UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Departamento Académico de Graduación Seminario de Graduación TESIS DE GRADO Previo a la obtención del título de: Ingeniero Industrial AREA Ingeniería de Planta Tema: Optimización de Recursos y reducción de los Índices de Desperdicio y Reproceso en el Área de Caramelos Duros en la Empresa Universal Sweet Industries S.A. AUTOR López Sarmiento Leonidas Antonio Director de Tesis: Ing. Mec. Ruiz Sánchez Tomás Esiquio 2006 – 2007 ii GUAYAQUIL – ECUADOR “La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta Tesis corresponden exclusivamente al autor” ......................................................... López Sarmiento Leonidas Antonio 092040564-4 iii iii DEDICATORIA Este trabajo lo dedico a Ena y Ariel, mi esposa y mi hijo, quienes siempre estuvieron a mi lado en las buenas y en las malas, en mis alegrías y tristezas; cuando pensé que nunca podría culminar este proyecto, quienes son los dos seres que me han inspirado y me han dado fuerzas para que esto se haga realidad. A ellos les dedico este trabajo, prometiéndoles que seguiré luchando e instruyéndome por el bien de nosotros; ya que esto recién empieza…… Leonidas López Sarmiento. iv AGRADECIMIENTO Mi agradecimiento, primeramente va dirigido a Dios, quien me llenó de salud y vida durante toda esta etapa de estudio; a mi esposa e hijo, quienes fueron los motivadores incondicionales; a Nohemí, mi madre, que siempre depositó su confianza y apoyo en mí; a mi padre, hombre que supo aconsejarme cuando me creí derrotado; a mi hermano, que fue mi eje de soporte cuando tome decisiones; a mis hermanas, que con su cariño me dieron ánimo cuando la tristeza y la desesperación se apoderó de mí. Además, mis más inmensos agradecimientos a mis amigos, que siempre estuvieron conmigo cuando los necesité. No podría faltar dentro de esta gran lista mis maestros, los que siempre trataron de dar lo mejor de sí para que yo adquiriera conocimientos. Muchas gracias. Leonidas López Sarmiento. v INDICE GENERAL CONTENIDO Pag. CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN 1.1. Antecedentes 2 1.1.1. Ubicación 3 1.1.2 Identificación CIIU 3 1.1.3. Estructura organizacional 4 1.1.4. Descripción de los productos que elabora la Empresa 4 1.1.5. Descripción de los problemas que tiene la Empresa a criterio de sus funcionarios 5 1.2. Justificativos 6 1.3. Cultura Corporativa 6 1.3.1. Misión 7 1.3.2. Visión 7 1.3.3. Objetivo General 7 1.3.4. Objetivos Específicos 7 1.4. Marco Teórico 7 1.5. Metodología 12 1.6. Facilidades de Operación 12 1.6.1. Terreno Industrial y Maquinarias 13 1.6.2. Recursos Humanos 13 1.6.3. Recursos Financieros 14 1.6.4. Seguridad Industrial 14 1.7. Mercado 14 1.7.1. Mercado Actual 14 1.7.2. Incursión con el Mercado 15 1.7.3. Análisis de las Estadísticas de Ventas 16 1.7.4. Canales de Distribución 16 vi CAPÍTULO II SITUACIÓN ACTUAL 2.1. Distribución de Planta 17 2.2. Descripción del Proceso 17 2.2.1. Análisis del Proceso 21 2.2.1.1.Diagrama de flujo del Proceso 21 2.2.1.2.Diagrama del flujo de Operaciones 22 2.2.2. Diagrama Análisis de Recorrido 22 2.3. 23 Planificación de la Producción 2.3.1. Capacidad de Producción 23 2.3.2. Análisis de Eficiencia 28 2.3.3. Análisis de los Costos de Producción 29 2.4. 30 Análisis FODA 2.4.1. Matriz FODA 31 CAPÍTULO III DIAGNÓSTICO 3.1. Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 33 3.1.1. Análisis de los problemas 33 3.1.1.1.Problema 1 33 3.1.1.2.Problema 2 34 3.1.1.3.Problema 3 35 3.2. Indicadores de Producción 35 3.2.1. Índice de Ineficiencia de la Planta 35 3.3. Índice de Reproceso y Desperdicio generado en la Planta 36 3.4. Importancia de los problemas 36 3.4.1. Problema 1: Elevado Índice de Desperdicio 37 3.4.2. Problema 2: Ineficiencia de Máquinas Envolvedoras 37 3.4.3. Problema 3: Elevado Índice de Reproceso. 40 3.5. Diagrama de Causa – Efecto 41 3.6. Cuantificación económica de los problemas 43 vii 3.6.1. Por Índice Elevado de Desperdicio 43 3.6.2. Por Ineficiencia de Máquinas Envolvedoras 43 3.6.3. Por Índice Elevado de Reproceso 46 3.7. 46 Diagnóstico CAPÍTULO IV DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS DE SOLUCIÓN 4.1. Planteamiento y Análisis de las alternativas de solución para la Planta de Caramelos Duros 4.2. 47 Propuesta de Solución para reducir las pérdidas originadas por los problemas 48 4.2.1. El primer problema elegido para darle alternativa de solución es el “Elevado Índice de Desperdicio” 48 4.2.1.1.Objetivos de la alternativa de solución 48 4.2.1.2.Desarrollo de la alternativa de solución 49 4.2.2. El segundo problema seleccionado para proporcionarle alternativa de solución es el “Elevado Índice de Reproceso” 50 4.2.2.1.Objetivos de la alternativa de solución 50 4.2.2.2.Desarrollo de la alternativa de solución 50 4.3. 54 Evaluación y Análisis de los costos de cada solución 4.3.1. Costo para la Solución del Problema 1 54 4.3.2. Costo para la Solución del Problema 2 55 4.4. Costo Total para las Soluciones 57 4.5. Factibilidad de la Propuesta 57 4.6. Aporte o incidencia de las propuestas en el desarrollo del proceso 59 viii CAPÍTULO V EVALUACIÓN ECONÓMICA Y ANÁLISIS FINANCIERO 5.1. Costos y Calendario de la Inversión, para la implementación de las alternativas de solución 60 5.1.1. Inversión Fija 60 5.1.2. Costos de Operación 60 5.2. 61 Plan de Inversión 5.2.1. Balance Económico y Flujo de Caja 63 5.3. 65 Índices Financieros que sustentan la Inversión 5.3.1. Tasa Interna de Retorno 66 5.3.2. Tiempo de recuperación de la Inversión 67 5.4. 69 Análisis Beneficio / Costo de las Propuestas CAPÍTULO VI PROGRAMACIÓN Y PUESTA EN MARCHA 6.1. Selección y programación de actividades para la implementación de las propuestas 6.2. 71 Cronograma de implementación con la aplicación de Microsoft Project 72 CAPÍTULO VII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 7.1. Conclusiones 75 7.2. Recomendaciones 75 Glosario de Términos 77 Anexos 78 Bibliografía 95 ix INDICE DE CUADROS 1 Participación de la Competencia en el Mercado 15 2 Producción Promedio Cocción de Masa 24 3 Producción Promedio Enfriado de Masa 25 4 Producción Promedio del Amasado 25 5 Producción Promedio del Troquelado 26 6 Cuadro Resumen de Producción Troquelado 26 7 Producción Promedio Envoltura de Caramelo 27 8 Cuadro Resumen de Producción Envoltura de Caramelo 27 9 Producción Promedio Enfundado de Caramelo 28 10 Producción Promedio Embalado de Caramelo 28 11 Eficiencia de Producción de la Línea de Caramelos Duros 29 12 Matriz FODA 32 13 Ineficiencia del Área de Caramelería 35 14 Índices de Reproceso y Desperdicio 36 15 Cuantificación del Desperdicio 37 16 Producción de Masa Actual 38 17 Producción de Masa Disponible 38 18 Producción Actual de Caramelo Envuelto 39 19 Capacidad Instalada de Envoltura 40 20 Cuantificación del Reproceso 41 21 Tiempos de Paradas Improductivas en Horas 44 22 Porcentaje de Participación de los Problemas por Parada de Máquina 45 23 Problemas que afectan al Proceso Productivo 47 24 Prueba de Producción con la disminución de la Adición del Reproceso 51 25 Costos de Solución al Problema 1 54 26 Costo de Maquinaria 55 27 Costo Anual de Sueldo de Operación de Máquina 56 28 Costo Anual de Consumo de Energía 56 29 Costos Adicionales de Operación 56 30 Depreciación Mensual y Anual de la Maquinaria 57 31 Indices Metas para el Proceso 58 x 32 Secuencia de Reducción de Índices 58 33 Ahorros Proyectados por Metas 59 34 Costos Operacionales de Maquinaria 60 35 Costos por Capacitación “5 S” 61 36 Calendario para Adquisición e Instalación del Molino de Martillo 62 37 Calendario para la Capacitación del Personal con “5 S” 62 38 Flujo de Caja de la Propuesta de Solución 64 39 Cálculo del VAN y la TIR 67 40 Cálculo del Tiempo de Recuperación de la Inversión 68 41 Puesta en Marcha de la Propuesta 73 INDICE DE GRÁFICOS 1 Ubicación Geográfica de Universal Sweet Industries 3 2 Organigrama de la Empresa 4 3 Gráfico de Participación Actual del Mercado 15 4 Canales de Distribución de los Productos de “La Universal” 16 5 Causa – Efecto de Ineficiencia de Máquinas Envolvedoras 42 6 Causa – Efecto de Índices Elevados de Reproceso y Desperdicio 42 7 Pareto de Problemas de Paradas de Máquina 45 8 Gráfico de Gantt 74 INDICE DE FIGURAS 1 Molino de martillo M-300 53 INDICE DE ANEXOS 1 Distribución de Planta 79 2 Diagrama de Flujo del Proceso 80 3 Diagrama de Operaciones del Proceso 81 4 Diagrama de Recorrido del Proceso 82 5 Planificación de la Producción 83 6 Capacidades de Producción 84 xi 7 Cálculo de Potencia Instalada de Troqueladoras 85 8 Cálculo de Potencia Instalada de Envolvedoras 86 9 Potencia Real en las Envolvedoras 87 10 Eficiencia del Área de Caramelería 88 11 Análisis de Reproceso y Desperdicio en el Área de Caramelería 89 12 Cotización de Capacitación de “5 S” 90 13 Estudio de Adición del Reproceso 92 14 Cotización del Molino de Martillos 93 Cuadro # 12 Matriz FODA Fortaleza Internos Externos Goza de una marca reconocida como una de las más importantes y con Falta de un programa de capacitación para los operadores de máquina. mayor historia en el Ecuador y parte de Sudamérica. P oseer maquinarias antiguas producen demasiadas paralizaciones, P osee entre sus filas personal administrativo con gran experiencia. Es una empresa financiada por un grupo solvente como lo es NOBIS. Falta de cumplimientos entre los clientes internos (materia prima) P osee filosofías extranjeras de mejoramiento entre sus colaboradores. Mala planificación produce excesivos inventarios. Goza de una infraestructura física apta para el buen funcionamiento de Exceso de reproceso y desperdicio generan aumento de costos de ocasionando tiempos improductivos en las diferentes actividades. producción . sus trabajadores. Estrategias O fensivas F – O O portunidades Temporada navideña incrementa la demanda. P romover nuevos productos por la temporada. Creación de nuevos modelos de caramelos, genera mayor acogida Invertir en Marketing para tener una mejor llegada al cliente y por lo en el mercado. De bilidade s tanto incremente la demanda. Ganar el mercado nacional de caramelos duros, ya que Capacitar al personal para disminuir los tiempos improductivos en l a elaboración de los productos. Aprovechar la marca y el reconocimiento que tiene para invertir en promociones, para así llegar de esta manera al cliente joven. actualmente la mayoría de este producto se importa de países Estrate gias De fe nsivas D – O Implementar TP M para la conservación y reducción de averías en las máquinas. Mejorar la planificación de producción e implementar la filosofía JIT. vecinos. Crear promociones por temporada. Estrategias de Reorientación F – A Amenazas Ingreso de producto por las fronteras que evaden impuestos. Acuerdos internacionales liberan de impuestos a los productos que ingresan del exterior, por lo que estos llegan a muy bajos Inestabilidad política y económica crea preocupación en los empresarios productos de menos costo. costos de países vecinos. Renovar imagen en el producto para que sea competitivo con los Estrate gias de Supe rvive ncia D – A Inclinarse por el servicio y atención al cliente, buscando la mejoramiento continuo y la optimización de los recursos. satisfacción de los mismos. P romover certificaciones internacionales para ser tomados en cuenta a nivel internacional. Crear en la mente del trabajador a través de la capacitación el Tratar de adquirir maquinaria moderna para reducir las paralizaciones en la producción. Reducir en lo posible los inventarios y mejorar el sistema de adquisición de insumos para la producción. xii RESUMEN Tema: Optimización de Recursos y reducción de los Índices de Desperdicio y Reproceso en el Área de Caramelos Duros en la Empresa Universal Sweet Industries S.A. Autor: Leonidas López Sarmiento. El presente trabajo tiene la finalidad de optimizar los recursos empleados para la fabricación de caramelos duros en la empresa Universal Sweet Industries S.A., planteando alternativas de solución que se muestren como una oferta económicamente atractiva a sus funcionarios, y de esta manera lograr establecer estándares de trabajo con los insumos. Mediante un estudio global del proceso, ayudados por formatos donde se registraron todas las capacidades de las maquinarias; aplicando técnicas de regresión para la localización de causas raíces, adicional a esto la información obtenida a través de la entrevista verbal con el personal de planta; la asesoría de Ingenieros de experiencia en el tema y pruebas de campo en los lugares donde más frecuentes se presentan los inconvenientes se determinó que la problemática se da específicamente en los elevados índices de reproceso y desperdicio; agregando además el propósito de encontrar rutas viables a la solución más óptima a estos problemas. El resultado obtenido en el estudio determinó que se tome la decisión de adquirir un molino de martillo para poder suministrar en polvo, el reproceso, durante la producción; adicional a esto se plantea capacitar al personal para la reducción del desperdicio, ya que esto se debe a la mala manipulación del producto. La propuesta planteada es respaldada por un estudio económico, el cual, a través de la utilización de índices financieros sustentan la propuesta y determinan que la inversión a realizar es rentable económicamente _____________________________ Autor: Leonidas Antonio López Sarmiento C.I. 092040564-4 ____________________________ Visto Bueno: Ing. Mec. Tomás Ruiz Sánchez Director de Tesis 1 PRÓLOGO La obra a presentar tiene como objetivo exponer en sus capítulos antecedentes de la empresa, un estudio técnico que permita establecer la situación actual de la misma, determinación de problemas relevantes, planteamientos de propuestas de solución con un respectivo análisis económico que sustente la factibilidad de su puesta en marcha. En el capítulo I, se presenta detalladamente como se encuentra estructurada la empresa, tanto en recursos materiales como en factor humano; adicional a esto se muestra las expectativas y objetivos de sus representantes a través de proyecciones de ventas y captación de mercado. El Capítulo II detalla minuciosa y explícitamente todo el proceso de producción, capacidades, índices de rendimiento, costos de producción; acompañado cada tema de estos de un análisis profundo. En el capítulo III se muestran los problemas que inciden mayormente en la producción con sus respectivos análisis e incidencias, acompañados de los costos que representan para la compañía. El capítulo IV, presenta el planteamiento de soluciones a los problemas más significativos, con una evaluación y análisis de costos para cada alternativa, concluyendo con la elección de las soluciones más convenientes a través de una sustentación de factibilidad. En el capítulo V se respalda la rentabilidad de las propuestas a través de la utilización de índices económicos, planteando además la forma en que se desarrollará la inversión, así como el tiempo de recuperación de la misma. El capítulo VI es la programación y puesta en marcha de las propuestas utilizando un programa computacional que ayuda a visualizar la secuencia de las actividades de implementación. Finalmente el capítulo VII, muestra conclusiones y recomendaciones de ayuda para que el trabajo se lleve a cabo. La obra presente es el resultado del esfuerzo conjunto de catedráticos experimentados y del autor. CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN 1.1. Antecedentes. A finales del siglo XIX los hermanos Juan Bautista y Emilio Segale fundaron una empresa que a la postre sería una de las más grandes industrias alimenticias de nuestro país y una de las 25 más grandes de Sudamérica. Para ser exactos en el año de 1889 los hermanos Segale adquirieron una pequeña fábrica llamada “La Universal”, y al poco tiempo productos como el chocolate en barra, las galletas con doble sabor entre otros se convirtieron en los preferidos por los habitantes del Guayaquil antiguo. A medida que ha transcurrido el tiempo las acciones de la compañía han pasado por las manos de diferentes dueños; sin que esto haya influido en la calidad y sabor de sus productos. Entre los años 1996 y 1999, La Universal realizó uno de los negocios más importantes en la historia del Ecuador al vender en su totalidad la línea de galletas a la multinacional Nestle. En el año 2000, la empresa sufrió problemas financieros y tuvo que cerrar. En octubre del año 2005 luego de positivas negociaciones entre el Comité de Ex–empleados de La Universal y el Consorcio NOBIS, se adquirió 182 marcas, terreno y maquinarias. Desde entonces su razón social es Universal Sweet Industries S.A., pero aún conservando la marca característica de “La Universal” en sus productos. Introducción 3 Es así que, gracias a esto, los ecuatorianos pueden gozar nuevamente de las delicias de La Universal desde el 23 de julio de 2006, fecha en que se incorporaron nuevamente los productos al mercado. 1.1.1. Ubicación. Universal Sweet Industries S.A. -“La Universal”- es una compañía ecuatoriana localizada en la ciudad de Guayaquil, provincia del Guayas. En la actualidad consta con una edificación propia ubicada en Eloy Alfaro1103 entre Gómez Rendón y Vicente Maldonado, desde donde realiza todas sus actividades productivas y comerciales. (Ver gráfico # 1). Gráfico # 1 Ubicación Geográfica de Universal Sweet Industries Fuente: Gerencia de Producción. Elaborado por: Leonidas López S. Para que los productos que elabora lleguen a las diferentes zonas del país utiliza distribuidores ubicados en las principales ciudades del Ecuador. 1.1.2. Identificación CIIU. La empresa “La Universal” según la Uniforme (CIIU), esta Clasificación Industrial Internacional identificada con el código 3119, que es propio de las Introducción 4 compañías que se dedican a la elaboración de cacao, chocolates y artículos de confitería. 1.1.3. Estructura organizacional. La estructura organizacional de la empresa tiene forma piramidal y está integrada por Funcionarios, Personal Administrativo y Obreros. A continuación, a través de un organigrama se indica gráficamente la estructura de la empresa. Gráfico # 2 Organigrama de la Empresa Fuente: Gerencia de Operaciones. Elaborado por: Leonidas López S. 1.1.4. Descripción de los productos que elabora la Empresa. La compañía actualmente procesa dentro de sus líneas, productos tradicionales de confitería tales como: caramelos duros, caramelos blandos, chocolates, cocoas y huevitos bañados de chocolate. Introducción 5 Entre los Caramelos Duros están: La Menta Glacial, Leche Miel, Fresa Universal, Mandarina Yeye, Caramelos Surtidos, Boyitas, Arco Iris, etc. En la línea de Caramelos Blandos productos como: Bambolina, Chocolina, Menta masticable, Toffe Zumo, Delicia, Coco, Toffes dobles y triples, etc. Lo que es la línea de Chocolates fabrica: Manicho, Mini-Manicho, Bombones, Croquetas, Tabletas, Palitos, etc. La línea de Cocoas produce solo este tipo producto en diferentes tamaños y presentaciones. 1.1.5. Descripción de los problemas que tiene la Empresa a criterio de sus funcionarios. Universal Sweet Industries S.A., por ser una empresa que nuevamente está incursionando el mercado ecuatoriano presenta algunos problemas que a criterio de sus funcionarios generan inconvenientes para su normal desempeño. Dichas dificultades son detalladas a continuación: Mala Planificación y Control de la producción en la línea de caramelos blandos. Desperdicio y reproceso en las líneas no están controlados cuantificados. Caudal de agua para la empresa es insuficiente. Maquinas envolvedoras en mal estado. Falta de capacitación para personal que recién ingresa. Mala selección de Proveedores. Falta de medición de la capacidad de calidad de cada proceso. Caída del vacío en la línea de caramelos blandos. Secado de relleno de la línea de huevitos. Cantidad de maní para Manichos. ni Introducción 6 1.2. Justificativos. Los justificativos para la elaboración de la tesis son los siguientes: a. La disminución del desperdicio en la línea de caramelos duros permitirá rebajar los costos excesivos de producción. b. Entregas oportunas y de excelente calidad ayudarán a conservar buenas relaciones entre clientes internos, incrementando de esta manera la productividad en los procesos. c. La reducción del reproceso evitará costos extras de producción, además agilitará el proceso e incrementará la productividad. El trabajo ha realizarse en la empresa requiere una gran dedicación por parte del investigador ya que es una compañía que luego de cinco años de estar paralizada, nuevamente retoma sus actividades productivas. Es así que la asesoría a la empresa será de suma importancia ya que deberá incluirse en la misma una evaluación, la cual servirá para detectar los problemas más relevantes. Además de entregar la solución más optima aplicando técnicas adecuadas propias del Ingeniero Industrial. 1.3. Cultura Corporativa. Es propio de las grandes empresas a nivel mundial tener definido el compromiso de sus actividades al servicio y satisfacción de sus clientes, es así que Universal Sweet Industries S.A. se consolida en base a unos altos valores ya definidos, los cuales se detallan a continuación: Fe en el país y compromiso con su desarrollo. Excelencia en servir al cliente. Trabajo eficaz y cooperativo. Creatividad y rentabilidad empresarial. Responsabilidad social. Introducción 7 1.3.1. Misión. “Satisfacer la demanda de confites, galletas, pastas y semielaborados de cacao, con productos de la más alta calidad, a precios razonables y mediante un eficiente sistema de gestión que permita a la empresa liderar los mercados en los que participe” 1.3.2. Visión. “Empresa reconocida por la industria como líder en el sector, cuyos estándares de calidad, servicio y rentabilidad, sean utilizados por nuestros consumidores y competidores como referentes de éxito; gestionada por colaboradores altamente motivados a lograr los más altos niveles de eficiencia en todos los procesos” 1.3.3. Objetivo General. Reposicionar la marca “La Universal” en el mercado, para a mediano plazo volver a ser líderes en las líneas de confitería y chocolates. 1.3.4. Objetivos Específicos. Universal Sweet Industries S.A. como toda empresa tiene objetivos específicos, los cuales se muestran a continuación: Recuperar el mercado perdido satisfaciendo la demanda de nuestros clientes. Ser innovadores aplicando tecnología de punta a nuestros procesos. Ser líderes en las diferentes líneas de productos aplicando eficientes Sistemas de Gestión. 1.4. Marco Teórico. La eliminación del desperdicio y reproceso se encuentra definida en el texto de Administración y Control de la Producción de Chase-Aquilano-Jacobs como: Introducción 8 “La eliminación del desperdicio en el sistema JAT es únicamente fabricar los productos necesarios en el momento oportuno y en la cantidad justa” Según un texto publicado por Internet dice: “Las empresas deben adaptar en lo posible su producción a lo que el mercado requiere en cada momento, tanto en cantidad, variedad y calidad y todo ello al mínimo costo, tratando en lo posible reducir al máximo el reproceso y el desperdicio” Además el Ing. Ind. Walter Caicedo cita que: “El desperdicio es todo lo que sea distinto de la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral, absolutamente esencial para la producción” Observado lo anterior descrito se determina que básicamente el incremento de la productividad está dado en la reducción de los desperdicios, ya que son los que generan gastos extras en la producción. Para contrarrestar eso existe actualmente una técnica dedicada exclusivamente a la eliminación de este mal que aqueja a la mayoría de las empresas. Se dice que el la filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades. Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras. Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de una Introducción 9 cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc. Se considera que el "JAT" no es algo japonés en sí mismo sino que se compone de una serie de principios universales de fabricación que han sido bien administrados por algunos japoneses. Se define entonces que el JAT es: "Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio" Además que: “El desperdicio se concibe como todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto". Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes: Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas. Nada de existencias de seguridad. Ningún tiempo de producción en exceso Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente. Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor. Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue: Producción o procesos de producción. Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar de la producción de un componente a otro. Introducción 10 Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del movimiento del material. Utilizar órdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos. Niveles de inventario reducidos Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado. Mejoramiento del control de calidad Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador. Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía. Introducción 11 Flexibilidad del producto. La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos. Responsabilidad en la distribución. Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad. Utilización de los activos. Reducir la inversión de capital. Al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio. Utilización del personal Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio. Minimización de los costes implica: Reducir el inventario. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo. Introducción 12 Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado. 1.5. Metodología. Durante el desarrollo del estudio se realizará una investigación de campo, apoyada de información secundaria de textos y de personas con experiencia en el campo de la reducción del reproceso y desperdicio, en los procesos productivos. La secuencia a seguir para detectar las anomalías será la siguiente: Recopilación de información: Sea esta primaria o secundaria. Observación: A través de esta herramienta se dará una idea más clara de los problemas y su ubicación dentro del proceso. Análisis de la información: Para poder mejorar hay que medir, así que esta técnica servirá para comparar el método actual con el propuesto. Muestreo del trabajo: Para establecer estándares de producción. Estudio de tiempos (análisis de micromovimientos y cronómetro). Datos de tiempos y movimientos predeterminados. Una vez determinado lo descrito anteriormente se procede a realizar lo siguiente: Proponer alternativas de solución para disminuir los índices de reproceso y desperdicio. Plantear técnicas para la manipulación de masa de caramelo durante el proceso de producción. Implantar sistemas de control para el reproceso y desperdicio. 1.6. Facilidades de operación. Respecto a las facilidades de operación, la compañía consta con recursos que los utiliza para desarrollar los procesos productivos. Introducción 13 1.6.1. Terreno Industrial y Maquinarias. La empresa se encuentra ubicada a orillas del Río Guayas, en una zona céntrica de Guayaquil. Consta con un terreno propio de más de 6700 m2 y con una edificación que supera los 30000 m2 de construcción. Cuando NOBIS compró La Universal adquirió consigo las maquinarias, las cuales se las están utilizando para los procesos productivos, claro que cada una de ellas fue sometida a un mantenimiento riguroso para ponerlas a punto para las exigencias requeridas. El 90% de la maquinaria utilizada para los procesos de producción es de origen Europeo, el resto es de procedencia Americana. La línea completa de semielaborados de cacao es casi nueva, las maquinarias para caramelería son las más antiguas y las más vulnerables a daños. La línea de chocolates posee a medias maquinarias modernas. 1.6.2. Recursos Humanos. El capital humano con que cuenta la compañía actualmente es de doscientos cuarenta y cinco personas divididas en diferentes áreas, dependiendo de la labor a desempeñar, de las cuales: Veintitrés son funcionarios que laboran como servicios profesionales prestados. Cuarenta y siete pertenecen al área administrativa contratados bajos los servicios de una terciarizadora y, Ciento setenta y cinco laboran como obreros en las diferentes líneas de la planta bajo el mismo tipo de contrato. Introducción 14 1.6.3. Recursos Financieros. El Consorcio NOBIS y su junta de accionistas realizaron una fuerte inversión para sacar nuevamente productos con la marca La Universal al mercado, con la finalidad de recuperar el capital invertido en un tiempo no mayor a dos años. Para esto mensualmente tienen que hacer grandes desembolsos de dinero para cubrir con las necesidades, hasta que los ingresos por las ventas de los productos comiencen a ser en grandes volúmenes. 1.6.4. Seguridad Industrial. Universal Sweet Industries cuenta con un departamento que es el encargado de precautelar la integridad física del personal que en ella laboran. Para cumplir con esto el departamento ha implementado lo siguiente: Señalización e identificación de las áreas. Identificación de equipos de protección personal. Ubicación e identificación de extintores para incendio. Identificación de salidas de emergencia. Señalización de zonas de transito. 1.7. Mercado. Por ser una compañía que recién lanza sus productos nuevamente al mercado después de cinco años de haber estado fuera del mismo, la información referente a esta área se va a fundamentar en proyecciones estimadas por los funcionarios. 1.7.1. Mercado Actual. Las proyecciones del Consorcio NOBIS son que “La Universal” durante el primer año de funcionamiento capte el 20% del mercado en las diferentes líneas de productos que comercializa. Es decir que aspiran a vender 2200 toneladas anuales en productos de confitería y chocolatería. Introducción 15 Según estas proyecciones, el Consorcio, aspira a rescatar la inversión realizada en dos años, y a su vez recuperar el posicionamiento en el mercado que tenían al momento de cerrar en el año dos mil. 1.7.2. Incursión en el Mercado. Para incursionar en el mercado, Universal Sweet Industries S.A. realizó un estudio a sus competidores para observar cual es la participación de los mismos en el mercado y basándose en esto realizar sus estrategias de ventas para tener una rápida acogida. Los resultados que se obtuvieron de esta investigación fueron los siguientes: Cuadro # 1 Participación de la Competencia en el Mercado CONFITES EMPRESAS CHOCOLATERÍA % EMPRESAS % CONFITECA 38 NESTLE 48 ARCOR 25 NACIONAL DE CHOCOLATE 26 ADAMS 17 FERRERO 15 OTROS 20 OTROS 11 Gráfico # 3 Gráfico de Participación Actual del Mercado Fuente: Gerencia de M ercadeo Elaborado por: Leonidas López S. Introducción 16 Los datos anteriormente descritos en el cuadro # 1 y gráfico # 3, muestran que para la línea de confites y chocolatería existen tres compañías, en ambos casos, que se reparten más del 75% del mercado en cada línea de producto. 1.7.3. Análisis de las estadísticas de Ventas. Esta información no existe por el momento ya que la empresa recién comercializó sus productos el 23 de julio de 2006. 1.7.4. Canales de Distribución. Para que los productos fabricados por Universal Sweet Industries S.A., lleguen a sus consumidores finales, la empresa ha elaborado un programa de comercialización de sus productos a través de tres canales de distribución, los mismos que son detallados a continuación: Gráfico # 4 Canales de Distribución de los Productos de “La Universal” 1er Canal 2do Canal 3er Canal PRODUCTOR PRODUCTOR PRODUCTOR DISTRIBUIDOR AUTOSERVICIOS M ICROALIADOS MINORISTA CONSUMIDOR FINAL MINORISTAS CONSUMIDOR FINAL CONSUMIDOR FINAL Fuente: Gerencia de Producción Elaborado por: Leonidas López S. Analizando el gráfico # 4, resalta a simple vista que el canal más conveniente es el que menos intermediarios tiene, es así que los autoservicios son actualmente los mejores clientes de la Empresa ya que adquieren más del 60% de la producción. CAPÍTULO II SITUACIÓN ACTUAL 2.1. Distribución de Planta. Universal Sweet Industries S.A. consta actualmente dentro de sus instalaciones con el área de caramelos duros. La distribución de Planta del área de caramelos duros es por Proceso, es decir, la masa de caramelo es trasladada por diferentes actividades, durante las cuales sufre transformaciones hasta la obtención de un producto disponible para la venta. (Ver ANEXO 1). 2.2. Descripción del Proceso. El proceso de elaboración de caramelos duros es igual para todos los productos de este tipo, lo único que cambia es la forma del producto y los diferentes sabores. El proceso básicamente se resume en cocción de masa, enfriado, amasado, troquelado, envoltura y empaque. Cocción de masa. Esta operación se realiza en un Vacum de cocción, en el cual se cocina la glucosa, azúcar y agua; los cuales son transportados hasta el mismo, a través de tuberías de acero inoxidable para alimentos. Para esta actividad, el operador de la máquina es el encargado de vigilar que la misma trabaje en condiciones normales, esto implica una temperatura de 90ºC, un vacío de 40 In/Hg y a una presión de vapor de 110 PSI. Situación Actual 18 En esta área están disponibles tres Vacum's, uno automático y dos que se descargan manualmente. Cabe señalar que en la actualidad solo está trabajando el Vacum automático, el cual produce de forma secuencial la masa de caramelo descargándola a través de una pequeña rampa a unas ollas metálicas, para posteriormente ser conducida, con la ayuda de un coche metálico, a las mesas de enfriamiento. La cantidad de masa descargada en las ollas metálicas oscila entre los 40 y 45 Kg., dependiendo ésta cantidad de una marca ubicada en la olla, ya que esta es la guía para evitar pesar el producto en cada batch. Enfriado de masa. La masa que sale del Vacum es depositada manualmente en la mesa de enfriamiento, la cual se encuentra a una temperatura de trabajo que oscila entre los 30 y 32ºC, temperatura que es controlada con la ayuda de unas llaves de paso. La temperatura utilizada para enfriamiento no debe ser demasiado baja, debido a que la masa podría llegar a cristalizarse y no serviría para el proceso de conformado de caramelo a través de los troqueles. Cuando la masa es depositada en la mesa de enfriamiento se le adiciona los colorantes y saborizantes (dependiendo del producto a realizar), además del reproceso en un 10% del peso total de la masa. Una vez que se han hecho las adiciones, dos operadores realizan manualmente un pequeño amasado para tratar de mezclar un poco dichos ingredientes, a la espera de que endurezca un poco la masa. Amasado. Luego de que la masa ha adquirido consistencia en la mesa de enfriamiento, es trasladada, con la ayuda de un coche metálico, a la amasadora. Situación Actual 19 El amasado ayuda a que la masa virgen, los colorantes, saborizantes y reproceso se mezclen de forma homogénea. Para esta tarea existen tres tipos de amasadoras y se las utiliza dependiendo del producto a realizar: De rodillo, debido a su funcionamiento elabora un amasado uniforme y ágil. De brazos, realiza un amasado más lento y además ejerce poca presión sobre la masa. De estiramiento, solo sirve para el caramelo leche miel y consiste en realizar estiramientos a la masa, hasta que ésta alcance uniformidad en tono y consistencia. Troquelado y Enfriado. Una vez que la masa se encuentra mezclada y amasada uniformemente, es trasladada a través de un coche metálico a la troqueladora. Dependiendo del tipo de caramelo a realizar se utiliza la matriz, entre las cuales se tienen: cuadrada para las mentas, ovalada para YEYE, aro para las boyitas y ovalo grande para leche miel. Actualmente existen seis troqueladoras, de las cuales solo están disponibles cuatro de ellas, que son utilizadas para producir las cuatro formas de caramelos que se elaboran. La troqueladora se carga de masa manualmente, después el operador es el encargado de controlar que la masa pase en su totalidad sin que ocurran derrames. La troqueladora puede ser alimentada simultáneamente con masa, de tal forma que el proceso se vuelve continuo. Situación Actual 20 A la salida de la troqueladora se encuentra una banda transportadora con un sistema de enfriamiento, el cual ayuda a que el caramelo tome dureza y de esta forma evita deformaciones por apilamiento del producto. Posterior a la salida de la banda de enfriamiento una operadora selecciona el caramelo, ya que durante el troquelado hay producto que sale deformado. El caramelo que está en buenas condiciones es recogido en fundas plásticas y almacenado temporalmente. El que está deformado se lo almacena para un posterior reproceso. Envoltura. El caramelo en buen estado que se encuentra almacenado temporalmente es llevado hacia las envolvedoras (dependiendo del tipo de producto). Existen treinta envolvedoras pero solo hay habilitadas quince, de las cuales cinco son para tipo cuadrada, cinco para doble twister, cuatro para saquitos y una para SCHIP PACKAGING. Las máquinas son cargadas de caramelo simultáneamente por un operador; cada envolvedora es maquinada por una operadora la cual es la encargada de verificar que trabaje en perfecto estado, además alimenta la misma de bobinas de papel cuando hace falta. La operadora de máquina también es encargada de retirar los caramelos deformados que se hayan pasado por alto en la anterior selección. El caramelo envuelto es recogido en fundas plásticas, pesado y almacenado temporalmente. Enfundado y empaque. El producto ya envuelto es llevado a la enfundadora, la cual dosifica el caramelo en presentaciones de 450g. Dependiendo del producto se utiliza el color y la marca en las fundas. Situación Actual 21 Las fundas selladas son embaladas en cajas con capacidad para treinta fundas; secuencialmente estas cajas son encintadas y paletizadas. Los pallets son trasladados al embodegado final hasta su venta al público. 2.2.1. Análisis del Proceso. En el análisis del proceso se va a valer de información levantada del área de producción. Por lo descrito en el punto 2.2 y por la inspección visual al área de producción, se determina que el proceso productivo de caramelos duros se está desarrollando bajo un ambiente de inexperiencia por parte del personal de producción, lo cual se ve reflejado en las cantidades excedentes de reproceso y desperdicio. 2.2.1.1. Diagrama de flujo del Proceso. Por como está estructurado este diagrama se visualizará cuantas son las operaciones que se realizan dentro del proceso, además de las distancias recorridas entre una actividad y otra, sin olvidar las demoras que tanto retrazan el proceso productivo. Para poder levantar este documento se ha elegido un producto definido llamado Fresita Yeye, el cual mientras recorre el proceso se especifica, entre paréntesis, en que número de maquinaria esta siendo procesado, además del lado de observaciones se ha incluido información extra la cual ayudará ha tener claro el proceso de producción. (Ver ANEXO 2). Cabe señalar que una de las causas que incrementa el inventario de producto en proceso, son los almacenamientos preventivos ya que no tienen definido los tiempos que éstos van a durar. Además se incluye un cuadro de resumen donde se sintetiza las actividades, tiempos y distancias totales que dura el proceso. Situación Actual 22 Aparentemente las distancias entre actividades son demasiadas extensas, pero cabe señalar que el área está destinada para una producción muy superior a la actualmente producida. 2.2.1.2. Diagrama del flujo de Operaciones. Este diagrama indica netamente cuales son las operaciones que se realizan en el proceso de producción. Conociendo esto se puede identificar ampliamente cuales son las restricciones que generan cuellos de botella durante la producción. (Ver ANEXO 3) Se adjunta al diagrama la producción por hora que se realiza en cada operación, teniendo en cuenta que cada una de ellas está dotada de varias maquinarias. Además, cabe señalar que toda actividad es inspeccionada por el mismo operador, y si éste detecta algún problema es el encargado de corregirlo (si es posible), o si no reportar el inconveniente. Analizando el diagrama de operaciones del proceso (DOP), se puede notar por simple inspección que el cuello de botella de la producción esta ubicado en la envoltura del caramelo. 2.2.2. Diagrama Análisis de Recorrido. Gracias a este diagrama se visualiza como se desarrolla el proceso de producción del área de caramelos duros. (Ver ANEXO 4) El diagrama muestra la cantidad de maquinarias que intervienen por actividad, además de las distancia entre las mismas y la relación durante el proceso. Mediante el análisis a este diagrama se detectó que las distancias actuales que recorre la masa desde la cocción hasta ser un producto terminado son demasiadas extensas; pero se debe señalar que ocurre esto por que la producción existente no es la acorde a la potencia instalada en la planta de caramelos duros. Situación Actual 23 2.3. Planificación de la Producción. La planificación de producción se la realiza actualmente basándose en unas proyecciones de ventas que emite el departamento de Ventas. (Ver ANEXO 5). El planificador programa por mes la producción, dividiéndola para semanas y días apoyándose en la variabilidad del mercado, en la estimación de insumos y dejando un margen por si se producen algunas fluctuaciones o pedidos no programados. Los departamentos que colaboran para la elaboración de la planificación son Ventas, Producción y Compras, ya que proporcionan información muy importante que sirve para que dicha planificación se lleve a cabo y se cumpla. La planificación es revisada y aprobada por el Gerente de Operaciones después de que las han revisado el Gerente de Producción y los supervisores de las diferentes áreas. 2.3.1. Capacidad de Producción. Como ya se mencionó anteriormente el proceso de elaboración de caramelos duros consta básicamente de cocción de masa, enfriado, amasado, troquelado, envoltura y empaque. Cabe señalar que los datos que se mostraran a continuación, es información levantada desde el mismo sitio de producción, ya que como es de conocimiento público la empresa La Universal recién se acaba de incorporar nuevamente al mercado y actualmente no tiene archivados estos datos (Ver ANEXO 6). Sabiendo esto, se detalla a continuación cada una de las operaciones con sus respectivas capacidades teóricas de producción: Situación Actual 24 Cocción de masa. Para esta operación actualmente se está trabajando con un solo Vacum, a pesar de que el área de cocción tiene tres, pero dos de ellos no se los utiliza porque se generaría demasiado inventario de producto en proceso. Teniendo en cuenta que: Solo se trabaja un turno de 12 horas. 5 días a la semana. Se descuenta a cada turno 1 hora por preparación de máquina y limpieza. Se tiene: Cuadro # 2 Producción Promedio Cocción de Masa Fuente: ANEXO 6. Elaborado por: Leonidas López S. La tabulación anterior muestra que el área de cocción posee una capacidad instalada de 7.73 Ton/día. Enfriado de masa. Esta operación se la realiza en la misma área física de la operación anterior. Se encuentra dotada de cuatro mesas de enfriamiento, las cuales trabajan en condiciones normales. Teniendo en cuenta que se labora bajo las mismas circunstancias anteriores se tiene: Situación Actual 25 Cuadro # 3 Producción Promedio Enfriado de Masa Fuente: ANEXO 6. Elaborado por: Leonidas López S. Por lo anterior descrito, el área de enfriado de masa tiene una capacidad instalada de 22.56 Ton/día. Amasado. Para el amasado existe como dotación tres máquinas las cuales realizan diferentes tipos de amasado, dependiendo del tipo de caramelo. Sabiendo que esta operación se efectúa bajo las condiciones anteriores de trabajo se tiene: Cuadro # 4 Producción Promedio del Amasado Fuente: ANEXO 6. Elaborado por: Leonidas López S. Entonces, para el amasado existe una potencia instalada de producción de 48.96 Ton/día. Troquelado y Enfriado. El área de troquelado consta de seis máquinas, de las cuales solamente cuatro están funcionando. Cada troqueladora fabrica un producto diferente, en forma y sabor, dependiendo del plan de producción. Además poseen su propia velocidad de producción (Ver ANEXO 7). Situación Actual 26 En el troquelado se opera bajo las mismas condiciones que en la cocción de masa; es así que el siguiente cuadro muestra el resumen del cálculo de potencia instalada de esta actividad: Cuadro # 5 Producción Promedio del Troquelado Fuente: ANEXO 7 Elaborado por: Leonidas López S. Cuadro # 6 Cuadro Resumen de Producción Troquelado Fuente: ANEXO 7 Elaborado por: Leonidas López S. El cuadro de arriba muestra que el área de troquelado y enfriado posee una potencia instalada de producción de 18.18 Ton/día. Envoltura. El área de envoltura de caramelo posee treinta máquinas, pero solo están disponibles quince de ellas (Ver ANEXO 8 y 9). Teniendo en cuenta que: Se trabajan dos turnos de 12 horas. 6 días a la semana. Se descuenta a cada turno 2 horas por preparación de máquina y limpieza. Situación Actual 27 Se obtiene lo detallado a continuación en la tabulación # 7: Cuadro # 7 Producción Promedio Envoltura de Caramelo Fuente: ANEXO 8 Elaborado por: Leonidas López S. Cuadro # 8 Cuadro Resumen de Producción Envoltura de Caramelo Fuente: ANEXO 10 Elaborado por: Leonidas López S. La potencia instalada en envoltura es: 22.68 Ton/día Enfundado. Esta operación se la realiza bajo las condiciones de la envoltura. Situación Actual 28 El enfundado es realizado dependiendo de la planificación de producción, teniendo como resultado la tabulación # 9: Cuadro # 9 Producción Promedio Enfundado de Caramelo Fuente: ANEXO 10 Elaborado por: Leonidas López S La velocidad de producción de esta actividad es de: 21.33 Ton/día Encartonado y Paletizado. La velocidad de producción de esta actividad esta sujeta a las condiciones anteriores, la cual mostraremos en el siguiente cuadro: Cuadro # 10 Producción Promedio Embalado de Caramelo Fuente: ANEXO 10 Elaborado por: Leonidas López S. Entonces la capacidad instalada de producción para embalaje y paletizado es: 25.48 Ton/día. 2.3.2. Análisis de Eficiencia. La información que a continuación se detallará esta basada en la recopilación de datos reales de producción (Ver ANEXO 10), los cuales han sido relacionados Situación Actual 29 con los datos teóricos antes mencionados y se ha obtenido los siguientes índices de eficiencia por actividad: Cuadro # 11 Eficiencia de Producción de la Línea de Caramelos Duros Fuente: ANEXO 10 Elaborado por: Leonidas López S. El cuadro anteriormente expuesto muestra una perspectiva de los lugares en donde se esta generando problemas, ya que la eficiencia dentro de cualquier actividad productiva juega un papel importante. Además cabe añadir que las cuatro operaciones primeras se laboran en un solo turno y las demás en dos turnos. El cuello de botella durante la producción es la envoltura de caramelo, ya que se necesitan dos turnos para poder envolver le masa producida en cocción durante un solo turno. 2.3.3. Análisis de los Costos de Producción. Los costos de producción que se generan en esta área se detallan a continuación: Situación Actual 30 Costo de Venta = 1.64 $/Kg. Costo de Producción = 1.07 $/Kg. Utilidad = 0.58 $/Kg. Costo por Reproceso = 0.43 $/Kg. Los costos anteriormente descritos son totales, incluyendo el valor de todos los insumos que participan en producción y reproceso. Esta información fue suministrada por el departamento de Contabilidad. 2.4. Análisis FODA. Análisis Interno. FORTALEZAS: Goza de una marca reconocida como una de las más importantes y con mayor historia en el Ecuador y parte de Sudamérica. Posee entre sus filas personal administrativo con gran experiencia. Es una empresa financiada por un grupo solvente como lo es NOBIS. Posee filosofías extranjeras de mejoramiento entre sus colaboradores. Goza de una infraestructura física apta para el buen funcionamiento de sus trabajadores. DEBILIDADES: Falta de un programa de capacitación para los operadores de máquina. Poseer maquinarias antiguas producen demasiadas paralizaciones, ocasionando tiempos improductivos en las diferentes actividades. Falta de cumplimientos entre los clientes internos (materia prima). Mala planificación produce excesivos inventarios. Exceso de reproceso y desperdicio generan aumento de costos de producción. Situación Actual 31 Análisis Externo. OPORTUNIDADES: Temporada navideña incrementa la demanda. Creación de nuevos modelos de caramelos, genera mayor acogida en el mercado. Ganar el mercado nacional de caramelos duros, ya que actualmente la mayoría de este producto se importa de países vecinos. Crear promociones por temporada. AMENAZAS: Excesivo ingreso de producto por las fronteras que evaden impuestos. Acuerdos internacionales liberan de impuestos a los productos que ingresan del exterior, por lo que estos llegan a muy bajos costos de países vecinos. Inestabilidad política y económica crea preocupación en los empresarios. 2.4.1. Matriz FODA. Situación Actual 32 CAPÍTULO III DIAGNÓSTICO 3.1. Registros de los problemas que afectan al proceso de producción. Los problemas más relevantes que afectan al proceso productivo en el área de caramelería se los detalla a continuación: Elevado Índice de Desperdicio. Ineficiencia de Máquinas Envolvedoras. Elevados Índice de Reproceso. Lo anteriormente descrito son los inconvenientes principales que afectan al proceso, los mismos que generan incrementos en los costos de producción y por lo consiguiente se eleva el precio final en el producto, haciéndolo menos competitivo en el mercado. 3.1.1. Análisis de los problemas. 3.1.1.1. Problema 1. Elevado Índice de Desperdicio. El desperdicio es un problema que causa actualmente mucha preocupación a los funcionarios ya que los índices de estos son demasiados elevados. Las causas que generan básicamente el desperdicio son: Mala manipulación de la masa. Poco interés personal por los insumos. Falta de control de materiales de producción. Diagnóstico 34 Básicamente la mala manipulación de masa es el causante de derrames en el suelo, lo que genera el desperdicio (Ver ANEXO 11). El inadecuado sistema de control de insumos hace que los operadores lo utilicen desmesuradamente provocando desperdicios. 3.1.1.2. Problema 2. Ineficiencia de Máquinas Envolvedoras. El problema central en cuanto a ineficiencia de las maquinarias se va fijar en el área de las envolvedoras ya que ahí existe un cuello de botella. Esto causa que las planificaciones se las realice en base a esta restricción. El problema es generado principalmente por fallas operativas, eléctricas y mecánicas, las cuales influyen en el transcurso normal de producción. Las causas de los problemas operativos se deben a la inexperiencia de los trabajadores en ese tipo de maquinarias, ya que son antiguas. Los inconvenientes por lo general se dan por mala manipulación de la masa, falta de abastecimiento de producto y papel de empaque, etc. Las fallas mecánicas se dan casi siempre por daño de cuchillas, deformación en matrices, daño de bandas y rulimanes. Se suma a esto que las maquinarias son demasiadas antiguas, lo cual genera constantemente averías. Los problemas eléctricos se producen en los paneles de control y motores. Los efectos de estos problemas se reflejan en una producción demasiado intermitente, lo cual incide en la eficiencia de la línea (Ver ANEXO 10). Diagnóstico 35 3.1.1.3. Problema 3. Elevado Índice de Reproceso. El reproceso es también un problema considerable dentro de la planta, ya que en la actualidad los índices del mismo son demasiados elevados. La causa principal que genera básicamente el reproceso es: Agregado inadecuado del reproceso. Especificando lo anterior, el reproceso al ser agregado se lo añade a la masa caliente pero ya conformado lo que no garantiza que se diluya en su totalidad y esto da como resultado que al troquelar el producto salga deformado. Por lo tanto se produce el reproceso. La falta de atención durante el trabajo hace que producto deformado pase a las envolvedoras y éstas sufran daños por esta causa. 3.2. Indicadores de Producción. 3.2.1. Índice de Ineficiencia de la planta. Las maquinarias que participan dentro del proceso de producción de caramelos duros presentan las siguientes ineficiencias (Referencia al cuadro # 11): Cuadro # 13 Ineficiencia del Área de Caramelería Fuente: Cuadro 11. Elaborado por: Leonidas López S. Diagnóstico 36 Esta información se la obtuvo haciendo un seguimiento al área durante el mes de septiembre. Como es notorio, el cuadro # 13 muestra claramente que la producción actual se ve afectada por índices de ineficiencia demasiados elevados, lo cual debe ser tomado bien en cuenta ya que los mismos influyen en la productividad del área. 3.3. Índice de Reproceso y Desperdicio generado en la Planta. Los índices de reproceso y desperdicio que tiene actualmente la planta de caramelería se detalla a continuación en el siguiente cuadro: Cuadro # 14 Índices de Reproceso y Desperdicio Fuente: ANEXO 11. Elaborado por: Leonidas López S. La tabulación # 14 muestra claramente que los índices de reproceso (9.29%) y de desperdicio (4.87%), son demasiados grandes; lo cual índica que los mismos están influyendo notoriamente en el rendimiento del proceso. Para realizar el análisis anteriormente mostrado se tomo varias muestras de diferentes productos y se saco los promedios. 3.4. Importancia de los problemas. Los problemas mencionados anteriormente serán medidos con el fin de identificar cual es la magnitud de los mismos, y cual es su influencia en el proceso productivo. Diagnóstico 37 3.4.1. Problema 1: Elevado Índice de Desperdicio. El desperdicio genera egresos de dinero, el cual influyen en los costos de producción. Actualmente el área de caramelos duros padece este problema el cual se expondrán a continuación con su respectivo porcentaje proyectado, después de haber realizado un estudio de campo. El porcentaje que se obtuvo es: Desperdicio = 4.87% Para analizar este índice se debe considerar la producción anual que esta programada de la siguiente manera: Horas disponibles = 6912 hrs/año Horas de Prep. Maq. = 1152 hrs/año Horas Paradas Programadas = 576hrs/año Horas Programadas = 5184 hrs/año. Horas/año 5184 Cuadro # 15 Cuantificación del Desperdicio Kg. /año Ton/año 1964736 1964 Desperdicio Ton/año 96 Fuente: Gerencia de Producción Elaborado por: Leonidas López S. Como se puede notar la cifra en peso es desmedida. 3.4.2. Problema 2: Ineficiencia de Máquinas Envolvedoras. Para esto se han registrado durante el mes de octubre las diferentes paralizaciones con sus respectivas ocurrencias. Diagnóstico 38 Área de Cocción de masa, enfriado, amasado y troquelado: En estos momentos esta área trabaja un solo turno de doce horas y cinco días a la semana debido a que el área de envoltura genera un cuello de botella. Sabiendo esto el análisis de las horas programadas es el siguiente: Horas disponibles = (12hr/Turno).(1Turno/día).(5días/Sem)(4 Sem/mes). . (12mes/año). Horas disponibles = 2880 hrs/año Horas de Prep. Máq. = (1hr/Turno).(1Turno/día).(5días/Sem).(4 Sem/mes). . (12mes/año) Horas de Prep. Maq. = 240 hrs/año Horas Paradas Programadas = 264 hrs/año Horas Programadas = Hrs. disponibles – Hrs. de Prep. Maq.- Hrs. Paradas Prog. Horas Programadas = 2880 – 240 – 264 Horas Programadas = 2376 hrs/año. Con lo anteriormente descrito se resume en el siguiente cuadro las producciones anuales que se serán: Cuadro # 16 Producción de Masa Actual Velocidad (Kg/hr) Horas/año Kg. /año 777 2376 1846152 Ton/año 1846 Fuente: Gerencia de Producción Elaborado por: Leonidas López S. Si estuviera trabajando el área con dos turnos resultaría: Cuadro # 17 Producción de Masa Disponible Velocidad (Kg./hr) Horas/año Kg. /año 777 4752 Fuente: Gerencia de Producción Elaborado por: Leonidas López S. Se está perdiendo de producir 1846 Ton/año. 3692304 Ton/año 3692 Diagnóstico 39 Se recuerda que esta área no trabaja a tiempo completo por que las envolvedoras tienen demasiados tiempos improductivos y está generando una restricción en esa parte del proceso. Área de envoltura: Esta área trabaja los dos turnos completos de doce horas y seis días a la semana debido a que existen demasiadas paradas de máquinas. Sabiendo esto el análisis de las horas programadas es el siguiente: Horas disponibles = (12hr/Turno).(2Turno/día).(6días/Sem).(4 Sem/mes) . (12mes/año). Horas disponibles = 6912 hrs/año Horas de Prep. Maq. = (2hr/Turno).(2Turno/día).(6días/Sem).(4 Sem/mes). . (12mes/año). Horas de Prep. Maq. = 1152 hrs/año Horas Paradas Programadas = 576hrs/año Horas Programadas = Horas disponibles - Horas de Prep. Maq.- Horas Paradas Programadas Horas Programadas = 6912 – 1152 – 576 Horas Programadas = 5184 hrs/año. Con lo anteriormente descrito se resume en el siguiente cuadro las producciones anuales: Cuadro # 18 Producción Actual de Caramelo Envuelto Velocidad (Kg./hr) Horas/año Kg. /año 379 5184 1964736 Ton/año 1964 Fuente: Gerencia de Producción Elaborado por: Leonidas López S. Si estuviera trabajando el área a toda su capacidad, es decir, sin tiempos improductivos se tendría: Diagnóstico 40 Cuadro # 19 Capacidad Instalada de Envoltura Velocidad (Kg./hr) Horas/año Kg. /año 1134 5184 5878656 Ton/año 5878 Fuente: Gerencia de Producción Elaborado por: Leonidas López S. Se observa que el índice elevado de ineficiencia interviene negativamente ya que se está dejando de producir 3914 Ton/año. Lo que equivale a horas perdidas. Una vez observado y analizado los cuadros anteriormente expuesto, se cuantificará las horas improductivas que tiene el área de envoltura y cuantos son los costos que generan la misma, ya que hay que resaltar que el proceso en estos momentos depende de la capacidad de envoltura existente. Entonces se dice que: Horas 5184 X Ton 5878 1964 Horas Productivas = 1732 Hrs Horas Improductivas = 3452 Hrs X = 1964 x 5184 5878 => => 33% 67% Estas horas improductivas hay que costearlas para saber cuanto esta generando de gastos para la empresa. 3.4.3. Problema 3: Elevado Índice de Reproceso. El reproceso crea egresos de dinero adicionales a la producción, los cuales influyen directamente en el precio final de venta. Este problema se encuentra presente en el área de caramelos duros, creando inconvenientes durante la producción. El porcentaje obtenido es de: Reproceso = 9.29% Diagnóstico 41 Para analizar este índice se debe considerar la producción anual que esta programada de la siguiente manera: Horas disponibles = 6912 hrs/año Horas de Prep. Maq. = 1152 hrs/año Horas Paradas Programadas = 576hrs/año Horas Programadas = 5184 hrs/año. Cuadro # 20 Cuantificación del Reproceso Horas/año Kg /año Ton/año 5184 1964736 1964 Reproceso Ton/año 182 Fuente: Gerencia de Producción Elaborado por: Leonidas López S. Las toneladas proyectadas al año indican que el área está generando excesivas cantidades de reproceso durante la producción anual. 3.5. Diagrama de Causa - Efecto. El diagrama Causa – Efecto, servirá para determinar los orígenes que generan los problemas antes suscitados. Para efecto de un análisis más profundo y directo se utilizará por separado un diagrama para cada problema. Cabe señalar que se expondrán dos diagramas; el primero estudiará solo las causas de la ineficiencia de las maquinas envolvedoras; en cambio el segundo analizará en conjunto al reproceso y desperdicio. Los diagramas que se mostrarán a continuación servirán para el análisis profundo de las causas raíces de los problemas suscitados. Diagnóstico 42 Gráfico # 5 Causa – Efecto de Ineficiencia de Máquinas Envolvedoras Elaborado por: Leonidas López S. Los excesivos índices de reproceso y desperdicio son ocasionados por varios factores los cuales se indican a continuación en el siguiente diagrama. Gráfico # 6 Causa – Efecto de Índices Elevados de Reproceso y Desperdicio Elaborado por: Leonidas López S. Diagnóstico 43 Los diagramas de causa – efecto, anteriormente expuestos, muestran que la mayoría de los problemas son ocasionados por inconvenientes operacionales, los mismos que podrían ser reducidos con capacitación al personal. 3.6. Cuantificación económica de los problemas. 3.6.1. Por Índice Elevado de Desperdicio. Para establecer este costo se debe considerar que en el desperdicio la perdida será la materia prima, mano de obra, energía eléctrica, maquinaria y costos indirectos. Sabiendo que: Índice de Desperdicio = 4,87% Desperdicio Anual = 96 Ton Costo de Producción = 1,07 $/Kg. El costo generado es el siguiente: Costos por Desperdicio Anual = (96 ton/año). (1,07 $/Kg.).(1000Kg/ton) Costos por Desperdicio Anual = $102.720,00 3.6.2. Por Ineficiencia de Máquinas Envolvedoras. Gracias a los índices de ineficiencia se ha establecido los tiempos improductivos que genera el área. Para poder identificar el costo que genera, se debe tomar en cuenta la M.O.D ya que durante las paralizaciones esta produce gastos. Entonces: Costo de H-H = (Sueldo 1 operador X 15)+(Sueldo 1 ayudante x 5)+ (Sueldo de operarios X 5)/ (24 días laborables X 24Horas) Diagnóstico 44 Costo de H-H = ($220,00 x 15)+($180,00 x 5)+($160,00 x 5)/(576) Costo de H-H = ($3.300,00 + $900,00 + $800,00)/(576 Hrs) Costo de H-H = $5.000,00/576Hrs Costo de H-H = 8,68 $/hr El costo de la hora – máquina fue suministrada por el departamento de producción el cual es de: $15,00 Entonces: Costo de hora Improductiva = Costo H-H + Costo H- máquina. Costo de hora Improductiva = $8,68 + $15,00 Costo de hora Improductiva = 23,68 $/hr. Los valores anteriormente descritos fueron facilitados de manera global por el departamento de Contabilidad y Producción. Se procede a analizar con estos costos cual es la cantidad estimada de perdida que produce el área. Cuadro # 21 Tiempos de Paradas Improductivas en Horas MES DE SEPTIEMBRE DEL 2006 DESCRIPCIÓN MECANICO ELECTRICO OPERATIVO OTROS TOTAL HORAS IMPRODUCTIVAS COSTO X HORA IMPRODUCTIVA 1449,84 1035,6 621,36 345,2 3452 $23,68 $23,68 $23,68 $23,68 COSTO DE LA PERDIDA $34332,21 $24523,01 $14713,80 $8174,34 $81.743,36 Fuente: Gerencia de Producción Elaborado por: Leonidas López S. El costo por paradas improductivas está representado por el total de horas improductivas multiplicadas por el costo de la hora improductiva. Diagnóstico 45 Entonces el valor total por sería: $81.743,36 A continuación se presenta los problemas que afectan a la eficiencia de los equipos. Cuadro # 22 Porcentaje de Participación de los Problemas por Parada de Máquina MES DE SEPTIEMBRE DEL 2006 DESCRIPCIÓN HORAS IMPRODUCTIVAS HORAS ACUMULADAS FRECUENCIA RELATIVA % ACUMULADO 1449,84 1035,6 621,36 345,2 3452 1449,84 2485,44 3106,8 3452 42% 30% 18% 10% 42% 72% 90% 100% MECANICO ELECTRICO OPERATIVO OTROS TOTAL Fuente: Gerencia de Producción Elaborado por: Leonidas López S. Gráfico # 7 Pareto de Problemas de Paradas de Máquina INFLUENCIA EN TIEMPOS IMPRODUCTIVOS 3452 120% 2952 100% 80% 72% 1952 60% 1449,84 1452 42% 1035,6 952 % HORAS 100% 90% 2452 40% 621,36 345,2 452 -48 20% 0% MECANICO ELECTRICO OPERATIVO OTROS PROBLEMAS Fuente: Gerencia de Producción Elaborado por: Leonidas López S. Se observa que el 80% de los problemas que generan ineficiencia en las maquinarias son a causa de fallas mecánicas y eléctricas, esto se origina por que la maquinaria es antigua y necesitan un mejor plan de mantenimiento. Diagnóstico 46 3.6.3. Por Índice Elevado de Reproceso. El reproceso generado le cuesta a la empresa 0,43 $/Kg., ya que se vuelve a reutilizar mano de obra, energía eléctrica, maquinaria y costos indirectos. Esta información, como ya se había mencionado anteriormente, se la obtuvo del departamento de contabilidad, ya que es confidencial de la empresa. Sabiendo que: Índice de Reproceso = 9,29% Desperdicio Anual = 182 Ton Los costos generados son los siguientes: Costos por Reproceso = (182 ton/año). (0,43 $/Kg.).(1000Kg/ton) Costos por Reproceso al año = $78.260,00 3.7. Diagnóstico. Los costos que se están produciendo por los problemas son los siguientes: Elevado Índice de Desperdicio = $102.720,00 Ineficiencia de Máquinas Envolvedoras = $81.743,36 Elevado Índice de Reproceso = $78.260,00 Total Como los $ 262.723,36 números indican, los problemas actuales están generando demasiadas perdidas por lo que hay que buscar alternativas para mejorar el estado actual. CAPÍTULO IV DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS DE SOLUCIÓN 4.1. Planteamiento y Análisis de las alternativas de solución para la Planta de Caramelos Duros. En este capítulo se planteará y analizará las alternativas de solución para los problemas que actualmente están generando mayores perdidas para la empresa. Se puede decir que estos problemas incrementan básicamente los costos de producción lo cual repercute en el precio final de venta del producto, ocasionando de esta manera que el mismo se vuelva cada vez menos competitivo en el mercado. Para proponer las posibles soluciones se van a considerar varios factores como la capacidad económica de la empresa, la capacidad de producción y la demanda de los productos que actualmente se están elaborando. Las soluciones a plantear van a estar dirigidas a minimizar las perdidas ocasionadas por los problemas siguientes: Cuadro # 23 Problemas que afectan el Proceso Productivo Problemas Costos ($/Año) 1 Elevado índice de Desperdicio 2 Ineficiencia de Máquinas Envolvedoras $81.743,36 3 Elevado índice de Reproceso $78.260,00 Total Fuente: Capítulo III; punto 3.7 Elaborado por: Leonidas López S. $102.720,00 $262.723,36 Desarrollo de la Propuesta de Solución 48 Cabe señalar que tanto el reproceso ($78.260,00), como las ineficiencias en las máquinas envolvedoras ($81.743,36) generan un costo casi similar, pero para esta propuesta el problema de ineficiencia de máquinas envolvedoras no se lo va a considerar por cuanto este más tiene que ver con la obsolescencia de las mismas, situación que debe ser analizada y evaluada por los Directivos de la Empresa, considerando los Proyectos y Planes de Inversión a nivel Macro. En consecuencia aquí se plantearán propuestas de solución para los Elevados Índices de Desperdicio y Reproceso. 4.2. Propuesta de Solución para reducir las pérdidas originadas por los problemas. 4.2.1. El primer problema elegido para darle alternativa de solución es el “Elevado Índice de Desperdicio”; para lo que se plantea: Aplicación de “5 S”. Esta solución dependen netamente de la organización y capacitación del personal, con esto se tratará de reducir notablemente los índices elevados de desperdicio. 4.2.1.1. Objetivos de la alternativa de solución. El desarrollo de estas propuestas tiene como objetivo: Reducir los desperdicios de materia prima y producto terminado. Aminorar los tiempos improductivos y las pérdidas por no producción. Disminuir los costos de producción. Incrementar la productividad en el proceso. Controlar los desperdicios periódicamente. Desarrollo de la Propuesta de Solución 49 4.2.1.2. Desarrollo de la alternativa de solución. Para el problema del desperdicio, el planteamiento de la solución se enfocará básicamente en el personal de las áreas de cocción, amasado y troquelado; ya que en estos sitios es donde se genera la mayor cantidad del mismo (Ver ANEXO 11). El índice más alto de este problema se da por la falta de entrenamiento para la manipulación de la masa, es así que doce trabajadores es el número de personas a considerarse para esta solución. La resolución planteada para reducir el desperdicio se dirige a la realización de un curso de capacitación de “5 S”, el cual será dictado por la compañía “Corporación Líderes”, ya que los costos son los mejores y el tiempo de duración es el más optimo; añadiéndole a esto los 15 años de experiencia en asesorías y capacitaciones profesionales (Ver ANEXO 12). El tiempo estimado para la capacitación es de 20 horas, las cuales serán aprovechadas en horarios que no afecte la producción, es decir, fuera de las 12 horas de trabajo. Lo cual indica que sería en dos fines de semana, es decir, dos sábados y domingos, por la mañana. Las charlas de capacitación se las dictará en la sala de capacitaciones y reuniones que posee la empresa dentro de sus instalaciones, para facilidad del personal. Las ventajas que aportará la capacitación de las “5 S” se reflejará en: Mejoramiento los métodos de manipulación de la materia prima. Disminución progresiva del desperdicio. Incremento de la producción. Reducción de costos de producción. Desarrollo de la Propuesta de Solución 50 4.2.2. El segundo problema seleccionado para proporcionarle alternativa de solución es el “Elevado Índice de Reproceso”. Para lo que se plantea: La adquisición de una maquinaria trituradora de reproceso. 4.2.2.1. Objetivos de la alternativa de solución. El desarrollo de esta propuesta tiene como objetivos: Disminuir el índice de producto para reproceso. Reducir los costos adicionales de producción ocasionados por el reproceso. Incrementar la productividad en el proceso. 4.2.2.2. Desarrollo de la alternativa de solución. Para este problema se propone la adquisición de una maquinaria la cual realizará el trabajo de triturar el caramelo o reprocesar antes de ser suministrado a la masa virgen. Con la alternativa de solución expuesta se pretender reducir notablemente el reproceso, ya que como se mencionaba en el “Capítulo III” el reproceso es suministrado directamente (en estado sólido) a la masa virgen en un 10% del peso total de la masa (Ver ANEXO 13), dando como consecuencia grumos de caramelo en la masa, que una vez que es sometida al troquelado, los mismos causan que los caramelos en conformación se partan generando de esta forma la mayor cantidad de reproceso en esta parte de la producción. Además cabe decir que la masa virgen junto con el reproceso son sometidos a un amasado, pero esto no diluye en su totalidad los grumos de caramelos generados en la masa; es más, cuando la masa es troquelada se aprecia visiblemente que la misma posee los grumos, dando como consecuencia caramelos deformados al momento de troquelar la masa. Desarrollo de la Propuesta de Solución 51 Para avalizar el análisis antes mencionado se muestra el siguiente cuadro: Cuadro # 24 Prueba de Producción con la disminución de la Adición del Reproceso Fuente: Gerencia de Producción. Elaborado por: Leonidas López S. El cuadro expuesto anteriormente muestra el comportamiento de la adición del reproceso versus la cantidad de reproceso generada durante la producción; dando como resultado que a medida que se ha ido reduciendo la cantidad de reproceso adicionado a la masa virgen, de la misma forma se ha ido comportando el peso de caramelos mal formados. Con el análisis y la prueba realizada, se deduce entonces que adquiriendo una máquina trituradora de caramelo, para moler el mismo, el reproceso será suministrado en polvo de tal forma que la masa a troquelar será mucho más homogénea y en el instante que se troquele la misma no se presentará problemas excesivos de reproceso por caramelos mal conformados. La ubicación de la máquina trituradora se la realizará junto al área del amasado ya que en está sección existe suficiente espacio (Ver ANEXO 1). Además es lo más conveniente ya que se encuentra cerca del área donde se suministra el reproceso. Las ventajas que aportará la adquisición de esta maquinaria se verá reflejada en: Reducción progresiva de los índices de reproceso. Desarrollo de la Propuesta de Solución 52 Aumento de la producción. Reducción de costos de producción. Incremento de la productividad. Especificaciones de la Máquina a Adquirir. Para la compra de la maquina trituradora de reproceso es necesario conocer de la misma, es decir, toda la información referente a la maquinaria. De esta forma poderla evaluar y lograr una buena adquisición. Entre las cosas a considerar están la flexibilidad en cuanto a la instalación; repuestos para el mantenimiento; precio; dimensiones acordes al espacio designado. Además debe de cumplir con características acordes a las exigencias de producción actuales, sin olvidar la garantía del equipo, es decir, que la empresa proveedora garantice con años de experiencia el funcionamiento de la misma. Datos Técnicos de la Maquinaria a Adquirir. Los datos siguientes a mostrar ayudaran a dar conocimiento de la maquinaria propuesta a adquirir. Proveedor : IWKA-FABRIMA Procedencia : BRASIL Modelo : M-300 Características : Máquina de facil manejo. Equipo elaborado en base a acero inoxidable para alimentos. Control eléctrico. Componentes suministrados por internacional. Cambio de cuchillas simple y rápido. Bajo nivel de ruido. proveedores de calidad Desarrollo de la Propuesta de Solución 53 Capacitación y soporte técnico calificado. Posee distribuidores de repuestos en el país. Fácil limpieza. Aplicación : Maquinaria dirigida al uso exclusivo para productos alimenticios de alta resistencia. Características Técnicas: Modelo Código M-300 11013603 Capacidad (Kg. / Hora) Motor (HP) 150 4 Velocidad de Moler (RPM) 3800 Peso c/Motor (kgs.) 125 Dimensiones (m) 1,24 x 1,80 x 1.50 Equipamiento: 21 cuchillos oscilantes de acero, 4 posiciones de uso. 2 mallas de acero de 0,2mm y 0,5 mm de perforación. Polea en V de 3 canales. Figura # 1 Molino de martillo M-300 Desarrollo de la Propuesta de Solución 54 Cabe señalar que la empresa IWKA-FABRIMA, tiene ubicada en la ciudad de Quito una compañía que representa su marca en nuestro país, que es la encargada de traer la maquinaria requerida, haciendo todos los tramites legales de importación y nacionalización de la misma. 4.3. Evaluación y Análisis de los costos de cada solución. A continuación se detalla los costos que generan cada una de las soluciones planteadas: 4.3.1. Costo para la Solución del Problema 1. Para el problema 1 se planteó la solución de capacitar al personal con la técnica de las “5 S”. La empresa a contratar para esta capacitación será la Corporación Líderes, y como ya se mencionó en el punto 4.2.3, el número de personas a capacitar es de doce, entre operadores de máquina y ayudantes. El cuadro siguiente muestra de una forma explícita los costos que generará la capacitación. Cuadro # 25 Costos de Solución al Problema 1 Fuente: Anexo 12 Elaborado por: Leonidas López S. Desarrollo de la Propuesta de Solución 55 4.3.2. Costo para la Solución del Problema 2: Se realizó una cotización vía correo electrónico con IMOCOM Cia Ltda., que son los representantes legales de IWKA-FABRIMA en Ecuador. Los mismos se encuentran ubicados en la ciudad de Quito. Por la solicitud de cotización de un molino de martillo, ellos hicieron llegar un documento detallando el modelo M-300 que se ajusta a las características requeridas para dar solución al problema de reproceso. Los costos estimados para la obtención del molino de martillo M-300 son: Cuadro # 26 Costo de Maquinaria Fuente: Anexo 14 Elaborado por: Leonidas López S. La empresa representante de la marca de la maquinaria en Ecuador se encarga de los trámites legales de la misma hasta su llegada al país, por lo tanto el valor del costo de la máquina (Ver ANEXO 14), incluye los gastos aduaneros, transporte hasta el país, impuestos de ley por importación, seguro e inspección a la llegada de destino. En la cotización se adiciona otros costos que son de transportación hasta la empresa, costo de instalación de la misma y el IVA. Adicional a esto se debe considerar otros costos, como capacitación del personal para operar la máquina, el costo mano de obra, el consumo de energía para la utilización de la máquina, mantenimiento, limpieza y depreciación. Desarrollo de la Propuesta de Solución 56 A continuación se detallan los costos operacionales: Cuadro # 27 Costo Anual de Sueldo de Operación de Máquina 13° Costo 14° Vacac. Aporte Aporte Aporte Denominación Cant. Salario Sueldo Sueldo 1/24 Sueldo IESS IECE CNCF Mensual 1/12 SBU/12 11,15% 0,5% 0,5% Operador 1 $180,00 $15,00 $13,33 $7,50 $20,07 $0,90 $0,90 Costo total Anual $237,70 $2.852,44 Fuente: Recursos Humanos. Elaborado por: Leonidas López S. Cuadro # 28 Costo Anual de Consumo de Energía Máquina Modelo Potencia HP Consumo Kw/hr Consum o x día Costo Kw/h ($) Costo Día Costo Mes Costo Año Molino de Martillo M-300 4 2,98 29,8 $0,0811 $2,42 $48,3 4 $580,03 Fuente: Empresa Eléctrica del Ecuador. Elaborado por: Leonidas López S. Cuadro # 29 Costos Adicionales de Operación Designación % Asignado* Capacitación 0,4% Mantenimiento 2% Limpieza 0,6% Total Año Costo Anual $59,90 $299,52 $89,86 $449,28 * Del Precio total de la Máquina Fuente: Gerencia de Producción Elaborado por: Leonidas López S. El costo por depreciación de la maquinaria, que está estimada en un 10% del precio total del molino de martillo, se detalla a continuación: Depreciación Depreciación C VR n $14.976,08 $1.497,61 60meses Depreciación Mensual = $ 224,64 Desarrollo de la Propuesta de Solución 57 El cuadro siguiente muestra el costo por depreciación mensual y anual: Cuadro # 30 Depreciación Mensual y Anual de la Maquinaria Detalle Costo Valor Depreciación Depreciación Residual Mensual Anual Molino de Martillo M-300 $14.976,08 $1.497,61 $224,64 $2.695,69 Fuente: Cuadro 26 Elaborado por: Leonidas López S. Las tabulaciones 27, 28, 29 y 30 muestran los costos adicionales para la operación de la maquinaria. Cabe señalar que estos costos están proyectados para un año de funcionamiento. 4.4. Costo Total para las Soluciones. Una vez expuestos los costos individuales para cada solución se procede a presentar el valor total de la inversión: Inversión Fija = $ 14.976,08 Gastos Operacionales: Capacitación “5S” = $ 1.152,00 Costo Operacional de Máquina = $ 2.852,44 Costo de Consumo de Energía = $ 580,03 Costos Adicionales = $ 449,28 Depreciación = $2.695,69 = $ 7.729,44 Total Operacional al Año Inversión Total = Inversión Fija + Gastos Operacionales al Año Inversión Total = $ 14.976,08 + $ 7729,44 Inversión Total = $ 22.705,52 4.5. Factibilidad de la Propuesta. Para demostrar que la propuesta planteada es factible, se debe de trazar metas en cuanto a los índices de reproceso y desperdicio. Los mismos servirán para tratar en lo posible de regirse a ellos durante la producción. Desarrollo de la Propuesta de Solución 58 El planteamiento de las metas necesitó información del departamento de Gerencia de Operaciones. El mismo tiene trazados los índices límites para que el proceso se considere dentro de un desarrollo normal. La siguiente tabulación muestra los índices metas e índices actuales de reproceso y desperdicio, además de la diferencia de los mismos. Cuadro # 31 Indices Metas para el Proceso Índice Índice Meta a Detalle Actual Meta* Reducir Reproceso 9,29% 2% 7,29% Desperdicio 4,87% 1% 3,87% * Del total de la producción Fuente: Gerencia de Operaciones. Elaborado por: Leonidas López S. Para llegar al objetivo planteado se propone que el exceso actual de 7,29% de reproceso y el 3.87% de desperdicio, se los va reducir considerablemente en tres años, hasta llegar a la meta trazada. Se plantea que la reducción de los índices actuales se realizará de la siguiente manera: Cuadro # 32 Secuencia de Reducción 1er Índice 2do Año Detalle Año Actual (25%) (50%) Reproceso 9,29% 3,65% 1,82% Desperdicio 4,87% 1,94% 0,97% de Índices 3er Meta a Año Reducir (25 %) 1,82% 7,29% 0,97% 3,87% Meta Final 2% 1% Elaborado por: Leonidas López S. Las propuestas de solución planteadas son factibles ya que las pérdidas anuales que tiene la empresa por estos problemas son de $ 180.980,00; si se considera que solo durante el primer año la meta es reducir en el 50% de las pérdidas esto representaría $71.593,69; que es superior a la inversión ha realizar. Confrontando el valor meta a ahorrar para el primer año con la inversión a realizar se obtiene: Desarrollo de la Propuesta de Solución 59 Reducción Perdidas al 1er año – Inversión Propuesta = Capital Beneficio al 1er año $71.593,69 – $ 22.705,52 = $ 48.888,17 Los valores comparados demuestran que la inversión es factible ya que el beneficio a recibir es considerable. 4.6. Aporte o incidencia de la propuesta en el desarrollo del proceso. La propuesta planteada ayudará a disminuir los índices actuales de reproceso y desperdicio, lo cual reducirá notoriamente los costos excesivos de producción que se están generando actualmente por estos problemas. Gracias a esto se incrementará la productividad en la línea, ahorrando además espacio, ya que el reproceso ocupa bodegas provisionales actualmente. El siguiente cuadro muestra los costos que la empresa ahorraría implantando esta propuesta de solución: Cuadro # 33 Ahorros Proyectados por Metas Detalle Reproceso Desperdicio Total Costo $/Kg $0,43 $1,07 Producción Anual (Ton) 182 96 Costos Anuales Actuales Beneficio 1er Año Beneficio 2do Año Beneficio 3er Año $78.260,00 $30.824,98 $46.195,24 $61.565,50 $102.720,00 $40.768,71 $61.153,07 $81.537,43 $180.980,00 $71.593,69 $107.348,31 $143.102,93 Fuente: Cuadro # 32. Elaborado por: Leonidas López S. Como se plantea la propuesta, la empresa reduciría sus costos progresivamente en los próximos tres años, lo cual indica que esos gastos generados por el reproceso y desperdicio se convertirán en un capital beneficio para la empresa. CAPÍTULO V EVALUACIÓN ECONÓMICA Y ANÁLISIS FINANCIERO 5.1. Costos y Calendario de la Inversión, para la implementación de las alternativas de solución. Los costos para la implantación de las propuestas de solución están especificados en el Capítulo IV, entre los cuales constan la inversión fija, los gastos operativos para el trabajo de la maquinaria y la capacitación de “5 S”. 5.1.1. Inversión Fija. Los costos estimados para la inversión fija se detallan en el cuadro 26. Para los mismos se consideró el costo de máquina, transporte e instalación. La inversión fija para la propuesta es de: $ 14.976,08 5.1.2. Costos de Operación. Para la operación normal de la maquinaria se han considerado los costos siguientes: Cuadro # 34 Costos Operacionales de Maquinaria Costos Detalle Mensual Anual Implantación de Molino de Martillo Costo de Mano de Obra Directa $237,70 $2.852,44 Costo de energía eléctrica $48,34 $580,03 Mantenimiento $24,96 $299,52 Capacitación $59,90* Limpieza $7,49 $89,86 Depreciación $224,64 $2.695,69 Total $543,13 $7.729,44 * Gasto anual a cancelar el mes que se realice la capacitación. Fuente: Capítulo IV, punto 4.3 Elaborado por: Leonidas López S. Evaluación Económica y Análisis Financiero 61 Se debe señalar que los costos mostrados en el cuadro 34 indican los desembolsos de dinero que la empresa realizará mensual y anualmente para el funcionamiento de la maquinaria. Los costos generados por la capacitación de “5 S”, para reducir el índice de desperdicio, se muestran en la tabulación 35. Los mismos serán cancelados solamente el mes de la capacitación. Cuadro # 35 Costos por Capacitación “5 S” Costos Detalle Mensual Anual Curso de "5 S" Costo de Mano de obra $432,00* Costo del Curso $720,00* Total $ 1.152,00 * Gasto anual a cancelar el mes que se realice la capacitación. Fuente: Capítulo IV, punto 4.3 Elaborado por: Leonidas López S. Este desembolso de dinero solo se realizará una vez al año. 5.2. Plan de Inversión La inversión de la propuesta esta representada básicamente por el costo de adquisición de la maquinaria, en donde se incluye los costos de instalación, transporte e impuestos de ley. Los mismos suman la cantidad de: $ 14.976,08. Esta inversión será asumida por la empresa con pago de contado, es decir, no se realizará ningún tipo de crédito a empresas financieras. Los costos operacionales y de capacitación se los incluirá en el flujo de caja, ya que es una cantidad que a la empresa le es posible cancelar (Ver cuadro 34 y 35). El calendario de los costos de inversión para las propuestas de solución se detalla en las tabulaciones 36 y 37. Evaluación Económica y Análisis Financiero 62 Evaluación Económica y Análisis Financiero 63 El calendario muestra las fechas en que la empresa va a realizar los desembolsos de dinero, así mismo las cantidades y los responsables para que esas actividades se lleven a cabo. Se ha considerado dentro de la programación la compra e instalación de la maquinaria, así como la capacitación del personal. Además se debe recalcar que durante la realización de algunas actividades se pueden llevar a cabo simultáneamente otras. Para la puesta en marcha las propuestas de solución se ha considerado el mes de marzo del año 2007. 5.2.1. Balance Económico y Flujo de Caja. El balance económico de la empresa no fue proporcionado, ya que esa información es de manejo exclusivo de la misma, pero se facilitó que el saldo para este año fue negativo debido a que se encuentra en etapa de recuperación de la inversión. El flujo de caja a darse, durante los próximos años, por la propuesta de solución se muestra en la tabulación 38. El beneficio registrado en el flujo de caja, está representado por los valores que la empresa va a ahorrar disminuyendo los índices de reproceso y desperdicio. Los mismos están proyectados a reducirse secuencialmente en tres años. La meta a alcanzar es que en ese tiempo llegue al 2% el reproceso y al 1% el desperdicio. La propuesta plantea que para el primer año se reducirá el 50% del exceso que actualmente se está originando para ambos problemas, el segundo y tercer año los dos 25% restantes (Ver cuadro 32). Por lo antes mencionado los ahorros a recibir serán: 1er Año => $ 71.593,69 2do Año => $ 107.348,31 3er a 5to Año => $ 143.102,93 Evaluación Económica y Análisis Financiero 64 Evaluación Económica y Análisis Financiero 65 Los gastos anuales generados por la operación de la maquinaria se reflejan en el cuadro 38. Adicional a esto se suman los costos por la capacitación al personal, tanto para la operación de la maquinaria como para la reducción del desperdicio. Por la capacitación de “5 S”, se observa que para el primer año se desembolsará $1.152,00. Para los años posteriores se plantea el mismo valor con el propósito de capacitar al personal con cursos que ayuden a cumplir el mismo objetivo de reducir y mantener los índices propuestos. Cuando se logre alcanzar la meta fijada para cada caso, la utilidad a recibir será de $284.000,33 en los tres años. A partir del tercer año el beneficio a recibir por la reducción del reproceso y desperdicio será de $ 135.433,39 al año. 5.3. Índices Financieros que sustentan la Inversión. La empresa no proporcionó información escrita de la situación económica actual de Universal Sweet Industries S.A. El Gerente Financiero notificó, a través de una entrevista, que actualmente la empresa económicamente se presenta: La compañía se encuentra representada por un grupo muy profesional y solvente como lo es NOBIS. Las ventas van en aumento y han sobrepasado las metas anuales planteadas para las diferentes áreas, entre ellas caramelería. Todas las inversiones realizadas han tenido como respuesta el retorno de dinero esperado. Las proyecciones realizadas para este año, han arrojado resultados alentadores en cuanto a la recuperación de la inversión. El nivel de endeudamiento ha disminuido considerablemente con respecto a los últimos meses. Los ingresos actuales que generan las ventas se muestran como un futuro capital de operación. Evaluación Económica y Análisis Financiero 66 Para concluir expresó que la empresa tiene un futuro económico muy rentable y que no presenta problemas de liquidez para el pago en efectivo que generarán las propuestas. Los Índices Financieros que sustentan la inversión son la Tasa Interna de Retorno y el Tiempo de Recuperación de la Inversión, los cuales se detallan a continuación. 5.3.1. Tasa Interna de Retorno. La Tasa Interna de Retorno ayudará a determinar si la inversión a realizar es o no factible. Para el cálculo de ello se tomarán los valores de gastos e ingresos de las propuestas, además de la inversión fija inicial. El número de periodos a considerar son cinco. Con los valores de la utilidad a obtener, calculados en la tabulación 38, se traerá a valor presente considerando la inversión inicial de $ 14.976,08 para el año cero. La tasa a considerar para el cálculo será del 15%, ya que Gerencia de Operaciones informó que este porcentaje satisface las exigencias de los Inversionistas de la Compañía. Por lo antes mencionado, se hallará primeramente el VAN (Valor Actual Neto), con la fórmula: P F (1 i ) n Donde: F = i = n = Valor del Flujo Neto de Caja. Tasa de Interés. Número de Periodos. Evaluación Económica y Análisis Financiero 67 Nº Año 0 1 2 3 4 5 Inversión Cuadro # 39 Cálculo del VAN y la TIR Factor de Flujo Neto Tasa Valor Actual $14.976,08 2007 2008 2009 2010 2011 $63.864,25 15% $99.678,77 15% $135.433,39 15% $135.433,39 15% $135.433,39 15% Total Utilidad en el VAN Tasa Interna de Retorno (TIR) 1,0000 0,8696 0,7561 0,6575 0,5718 0,4972 Valor Actual Neto (VAN) -$14.976,08 $55.534,13 $75.371,47 $89.049,65 $77.434,48 $67.334,33 $364.724,06 $349.747,98 400% Fuente: Cuadro 38 Elaborado por: Leonidas López S. El resultado del cálculo del VAN dio un valor positivo, lo que indica que la inversión es conveniente. Además, adicional al VAN (Valor Actual Neto) se puede visualizar el TIR (Tasa Interna de Retorno) que fue hallado con la ayuda de la hoja de cálculo. El TIR obtenido fue de 400%, tasa que es muy superior al registrado por las entidades bancarias, lo cual indica que la inversión es favorable ya que siempre se deben realizar inversiones siempre y cuando el beneficio a recibir sea superior a la tasa de préstamos. 5.3.2. Tiempo de recuperación de la Inversión. Para determinar el tiempo necesario de recuperación de la inversión, se debe tomar en cuenta que el beneficio a recibir por la solución de los problemas para el primer año ($ 63.864,25) es muy superior a la inversión a realizar ($ 14.976,08), lo que indica que la inversión se recuperará antes de culminar el primer año de haber implantado la propuesta. Por lo dicho anteriormente se procede a calcular el beneficio mensual a recibir por la propuesta para el primer año: Evaluación Económica y Análisis Financiero 68 Flujo Neto Mensual = Flujo Neto 1er Año 12 Flujo Neto Mensual = $ 63.864,25 12 Flujo Neto Mensual = $ 5.322,02 Una vez calculado el Flujo Neto Mensual, se procede a presentar la tabulación # 40, en la cual se va a reflejar el periodo de recuperación de la inversión. Para lo cual: Interés Anual = 15% Interés Mensual = 1.5% Flujo Mensual = $ 5.322,02 Dado lo anterior se tiene: Cuadro # 40 Cálculo de Tiempo de Recuperación de la Inversión Año Mes 1 0 1 2 3 4 5 6 Inversión Inicial Flujo Neto Mensual Tasa Valor Mensual Presente Valor Presente Acumulado -$14.976,08 $5.322,02 $5.322,02 $5.322,02 $5.322,02 $5.322,02 $5.322,02 1,25% 1,25% 1,25% 1,25% 1,25% 1,25% $5.256,32 $5.191,42 $5.127,33 $5.064,03 $5.001,51 $4.939,77 $5.256,32 $10.447,74 $15.575,07 $20.639,10 $25.640,61 $30.580,38 Fuente: Cuadro 39 Elaborado por: Leonidas López S. Analizando el cuadro # 40, el tiempo de recuperación de la inversión está estimado para darse al tercer mes del primer año de implantación de la propuesta, por lo cual resulta factible ya que la vida útil de la maquinaria es de cinco años. Evaluación Económica y Análisis Financiero 69 5.4. Análisis Beneficio / Costo de las Propuestas. Para determinar el índice de factibilidad de la propuesta planteada, es necesario confrontar el beneficio a recibir con el costo de la propuesta. Para ello el valor a tomar como beneficio es el del VAN (Valor Actual Neto) acumulado y proyectado a cinco años, ya que ese es el tiempo de vida útil de la maquinaria a adquirir para la propuesta. El valor de los costos que se generarán con la implantación de las propuestas será básicamente la inversión inicial ($14.976,08), más los costos operativos durante el periodo planteado ($25.761,57). Expresado numéricamente lo anterior se tiene: Beneficio a Recibir (VAN) = $ 364.724,06 Inversión a Realizar = $ 40.737,65 Aplicando la fórmula de factibilidad de la propuesta se detalla lo siguiente: Factibilidad Beneficio(VAN ) Costo(VAN ) Factibilidad $364 .724 ,06 $40 .737 ,65 Factibilidad = 8,95 Entonces, el coeficiente de factibilidad de la propuesta de solución será de 8,95. Lo que significa que por cada dólar de inversión en la propuesta la empresa obtendrá como beneficio $ 7,95. Lo que anteriormente se describió brinda un panorama amplio de cómo se comportará el beneficio de la propuesta con respecto a la inversión realizada, dando como resultado un retorno de dinero positivo mayor a uno. Evaluación Económica y Análisis Financiero 70 En conclusión los resultados obtenidos en los cálculos anteriormente realizados, demuestran que las propuestas de solución son convenientes a los intereses de la empresa, ya que se obtuvo un VAN positivo, una TIR muy superior a la tasa considerada para el estudio y adicional a esto el tiempo de recuperación de la inversión se va a dar antes de culminar el primer año de implantar la propuesta; lo que indica que el tiempo restante será de ingresos beneficiosos para la empresa. CAPÍTULO VI PROGRAMACIÓN Y PUESTA EN MARCHA 6.1. Selección y programación de actividades para la implementación de las propuestas. Para llevar a cabo las propuestas de solución a los problemas analizados, se debe realizar un cronograma de actividades, ya que las mismas deben ir interlazadas de tal forma que a medida que se realicen unas actividades, también se pueden realizar otras; es decir, debe haber una relación en las misma para llegar de una manera óptima a la conclusión e implementación de las propuestas. La propuesta de implantación y mejora inicialmente necesita: 19 de febrero de 2007: Presentación de la propuesta a la Gerencia. Del 20 al 27 de febrero de 2007: Análisis, aprobación o rechazo de la propuesta. 28 de febrero de 2007: Informe escrito a los diferentes departamentos involucrados en la propuesta. La aceptación de las propuestas se informará por escrito a los departamentos involucrados, con el fin de que los mismos realicen cada cual sus labores asignadas a las fechas establecidas. Los Departamentos implicados son los siguientes: - Gerencia de Operaciones. - Gerencia de Producción. - Gerencia de Recursos Humanos. - Gerencia de Mantenimiento. - Departamento de Compras. Programación y Puesta en Marcha 72 La adquisición del Molino de Martillo implica las siguientes actividades: 1 de marzo de 2007: Solicitud de Compra y pago de la Maquinaria. 9 de marzo de 2007: Llegada de Maquinaria a IMOCOM Cía. Ltda. 12 de marzo de 2007: Pago de Costo de Flete. 12-13 de marzo de 2007: Transportación y llegada de maquinaria a “La Universal”. 14 de marzo de 2007: Instalación civil de la maquinaria. 14-15 de marzo de 2007: Trabajos eléctricos. 16 de marzo de 2007: Calibración. 17 de marzo de 2007: Prueba de producción. Adicional a esto se necesita también de la capacitación del trabajador a operar la maquinaria entonces se tiene: 12-14 de marzo de 2007: Solicitud, entrevista y selección del trabajador a operar la maquinaria. 17 de marzo de 2007: Capacitación del operador de Molino de Martillo. 19 de marzo de 2007: Inicio de Producción. La capacitación de “5 S” al personal, se detalla en el siguiente cronograma: 26 de febrero de 2007: Pago del curso de capacitación. 3-4 de marzo de 2007: Primera parte de la capacitación. 10-11 de marzo de 2007: Segunda parte de la capacitación. Como ya se había mencionado, la cronogramación anteriormente expuesta de las actividades está interrelacionadas entre sí. 6.2. Cronograma de implementación con la aplicación de Microsoft Project. La programación expuesta en el punto anterior se va a plasmar gráficamente en un diagrama de Gantt mediante la utilización del programa computacional Microsoft Project. (Ver cuadro 41 y Gráfico 8). Programación y Puesta en Marcha 73 Programación y Puesta en Marcha 74 CAPÍTULO VII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 7.1. Conclusiones. El estudio detenido de las actividades que conforman el proceso de producción de caramelos duros y la aplicación de técnicas propias del Ingeniero Industrial, ayudaron a identificar los causantes principales de las perdidas que actualmente están generando costos excesivos para la compañía. El análisis profundo a los datos obtenidos, con la ayuda de los costos generados, se llegó a determinar que el reproceso y el desperdicio son los causantes del mayor problema para la línea de caramelos duros. Planteando soluciones a los problemas antes mencionados y adicionando índices de factibilidad a las propuestas, se determinó que si se lleva a cabo las soluciones programadas los costos que actualmente se están generando por reproceso ($78.260,00) y desperdicio ($102.720,00), llegarán a ser ingresos para la misma. En conclusión, se sugiere a la empresa acoger las alternativas planteadas en este estudio. 7.2. Recomendaciones. Como ayuda adicional, durante el transcurso de reducción de índices de reproceso y desperdicio, se recomienda: Capacitar al personal que ingresa recién a laborar, con el fin de que este se involucre con la filosofía de trabajo de la compañía. Conclusiones y Recomendaciones 76 Colocar letreros que recuerden e incentiven al personal a mantener y cultivar la filosofía “5 S”. Realizar charlas periódicas que ayuden al mejoramiento continuo de estos problemas. Crear hojas de control para el reproceso y desperdicio, de esta manera se hará un seguimiento a los mismos, consiguiendo identificar las causas raíces de los problemas y donde se generan con mayor frecuencia. Realizar controles periódicos a las hojas de registro, para de esta manera garantizar la veracidad de su contenido. Facilitar a los operarios implementos personales de trabajo que cumplan con los requerimientos, ya que existen actualmente el uso de guantes de materiales rígidos que brindan poca facilidad al trabajador. Incentivar al personal con mañanas de integración, por metas cumplidas en cuanto a la reducción de estos problemas. Capacitar al operador de la maquinaria con charlas de mantenimiento preventivo. Crear manual de procedimientos, para que las operaciones tengan una secuencia establecida y no se lo haga solo empíricamente. Glosario de Términos 77 Glosario de Términos Batch: Parada de producción. Capacidad: En un sentido empresarial general, suele considerarse como la cantidad de producción que un sistema es capaz de lograr durante un periodo específico de tiempo. Desperdicio: Residuo de masa-caramelo que no se puede volver a aprovechar o se deja de utilizar por no cumplir con estándares de calidad. Estándar: Tipo, patrón uniforme o muy generalizado de una cosa debida, de fabricación. FERT: Producto elaborado, designado a la tarea de surtirlo con otros. Glucosa: Aldohexosa de seis átomos de carbono. Sólido blanco, muy soluble en agua, de sabor muy dulce, que se encuentra en muchos frutos maduros. HALB: Producto elaborado, designado a la tarea de no surtirlo con otros. Molino de Martillo: Máquina para moler, compuesta de aspas metálicas, una solera y los mecanismos necesarios para transmitir y regularizar el movimiento producido por una fuerza motriz. Reproceso: Producto que por su deformación no se lo puede llamar producto terminado. Schip Packaging: Modelo de envoltura de caramelo que consiste en sellar el producto herméticamente por la parte superior e inferior. Troqueles: Molde empleado para la conformación de caramelos. Vacum: Marmita de cocción utilizada para cocinar la masa de caramelo. Olla de metal, con tapadera ajustada y una o dos asas. ANEXO 12 PROPUESTA DE CAPACITACIÓN DE “5 S” Señores Universal Sweet Industries S.A. Ciudad Atención: Ing. Luís Rivero. De mis consideraciones: Luego de la reunión del lunes 15 de octubre del 2006 y en base a comunicación recibida el 18 de octubre, procedo a detallar la propuesta de soporte técnico en “5 S”, para el proyecto disminución de desperdicios durante la producción. OBJETIVO Eliminar o minimizar los desperdicios, en base a una estrategia planificada de optimización. METODOLOGIA DE TRABAJO La jornada de capacitación será en Universal Sweet Industries S.A. en un horario de 08H00-13H00, los días 3, 4, 10 y 11 de marzo del año 2007. Los recursos materiales para la capacitación corren por cuenta de nuestra institución. La capacitación será realizada para 12 personas. El tiempo de servicio que se ha acordado con Universal Sweet Industries S.A. es de dos meses, el mismo que podrá extenderse previo aviso. CORPORACIÓN LÍDERES Cdla. Kennedy 211A y la E Primer Piso Alto Telefax: 04-2396416 info@corporaciónlideres.com ANEXO 12 A FORMA DE PAGO El costo de los servicios prestados al mes, será de $ 720,00 incluido IVA El pago se efectuará previa presentación de factura. Esperando satisfacer las expectativas requeridas, pongo a vuestra consideración mi propuesta. Atentamente … … … … … … … … … … … … .. Psic. Roberto Concha Vargas Director CORPORACIÓN LÍDERES Cdla. Kennedy 211A y la E Primer Piso Alto Telefax: 04-2396416 info@corporaciónlideres.com ANEXO 14 M i Fecha: Cliente: IMOCOM Cia. Ltda. TERAL GROUP Quito - Ecuador c 20/Nov/2006 Universal Sweet Industries S.A. Eloy Alfaro1103 y Gómez Rendón. Telefax 042-352565 www.launiversalsa.com Cantidad Descripción 1 Molino de Martillos para alimentos duros y semi-duros. COTIZACIÓN IMN-01265 V. Unitario 11.750,00 TOTAL 11.750,00 94,00 1.527,50 SUBTOTAL IVA 12% TOTAL US $ 94,00 1.527,50 13.371,50 1.604,58 $ 14976,08 Marca: IWKA-FABRIMA Modelo: M-300 Procedencia: Estados Unidos de Brasil. Incluye: 21 cuchillos oscilantes de acero, 4 posiciones de uso. 2 mallas de acero de 0,2mm y 0,5 mm de perforación. Polea en V de 3 canales. Motor de 4 HP. 1 1 Transportación. Instalación. Nota: Adjunto Fotografía de la máquina, datos técnicos y condiciones comerciales. ________________ Recibí Conforme __________________ Firma Autorizada IM OCOM Cia . Ltda . Panamericana norte km. 4.5 y Nasacota Puerto Telefax: 022678991 www.imocom.com ANEXO 14 A Condiciones comerciales La moneda de negociación es el Dólar Americano, y corresponde al valor de la maquinaria en Ecuador, incluye los trámites legales hasta la llegada al país, es decir, incluye los gastos aduaneros, transporte hasta el país, impuestos de ley por importación, seguro e inspección a la llegada de destino. Además, se adiciona el precio de transportación hasta su empresa y la instalación de la misma, por petición y requerimiento expreso de ustedes. Forma de pago: Anticipado. Tiempo de entrega De 3 a 5 días laborables, contadas a partir del momento en que se recibe la orden en firme y el anticipo acordado, sujetas a confirmación de fábrica y venta previa. Validez de la oferta 30 días a partir de la fecha. Cordialmente, Ma. DORIS CHAVARRO Manejo de Ordenes de Compras [email protected] IM OCOM Cia . Ltda . Panamericana norte km. 4.5 y Nasacota Puerto Telefax: 022678991 www.imocom.com Bibliografía 77 Bibliografía Alford L. P., Adgemann George E, Manual de Producción, Cuarta Edición, Editorial Alfaomega, México 1998. Chase Richard, Aquilano Nicholas J., Jacobs Robert, Administración de Producción y Operaciones, Quinta Edición, Editorial Mc. Graw Hill, Colombia 2002. Gabriel Baca Urbina, Evaluación de Proyectos, Cuarta Edición, Editorial Mc. Graw Hill, México 2003. Hitoshi Kume, Herramientas Estadísticas Básicas para el Mejoramiento de la Calidad, Primera Edición, Grupo Editorial Norma, Colombia 2000. Juan García Colín, Contabilidad de Costos, Segunda Edición, Editorial Mc. Graw Hill, México 2001. Leland T. Blanck, Anthony J. Tarquin, Ingeniería Económica, Cuarta Edición, Editorial Mc. Graw Hill, Colombia 2001. Niebel, Freivalds, Ingeniería Industrial de Métodos, Estándares y Diseño, Décima primera Edición, Editorial Alfaomega, México 2003. www.monografías.com www.cosmopolis.com www.tblgroup.com