En busca de las competencias directivas

A FONDO
El nuevo paradigma que está revolucionando la dirección de personas
En busca de las
competencias
directivas
Pablo Cardona
RESUMEN DEL ARTÍCULO
Las competencias directivas son una
herramienta esencial para asegurar la
competitividad de las empresas. Una vez
definidas conviene diseñar un sistema de
evaluación que permita detectar las carencias
y necesidades de desarrollo en sus directivos.
El autor analiza los diferentes sistemas que se
utilizan en estos momentos: la evaluación por
objetivos, el Cuadro de Mando Integral, la
evaluación en 360 o y el coaching. El autor
concluye que el proceso de desarrollo de
competencias requiere un contexto
profesional adecuado y una labor de
entrenamiento por parte del superior
jerárquico. Las empresas que hayan
aprendido a evaluar y a desarrollar las
competencias de sus directivos se podrán
llamar a sí mismas empresas competentes.
EXECUTIVE SUMMARY
Management abilities represent an essential
tool to ensure a company's competitiveness.
Once they have been defined, it is important
to design a system of evaluation which will
allow one to detect any requirements and
shortcomings in management development.
The author analyses the different systems in
use at the present time: evaluation through
objectives, Balanced Scorecard, 360o
evaluation and coaching. He concludes that
the ability development process requires the
appropriate professional context and training
by one's immediate superiors. Companies
which have learned to evaluate and develop
the abilities of their management team are
companies which can call themselves
competent.
Pablo Cardona es Profesor Adjunto del IESE en el
Departamento de Comportamiento Humano en la
Organización.
T
odo parece indicar que los directivos son conscientes de
que el valor diferencial de su negocio está en las perso-
nas y que ya no se puede dirigir sin pensar en el desarrollo
profesional de los subordinados.
REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999 • IESE 19
T
RAS VEINTE AÑOS EN BUSCA
de la e x c e l e n c i a, m u c h a s
e m p resas se han convencido
de que para cambiar una cultura no basta con credos y misiones,
sino que es necesario cambiar los
comportamientos de las personas
clave. Esas empresas van ahora en
busca de un nuevo objetivo: el desarrollo de las competencias directivas. Cada
vez son más los que están adoptando un sistema de dirección por competencias: ¿A qué
La dirección por responde este fenómeno? ¿Es una moda
competencias con- más o una exigencia de la empresa del
siste en conseguir nuevo siglo?
los “qués” sin descuidar los “cómos”, Todo parece indicar que los directivos son
en cambiar la men- cada vez más conscientes de que la difetalidad de jefe por rencia está en las personas y de que ya no
la mentalidad se puede dirigir sin pensar en el desarrollo
de entrenador p rofesional y en el compromiso de los
(o coach) s u b o rdinados (hoy llamados, con razón,
colaboradores).
Así lo explica uno de los grandes entendidos
de la dirección de empresas, J. Pfeffer(1): «El éxito
no procede de diseñar una buena estrategia, sino
de su correcta implantación. Esta capacidad de
implantación depende en gran medida de la gente
que compone la organización, de cómo son tratados, de sus capacidades y competencias, y de sus
esfuerzos por contribuir a la empresa».
La dirección por competencias consiste en dirigir desarrollando, en conseguir los “qués” sin descuidar los “cómos”, en cambiar la mentalidad de
jefe por la mentalidad de entrenador (o coach).
Este artículo pretende explicar brevemente en
qué consisten las competencias, cómo se evalúan
y cómo se pueden desarrollar.
Definición y tipos de competencias
Las competencias son comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una
persona en su actividad o función. Las competencias son objetivas en cuanto que tienen consecuencias externas, pero son también subjetivas en
cuanto que la percepción de las mismas depende
del observador.
No ocurre de este modo con los objetivos, que
son cuantificables e independientes de la persona
que los mide. Por ello, la evaluación de las competencias requiere un procedimiento más cuidadoso que la evaluación de los objetivos, ya que
hay que tener en cuenta su subjetividad. Las competencias deben ser comportamientos habituales,
no esporádicos. Son precisamente los hábitos los
que dan a las competencias su carácter predictivo.
20 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999
Podemos distinguir dos tipos fundamentales de competencias: las competencias técnicas o de puesto, y las
competencias directivas o genéricas.
Las competencias técnicas se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que re q u i e re un trabajador
excepcional en un puesto de trabajo
d e t e rminado. Las competencias técnicas
suelen incluir conocimientos, habilidades o
actitudes específicas necesarias para desempeñar
una tarea concreta. Por ejemplo, determ i n a d o s
puestos pueden requerir cierto dominio del inglés
o mecanografía. En estos casos, dominio del
inglés o el saber escribir a máquina serían competencias técnicas para esos puestos. En este artículo no me referiré a este tipo de competencias, que
pueden llegar a ser muy específicas para cada
caso particular.
Las competencias directivas son aquellos comportamientos observables y habituales que justifican el éxito de una persona en su función
directiva. Estas competencias son más genéricas
y, aunque cada empresa pueda destacar más unas
que otras, pueden estudiarse de manera conjunta.
Del análisis de la función directiva(2) se deducen dos tipos de competencias directivas: las
competencias estratégicas (competencias orientadas a la obtención de resultados económicos) y
las competencias intratégicas (competencias
orientadas a desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa). A estos dos tipos de competencias directivas
propiamente empresariales, habría que sumar las
competencias de eficacia personal.
Las competencias de eficacia personal son
aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz
de la persona con su entorno(3). Estos hábitos se
refieren tanto al equilibrio y desarrollo personal
como al mantenimiento de una relación activa,
realista y estimulante con el entorno. Las competencias de eficacia personal miden la capacidad
de autodirección, capacidad imprescindible para
dirigir a otras personas(4). Por ello, estas competencias potencian la eficacia de las competencias
estratégicas e intratégicas y deben considerarse
también como competencias directivas.
En la literatura científica abundan listados de
competencias(5). Cada empresa debe decidir cuáles son aquellas que necesita desarrollar en sus
directivos para conseguir sus fines específicos, sin
olvidar dimensiones importantes, pero sin ahogar
el sistema con demasiadas competencias. Un
n ú m e ro recomendable de competencias puede
variar entre siete y doce. El perfil de competen-
Cuadro 1
Competencias
Técnicas
Directivas
Comportamientos observables y
habituales que justifican el éxito de
una persona en su función directiva.
Atributos o rasgos distintivos que
requiere un trabajador excepcional
en un puesto de trabajo
determinado.
Empresariales
Eficacia personal
Competencias que hacen referencia
al perfil directivo en sentido estricto.
Hábitos que facilitan una relación
eficaz de la persona con su entorno.
Estratégicas
Intratégicas
Competencias orientadas a la
obtención de resultados económicos.
Competencias orientadas a fomentar el desarrollo de los colaboradores
e incrementar su compromiso con la
empresa.
Visión de negocio
Resolución de problemas
Gestión de recursos
Orientación al cliente
Red de relaciones efectivas
Negociación
cias elegido es una expresión clara y específica de
la cultura que la empresa quiere promover y
puede utilizarse, por tanto, como herramienta de
cambio cultural. A modo de guía pueden servir
algunas de las competencias básicas que hemos
seleccionado en el Cuestionario de competencias
directivas (veáse Cuadro 1)(6).
Modelos de evaluación
Desde hace años, muchas empresas han evaluado a sus empleados en términos de resultados u
objetivos. Esta evaluación se centra en qué se consigue: tantas unidades vendidas, tanto incremento
en cuota de mercado, tanta mejora en rentabilidad
o calidad, etc. Dado que los objetivos son fácilmente cuantificables y medibles, la valoración
puede hacerse de manera bastante objetiva. La
consecución de los objetivos suele recompensarse
con diversos incentivos económicos.
La dirección por objetivos, sin embargo, mira a
los resultados pasados y no ayuda necesariamente
a desarrollar las competencias que la empre s a
necesita para conseguir los resultados futuro s .
Una valoración exclusivamente centrada en resultados puede llegar, incluso, a ser contraproducente a la hora de fomentar el desarr ollo de
Comunicación
Organización
Empatía
Delegación
Coaching
Trabajo en equipo
Proactividad: iniciativa, creatividad y autonomía
A u t o g o b i e rno: d i s c i p l i n a ,
concentración y autocontrol
Gestión personal: gestión del
tiempo, del estrés y del riesgo
Desarrollo personal: autocrítica, autoconocimiento y cambio personal
competencias, pues las personas sólo se preocupan del qué consiguen y no del cómo lo consiguen. En el caso extremo se pueden llegar a
fomentar modos de hacer que son inconsistentes
con las competencias que la empresa desea desarrollar en sus empleados.
Por este motivo, cada vez son más las empresas
interesadas en evaluar no sólo los objetivos, sino
también las competencias que están desarrollando sus empleados. Un posible procedimiento propuesto últimamente por Kaplan y Norton (7) es lo
que se conoce como Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard). En éste se añaden indicadores de competencias a los indicadores de resultados y se hace una media ponderada para
obtener un indicador final, el cual suele estar ligado a una retribución variable.
A pesar de las ventajas que tiene enriquecer la
evaluación de los objetivos tradicionales con los
de otra naturaleza, este procedimiento tiene el
problema de que, al mezclar realidades tan diferentes como son los objetivos y las competencias,
puede producir percepciones de falta de justicia
comparativa. Además, las competencias son variables más difíciles de medir que los objetivos, y su
d e s a r rollo re q u i e re un tipo de motivación más
REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999 • IESE 21
Cuadro 2
Procedimientos para evaluar la labor de los colaboradores
Método
Destacar
Evaluación por
objetivos
• La valoración puede hacerse de manera bastante objetiva.
• Los objetivos miden el pasado, no el futuro.
• Se evalúa el qué y no el cómo.
Cuadro de
Mando Integral
• Más completa que la evaluación por objetivos porque añade indicadores de competencias a los indicadores de resultados.
• Mezcla parámetros de distinta naturaleza.
• Puede producir percepciones de injusticia comparativa.
Evaluación
en 360º
• Una persona es evaluada por su jefe, sus
compañeros de trabajo y sus colaboradores o
s u b o rdinados. Este procedimiento analiza
tanto los objetivos conseguidos como los
medios que se utilizan para conseguirlos.
• Es recomendable no ligar la mejora de las competencias directivas a la retribución.
• Se debe desarrollar en un entorno de confianza,
garantizando la confidencialidad de los datos.
profundo que el puramente extrínseco del bonus a
fin de año. Por ello, es recomendable que reciban
un tratamiento diferenciado tanto a la hora de ser
evaluadas como a la hora de ser recompensadas.
Evaluación 360º de las competencias directivas
Un procedimiento que se ha venido utilizando
con éxito en los últimos años para evaluar las
competencias directivas es la llamada evaluación
360o, que consiste en que una persona sea evaluada por su jefe, sus compañeros de trabajo y sus
colaboradores o subordinados (8).
También pueden añadirse otras personas a la
evaluación, como, por ejemplo, los clientes o los
proveedores, dependiendo del tipo de puesto. En
la mayoría de los casos, sin embargo, puede bastar con una evaluación multifuente, aunque
no llegue a ser estrictamente de 360 o. Lo
Para que la eva- que parece importante es complementar la
luación en 360º subjetividad de la evaluación tradicional, en
sea fiable la que únicamente participa el jefe, con
se requiere un otros puntos de vista.
entorno de
confianza La evaluación 360o no está exenta de riesgos
Precaución con
una misma persona hacer el papel de juez y educador al mismo tiempo (10).
Es recomendable, por tanto, no ligar la mejora
de las competencias directivas a la re t r i b u c i ó n .
Además, la práctica demuestra que la utilización
de las competencias como criterio de promoción
motiva suficientemente para que los directivos se
esfuercen en desarrollarlas.
Para que la herramienta sea fiable se requiere
un entorno de confianza. Para ello resulta imprescindible que se conozcan bien los límites de la
confidencialidad de los datos y del anonimato de
los evaluadores. Resulta vital que tanto los evaluadores como los evaluados confíen en las personas, departamentos o instituciones que van a
tener acceso a los datos de la evaluación.
Cómo desarrollar competencias directivas
y de malas interpretaciones. Por ello, conviene considerar detenidamente los pro p ó s i t o s
que se persiguen al utilizarla y comunicarlos muy
bien. No es lo mismo utilizar la evaluación 360 o
para el desarrollo profesional que para tomar
decisiones de promoción o retribución.
Las competencias, por ser comportamientos
habituales, son un resultado de las características
innatas, conocimientos, actitudes y habilidades de
la persona. Las características innatas son aquellos
aspectos genéticos que afectan al comportamiento y son difíciles de cambiar. Por tanto, al hablar
de desarrollo de competencias nos vamos a concentrar en el desarrollo de conocimientos, actitudes y habilidades. Las vías para conseguir cada
uno de estos progresos son, respectivamente: la
información, la formación y el entrenamiento (11).
Por un lado, los evaluadores tienden a puntuar
de distinto modo en función del uso que se haga
de los resultados(9). Así, por ejemplo, esta herramienta es mucho menos fiable cuando la evaluación de competencias está ligada a la retribución.
Por otro lado, si el jefe toma decisiones retributivas según las competencias, queda limitada su
capacidad de coaching, pues es muy difícil para
Los conocimientos se obtienen a través de la
adquisición de nuevos datos: información cuantitativa y cualitativa sobre la realidad. Esto se consigue habitualmente a través de la asistencia a
cursos o con la lectura de libros especializados.
Así pues, para desarrollar cualquier tipo de competencia –por ejemplo, negociación, trabajo en
equipo, o gestión del tiempo– es conveniente
22 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999
Por ejemplo, para desarrollar la
competencia de gestión del
tiempo, una persona debe
adquirir varias habilidades.
Una de ellas es la utilización
eficaz de la agenda, que se
compone a su vez de varios
hábitos: programar las
distintas actividades,
anotarlas corre c t amente, consultar la
agenda fr e c u e n t emente, etc. El desar rollo de esta
habilidad
re q u i e re un
e n t re n a m i e nto constante
hasta adquirir
esos hábitos.
empezar por adquirir conocimientos teóricos
s o b re el tema. Sin embargo, la transmisión de
conocimientos no es un proceso automático. Para
incorporar efectivamente la nueva información al
repertorio de conocimientos ya existente, se
requiere claridad de exposición por parte del emisor, un medio de transmisión adecuado y un cierto grado de apertura mental y esfuerzo intelectual
por parte del receptor.
Las actitudes son aquellas motivaciones que
una persona tiene frente a la acción. El desarrollo
de actitudes adecuadas re q u i e re un proceso de
formación que capacite a la persona para anticipar las consecuencias de sus acciones y omisiones. De este modo, su capacidad para evaluar la
realidad adquiere mayor profundidad. Como consecuencia, la persona puede tener nuevos motivos para la acción. Por ejemplo: una persona que
disponga de los conocimientos teóricos de cómo
trabajar en equipo, no necesariamente va a querer
trabajar así. Para ello, necesita primero entender
la conveniencia del trabajo en equipo en algún
caso concreto, a través de una formación adecuada que puede ayudarle a descubrir las consecuencias positivas que tiene el trabajo en equipo, tanto
para ella como para los demás. Sólo si quiere trabajar en equipo se puede desarrollar esa competencia. Lo mismo se podría decir para cualquier
competencia.
Las habilidades son aquellas capacidades operativas que facilitan la acción. El desarrollo de habilidades requiere un proceso de entrenamiento. A través
de la repetición de actos se van adquiriendo nuevos
hábitos y modos de actuar que resultan más eficaces.
El desar rollo d e
competencias, como
el de cualquier hábito,
requiere muchas veces un esfuerzo personal para
desarraigar el hábito contrario. En este caso, la
persona debe tomar una decisión que ve racionalmente deseable a pesar de que su
motivación espontánea le dirija hacia el Antes de desarrollar
hábito antiguo (véase una explicación cualquier tipo de
más detallada de este proceso en: «Eva- competencia conluación y desarrollo de las competencias viene adquirir conodirectivas» (12)). Este proceso no es senci- cimientos teóricos
llo, y puede llegar a ser frustrante. Para sobre el tema. Para
ello, se hace muy recomendable la ayuda ello resulta impresde una persona externa, llamada c o a c h cindible adoptar
(entrenador).
una actitud positiva
El coach natural de un empleado es su
superior jerárquico, porque es la persona que, en
principio, conoce mejor sus aptitudes y áreas de
mejora, y le puede orientar y proporcionar experiencias profesionales adecuadas a sus necesidades de desarrollo.
Coaching: dirección por competencias
La dirección por competencias necesita, además de un sistema bien diseñado, una labor eficaz
de coaching por parte de los directivos. El coa ching consiste en proponer a las personas que
queremos que progresen en ciertas competencias
aquellos trabajos y retos profesionales adecuados
para el desarrollo de esas competencias. Es decir,
para que la persona pueda desarrollar una competencia debemos concederle la oportunidad de
que la ponga en práctica. No podríamos pretender, por ejemplo, que una persona desarrollara la
competencia de delegación antes de tener personas a quienes delegar.
REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999 • IESE 23
diseñar un sistema de evaluación de las mismas
que permita detectar las carencias y necesidades
de desarrollo en sus directivos.
Además de proporcionar la experiencia profesional adecuada en cada caso, el coach debe realizar un
seguimiento suficiente de cómo el subordinado realiza esa tarea, para poderle apoyar o aconsejar cuando
sea necesario.
Varios autores han estudiado diversas experiencias profesionales que han ayudado a desarrollar
competencias directivas (por ejemplo, las descritas por McCall, Lombardo y Morrison en 1988(13) y
Pearson y McCauley en 1991 (14). Estas experiencias se pueden agrupar en seis categorías:
• Poner en práctica un nuevo proyecto: una fábrica, una filial en el extranjero, un nuevo producto o proceso, etc.
• Resolver una situación problemática o que
necesita una reorganización profunda.
• Asumir la responsabilidad de una misión, operación o proyecto en marcha.
• Cambiar de función de un puesto staff a uno de
línea, o viceversa.
• Aumentar la responsabilidad de la propia función, asumiendo nuevos productos o merc ados, o creciendo en los que ya se tienen.
• Trabajar junto a una persona que posea un alto
grado de la competencia buscada.
Además de estas experiencias pro f e s i onales, la persona puede utilizar otro s
tipos de experiencias personales para ir
d e s a r rollando diversas competencias:
experiencias familiares, experiencias en
distintas asociaciones, experiencias específicas con personas en el trabajo, etc. En
general, se puede aprender bastante de
los propios erro res y de las situaciones
problemáticas con personas dentro y fuera de la
e m p resa. Y también se puede aprender de las
personas que nos rodean: de sus habilidades operativas, de sus modos de comportarse y reaccionar en distintas circunstancias, de sus valores, etc.
En cualquier caso, la labor del directivo como
coach es difícilmente sustituible.
Se puede aprender
bastante de los
propios errores y de
las situaciones
problemáticas con
personas dentro y
fuera de la empresa
Conclusión
Las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad
de las empresas en la nueva economía global.
Cada empresa debe definir las competencias
que considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir así su misión. Una
vez definidas las competencias, la empresa debe
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El proceso de desarrollo de competencias se
alimenta de información, formación y entre n amiento, y requiere un contexto profesional adecuado y una labor de coaching por parte del
superior jerárquico. Las empresas que hayan
aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos estarán más capacitadas
para afrontar los continuos retos que el entorno
vaya presentando. Y por ello se podrán llamar a sí
mismas empresas competentes.
1. Pfeffer, J., «The human equation», Harvard Business School Press, Boston, 1998.
2. Cardona, P. y Chinchilla, N., «Intrategia. En busca
del alto rendimiento y de la supervivencia a
largo plazo», Harvard Deusto Business Review,
Bilbao, julio-agosto, 1998, págs. 36-41.
3. Covey, S. R., «Los 7 hábitos de la gente eficaz»,
Paidós Empresa, Barcelona, 1997.
4. Goleman, D., «Inteligencia emocional», Editorial
Kairós, Barcelona, 1996.
5. Levy-Leboyer, C., «Gestión de las competencias»,
Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 1997.
6. Cardona, P. y Chinchilla, N., «Cuestionario de
Competencias Directivas (CCD)», IESE, Barcelona, 1998.
7. Kaplan, R. S. y Norton, D. P., «The Balanced Scorecard», Harvard Business School Press, Boston,
1996.
8. Tornow, W. W. y London, M., «Maximizing the
value of 360 o d e g ree feedback», Jossey-Bass
Inc., San Francisco, 1998.
9. London, M. y Smither, W., «Can multi-sourc e
feedback change self-evaluations, skill development, and performance? Theory-based applications and directions for research», P e r s o n n e l
Psychology, Houston, 1995, págs. 48, 803-839.
10. Meyer, H. H., Kay, E. y French, J., «Split roles in
p e rf o rmance appraisal», H a r v a rd Business
Review, nº 43, Boston, 1965, págs. 123-129.
11. Gómez-Llera, G. y Pin, J.R., «Dirigir es educar»,
McGraw-Hill, Madrid, 1994.
12. Cardona, P. y Chinchilla, N., «Evaluación y desarrollo de las competencias directivas», Harvard
Deusto Business Review, Bilbao, abril-mayo de
1999, págs. 10-19.
13. McCall, M. W., Lombardo, M. M. y Morrison, A.
M., «The lessons of experience: How successful
executives develop on the job», The Free Press,
Nueva York, 1988.
14. Pearson, A. W. y McCauley, C. D., «Job demands
and managerial learning in the research and
development function», Human R e s o u rc e
Development Quarterly, 2, San Francisco,
1991, págs. 263-275.