proceso de trabajo
estándar, que produce resultados temporales que permiten el manejo
continuo de riesgo y capital invertido. El compromiso de la organización para
un programa específico de transformación debe desarrollarse como un
programa que se mueva a través de varias fases del proceso de dirección.
Cuando una visión de estrategia es definida y clarificada con mucho más
detalle cuando el plan está en curso, el nivel del compromiso de la
organización – y el deseo de financiamiento – crecen.
El nuevo proceso de dirección construye el compromiso gradual de la
organización a través de una rigurosa especificación de requerimientos que
aseguran que los procesos serán manejados y supervisados. Como el
programa de transformación avanza a través del proceso de dirección, la
corporación tiene la oportunidad de identificar y probar las asunciones
inherentes al programa como riesgos y beneficios. Sólo cuando se cuenta
con el máximo de información, cuando los riesgos han sido bien calculados,
es mayor el capital comprometido.
9.1.6 Uniendo la arquitectura
Una arquitectura técnica y de negocios es necesaria para coordinar e
integrar los proyectos individuales que se extienden por ciertos periodos. El
nuevo proceso de negocio y los sistemas de información deben ser
consistentes con esta arquitectura.
El nuevo proceso de dirección adopta el concepto de los estándares
arquitectónicos para dirigir el desarrollo de las nuevas capacidades del
sistema. Sin los estándares arquitectónicos para TI, la organización se
podría convertir en un sistema aislado.
Diseñar y construir la arquitectura y plataformas tecnológicas
apropiadas, donde van a correr las aplicaciones, incluyendo sistemas
operativos, sistemas de base de datos, de comunicaciones, modelos de
seguridad y contingencia. La selección de la mejor aplicación minimiza el
impacto de la implementación, para ello es importante tener en cuenta ciertos
elementos claves como: ejecución, escalabilidad, estructura mínima y costos
operacionales, seguridad, continuidad y contingencia que aseguren el éxito
del proyecto
25
9.2
Objetivos y resultados
El nuevo proceso de dirección contiene seis fases, cada uno con un
conjunto específico de objetivos y resultados esperados. Según la figura 9.1,
cada fase del proceso de dirección genera una serie de oportunidades de
quickstrikes y análisis de beneficios. Lo que mantiene unido al proceso es un
sistema estructurado del manejo de las actividades. Combinados, estos tres
factores generan el compromiso gradual necesario para finalmente ‘ponerse
la camiseta’ con el programa e implementar los sistemas requeridos. La
figura 9.1 incorpora los principios de dirección previamente discutidos. Las
seis fases, que generalmente se emprenden en forma secuencia, son
descritas a continuación:
Esta fase se utiliza para articular la
visión del alto nivel del negocio y los objetivos estratégicos. Esta fase del
proceso de dirección significa el primer paso al programa de negocio que es
una declaración de objetivos, alcances, y metas de una iniciativa
organizacional que es apoyada por los casos financieros del negocio.
Fase 1: Visión y objetivos del negocio.
Fase 2: Arquitectura del negocio. Esta fase exige la identificación y definición
de los procesos de alto impacto que apoyan la visión del negocio. Es la
declaración de un modelo de negocio de la organización y sirve como base
para la arquitectura de TI.(Fase 3). La arquitectura del negocio especifica
resultados e incluye un mapa de los procesos críticos del negocio, cómo se
desarrollan en la actualidad y los requerimientos de los procesos de negocios
futuros. Otro resultado crítico es un plan inicial – la mejora del plan de acción
– con los pasos claves para alcanzar la nueva arquitectura del negocio.
Fase 3: Arquitectura de TI. Esta fase desarrolla la estructura computacional,
comenzando con una visión de pies a cabeza de los requerimientos de SI
para apoyar los procesos de negocio. Esta fase crea un modelo para la
tecnología que permite a la organización alinearse con el potencial
estratégico.
Un importante resultado para esta fase incluye una evaluación de los
riesgos inherentes a las decisiones arquitectónicas tomadas, una descripción
del negocio que incorpora esta nueva información, y un cambio
arquitectónico estratégico y el plan. La fase 3 es importante para la
identificación de las iniciativas de quickstrake.
Fase 4: Diseño e ingeniería. Esta fase incluye la interpretación del negocio y
requisitos de TI en pautas y especificaciones críticas al sistema ingenieril y el
esfuerzo desarrollado en cada nivel de proyectos individuales. Cada
programa completo de la organización puede consistir en varios proyectos de
sistemas que necesitan ser manejados independientemente. La fase de
26
diseño del proceso de dirección incluye la definición de los requisitos,
evaluación y selección del software, diseño conceptual, y diseño detallado
como resultado clave.
Esta fase incluye la codificación,
prueba, documentación, prueba piloto (marcha blanca), entrenamiento,
instalación, mantención y actividades de migración del sistema relacionado
con la realización de un sistema de información y su propagación a través del
negocio.
Los resultados importantes para esta fase son el sistema
desarrollado, la primera puesta en marcha, y subsecuentes migraciones del
sistema.
Fase 5: Construcción e implementación.
Fase 6: Revisión de Beneficios. Esta fase está vinculada a las actividades en
curso para medir mejoras en el funcionamiento y beneficios del programa y
asegurar una continua mejora como resultado de los esfuerzos. El resultado
clave para esta fase es la evaluación de los beneficios, evaluación del
sistema (análisis de las prestaciones que hace), y una identificación de las
lecciones aprendidas del proyecto. Estas enseñanzas necesitan ser
consolidadas proyecto a proyecto, al nivel más amplio del programa para ir
aprendiendo a través de éstos y otros programas de transformación
similares.
27
Fase 1: Visión y objetivos del negocio
Puntos de
decisión:
¿Seguir
adelante con
el proyecto?
Resultados:
Declaración de visión
Objetivos del negocio
Actividades de
organización de
herramientas
Fase 2: Arquitectura del negocio
Actividades de
organización de
herramientas
Modelo de Arquitectura
de negocio
¿Diseñar
la
infraestructura
TI?
Fase 3: Arquitectura TI
Modelo de
infraestructura TI
Fase 4: Diseño e ingeniería
Compromiso Gradual
Fase 5: Construcción e implementación
¿Evaluar
resultados?
Mejorar la solución
Actividades de
organización de
herramientas
Fase 6: Revisión de beneficios
Acciones
requeridas
Plan postimplementación
Figura 9.1
Actividades de
organización de
herramientas
Nuevo proceso de dirección
28
Manejo de beneficios
Especificación
detallada
Manejo del programa
¿Construir?
Actividades de
organización de
herramientas
Manejo del programa
¿Empezar
con la
especificación
detallada?
Actividades de
organización de
herramientas
9.3
Roles y responsabilidades
Cada fase en el nuevo programa de manejo es apoyada por un grupo
de ejecutivos (Figura 9.2) cargado con responsabilidades específicas de
producir ciertos resultados. En el Anexo 1 se incluye una matriz que
identifica los roles y responsabilidades de cada individuo en la nueva
estructura organizacional.
Quizá el ingrediente más importante al elaborar el trabajo del proceso
es una buena comunicación del éste a través del negocio y el jefe de SI. La
exposición del nuevo proceso de dirección puede generarse a través de
sesiones ejecutivas, documentación extensa, módulos de entrenamiento, y
programas educativos para entrenar a los trabajadores. Estos esfuerzos
apoyan las nuevas maneras de llevar a cabo el negocio, pero requieren
tiempo y atención de parte del negocio y los socios TI.
La manera ideal de seguir adelante con el nuevo proceso de dirección
es educar a la organización y después aplicar este proceso como nueva
iniciativa de la organización. La mayoría de las corporaciones no se pueden
dar este lujo, sin embargo, ellos tienen los medios de emprender algunas
iniciativas simultáneamente.
29
Ejecutivo de oficina
Ejecutivo responsable
Director del Programa
Comité asesor
Equipo de datos
Diseñador del plan
funcional
Equipo de Arquitectura TI

Arquitectura de
Aplicaciones

Arquitectura de
datos
Arquitectura de
tecnología
Arquitectura de
migración


Ventaja de Arquitectura
Equipo de
Tecnología
Equipo implementación TI
Gerente programa TI
Planificación de programa,
presupuesto, gestión de beneficios
Directores de programa
Figura 9.2
La nueva organización
30
10.
Conclusiones
Lograr el alineamiento en una organización es un proceso continuo
que no termina y cuyos resultados pueden verse a largo plazo. No existe
una única manera de ‘alinear’ un negocio y para ello deben considerarse
factores como: objetivos del negocio, objetivos de TI/SI y definición de roles y
beneficios.
El alineamiento nos conduce a la obtención de muchas ventajas,
económicas y no económicas que se ven reflejadas en el compromiso que
adquieren los empleados con la organización y el trabajo que desempeñan.
Es importante señalar que antes de implementar el nuevo proceso de
dirección, la organización debe educarse en los principios necesarios para
llevar a cabo la transformación. Los empleados deben estar conscientes del
rol que desempeñan en la organización y deben responsabilizarse por la
contribución que hacen al todo.
Al incorporar el nuevo proceso de dirección, las compañías pueden
aprender lecciones valiosas. Por ejemplo, el proceso puede revelar si los
miembros de staff en programas críticos entienden cuáles son sus roles.
Pueden determinarse también cuáles con las fases claves que han sido
incorporadas o aquellas que se han eliminado en conjunto.
Especialmente cuando el cambio implica que las unidades vitales de la
organización trabajen juntas, el compromiso en el nivel más alto de la
organización es la clave para hacer que el nuevo proceso de transformación
sea exitoso.
Si se desea transformar verdaderamente la organización, el manejo
tradicional de TI debe también aceptar el desafío y adoptar este nuevo
proceso de manejo.
Para lograr un buen alineamiento, es necesario que el departamento
de informática y las operaciones del negocio trabajen en armonía, esto es
eliminar las barreras entre Informática y los trabajadores del negocio. Los
informáticos deben conocer el negocio y los administradores del negocio
conocer acerca de las potencialidades de las tecnologías de información.
La estructura debe permitir que la empresa obtenga finalmente una
arquitectura de TI, es decir, la empresa debe moverse desde los sistemas
aislados de información hasta una arquitectura unificada de tecnologías de
información.
31
Además, se deben unir los objetivos informáticos con el negocio, dicho
de otro modo, el éxito del departamento de informática aporta al logro de los
objetivos del negocio, o sea al éxito. Así el personal conoce cuáles son los
objetivos y metas de las unidades de negocio y la empresa.
32
11.
Bibliografía y Referencias.
[1] “Alineación e integración de la informática con el negocio”, Dr. Ignacio
Ania B, 2002
http://computacion.itam.mx/matdti02/Tema2-7.pdf
[2] Diccionario de Administración de Sistemas de Información, Claudia
Céspedes, Ángela Parada; 2002
[3] Diccionario de Administración de Sistemas de Información, Claudia
Céspedes, Ángela Parada; 2002
[4] Diccionario de Administración de Sistemas de Información, Claudia
Céspedes, Ángela Parada; 2002
[5] “Alineamiento estratégico entre TI/SI y el Negocio”, Daniela Fuentealba,
2002.
[6] “La alineación estratégica de las TI con el negocio”, Facultad de Cs.
Económicas y empresariales, Universidad de Navarra.
http://www.unav.es/empresa/tecnegocios/archivos/concepto1.pdf
[7] “La alineación estratégica de las TI con el negocio”, Facultad de Cs.
Económicas y empresariales, Universidad de Navarra.
http://www.unav.es/empresa/tecnegocios/archivos/concepto1.pdf
[8] “Alineamiento estratégico entre TI/SI y el Negocio”, Daniela Fuentealba,
2002.
[9] “Alineamiento estratégico entre TI/SI y el Negocio”, Daniela Fuentealba,
2002.
[10] “Alineamiento estratégico entre TI/SI y el Negocio”, Daniela Fuentealba,
2002.
[11] “Alineamiento estratégico entre TI/SI y el Negocio”, Daniela Fuentealba,
2002.
[12] “Alineamiento estratégico entre TI/SI y el Negocio”, Daniela Fuentealba,
2002.
[13] “Alineamiento estratégico entre TI/SI y el Negocio”, Daniela Fuentealba,
2002.
33
[14] “The IT Imperative In Business Transformation”, Richard J. Murray and
Dorothy E. Trefts
[15] “The IT Imperative In Business Transformation”, Richard J. Murray and
Dorothy E. Trefts
[16] http://www.sitios.uach.cl/caminosfor/CristianSalazar/SIE/AO.html
Bibliografía:
Paper:
“The IT Imperative In Business Transformation”, Richard J. Murray and
Dorothy E. Trefts
Tesis:
“Indicadores
de Alineamiento de Nivel de Procesos de Negocios”,
Claudia Jiménez Q, 2002
URL: http://www.grupoassa.com/Espanol/Soluciones/
http://www.unav.es/empresa/tecnegocios/archivos/concepto1.pdf
http://www.unav.es/empresa/tecnegocios/archivos/concepto2.pdf
http://computacion.itam.mx/matdti02/Tema2-7.pdf
Otros:
Diccionario de Administración de Sistemas de Información, Claudia
Céspedes, Ángela Parada; 2002
“Alineamiento
Fuentealba, 2002.
estratégico
entre
34
TI/SI
y
el
Negocio”,
Daniela
Anexos.
Anexo 1: ROLES Y RESPONSABILIDADES
Fuente [15]:
Participantes
Compañeros de
negocios
Ejecutivo de
oficina
Ejecutivo que
dirige el comité
Ejecutivo
responsable
Director de
programa
Comité asesor
Diseñador del
plan funcional
Compañeros TI
Gerente
programa TI
Equipo de
Arquitectura TI
Equipo
implementación
TI
Ambos
directores de
programa
Visión y
Revisión
objetivos Arquitectura Arquitectura
Construcción e
Diseño
de
del
del negocio.
de TI
implementación
Beneficios
negocio.
PR
R
CR
R
R
R
R
R
R
R
R
R
PR
R
R
R
R
R
PR
PR
P
R, PR
R, P
PR
N
N
N
N
N
P
P
PR
P
PR
R, PR
P
P
PR
PR
PR
PR
P
P
PR
P
P
P
P
PR
PR
P
P
P
R
P
P
P
Claves.
PR: primera responsabilidad para hacer el trabajo y guiar todos los aspectos
de las actividades.
P: alguna participación y responsabilidades en tareas específicas.
N: no está involucrado en la actividad
R: responsabilidad para repasar la actividad antes de pasar la otra fase
CR: eventual revisión si hay cambios en el negocio
35
Anexo 2: SÍNTOMAS DE UN PROBLEMA DE ALINEACIÓN
ORGANIZACIONAL
Fuente [16]
Algunas señales que indican que la informática no está alineada con el
negocio, incluyen los siguientes ocho puntos:

Aparición de conflictos internos: se manifiestan conflictos entre
usuarios e informática acerca de roles, responsabilidades y control de
sistemas de planeación, desarrollo y operaciones.

Quejas acerca del rendimientos de la función informática: quejas de
los usuarios con relación a la lentitud en el término de proyectos
informáticos, trabajos atrasados, sobrecarga de trabajo. Los
administradores del negocio se quejan del alto costo de la informática
y de su escaso aporte o contribución al negocio.

Falta de una visión global de la empresa: Muchas veces la función
informática carece de la visión que cruza las áreas de la Empresa
(visión Global), debido a su ubicación dependiente de alguna área de
la organización. No puede utilizar oportunidades de demostrar su
aporte real.

Baja competitividad: La función informática no presenta innovaciones
en el uso de las TI como los competidores de la empresa. No detecta
las oportunidades de utilizar las TI en beneficio para el negocio.

Falta de interés en los gerentes y administradores por utilizar
efectivamente las TI: Debido a que el actuar de informática está
dirigido por un grupo central de informática. Los sistemas son
pensados, conducidos y planificados por una entidad independiente
de la función. No hay participación de los administradores en estas
decisiones, por lo cual disminuye su interés.

Deficiente o inapropiados conocimientos y aptitudes del personal de
informática: Casados con tecnologías antiguas y sin una visión de
servicio al negocio que ellas aportan.

Alta rotación del personal de informática: Aunque puede deberse a
varios factores, uno de ellos puede ser la falta de alineamiento de la
empresa y la informática. Si los profesionales de informática no tienen
un Rol y responsabilidad bien definido, y no conocen el aporte de su
trabajo en el negocio, no pueden crecer profesionalmente con la
Empresa.
36

Redundancia en el desarrollo de sistemas: Los mismos sistemas o
componentes son desarrollados por diferentes partes de la empresa,
incurriendo en costos y esfuerzos innecesarios.
37