2009 Moran Factores que inc en la gestion del talento humano
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Instituto Politécnico Nacional Escuela Superior de Comercio y Administración Santo Tomás Sección de Estudios de Posgrado e Investigación GESTIÓN DEL TALENTO “factores que inciden en la gestión del talento de mandos medios para crear una ventaja competitiva en un call center” Tesis Que para obtener el grado de Maestro en Ciencias en Administración de Negocios Presenta: Guadalupe del Rocío Morán Ramos Directora de tesis: M. C. Alma Delia Torres Rivera México, D. F. Septiembre del 2009. AGRADECIMIENTOS A Dios en primera instancia, porque colocó las piezas de mi vida en sincronía tal, que me permitió conocer a gente con saber, compromiso y empuje, la cual apoyó y ayudó a la materialización de este proyecto. A mi familia, con los que me encuentro en deuda por el ánimo infundido y la confianza en mí depositada. A Javier, por siempre estar a mi lado alentándome a seguir, siempre seguir, no claudicar. Un especial agradecimiento y reconocimiento a Alma, porque si ella, no hubiera crecido como persona, dolió pero crecí. También merecen un reconocimiento especial Susana, Pili, Lety, Edgar y Zacarías por el interés mostrado en mi trabajo y las sugerencias entregadas, sin las cuales este proyecto no se hubiera enriquecido. A todos ustedes muchas gracias Con todo mi ser, para esa chispita cósmica del Sol que llegó a mi vida, EMILIANO Ìndice Resumen ................................................................................................... 9 Abstract ................................................................................................. 10 Glosario ................................................................................................. 11 Siglas y abreviaturas ............................................................................................. 13 Introducción ................................................................................................. 15 Capítulo 1 El supervisor y la cobranza bajo la óptica de call center.......... 19 1.1 La industria de los call center y su importancia ....................................... 19 1.2 Los call center y su desempeño en los sistemas bancarios .................... 20 1.3 Estructura del call center y la recuperación de cartera............................ 27 1.4 El call center de cobranza, su relación con la productividad y el papel de los supervisores. ..................................................................................... 30 1.5 Contexto situacional del call center de cobranza. ................................... 33 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.6 Enunciado del problema.......................................................................... 42 1.7 Objetivos de investigación....................................................................... 43 1.7.1 1.7.2 1.7.3 General ..................................................................................... 43 Particulares ............................................................................... 44 Preguntas específicas de investigación. ................................... 44 1.8 Breve descripción del método de investigación ...................................... 44 1.9 Justificación............................................................................................. 44 Capítulo 2 Fundamentos de la gestión del talento. ................................... 47 2.1 De la gestión del hombre máquina a la gestión del hombre talento. ....... 47 2.2 La escuela del management & engagement ........................................... 52 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 La gestión del capital humano .................................................. 53 La gestión del conocimiento ..................................................... 55 La gestión del capital intelectual ............................................... 56 La gestión del talento ................................................................ 59 2.3 Ventaja competitiva y ventaja competitiva sostenida y su relación con la gestión del talento ................................................................................... 63 2.4 Estudios empíricos sobre gestión del talento. ......................................... 65 2.4.1 1 Estructura de trabajo del call center de cobranza. .................... 33 La organización informal dentro de la estructura de trabajo del call center de cobranza. ........................................................... 36 Encuesta de ambiente laboral y la relación directa con la supervisión. .............................................................................. 36 Casos de éxito sobre gestión del talento en el mundo empresarial .............................................................................. 70 2.4.2 Capítulo 3 3.1 Esquema metodológico de la investigación ............................................ 87 3.2 Selección de los instrumentos................................................................. 89 3.3 Descripción de los instrumentos ............................................................. 91 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5 3.4 Indicador de productividad (TRG) ............................................. 91 Prueba Terman ......................................................................... 91 Adaptación de datos para la aplicación de las pruebas Cleaver y encuesta de compromiso personal hacia la organización........ 93 La prueba Cleaver .................................................................... 97 Encuesta estructurada. ............................................................. 98 Procedimiento de análisis de los instrumentos cuantitativos................. 100 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 Tasa de rendimiento grupal (TRG) ......................................... 100 La prueba Cleaver .................................................................. 102 La prueba Terman .................................................................. 103 Encuesta de compromiso personal para la organización. ...... 104 3.5 Descripción de la entrevista semiestructurada para identificar la función del supervisor. ....................................................................................... 105 3.6 Proceso de la entrevista ........................................................................ 106 Capítulo 4 Análisis y discusión de resultados. Propuesta. ...................... 111 4.1 Niveles de acción de los supervisores .................................................. 112 4.2 Prueba Terman ..................................................................................... 114 4.3 Prueba Cleaver ..................................................................................... 118 4.4 Compromiso de los supervisores. ......................................................... 122 4.5 Conductas de los supervisores, entrevista semiestructurada ............... 126 4.6 Propuesta .............................................................................................. 136 Conclusiones Referencias Anexo 1 Anexo 2. Anexo 3. Anexo 4. Anexo 6a. Anexo 6b. Anexo 7. Anexo 8 Anexo 9 2 Modelos y/o procesos documentados sobre gestión del talento ................................................................................................. 70 Estrategia de investigación ...................................................... 87 143 149 Tabla de competencias de la empresa. ................................. 155 Tabla de bandas de la empresa ............................................ 157 Descripción de puesto ........................................................... 158 Entrevista semiestructurada .................................................. 159 Prueba Terman ...................................................................... 161 Prueba Terman ...................................................................... 162 Frases de la entrevista semiestructurada .............................. 163 Encuesta de compromiso personal hacia la empresa............ 174 Ajuste de competencias de la empresa a las competencias necesarias para el call center ................................................ 178 Anexo 10 Anexo 11 3 Escala de calificaciones de la empresa y su empate con el desempeño y la prueba Cleaver ............................................ 179 Casos de éxito en la gestión del talento humano .................. 180 Índice de tablas Tabla 1.Calificación de cartera para bancos mexicanos, 2008 (Miles de pesos) .. 22 Tabla 2.Estados de resultados de bancos mexicanos, 2008 (Miles de pesos) ..... 22 Tabla 3.Calificación de cartera para bancos mexicanos, 2008 (Miles de pesos) .. 23 Tabla 4.Elementos de estudio para calificar a las agencias de cobro ................... 25 Tabla 5.Categorías a evaluar para el Premio Nacional de Excelencia. ................. 26 Tabla 6.Mejores call center con base en el Premio Nacional de Excelencia, 200826 Tabla 7.Impactos de los resultados de la cobranza por nivel jerárquico en porcentaje................................................................................................. 30 Tabla 8.Encuesta de ambiente organizacional ...................................................... 37 Tabla 9.Ranking de factores.................................................................................. 38 Tabla 10.Crecimiento de puestos por año, 2006-2008.......................................... 40 Tabla 11.Datos comparativos Latinoamérica ........................................................ 41 Tabla 12.Origen y enfoque de los principales conceptos del capital humano ....... 54 Tabla 13.Conceptos sobre gestión del conocimiento. Origen y enfoque............... 55 Tabla 14.Clasificación de los principales autores y modelos que miden el capital intelectual ............................................................................................... 56 Tabla 15.Clasificación de los activos intangibles................................................... 57 Tabla 16.Conceptos, autores y enfoques de la gestión del capital intelectual ...... 58 Tabla 17.Autores, definiciones y enfoques sobre la gestión del talento ................ 60 Tabla 18.Comparación entre corrientes, definiciones, elementos clave y enfoques de la escuela de la administración del management-engagement. ........ 62 Tabla 19.La ventaja competitiva en las diferentes décadas de 1950 a 1990. ....... 63 Tabla 20.Características de los recursos e implicaciones para la competitividad. 64 Tabla 21.Evidencia empírica sobre la gestión del talento a nivel mundial en tas empresas................................................................................................ 66 Tabla 22.Comparación de los modelos- procesos de la gestión del talento humano. 84 Tabla 23.Selección de los instrumentos ................................................................ 90 Tabla 24.Proceso de análisis de la prueba de inteligencia Terman ...................... 92 4 Tabla 25.Competencias a medir para los supervisores del call center.................. 95 Tabla 26.Descripción de los niveles de compromiso............................................. 99 Tabla 27.Cálculo de TRG para el supervisor....................................................... 101 Tabla 28.Proceso de análisis de la prueba psicométrica Cleaver ....................... 102 Tabla 29.Equivalencias: desempeño, competencias y Cleaver .......................... 103 Tabla 30.Calificaciones encuesta de compromiso .............................................. 104 Tabla 31.Características de la muestra. .............................................................. 111 Tabla 32.Productividad 2008 de los supervisores del call center (en %) ............ 113 Tabla 33.Productividad 2008 de los supervisores del call center en (%) ............ 114 Tabla 34.La escala de calificación de cinco puntos............................................. 114 Tabla 35.Resultados de la prueba Terman para CI............................................. 117 Tabla 36.Resultados de la prueba Cleaver para cuatro competencias (en %). ... 119 Tabla 37.Resultados de la prueba Cleaver para las cuatro categorías. .............. 122 Tabla 38.Resultados niveles de compromiso (en %) .......................................... 123 Tabla 39.Resultados compromiso + TRG (en %) ................................................ 126 Tabla 40.Resultados de conductas para el código “liderando el desempeño”. ... 129 Tabla 41.Resultados de conductas para el clúster o código “autonomía”. .......... 130 Tabla 42.Resultados de conductas para el clúster o código “negociación”. ........ 131 Tabla 43.Resultados de conductas para el código “adaptación al cambio”......... 132 Tabla 44.Resultados de conductas para el código “vicios del call center” .......... 133 Tabla 45.Descripción de las iniciativas desde las perspectivas del balance score card ..................................................................................................... 141 5 Índice de figuras Figura 1.Elementos que conforman la cobranza en un call center ........................ 28 Figura 2.Niveles jerárquicos y funciones del call center ........................................ 28 Figura 3.Organigrama call center .......................................................................... 31 Figura 4.Punto de apalancamiento que impulsan los resultados .......................... 32 Figura 5.Organigrama de la estructura de cobranza ............................................. 33 Figura 6.Mapa de la estrategia de cobranza ......................................................... 34 Figura 7.Relaciones entre categorías bajas ambiente laboral 2008 vs. actividades del supervisor. ......................................................................................... 39 Figura 8.Concepción del hombre en la administración.......................................... 51 Figura 9.Empresas con un proceso o modelo de gestión en ejecución. ............... 71 Figura 10.Modelo Mckinsey................................................................................... 73 Figura 11.Modelo “el ser y el hacer” ...................................................................... 74 Figura 12.Talento e innovación ............................................................................. 75 Figura 13.Modelo de gestión del talento por Chiavenato ...................................... 76 Figura 14.Modelo Sena ......................................................................................... 77 Figura 15.Modelo SIMEGE.................................................................................... 78 Figura 16.Modelo típico de gestión del talento (Segob) ........................................ 79 Figura 17.Modelo de gestión del talento de Pilar Jericó ........................................ 80 Figura 18.Modelo Villafañe & Asociados ............................................................... 81 Figura 19.Modelo CARE ....................................................................................... 82 Figura 20.Proceso de gestión del talento de INDRA ............................................. 83 Figura 21.Diseño del trabajo de campo ................................................................. 88 Figura 22.Esquema de la tasa de rendimiento ...................................................... 91 Figura 23.Proceso de trabajo del software Atlas.ti .............................................. 108 Figura 24.Front end del software Atlas.ti usado en el trabajo de campo ............. 109 Figura 25.Resultado en esquema de la investigación cualitativa. ....................... 127 Figura 26.Resultados de conductas para el total de supervisores ..................... 134 Figura 27.Propuesta ............................................................................................ 138 Figura 28.Diagrama de la propuesta ................................................................... 140 6 Índice de gráficas Gráfica 1.Impacto de gastos y reservas de la cartera vencida de bancos mexicanos, 2008(Miles de pesos).......................................................... 23 Gráfica 2.Crecimiento de puestos por año ............................................................ 40 Gráfica 3.Productividad 2008 de los supervisores del call center. ...................... 113 Gráfica 4.Resultados promedio Terman de los supervisores correspondientes a las series ................................................................................................... 115 Gráfica 5.Resultados promedio Terman de los supervisores correspondientes al C. I. ..................................................................................................... 116 Gráfica 6.Cleaver resultados vs. perfil requerido para “liderazgo”....................... 120 Gráfica 7.Cleaver resultados vs. perfil requerido para “negociación” .................. 120 Gráfica 8.Cleaver resultados vs. perfil requerido para “adaptación al cambio”. .. 121 Gráfica 9.Cleaver resultados vs. perfil requerido para “autonomía”. ................... 121 Gráfica 10.Resultados niveles de compromiso de “continuidad”. ........................ 124 Gráfica 11.Resultados niveles de compromiso de “normatividad”....................... 124 Gráfica 12.Resultados niveles de compromiso de “efectividad”. ......................... 125 7 Resumen El objetivo de esta investigación se centra en diseñar una propuesta de gestión del que se constituya como fuente de ventaja competitiva sostenida para un call center del Distrito Federal, con base en los factores que afectaron la obtención de resultados de supervisores durante 2008. La investigación analiza empíricamente los niveles de capacidad, acción y compromiso de los supervisores en un call center. El método de investigación aplicado combina dos tipos de análisis cualitativo y cuantitativo. Utiliza también un marco de referencia comparativo, por un lado integrado con los casos de éxito en la implantación de procesos de gestión del talento y, desde otro enfoque adiciona los modelos teóricos más destacados. Los resultados sirven para identificar los factores que impactan en la productividad de los supervisores, comprender sus conductas, determinar los niveles requeridos de capacidad, y permiten concluir que la gestión del talento no solo debe quedarse a nivel conocimientos habrá que abrir el abanico a un diagnóstico más integral incluyendo conductas y compromiso para formular una estrategia competitiva sustentable. 9 Abstract The objective of this research focuses on designing a management proposal to constitute a source of sustained competitive advantage for a call center in the Federal District, based on the factors that affected the outcome of supervisors in 2008. The research examines empirically the levels of ability, action and commitment of supervisors in a call center. The applied research method combines two types of qualitative and quantitative analysis. Also uses a comparative framework for an integrated hand success stories in implementing talent management processes and, from another approach adds the most prominent theoretical models. The results serve to identify factors that impact on productivity of supervisors, understand their behaviors, determine the required levels of capacity and support the conclusion that talent management should not only stay at that knowledge will open the range to a diagnosis more comprehensive including behavior and commitment to develop a sustainable competitive strategy. 10 Glosario Amortización. Extinción gradual de cualquier deuda durante un periodo de tiempo; la extinción gradual en libros de una partida o grupo de partidas de activo de vida limitada, bien sea, mediante un crédito directo, o por medio de una cuenta de valuación; por tanto, el importe de esta reducción constituye genéricamente una amortización. (Asociación Mexicana de Bancos, 2008) Apertura de crédito. Contrato por el cual el acreditante se obliga a poner una suma de dinero a disposición del acreditado o contraer una obligación por cuenta de este para que él mismo haga uso del crédito concedido en la forma y en los términos y condiciones convenidos, quedando obligado el acreditado a restituir al acreditante las sumas de que se disponga, o a cubrirlo oportunamente por el importe de la obligación que contrajo y en todo caso a pagarle los intereses, prestaciones, gastos y comisiones que se estipulen. (Asociación Mexicana de Bancos, 2008) Assessment center (ac). Consiste en una evaluación estandarizada del comportamiento, basada en múltiples estímulos e inputs. Es el procedimiento o método utilizado (habitualmente un mix de: entrevistas, observación, job check lists) para determinar las competencias vinculadas con el desempeño exitoso en un puesto, rol, o familia de puestos. Un análisis de los comportamientos relevantes debe ser efectuado para determinar que dimensiones, competencias y atributos son importantes para lograr una performance superior. (Nieves, 2006:11) Banco. Institución que realiza operaciones de banca, es decir es prestatario y prestamista de crédito; recibe y concentra en forma de depósitos los capitales captados para ponerlos a disposición de quienes puedan hacerlos fructificar. (Asociación Mexicana de Bancos, 2008) Call center. Son fábricas de comunicación y gestión de información que nacen de los procesos de flexibilización del trabajo y la digitalización de las tecnologías de información y comunicación (TIC). (Thirión, 2006) Captación. Proceso mediante el cual el sistema financiero recoge recursos del público ahorrador y los utiliza como fuente del mercado financiero. En el caso de la captación bancaria son todos los recursos que la banca obtiene a través de sus instrumentos de captación (cuenta de cheques, cuenta de ahorros, depósitos a plazo fijo, etc.), que conforman los pasivos del sistema bancario e incluyen recursos en moneda nacional y extranjera. (Asociación Mexicana de Bancos, 2008) Cartera vencida. Es la parte del activo constituida por los documentos y en general por todos los créditos que no han sido pagados a la fecha de su vencimiento. (Comisión Nacional Bancaria y de Valores, 2008) Cartera vigente. Constituida por créditos otorgados a clientes que cumplen con el pago oportuno de los mismos. (Comisión Nacional Bancaria y de Valores, 2008) Cartera. Designación genérica que comprende los valores o efectos comerciales y documentos a cargo de clientes que forman parte del activo circulante de una empresa comercial, de un banco o de una sociedad en general. (Comisión Nacional Bancaria y de Valores, 2008) Cobranza. Intento de recuperación por parte de un departamento o agencia de una obligación de crédito vencida y no pagada. (Central Credit Group Inc., 2009) Colocación. Operación por medio de la cual el emisor obtiene efectivo contra la entrega de documentos que representan sus obligaciones. Al hablar de colocación se concibe inicialmente un mercado primario, al que concurren las casas de bolsa y los bancos para adquirir una emisión de títulos o valores a un precio y tasa de interés inicial o de garantía. Posteriormente los intermediarios financieros ofertan al público en general dichos valores conformándose así el denominado mercado secundario en el que el precio y la tasa de interés de los documentos, se rige por la llamada tasa de descuentos. (Comisión Nacional Bancaria y de Valores, 2008) 11 Comisión nacional bancaria y de valores. Órgano desconcentrado de la secretaría de hacienda y crédito público responsable de la supervisión y regulación de las entidades financieras y de las personas físicas, y demás personas morales cuando realicen actividades previstas en las leyes relativas al sistema financiero, cuyo fin es proteger los intereses públicos. (Comisión Nacional Bancaria y de Valores, 2008) Condonar. Perdonar una deuda o parte de ella a favor del deudor. (Comisión Nacional Bancaria y de Valores, 2008) Consiste en una evaluación estandarizada de los postulantes sobre la base de ejercicios grupales de simulación que recrean situaciones similares a aquellas que se presentan en el trabajo real. Es la herramienta indicada para las siguientes necesidades: identificación de potencial, promociones internas, desarrollo de carreras, incorporaciones masivas, reducción de personal, detección de necesidades de capacitación. (Publicado por abc recursos humanos en sábado, mayo 26, 2007). Crédito. Traspasar la propiedad de dinero, mercancías u otros bienes mediante una promesa de pagos. (Comisión Nacional Bancaria y de Valores, 2008) Interés. Rédito, tasa de utilidad o ganancia del capital, que generalmente se causa o se devenga sobre la base de un tanto por ciento del capital y en relación al tiempo que de este se disponga. Llanamente es el precio que se paga por el uso de fondos prestables. (Asociación Mexicana de Bancos, 2008) Liquidez. Capacidad de una persona o entidad de hacer frente a sus deudas a corto plazo por poseer activos fácilmente convertibles en dinero efectivo. Por extensión, característica de ciertos activos que son fácilmente transformables en efectivo (depósitos bancarios a la vista, activos financieros que pueden ser vendidos instantáneamente en un mercado organizado. (Asociación Mexicana de Bancos, 2008) Mora. Falta de pago puntual de uno o más pagos mensuales o anuales a los que un deudor queda obligado. (Asociación Mexicana de Bancos, 2008) Morosidad. Retraso en el cumplimiento de una obligación. Portafolio. Activo de una persona física o moral que se encuentra invertido en valores del mercado primario o secundario. El portafolio puede contener bonos y acciones comunes o preferentes de diversa empresas, pero normalmente no se refiere a bienes concretos, tales como oro, plata u obras de artes. (Asociación Mexicana de Bancos, 2008) Rapport. Se dice que en una relación entre dos o más personas hay rapport cuando sus pensamientos o sentimientos armonizan entre sí o cuando presentan una serie de puntos de vista compartidos. (Psicoactiva, 2009) Recibir dinero como pago de una deuda. (Diccionario de la real academia española, 2009) Rentabilidad. Medida en términos monetarios como resultado del proceso productivo. Utilidad o ganancia que obtiene de una inversión. Reserva. Provisión que se constituye por imperativo legal o voluntariamente como garantía de la solvencia frente a terceros, especialmente de los depositantes frente a las exigencias de la política monetaria estatal. (Asociación Mexicana de Bancos, 2008) Riesgo de crédito. Incertidumbre o peligro de que un préstamo no se recupere en el tiempo convenido. (Asociación Mexicana de Bancos, 2008) Riesgo. En el ámbito financiero, se dice que una inversión tiene riesgo cuando existe la posibilidad de que el inversionista no recupere los fondos que ha invertido en ella. Las inversiones con un riesgo alto tendrán que proporcionar una mayor rentabilidad para que al inversor le compense invertir en ellas. Son los rendimientos originados por la concesión o contratación de créditos financieros, comerciales y otros. (Asociación Mexicana de Bancos, 2008) Voluntad. Es la capacidad para llevar a cabo acciones contrarias a nuestras tendencias inmediatas en un momento dado. Es fundamental para el ser humano. Sin ella, no somos capaces de hacer lo que realmente deseamos, tampoco podemos conseguir los objetivos que nos proponemos. Es uno de los conceptos más difíciles y debatidos de la filosofía, especialmente cuando los filósofos investigan cuestiones sobre el libre albedrío. (Sánchez, 2006) 12 Siglas y abreviaturas AO AMB AMEDIRH ARCOR BSC CARE CEMEX CNBV DO EE UU FEDEC GTH HBR HSBC IMT INDRA P&G PETROBRÁS RRHH SEGOB SENA SHCP SINEGE TR TRG AMFE SD 13 Aprendizaje Organizacional Asociación Mexicana de Bancos Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos, A. C. Grupo industrial que se especializa en la elaboración de golosinas, chocolates, galletas y alimentos Balance Score Card Control, conciencia, recompensa e involucramiento Cementos de México Comisión Nacional Bancaria y de Valores Desarrollo Organizacional Estados Unidos de Norteamérica Federal Express Gestión del Talento Humano Harvard Business Review Hong Kong Shangai Bank Instituto Mexicano de Telemarketing Multinacional de Tecnologías de la Información en España Procter and Gamble Empresa de Energía Brasileña Recursos Humanos Secretaría de Gobernación Servicio Nacional de Aprendizaje Asociación Mexicana de Bancos Sistemas de Mejor Gestión Tasa de Rendimiento Tasa de Rendimiento Grupal Asociación Mexicana de Entidades Financieras Sin datos Introducción En los últimos 20 años los negocios de call center a nivel mundial han experimentado una tendencia cada vez más marcada de crecimiento, en la que México está inmerso. Sus bajos costos de operación y de capital humano, su experiencia y la cercanía geográfica y cultural con los Estados Unidos, ha permitido que nuestro país se consolide como una de las opciones más viables. La industria registra en el país un crecimiento acelerado sostenido, promedio del 25%, que le ha permitido colocarse de forma importante en el mercado de negocio del call center en América Latina de tipo: telemarketing, cobranza y servicio al cliente. El tema de los call center para la cobranza en México no es nuevo; desde hace más de una década, durante el gobierno de Miguel De La Madrid se acordó revertir la expropiación de los bancos y nombrar para que encabezaran a dichas instituciones a profesionistas de gran prestigio y capacidad financiera. Después, posterior a la crisis de 1994, que dio lugar a la generación de reservas por créditos otorgados, se comenzó a trabajar en fortalecer a las instituciones bancarias desde tres perspectivas: captación, cartera de crédito y cartera de valores. Así, el regreso de los bancos a manos privadas, la posterior crisis de diciembre de 1994 y finalmente el dilema planteado de cómo determinar el valor de un banco, originaron nuevas formas de gestión de los recursos para obtener utilidades. En particular, la cartera de crédito, produjo la recuperación de los créditos, minimizando costos y optimizando recursos y en 1985 se identificaron los primeros indicios de la cobranza en México, con despachos de cobranza cómo vehículos de recuperación, en donde la gestión partía de visitas físicas a los deudores, después proliferaron a partir de la crisis bancaria de la década de los noventa, y en 1998 comenzaron con las llamadas telefónicas. La figura del call center (cobranza a través de las llamadas telefónicas) surgió como una opción de los bancos mexicanos para recuperar los préstamos vencidos, lo cual intensificó el reclutamiento de mejor mano de obra, la compra de tecnología de punta y el estudio de mejores prácticas sobre la materia. Por otra parte, en su afán por sanear su cartera vencida cada vez más deteriorada por las crisis financieras de 1984 y 1994, las gestiones de cobranza se recrudecieron a partir de la contratación de despachos externos. A pesar del crecimiento experimentado por los call center de cobranza, el país aún está lejos de alcanzar los niveles de calidad en la gestión telefónica que presentan naciones como Estados Unidos, porque en México no se tiene una cultura del crédito y tampoco la legislación adecuada que norme, guíe y ayude a la recuperación de cartera vencida de las instituciones financieras mediante los call center. Aunado a estos factores macro, los factores micro dados por la administración estructural y organizacional de los call center, que generalmente es de tipo lineal y con un sistema de producción industrial, es decir en serie (las instrucciones se dan a la línea de ejecutivos por medio del supervisor y las metas están predefinidas por las proyecciones de recuperación calculadas por las estrategias), no se generó riqueza sostenida como se esperaba porque existen ciertos 15 impulsores organizacionales como: el tipo de liderazgo, clima laboral, cultura organizacional y sistemas de dirección que influyen en el sistema de producción en serie estandarizado. Entonces, la generación de riqueza a nivel micro no sólo está sustentada en la estructura del call center, sino que, además interviene la conducta ó la voluntad de las personas que trabajan en él para que los planes se ejecuten conforme a lo establecido. De ahí que son ellas quienes amplían constantemente sus capacidades e integran su compromiso para ejecutar acciones con el fin de incrementar la productividad. Por lo tanto se entiende que un call center no sólo debe incluir tecnología, procesos o infraestructura, también debe incluir talento que debe ser administrado, y bajo esa premisa la figura del supervisor es la clave porque sus actitudes, conocimientos y empuje se vuelven exponenciales al estar a cargo de un grupo que promedia 10 ejecutivos. Es replantear la definición de trabajador-obrero y del trabajador-conocimiento, por personas con conocimientos trabajando, es decir, los ejecutivos no son máquinas que se ajustan según las necesidades de producción de llamadas, lo que se busca es brindar un servicio de cobranza excelente al cliente, a través de un coaching directo del supervisor que fungirá de mentor y que entregará su conocimiento, al final el conocimiento, su uso y expansión es el botón que activa decisiones enfocadas, esto es compromiso de la gente para el logro de objetivos en la recuperación de cartera, ó de ventas ó de servicios palpables a través de resultados notables gracias al ejercicio de la inteligencia a partir de los grupos de trabajo. Por otro lado, el significado del término talento sigue siendo esencialmente el mismo en el caso individual, lograr metas a través de las competencias, acciones y el compromiso conmigo mismo. A nivel organizacional la gestión del talento es fundamentalmente diferente, porque los directivos necesitan enfocarse a identificarlo y después colocarlo en el camino correcto para lograr su permanencia y su efectividad en el logro de objetivos para el bien común, es decir, no se queda a nivel micro, trasciende en un beneficio tanto para la empresa como para el trabajador. El talento es una potente herramienta competitiva si se gestiona correctamente, porque al final representa lo que la gente piensa, lo que son capaces de lograr, lo que quieren hacer y es intangible e inimitable, cabe aclarar que la gente y su talento son generalmente estables y difíciles de copiar por la competencia en comparación con el acceso a los mercados de capitales, las estrategias de producto o la tecnología, lo cual sugiere que una organización con mayores niveles de talento obtendrá mejores resultados a futuro. En relación con esta investigación, los call center en México no han sido bien vistos por los clientes de las instituciones financieras, sus deficiencias, más allá de las llamadas, se centran en los empleados y el uso del talento para realizar tareas efectivas, es decir, el problema está en el back stage y no en el front end. Para que el crecimiento y la eficiencia sean sostenidas en el call center, los supervisores deben actuar como personas clave en el uso de técnicas y conceptos de administración de personal, que les ayude a mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo, y éstos a su vez deben seleccionarse a partir de los múltiples sucesos que fundamenten la detección, el desarrollo y uso del talento en 16 forma apropiada, para garantizar que la información y el conocimiento se aplique en los grupos de trabajo en favor de la rentabilidad. Lograr la parte de generación de riqueza sostenida que le corresponde al call center bajo el plan estratégico de la empresa, además de la perspectiva financiera, debe contemplar el comportamiento de sus miembros, claridad en los roles y perfiles de la gente. Si los supervisores integran esos elementos (entendimiento de la estrategia, claridad en los roles e identificación de perfiles) en su día a día al interior de su grupo de trabajo, seguramente hará posible que las personas (a su cargo) se conviertan en todo lo que pueden llegar a ser transformando profundamente creencias, paradigmas y modalidades en donde el comportamiento, genere y legitima una nueva forma de ser y de hacer del call center. En este marco, el objetivo de esta investigación se centra en diseñar una propuesta de gestión del que se constituya como fuente de ventaja competitiva sostenida para un call center del Distrito Federal, con base en los factores que afectaron la obtención de resultados de supervisores durante 2008. Con este fin, el argumento central del capítulo 1 es que la influencia que ejerce un supervisor de un call center de cobranza sobre los ejecutivos, dado que ésta trasciende una simple distribución de funciones y asignación de autoridad, articulando la capacidad, compromiso y acción de la gente que integra el equipo de trabajo. Bajo esta consideración, en la primera parte del capítulo se describe el contexto mundial de los call center, en particular de los dedicados a la cobranza, posteriormente su importancia en el sistema bancario financiero mexicano y finalmente se explica el papel del supervisor dentro de la estructura. En el capítulo 2 se analizan las definiciones de talento, su lógica y su aportación al desarrollo de las organizaciones. Tomando como punto de partida la concepción del hombre en las diferentes escuelas administrativas, se da paso a los modelos de gestión centrados en crear una fuente de ventaja competitiva. Finalmente se concluye con una comparación de los modelos para determinar cuáles son los factores que inciden en la gestión del talento y que permiten a las empresas desplegar alternativas estratégicas para su gestión. El argumento central de este capítulo es que lo más importante en las empresas son las personas: desarrollo interno del talento, y en donde el negocio radica en conservar y mejorar la vida humana porque la rentabilidad es un medio no un fin. La evidencia empírica muestra que en el estudio de la gestión del talento se ha recurrido al empleo de técnicas cuantitativas para medir los niveles de los factores que inciden en la gestión del talento, y las cualitativas. En las primeras no se han realizado mediciones conjuntas que permitan determinar su efecto en los resultados que alcanza la organización. En tanto en las técnicas cualitativas se ha intentado explicar los marcos interpretativos que le dan sentido y significado al compromiso como componente del talento, siendo que ningún estudio ha combinado ambas técnicas. Esto sugiere que para contestar la pregunta que guía esta investigación en el diseño de la estrategia de trabajo de campo, se hace necesario establecer que se trata de un estudio de tipo descriptivo, no experimental, transeccional y mixto. 17 En el capítulo 3 el argumento central es la definición del método de investigación y las fases que sustentarán el análisis de resultados.se describen los procedimientos para seleccionar las pruebas para medir la capacidad de los supervisores. Para medir la acción se integraron resultados de productividad y para los niveles de compromiso se aplicó una encuesta de compromiso personal hacia la organización (técnicas cuantitativas). Otro aspecto fundamental fue el uso de la entrevista por competencias (técnica cualitativa) que se refiere a las actitudes y conductas de los supervisores. Finalmente, el capítulo concluye con los procedimientos de análisis de los datos obtenidos. En el capítulo 4 se realiza el análisis de resultados, se describen las características de los encuestados, se realiza el análisis de variables mediante estadística descriptiva a partir de lo cual se clasifica, calcula y analiza. En la técnica cualitativa –la entrevista semiestructurada–, se trabajó la información a partir del procedimiento del grounded theory y del software Atlas.ti. Por tanto, el argumento central y cierre del presente estudio es el diseño de una propuesta basada en la transformación de los procesos de gestión del talento mediante la valoración (de brechas, selección y evaluación del desempeño para el desarrollo), de los planes de carrera y procesos de, mentoring) en miras de ser de utilidad a las empresas que tienen call center y que se mueven en una estructura parecida al aquí descrito, que sirva de guía para aquellos emprendedores que ven en el factor humano un reto y una ventaja competitiva. Finalmente las conclusiones y recomendaciones. 18 Capítulo 1 El supervisor y la cobranza bajo la óptica de call center En el call center de cobranza de un banco cumplir con los objetivos depende en gran medida de la estructura operativa o de quienes impulsan el trabajo operativo, es decir, los supervisores. El argumento central de este capítulo es que la figura de un supervisor en un call center trasciende una simple distribución de funciones y asignación de autoridad, pues más bien se enfoca hacia una articulación adecuada de capacidades, compromiso y acción de los grupos de trabajo para generar rentabilidad a la organización. Por tanto, el propósito del capítulo es describir la función de la cobranza en la rentabilidad de las instituciones financieras y destacar la importancia que tienen los supervisores del call center de cobranza en la recuperación de cartera. La primera parte del presente capítulo considera la industria de los call center, posteriormente se describe la importancia de éstos en los sistemas bancarios financieros. En una tercera parte se determina la importancia de la cobranza como función básica de los call center. Finalmente se explica la estructura y funcionamiento del call center así como la importancia del papel del supervisor. 1.1 La industria de los call center y su importancia La industria de los call center es uno de los procesos emergentes de la economía internacional y un rasgo distintivo de la post-industrialización, ya que refleja el predominio económico de los servicios en la estructura productiva y además sostiene la economía de producción en masa, específicamente a la producción de llamadas y el producto final es un servicio, venta ó cobro. Los call center son fábricas de comunicación y gestión de información que nacen de los procesos de flexibilización del trabajo y la digitalización de las tecnologías de información y comunicación (TIC), y se distingue porque las tecnologías digitales son los instrumentos mediadores entre las personas. Estas tecnologías permiten almacenar, transferir y/o transformar información en volúmenes y a velocidades tales que revolucionan prácticas que fueron tradicionales en las empresas, instituciones y los individuos durante el capitalismo del siglo XX. Los datos sobre el tamaño de esta industria a la escala internacional son diversos, con una colección de estimados: se calcula la existencia de una fuerza de trabajo de 2.86 millones de personas en Estados Unidos (Datamonitor, 2004), aunque autores especializados señalan la existencia entre los 2.5 millones y 6.5 millones de personas (Moss, Salzman y Tilly, 2004, p. 34). Para otros países, una recopilación a partir de diversas fuentes ilustra el siguiente escenario: Europa cuenta con 750 mil personas operando en esta industria (Datamonitor, 2004); sólo en Francia hay 200 mil (Novethic, 2005), una cantidad similar con la que cuenta México, con casi 190 mil personas (Instituto Mexicano de Telemarketing, 2005). E Centroamérica y el Caribe, en tanto, se esperan la creación de 24 mil empleos en los años próximos (estimación de la empresa Avaya2). La esencia y fundamento del proceso de trabajo en un call center es la comunicación humana unidireccional –mediada por el canal telefónico– y se convierte en un nuevo instrumento al servicio de la economía, siendo que sus características del lenguaje se adaptan a las condiciones de nuevas formas de 19 negociación comercial y social en general (Lane, 1994). De este modo, la producción y consumo de bienes pone en movimiento un mercado capitalista estructurado a partir de un campo lingüístico específico. Esta industria puede tener la simplicidad de una cadena de opciones rutinarias: desde la compra de una pizza, de un boleto para un espectáculo, la solicitud de una información, etcétera, hasta la compleja atención a un cliente que requiere asistencia técnica o que va a plantear una queja. La organización del trabajo descansa en el concepto de “campaña”, la cual define el producto obtenido con el input trabajo (cuyo componente fundamental es el conocimiento específico que deberá ser puesto en juego en este espacio de negociación). La forma más sencilla de campaña es la venta directa, o cobranzas, y aunque son formas simples de trabajo, también conforman los mayores retos para la obtención de resultados por la irrupción agresiva de un ejecutivo para realizar una negociación en el espacio privado del usuario telefónico, lo cual constituye el aspecto más criticado de la industria. El proceso y la organización del trabajo particulares de esta industria se fundamenta en sistemas de conocimiento distribuido y negociación individualizada (Bagnaro, 2000). En cuanto a la gestión laboral en los call center, una debilidad de los sistemas de capacitación para el trabajo es que los trabajadores entran en funciones con un mínimo de capacitación por parte de la empresa sin aprender lo suficiente los sistemas de operación y, sobre todo, la retórica y terminología que debe ser empleada en su relación con el cliente. Esta casi ausencia de costos de aprendizaje es una de las ventajas de los call center en su ciclo de rentabilidad, y sin duda su fuente es la utilización de mano de obra universitaria, la cual tiene ya la capacidad del aprendizaje tácito y el interés por crear sus propios sistemas de operación. La prácticamente ilimitada oferta de mano de obra permite a esta industria operar con altas tasas de rotación, asegurando que quienes desempeñan el trabajo, en una suerte de “selección natural”, lo hagan con los estándares requeridos por cada organización, por ejemplo en México, algunos de los estándares son: horarios de llamadas de 7:00 a.m. a 10:00 p.m.; ó el uso adecuado de scripts sin palabras altisonantes y bajo un código de ética; ó cumpliendo las especificaciones del secreto bancario, según las políticas de la Comisión Nacional Bancaria y de valores y según la Asociación Mexicana de Bancos. La gestión de la fuerza de trabajo, a cargo de supervisores y de sistemas de métrica de la operación, no deja de ser opresiva y los trabajadores crean sus propias formas de resistencia, sin embargo, este doble juego de capacidad laboral y control de la dirección originan un sistema de producción masivo que opera sin contratiempos, dentro de una lógica de mejora continua. 1.2 Los call center y su desempeño en los sistemas bancarios Actualmente, la industria de servicios financieros ha comenzado a poner un valor considerable a las inversiones de call centers, para conservar su rentabilidad en el presente y hacerla sostenida en el largo plazo. Por otro lado los responsables de la gestión humana en el medio financiero suelen ser conscientes de que existen conexiones lógicas entre la rentabilidad y el comportamiento de los grupos de 20 trabajo operativos (sobre todo) que aseguran la continua creación del valor en la ó la rentabilidad de las inversiones. Estas conexiones estructuran de manera rutinaria experiencias de aprendizaje dirigidas a implantar los modelos de competencias que consideran pertinentes para el desarrollo competitivo de sus empresas. Los call center, como parte de la industria financiera, están inmersos en un mercado competitivo asiduo de talento para generar rentabilidad sustentable, por lo que el factor humano y sus habilidades son parte medular para lograr los objetivos lucrativos de dichas organizaciones, naciendo de la oportunidad de prestar un servicio inmediato al cliente a partir del teléfono. Al principio eran principalmente informativos y tenían un carácter de servicio accesorio a la oferta principal del producto. Hoy el abanico de servicios que ofrece un call center está desde la atención de quejas hasta el armado de cualquier tecnología de punta. Existen tres importantes razones para el crecimiento de los call center en América Latina: menos costo de mano de obra; calidad de la mano de obra local y capacidad tecnológica. En México, dentro del mercado financiero, los call center ya no sólo son la unión entre la empresa y el cliente, sino en términos prácticos, son parte del estado de resultados de la empresa y su valor radica en el impacto directo que tiene la recuperación de la cobranza en las utilidades antes de impuestos. Los accionistas de las instituciones bancarias enfocan su atención a los resultados de la cobranza de los call center y miran dos rubros en los estados de resultados: costos de operación y montos de las reservas de los créditos otorgados por el banco. La contribución de los call center de cobranza es fundamental porque hacen posible que los bancos puedan cobrar más rápido y a menor costo a partir de diferentes medios previamente seleccionados para llegar a cada uno de los deudores y, de esta forma, maximizar la probabilidad de la recuperación. De lo anterior se han derivado diversos problemas para las instituciones financieras en México, como la necesidad de fortalecer las áreas críticas de cobranza en una organización, e incrementar la productividad de la recuperación de cartera vencida mediante la identificación, optimización y automatización de los asuntos inherentes a la administración de la cobranza. Por lo anterior la cobranza es el factor medular de rentabilidad y liquidez de las instituciones financiera mexicanas ya que contribuye en 90% en el estado de resultados (reservas). De hecho, las condiciones del mercado con respecto a la cartera vencida para septiembre del 2008, y los gastos de operación por áreas de cobranza de cada institución así como la rentabilidad (en parte consecuencia de la disminución de reservas) se ve en las tablas 1, 2, 3 y gráfica 1. 21 1a7 Vencida (medio y alto) 2,150,000 19,016,000 485,403,000 4,348,986 14,730,966 337,996,508 380,745 4,348,986 - 6,353,988 8,376,978 89,155,562 248,840,946 27,416,000 8,484,000 427,000 359,000 359,000 8,534,000 255,625,000 293,000 1,122,000 5,697,000 23,411,400 25,478,000 22 Fuente: AMB (2008). Calificación de la cartera http://www.abm.org.mx/banca_mexico/estadisticas.htm. Gastos de Administración y promoción 11,585,183 11,438,343 3,912,119 427,000 3,465,000 228,571,000 54,000 53,000 2,343,000 2,837,000 - 201,155,000 247,141,000 Estados de resultados de bancos mexicanos, 2008 (Miles de pesos) Estado de Resultados Estimación preventiva para riesgos crediticios 14,697,612 20,008,000 10,960,122 Tabla 2. Fuente: AMB (2008). Calificación de la cartera http://www.abm.org.mx/banca_mexico/estadisticas.htm. Castigada (irrecuperable) >7 0 Vigente (mínimo y bajo) Exceptuada 16,537,000 2,150,000 E Irrecuperable No Calificada 6,275,000 12,741,000 131,027,000 354,376,000 Calificación de cartera para bancos mexicanos, 2008 (Miles de pesos) Calificación de cartera Pagos BBVA BANAMEX SANTANDER BANORTE Vencidos D Alto C Medio B Bajo A Mínimo Tabla 1. SCOTIABANK 4,653,000 362,000 1,604,000 1,683,000 15,091,000 16,770,427 10,261,630 1,993,000 10,462,000 6,141,410 1,896,119 362,000 3,287,000 173,682,000 95,591,000 12,646,000 1,993,000 6,416,000 4,046,000 43,123,000 130,559,000 80,500,000 HSBC Tabla 3. 5.60% 12,739,000 14,730,966 4.14% 5,792,592 8,534,000 4.14% 2.27% 3.34% SANTANDER 1.68% 5,719,172 3,465,000 1.68% 2.50% 1.52% BANORTE - 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 12,000 14,000 16,000 18,000 20,000 BBVA BANAMEX SANTANDER 23 Fuente: Elaboración propia con base en la información de ABM, 2008 Miles 5.51% 8,385,214 10,462,000 5.51% 4.83% 6.02% HSBC 1.91% 1.91% 3.21% 3.44% BANORTE Cartera Vencida Total Gastos Reservas HSBC SCOTIABANK 0.00% 1.00% 2.00% 3.00% 4.00% 5.00% 6.00% 3,070,705 3,287,000 SCOTIABANK Gráfica 1. Impacto de gastos y reservas de la cartera vencida de bancos mexicanos, 2008(Miles de pesos) Fuente: AMB (2008). Calificación de la cartera http://www.abm.org.mx/banca_mexico/estadisticas.htm. 2.90% 11,705,700 5.60% 2.90% 19,016,000 3.77% 2.41% Total Gastos Estimación preventiva para riesgos crediticios 4.36% 3.92% Cartera vencida Cartera vencida / cartera vigente Gastos de operación 50%/cartera vigente Estimación preventiva / Total cartera BBVA BANAMEX Calificación de cartera para bancos mexicanos, 2008 (Miles de pesos) Impactos de Gastos (Septiembre 2008) % Reserva La tabla 1 muestra la calificación de la cartera de los grupos financieros y, la escala de valores para cartera la asignan calificadoras; lo importante es observar la cartera de 0 hasta siete pagos vencidos y la cartera, de uno a siete pagos vencidos y la irrecuperable por que los datos ubican a las empresas en instituciones con mayor ó menor cartera sana, es decir, que no se tenga que hacer una cobranza para la recuperación de dichos créditos La tabla 2 muestra dos de los rubros más importantes que tienen que ver con la cobranza de la cartera en los estados de resultados (gastos de operación y reservas. En la tabla 3 se puede observar que Banamex es el banco con mayor cantidad de reservas aunque BBVA Bancomer refleje un monto mayor de cartera vencida, y comparando las proporciones por banco Banorte tiene muy altos sus gastos de operación. De lo cual se desprende que la cartera antes de siete pagos vencidos y el costo que tienen los call center de cobranza en cada situación, así como el monto de reservas por la cartera vigente, son elementos que definen parte de las utilidades de los accionistas. Es decir, hay una estrecha relación entre la cartera sana y la rentabilidad de la empresa, pues menos reservas, menos gastos y menos cartera vencida igual a mayor rentabilidad. Las características sobre el funcionamiento general de los call center en México son: • La estructura aproximada de los costos totales de la empresa está dividida de la siguiente manera: 60% en recursos, 25% en telefonía, 10% en tecnología y 5% en otros (Arce, 2008). • De las 16, 300 empresas que cuentan con un call center en México, 47.7% corresponden a organizaciones del sector servicios, 31.6% al sector de comercio, 18.9% al de industria y 1.6% a gobierno (IMT, 2005). • La cobranza se puede hacer por outsorcing, es decir, la empresa provee de la infraestructura, pero la administración del recurso humano la proporciona un proveedor externo, lo cual crea costos de servicios especializados y genera beneficios fiscales (Arce, 2008). • Contribuyen en 0.48% al PIB, y su tasa de crecimiento anual es de 21% (IMT, 2004) • El nivel académico de los operadores telefónicos es: 39% con estudios de preparatoria y 16% con carrera trunca (IMT, 2006). La cobranza puede ser terciarizada, es decir, se asigna la cartera morosa a una agencia que operará la cobranza con sus propios recursos (infraestructura y 24 recurso humano). Específicamente, para este rubro en México1 las instituciones financieras que decidan entregar a un tercero su cobranza deben estar sujetas a auditorias o realizar un benchmarking2 y poder elegir la mejor opción. La auditoria la dejan en manos de las calificadoras., quienes por lo general usan una metodología de calificación para administradoras de activos financieros de crédito, considerando los puntos de la tabla 4. Tabla 4. Elementos La empresa Elementos de estudio para calificar a las agencias de cobro Variables que se analizan Antecedentes profesionales de los principales directivos de la empresa (primeros tres niveles de la organización), del Consejo de Administración y estructura organizacional de la empresa. Antecedentes operativos de la empresa, destacando los principales logros y problemas que ha tenido durante su operación. Manual de operaciones y procesos de control interno. Personal que ocupa la empresa por áreas, antigüedad promedio Situación Estados financieros auditados por contador público independiente de los últimos tres financiera ejercicios e interno más reciente con una antigüedad no mayor a tres meses, Análisis dinámico, estático y de razones financieras Análisis horizontal y vertical de los estados financieros. Administración Políticas de origen, control y administración de riesgos. de riesgos Sistemas de control y administración de riesgos. Indicadores de desempeño de la operación Fuente: Fitch (2008). Los elementos de la tabla 4 según Fitch (2008) sirven para auditar a las operadoras de cobranza, a las cuales se les da un valor recomendable ó no, para que aquellas instituciones financieras que quieran terciarizar su cobranza puedan tomar una decisión con elementos más sólidos (que sólo los costos). Quizá el terciarizar la cartera sea un proceso más largo, con menos control y hasta con mayores costos en comparación con el outsorcing ó incluso con el de la cobranza in house. Además de las calificadoras las empresas financieras pueden ver otro tipo de información que ayude a la toma de decisiones en caso de requerir, terciarizar ó outsorcear la cartera y que además puede servirles de base para desarrollar un programa de best practices ó benchmarking como el concurso nacional convocado por el Instituto Mexicano de Telemarketing el cual mediante el Premio Nacional “Excelencia en la Relación Empresa Cliente y Centros de Contacto” reconoce anualmente a empresas y talento humano que demuestren un 1 Prácticamente el 100% de las agencias de cobro no cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores. 2 Valencia (2004), describe y explica el benchmarking la palabra benchmark proviene de los estudios de elevamiento geográfico, en los cuales significa medir con respecto a un punto de referencia. En otras palabras un benchmark es aquel que ha logrado ser "el mejor en su clase". Este logro, entonces, se convierte en el punto de referencia o patrón reconocido de excelencia con respecto al cual se miden procesos similares. 25 desempeño sobresaliente en la realización de proyectos y estrategias encaminados a mejorar la relación empresa -clientes y gobierno-ciudadano. Se evalúan las categorías que aparecen en la tabla 5. Tabla 5. Categorías Categorías a evaluar para el Premio Nacional de Excelencia. Variables que se analizan Casos de éxito Mejor estrategia de servicio a clientes. Proyectos de mejora de empresas públicas o privadas que demuestren su contribución para la satisfacción del cliente-ciudadano. Mejor administración en recursos humanos. Proyectos de mejoramiento en la administración y optimización de los recursos humanos, que impacten directamente en la satisfacción y percepción del cliente - ciudadano y que impacten positivamente en resultados del negocio en ventas, servicio, cobranza, retención, lealtad, rentabilidad, calidad y productividad. Proyectos de mejora en la administración, optimización, incorporación y utilización de la tecnología, que impacten directamente en la satisfacción y percepción del clienteciudadano y que también repercutan positivamente en resultados del negocio en ventas, servicio, cobranza, retención, lealtad, rentabilidad, calidad y productividad. Mejor contribución en responsabilidad social. Proyectos particularmente de centros de contacto en labores altruistas que tengan un beneficio directo en la sociedad en los campos de la cultura, educación, salud física y emocional, medio ambiente, capacidades Mejor talento humano en call center interno. Personas que colaboren dentro de centros Talento humano de contacto internos en tres niveles jerárquicos: directivo/gerencial, coordinación/supervisión y operativo, que demuestren un desempeño sobresaliente en el ejercicio de su función y que tengan por lo menos 6 meses de antigüedad en la empresa que los nomina. Mejor talento humano en call center tercerizado. Personas que colaboren dentro de centros de contacto tercerizados en tres niveles jerárquicos: directivo/gerencial, coordinación/supervisión y operativo que demuestren un desempeño sobresaliente en el ejercicio de su función y que tengan por lo menos 6 meses de antigüedad en la empresa que los nomina. Fuente: IMT (2009). Tabla 6. Categorías Casos de éxito Mejores call center con base en el Premio Nacional de Excelencia, 2008 Empresas Mejor operación en empresa tercerizadora. Oro, proyecto: Comercialización de entretenimiento: "Queremos gente con diversión". Empresa: Atento México – Sony. Plata, proyecto: Pensamos diferente, ejecutamos excelente, empresa: Atento México – Fonacot. Bronce, proyecto: Volando Juntos Haciendo la Excelencia, empresa: Atento MéxicoVolaris. Mejor operación en call center interno. Oro, proyecto: Calidad Vanguardista y Sostenida en la Atención Médica Telefónica. Empresa: Medicall Home Plata, proyecto: El Efecto NECC en el Centro de Atención Regional CFE División Golfo Norte, empresa: Comisión Federal de Electricidad División Golfo Norte Bronce, proyecto: Mejor integral… La Revolución de los procesos del servicio Sky. Empresa Sky. Talento humano Mejor talento humano en call center Directores, oro – Pemex; plata- ANA Compañía de seguros; bronce – Medicall Home Gerentes, oro -Coca Cola Femsa; plata- Provident México; bronce – ADT Supervisores, oro y plata – Grupo Nacional Provincial; bronce – Atento México. Operadores, oro – ITESM Universidad virtual; plata- Grupo Nacional Provincial; TKM Customer Solutions Fuente: IMT (2008). 26 En la tercera edición que corresponde al 2008, específicamente para las categorías relacionadas con el contexto de este estudio de trabajo, las mejores empresas se muestran en la tabla 6. La información del concurso nacional ha creado en la industria del call center avances en temas como: servicio al cliente, gestión humana, tecnología de redes, sueldos y salarios at market, que permiten mejorar los procesos y servicios en este ramo industrial y que proveen a las organizaciones de elementos para ejecutar competencia leal. Finalmente, en México las perspectivas financieras en cuanto a la recuperación de la cartera morosa enfrentan diversos retos debido a la rápida incursión en sectores 3 de menudeo relativamente nuevos , un entorno económico negativo y, en menor medida, la restricción de liquidez global. La calificadora Fitch comenta que las tarjetas de crédito son el segmento con peor desempeño en la cobranza dada su 4 agresivo origen en 2006-2007 ; la morosidad en los portafolios minoristas se ha duplicado a pesar del fuerte crecimiento y los portafolios de consumo en México tienen uno de los desempeños más adversos entre los sistemas bancarios en América Latina. Fuertes provisiones y castigos han evitado mayores incrementos en mora y consumo de las reservas, aunque afectando los resultados; sin embargo, sólidos márgenes, diversificación de ingresos y costos operativos controlados han sustentado la rentabilidad. 1.3 Estructura del call center y la recuperación de cartera Los call center de cobranza se dedican a recuperar vía telefónica la cartera vencida de los productos financieros colocados por esa misma empresa. Su funcionamiento es entorno a la rentabilidad, productividad y calidad los cuales son factores resultantes del trabajo adecuado, en interrelación estrecha con la infraestructura, operación y el factor humano, y estos tres con una sola visión estratégica, como lo muestra la figura 1. 3 Comercios, restaurantes y servicios financieros, según el INEGI El proceso de la venta de créditos ó de la colocación de supone ganar el mercado con la mayor cantidad y saldos. En el caso de las tarjetas de crédito, durante 2006 y 2007, el mercado se inundó de este producto de forma indiscriminada, es decir, sin investigaciones previas de solvencia, ó consultas en buró de crédito y a través de ventas cruzadas, por eso el riesgo de irrecuperabilidad es mayor. 4 27 Figura 1. Elementos que conforman la cobranza en un call center Fuente: IMT (2008). Telemarketing – centros de contacto y su posición estratégica en la mercadotecnia, http://www.imt.com.mx/ Ahora bien, en términos financieros la rentabilidad de un call center de cobranza está sustentada en los intereses cobrados por los créditos vencidos, lo que a su vez reduce el dinero que la institución reserva por dichos créditos (respalda la posibilidad de pérdida). Es importante recordar que a medida que aumenta la cartera en los niveles de mora las reservas son mayores y fluctúan entre 60% y 100% del monto total prestados, según la Comisión Nacional Bancaria y de Valores. Figura 2. Niveles jerárquicos y funciones del call center Director Nivel Administrativo Subdirector Gerentes Líderes Supervisores Nivel Operativo Ejecutivos Fuente: Elaboración propia con base en la estructura de cobranza de la empresa objeto de estudio (mayo, 2008) La cartera morosa no solamente significa pérdida del crédito (Stoppani, 2009), sino que implica: • 28 Empobrecimiento de los activos: pérdida del crédito, provisiones para los retrasos, devaluación de la base de clientes y pérdida de competitividad. • • Reducción de flujos de caja: desajustes en el flujo de caja y mayores costos de fondeo. Costos operativos adicionales: costos de procesos de recobro, costos de infraestructura y costos de servicios. En contraste, la cobranza corresponde con su trabajo a las tres dimensiones antes descritas de la siguiente forma (Stoppani, 2009). Maximizar la eficacia: reduciendo el periodo de exposición, maximizando la tasa de recobro, rehabilitando a los clientes y mejorando la relación con el cliente. • Acelerar el recobro: anticipando la investigación sobre el cliente, anticipando el tratamiento, acelerando el tiempo de recobro, mejorando la planificación financiera. • Minimizar costos: automatizando el proceso de cobranza, optimizando la asignación de recursos, equilibrando los procesos de in-source y out-source, analizando costos-beneficios de los procesos de los diferentes tipos de cobranza (outsourcing, terciarizar, física y telefónica). Aunque el modelo de la cobranza es prácticamente operativo sí necesita una visión estratégica, centrada en la comunicación de objetivos y metas claras y según los niveles jerárquicos que integran la estructura organizacional cada cual adopta sus roles, como se muestra la figura 2. La estructura organizacional es muy plana, hay dos niveles el administrativo y el operativo. En el primero se gestan, las metas, objetivos, estrategias, planes, presupuestos, proyecciones y está constituido por el 10% de la población total. Al segundo le toca ejecutar con acciones enfocadas las instrucciones del primero y funciona con el 90% restante de la población. Cada parte es medida por resultados, los cuales se plasman en un balance score card según nivel jerárquico e impacto en la operación y es un formato en el que se pueden establecen los objetivos alienados a la estrategia del negocio, dividido en cuatro secciones: financiero, cliente, proceso y gente que a continuación se describen: Financiero: contempla las medidas económicas para rentabilidad, como: el crecimiento de negocio, el control de gastos, la rentabilidad Cliente: define los requerimientos que se deben atender para cumplir con la oferta de productos y servicios de óptima calidad. Por ejemplo: el servicio, la calidad, el tiempo, el costo de los resultados, así como la participación de mercado. Proceso: es la medición no económica de los procesos, procedimientos y propuestas que generan y ofrecen valor para los clientes. Guardan relación con las iniciativas clave o mejoras de operación o procesos que incrementan la capacidad de desempeño con base en los requerimientos del cliente. Gente: se enfoca en los activos intangibles de una empresa, tales como las habilidades y capacidades que se necesitan para apoyar el desempeño y los requerimientos innovadores del negocio. Tienen que ver con la administración, el desarrollo y el compromiso de las personas. • 29 El balance score card de cobranza se pueden apreciar en la tabla 7. Tabla 7. Impactos de los resultados de la cobranza por nivel jerárquico Puesto Financiero Gente Procesos Cliente Ejecutivos 80 0 0 20 Supervisores 65 25 5 5 Líderes 45 15 30 10 Gerentes 20 15 50 15 Subdirector 10 10 75 5 Director 10 5 80 5 en porcentaje Total 100 100 100 100 100 100 Fuente: Elaboración propia con base en metodología del BSC y evaluación del desempeño de la empresa objeto de estudio (diciembre, 2008). Así, por ejemplo, si se observa (en la tabla 7) el impacto financiero este es mayor en los puestos de ejecutivo y supervisor que en el resto. En cambio el de procesos es mayor en gerentes que en supervisores. El de gente es más pronunciado en el de supervisor. Los resultados están en las acciones que ejerce la parte operativa a partir de la visión que se origina en la estructura administrativa, y aunque en gran medida los ingresos del banco dependen de la colocación de créditos, es fundamental el trabajo de cobranza para mejorar las reservas, es decir, a menores reservas mayor inversión y rentabilidad. Ahora bien, dentro de la parte operativa, en quien más recae la responsabilidad de los resultados es en los supervisores, los cuales tienen un impacto directo de 65% en el rubro financiero y 25% en el de gente, en tanto son quienes gestionan a los grupos de trabajo. Haciendo énfasis en el párrafo anterior, se puede inferir que si una parte de la rentabilidad de una institución financiera depende de la disminución de las reservas de la cartera colocada en un periodo dado, y si la recuperación de la cartera recae en un call center de cobranza, además de que el call center de cobranza está conformado por 90% de personal operativo y 10% administrativo, y del 100% de la parte operativa el 90% lo gestionan los supervisores, entonces, una adecuada gestión del talento en ese nivel jerárquico implica identificar los niveles de talento (el punto de apalancamiento que mueve a la gente), verificar la empatía del perfil con el puesto y alinear adecuadamente los objetivos organizacionales con los intereses personales desde un enfoque estratégico de dirección, y generar al mismo tiempo un sentido de pertenencia que facilite la sustentabilidad del enfoque en cualquier contexto. Se trata de que en la gestión del talento se generen mejoras a los procesos de identificación, promoción, capacitación y desarrollo para incrementar las competencias, habilidades, conocimientos técnicos, etcétera, necesarios para tener esquemas de trabajo tipo ganar-ganar y hacer rentables y sustentables los call center de cobranza, generando así ventajas competitivas para la organización. 1.4 El call center de cobranza, su relación con la productividad y el papel de los supervisores. Como se mencionó en el apartado anterior, la estructura de un call center de cobranza tiene en su base predominantemente al personal operativo, de quien depende que se logren o no los resultados de toda una institución, lo cual se hace evidente en la figura 3. 30 Como se puede apreciar en la figura 3, en la medida que se pasa al nivel operativo, se tienen 10 ejecutivos por un supervisor, por lo que el impacto directo del área de cobranza en los estados de resultados muestra una relación de causaefecto entre el valor de la empresa y la productividad de su factor humano. Los supervisores son la clave para lograr los objetivos del área, y no siempre se puede elegir a la persona adecuada al puesto; en el caso de cobranza hay tres razones principales: La misma dinámica de la cobranza dificulta la aplicación de programas de capacitación outdoor y de profesionalización5 aunado al problema de que no hay educación especializada en el tema de cobranzas. La rotación es alta y la capacidad para cubrir las vacantes es deficiente o lleva mucho tiempo, por lo que no se tiene un stock apropiado y previamente identificado de gente que cumpla con los perfiles de los puestos requeridos. Figura 3. Organigrama call center Director (1) Supervisor (6) Subdirector (1) Gerente (3) Líder (5) Ejecutivo 1 Ejecutivo 5 Ejecutivo 6 Ejecutivo 2 Ejecutivo 7 Ejecutivo 3 Ejecutivo 8 Ejecutivo 4 Ejecutivo 9 Ejecutivo 10 Fuente: Elaboración propia con base en la estructura de cobranza de la empresa objeto de estudio (mayo, 2008) 5 Existen dos programas de formación en el área y sólo se dan a los nuevos ingresos de nivel ejecutivo, tales programas contienen información sobre los sistemas y productos de la empresa, así como los flujos de las llamadas, la duración aprox. es de 4 semanas. A nivel supervisor no hay capacitación sobre las funciones y rol de esa posición. Aunque la empresa si tiene procesos de detección de necesidades, cobranza rige a los grupos y decide quienes asisten ó no a los cursos formativos que son de tipo más universal como: administración de juntas, herramientas del negocio, etcétera, donde unos son presenciales y otros en línea el tiempo máximo de duración es de 16 hrs. Pero no hay programas enfocados al mentoring de supervisores. 31 La gestión del factor humano del área de recursos humanos de la empresa en el tema de reclutamiento y selección maneja estándares que no se adaptan a las necesidades del área de cobranza, por ejemplo en el caso de un supervisor se tiene que para recursos humanos el perfil del supervisor debe tener la preparatoria terminada; inglés básico ó no requerido y competencias junior con nivel tres (ver anexos 2 y 3). Y para cobranza el mismo puesto requiere: licenciatura terminada; inglés medio y estudiándolo; competencias junior nivel dos. Por tanto no se puede detectar el talento para puestos clave. Los supervisores del call center de cobranza impulsan a sus grupos de trabajo al logro de resultados, siendo evidente que son el punto de apoyo, las personas clave en donde se desencadena un movimiento acelerado de energía positiva, lo cual se puede observar en la figura 4. Figura 4. Punto de apalancamiento que impulsan los resultados Supervisor Supervisor Ejecutivos Ejecutivos El cambio, el desempeño y el crecimiento sustentado está basado en la movilización de “masas”, lo cual implica tiempo prolongado y demasiados recursos El cambio, deberá concentrase en los extremos: las personas, los actos y las actividades que ejercen una influencia desproporcionada sobre el desempeño Fuente: Elaboración propia con base en el esquema de movilización de las masas de Chan y Mauborgne (2005). La figura 4 muestra como los supervisores fortalecen la cobranza e incrementan la productividad de la recuperación de cartera vencida mediante la identificación, optimización y desarrollo de la gente a su cargo, es decir, el potencial de sus grupos de trabajo lo obtienen únicamente cuando primero logran que esos grupos decidan que la empresa se beneficie de ellos a partir de su comportamiento, y en segunda cuando las acciones están enfocadas a recuperar la cartera. En consecuencia, el call center dedica atención preferente a identificar, desarrollar, proteger y desplegar a aquellos supervisores que aseguren el logro de una ventaja competitiva sostenible y, por lo tanto, rentas superiores en el largo plazo (Ventura, 1996). Es importante puntualizar que los supervisores deben poseer habilidades y tener comportamientos que permitan a sus grupos de trabajo desplegar alternativas estratégicas exitosas. Además, este tipo de supervisor deberá contar con una base inicial de conocimientos y actitudes y rasgos de la personalidad que les permitan ampliar sus conocimientos en el futuro (Wright y Snell, 1998). 32 La figura del supervisor en el call center de cobranza deberá reflejar a través de su grupo de trabajo la consecución de los resultados y el objetivo es tener al supervisor adecuado en la línea, un líder que afronte el tránsito entre la situación actual y la meta trazada por una visión estratégica, dicha conducción debe ser a través de un proceso sostenido de transformación. 1.5 Contexto situacional del call center de cobranza. En general se revisarán en los apartados siguientes se describen las estrategias de trabajo, los mapas estratégicos de la cobranza, a la estructura organizacional, a sus actores,a sus procesos, sus sistemas. 1.5.1 Estructura de trabajo del call center de cobranza. El grupo financiero en donde se estudiará el caso es una de las organizaciones de servicios bancarios y financieros más grandes del mundo, con negocios bien establecidos en Europa, la región Asia- Pacífico, América, el medio oriente y África, el cual se encuentra ubicado en la ciudad de México, en el área de la dirección ejecutiva de cobranza, específicamente en su call center. El nombre de 6 la institución financiera será tratado con estricta confidencialidad El personal que labora en la dirección es de alrededor de 600 empleados, distribuidos bajo la estructura que muestra la figura 5. Figura 5. Organigrama de la estructura de cobranza Fuente: Elaboración propia con base en la estructura de cobranza de la empresa objeto de estudio (mayo 2008). 6 Soy empleado de dicha institución y como tal con ése carácter tengo la obligación de guardar absoluto secreto profesional respecto de lo señalado, así como de toda la información de la empresa mientras ésta no se haya hecho pública, lo anterior en cumplimiento a mi contrato laboral de trabajo. 33 El organigrama de la figura 5 muestra a nivel zoom la estructura del call center, con anterioridad se mostró la estructura de la dirección de cobranza a la que pertenece. Hay 350 empleado en el call center, los cuales representan 60 por ciento de población a nivel dirección y 80% a nivel resultado con base en el balance score card y la forma de trabajo del call center de cobranza se resume en la figura 6. Figura 6. Mapa de la estrategia de cobranza Fuente: Elaboración propia con base en la estrategia de cobranza, (enero 2008). Al inicio del capítulo se mencionó que la evaluación del call center estaba basado en la metodología del balance score card, el cual mide los resultados en cuatro dimensiones (financiera, procesos, gente y cliente) y según el impacto unos tienen mayor importancia que otros a nivel jerárquica y de roles de puesto, la idea (leyendo la figura 6 de abajo hacia arriba), cada perspectiva tiene objetivos y cada objetivo tiene métricas que muestran el trabajo del call center de cobranza en el 34 banco. Para lograr los objetivos y obtener insumos para las métricas, el área en cuestión utiliza básicamente cuatro estrategias, de trabajo en piso,7 de forma paralela y en donde los supervisores y ejecutivos cumplen acciones específicas. A continuación se describen las cuatro estrategias que marcan el ciclo que cumple un crédito colocado dentro de la cobranza: Cobranza bajo riesgo: es la recuperación de los créditos menores a dos pagos vencidos. En total quince supervisores, cada supervisor tiene a cargo 10 ejecutivos, en total aproximadamente 150 ejecutivos. Cobranza riesgo medio: es la recuperación de los créditos de dos y tres pagos vencidos. En total quince supervisores, aproximadamente 150 ejecutivos. Cobranza riesgo alto: es la recuperación de los créditos de más de tres pagos vencidos. En total quince supervisores, aproximadamente 150 ejecutivos. Inbound. Es el área encargada de recibir el regreso de las llamadas hechas por la cobranza. En total veinte supervisores, aproximadamente 200 ejecutivos. Ahora bien las funciones de los supervisores y ejecutivos se describen de la siguiente forma: En general los supervisores de la cobranza hacen cuatro macro funciones en sus grupos de trabajo: a) Vigilan el cumplimiento del código de conducta y de disciplina: asistencia, vestimenta, comportamiento en general; b) escuchan y revisan las llamadas de sus ejecutivos y verifican que estas se apeguen a las políticas establecidas por la empresa; c) hacen retroalimentación a su grupo de trabajo ante cualquier incidencia; d) atienden casos de clientes difíciles que el ejecutivo no puede controlar. En tanto que los ejecutivos hacen una macro actividad básica: a) realizan llamadas para cobrar a los clientes de forma manual ó a través de la herramienta que automatiza la marcación. En el caso de inbound las llamadas son de entrada y pueden derivarse como regreso de la cobranza, ó como clientes que por iniciativa propia marcan al call center para revisar una posible solución a su caso. Finalmente, en la punta de la figura 6 se aprecian dos modelos dentro de la ejecución: el modelo de supervisión y el modelo de gestión. El modelo de gestión. Hace referencia a las actividades básicas del ejecutivo de cobranza para la recuperación adecuada de la cartera, siendo éstas cuatro: hacer llamadas, cerrar negociaciones dejar evidencia de las llamadas en el sistema, y asegurar que el dinero se aplique según la negociación para sanear el crédito. El modelo del supervisor. Se creó para trazar las líneas que el líder de los grupos de trabajo debe seguir para impulsar la productividad, son cuatro: evaluar a los ejecutivos; hacer coaching con el ejecutivo, tener control del grupo y darle seguimiento a las necesidades que se deriven de la operación diaria, tener conocimientos técnicos del área. 7 Trabajo en piso es el día a día del supervisor en interacción con su grupo de ejecutivos 35 1.5.2 La organización informal dentro de la estructura de trabajo del call center de cobranza. Aunque se tienen definidos los objetivos y las funciones del área del call center de cobranza hay usos y costumbres que rigen parte de la vida organizacional en el área. La forma en que un ejecutivo cobra no ha sido adquirida por una escuela o mediante la capacitación que se dio en el área, sino a partir de la transmisión del conocimiento de generación en generación de ejecutivos y/o supervisores. Está por demás decir que ese cúmulo de conocimientos no está documentado ni administrado, y que la transmisión debería ser mayoritariamente provista por el supervisor. Por otro lado, la selección de supervisores, que aunque se exige un perfil con experiencia en la cobranza telefónica (y en primera instancia se toma a algún ejecutivo del mismo call center), no es una selección muy objetiva, en gran medida depende de la relación que este tenga con los jefes inmediatos superiores (por lo menos para contemplarlo como posible candidato), también han existido otras formas de selección como: entrevistas múltiples, presentaciones, “dedazos” y compadrazgos, en una primera instancia, posteriormente se mandan los posibles a candidatos a recursos humanos a una evaluación lingüística, matemática y psicométrica. Cabe destacar que hacia los puestos jerárquicos de mayor rango se sigue el mismo patrón. Además, hay situaciones de administración de los mandos altos que afectan el desempeño del call center de cobranza, temas de objetivos no claros o bien modificación en tiempos cortos de las estrategias, incluso luchas de poder, afectan a los grupos productivos. Por supuesto están también las afecciones directas de otras áreas, como las que llevan la colocación de los productos, las áreas que evalúan los riesgos y la rentabilidad de ésos productos, es decir, en resumen los escenarios cambiantes. 1.5.3 Encuesta de ambiente laboral y la relación directa con la supervisión. La institución financiera en donde se hace este estudio se dio a la tarea de hacer una encuesta de clima laboral en noviembre del 2008 para determinar necesidades del área y relacionarlas con situaciones que impactan directamente en la rentabilidad del call center de cobranza. 36 La administración de la encuesta se realizó a través de la consultora internacional Kenexa8. Los resultados de la encuesta y sus relaciones, se aprecian en la tabla 8. Cabe aclarar que la información presentada en la tabla 8 fueron los datos publicados a través del sistema de comunicación local de la empresa (intranet) y por lo tanto el dato específico de número de encuestas no es específico. Tabla 8. Encuesta de ambiente organizacional Evaluación Categorías 2008 2008 Resultado 71% Mínimo requerido 68% 1 Compromiso Baja 2 Responsabilidad corporativa Alta 74% 55% 3 Efectividad en el trabajo Baja 70% 67% 4 Trabajo en sí Baja 71% 69% 5 Liderazgo Baja 63% 61% 6 Estrategia/visión Media 71% 63% 7 Reputación Baja 71% 76% 8 Negocios globales Nd. Nd N/A 9 Jefe directo Media 69% 62% 10 11 12 Enfoque al cliente Diversidad Administración del desempeño Baja Media Media 65% 63% 61% 71% 58% 57% 13 Balance vida/trabajo Baja 60% 58% 14 Prestaciones Baja 50% 50% Escala 0% a 49% INSUFICIENTE 50% a 75% BAJA 76% a 85% MEDIA 86% a 100% ALTA Fuente: Elaboración propia con base en resultados de la encuesta de clima laboral entregado por la empresa (noviembre, 2008). En la tabla anterior se muestran las 14 categorías evaluadas para noviembre del 2008, y la escala usada fue con base en Likert (muy satisfecho, satisfecho, indiferente, insatisfecho y muy insatisfecho). Además, se clasificaron dichas categorías con base en el porcentaje de respuestas de la escala y su comparación con los niveles mínimos requeridos de satisfacción (según Kenexa) en alta, media ó baja, donde alta significa muy bueno, media, es un proceso a mejorar y baja está 8 Kenexa es una empresa que provee de soluciones a los problemas de Recursos Humanos. Por más de 20 años Kenexa a estudiado el comportamiento humano en ambientes organizacionales y ha desarrollado software y procesos relacionados a los negocios a través de la consultaría que impactan de forma positiva en las políticas de recursos humanos de las empresas. La página oficial de dicha empresa es http://www.kenexa.com/ 37 en alerta roja, siguiendo la idea se tiene, por ejemplo, categoría 1, pertenece al compromiso, se esperaba un nivel por lo menos de 68% se obtuvo un 71% y al compararlo con la escala de Kenexa es calificado como bajo; categoría 13, balance vida/trabajo, se esperaba por lo menos un 58%, se obtuvo un 60% vs. la escala de Kenexa es bajo. Para los casos de Negocios globales no hay datos, puesto que no aplicó al caso de México, aunque a nivel mundial sí se respondió; y en el caso de la categoría 14, prestaciones, se esperaba por lo menos un 50% se obtuvo un 50% pero dentro de la evaluación de Kenexa quedó baja. Dentro de los 14 factores de la encuesta hay algunos con mayor influencia sobre el comportamiento de las personas en el trabajo, es decir, cuyo origen y potencialidad de cambio o mejora se encuentran en variables de interacción humana. Los otros factores encuentran sustento en elementos económicos que, muchas de las veces, están fuera del alcance inmediato de la empresa. Dada la anterior explicación, las categorías que cumplen con una calificación baja según el ranking ―que tienen que ver directamente con el call center y que pertenecen más a los factores conductuales que a los económicos―, se pueden apreciar en la tabla 9. Tabla 9. Ranking de factores Evaluación Categorías 2008 2006 Resultado Mínimo requerido 67% 3 Efectividad en el trabajo Baja 70% 4 Trabajo en sí Baja 71% 69% 5 Liderazgo Baja 63% 61% 9 Jefe directo Media 69% 62% 12 Administración del desempeño Media 61% 57% Fuente: Elaboración propia con base en resultados de la encuesta de clima laboral entregado por la empresa (noviembre, 2008) Las cinco categorías descritas en la tabla anterior, es decir, la 3, 4, 5, 9 y 12, se refieren en términos generales a la forma de administrar los grupos de trabajo del call center de cobranza, a cargo de los supervisores. En la figura 7 se muestra la interrelación. Las macro actividades de los supervisores tienen una relación estrecha con las categorías bajas de la encuesta, por ejemplo, el coaching con el ejecutivo cruza con “trabajo en sí”, en mejores términos, trabajo en sí se refiere a las actividades del puesto y a la distribución del trabajo, entonces, si el supervisor no hace coaching es decir marca la guía de las actividades del ejecutivo en forma continua y para mejora constante, este no podrá desempeñarse mejor y además no está en su papel ser autodidacta. 38 Figura 7. Relaciones entre categorías bajas ambiente laboral 2008 vs. actividades del supervisor. Fuente: Elaboración propia con base en resultados de la encuesta de clima laboral entregado por la empresa (noviembre, 2008) y el modelo de gestión del supervisor, cobranza noviembre 2008. A nivel grupo el supervisor puede dejar ciertas actividades sencillas, como revisar que los lugares estén limpios, ó que se haga un check list de papelería, si sólo asignara a una persona en lugar de distribuir mejor el trabajo entre todos también impacta en trabajo en sí, incluso el asignar actividades propias del supervisor a los ejecutivos. Por otro lado, el manejo de herramientas del supervisor tiene que ver con el dominio que el “jefe directo” tenga sobre su trabajo y el de su gente a cargo, con conocimientos técnicos, habilidades y por supuesto con la capacidad de demostrar a los grupos la resolución de problemas a través de la supervisión. Evaluación de los ejecutivos se refiere a clasificarlos con base en metas y objetivos alcanzados, con base en su desempeño laboral, no en la percepción personal y eso tiene como consecuencia que el ejecutivo califique de forma baja las cuestiones de trabajo en sí, evaluación del desempeño, al jefe directo y el trabajo en equipo. Finalmente control y seguimiento, tienen que ver con el orden y buen cierre de las negociaciones que hacen los ejecutivos en su día a día, es obligación del supervisor asegurar el cumplimiento del trabajo de su gente, sino lo hace, estará afectando el trabajo en sí, la evaluación del desempeño de su gente y obviamente la imagen de jefe directo quedará mal. Entre 2006 y 2008 la productividad ha ido en descenso en el call center y coincide con los cambios de generaciones de supervisores. El proceso de selección, el perfil del supervisor y la conducta de estos nuevos supervisores en relación con los grupos de ejecutivos, sugiere que en el call center de cobranza hay una mala identificación del talento, un desordenado y subjetivo crecimiento, el razonamiento se puede apreciar en la tabla 10 y gráfica 3. 39 Tabla 10. Crecimiento de puestos por año, 2006-2008 Puesto / año Subdirector Gerente Líder Supervisor Ejecutivo 2006 1 1 3 22 200 2007 1 2 6 42 400 2008 2 2 17 62 575 Total 227 451 658 Fuente: Elaboración propia con base en la plantilla del call center de cobranza 2006-2008 Gráfica 2. Crecimiento de puestos por año 60 2008 40 2007 20 2006 0 Subdirector Gerente Líder Supervisor Fuente: Elaboración propia con base en la plantilla del call center de cobranza 2006-2008 La tabla 10 y la gráfica 3 muestran el aumento de índice de morosidad cada año, el cual coincide con el cambio generacional de sus supervisores, por ejemplo a partir del 2006 crecieron por año lo doble, mientras que la rentabilidad tendía a la baja en la misma proporción. Entonces quizá sea que las generaciones pasadas fueron mejores por tener elementos como: el tiempo de maduración, el dominio sobre las actividades de los ejecutivos, etcétera Cabe mencionar que la tasa de rotación para este nivel jerárquico es mínima y se da como consecuencia del crecimiento en la población de ejecutivos, además, y comparando el call center de México con otros de cobranza a nivel América Latina, se han descartado elementos como la rotación, tecnología, sueldos y salarios como factores que impactan en la rentabilidad, dado que México es el modelo a seguir de la cobranza en países en donde la empresa financiera a la que pertenece el call center tiene presencia y que actualmente son 12: Argentina, Brasil, Colombia, Costa Rica, Chile, El Salvador, Nicaragua, Panamá, Honduras, Uruguay, Perú y México. Comparando a los países en los elementos antes mencionados se obtiene la tabla 11. 40 Tabla 11. Argentina Datos comparativos Latinoamérica Índice Networks6 de la Tasa de (usd) % Tasa bruta de Rotación Sueldos y matriculación en UIT para Latinoamérica mensual (%) Salarios educación superior (2002) 2005 25 413 56 149.4 Brasil 40 597 18 124.2 Colombia 40 377 24 131.4 Costa Rica 30 927 21 121.2 Chile El Salvador Nicaragua 7 790 38 176 SD 400 17 92.8 SD 515 18 48.3 Panamá SD 450 52 109.4 Honduras SD 111 17 57.7 Uruguay SD 600 37 145.9 Perú 30 267 33 73.6 México 21 440 21 113.7 País Fuente: Elaboración propia con base en las páginas consultadas. Novoa (2007). El estrés laboral, una amenaza para los call centers. Extraído el 27 de Febrero del 2008 desde http://management.infobaeprofesional.com/notas/54900-La-Argentina-perdio-la-radicacion-de-7000-puestosde-trabajo.html?cookie; Crettaz (2006). Una voz argentina en el teléfono. 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Es indudable que el aprovechamiento adecuado de las capacidades, la ejecución de acciones enfocadas y lograr el compromiso de las personas son factores que pueden impulsar la mejora en la eficiencia del call center y uno de los elementos más críticos que puede potenciar esos tres elementos de forma exponencial son los supervisores. Los supervisores funcionan como amortiguadores entre la parte operativa y la administrativa, traducen las estrategias del papel a la ejecución, escuchan y entienden las necesidades de los ejecutivos y las transmiten hacia la dirección para que los objetivos individuales se alineen a los objetivos estratégicos, ellos son quienes llevan a los grupos de trabajo al logro de resultados. Siguiendo la idea, en la medida en que el rol del supervisor no quede claro ó no se tenga a los supervisores correctos en los puestos correctos ó que el proceso de identificación, desarrollo y retención del talento no sea el óptimo para el call center, no se podrán esperar resultados y menos aún impulsar nuevas iniciativas de recuperación que sostengan la rentabilidad del negocio en materia de saneamiento de los créditos. En resumen desde una perspectiva financiera y de procesos se tiene un desempeño bajo del call center desde 2006 a 2008, una encuesta de clima laboral que demuestra necesidades en el área y una mala gestión del talento a nivel supervisión En el aspecto humano, el desarrollo de lo supervisores no tiene un proceso estandarizado ni certificado, la selección de los futuros líderes se hace de forma subjetiva, es decir, con base en decisiones de grupos informales, el entrenamiento es nulo y se basa en prueba y error. Lo cual ha generado pérdidas en los bolsillos de los accionistas de la institución y muestra una marcada necesidad de competitividad del call center para que pueda verse dentro del mercado como la mejor opción para seguir con la cobranza de la institución financiera a la que pertenece y también pueda implementar estrategias de largo plazo que le permitan crear valor sostenible a nivel organizacional. 1.6 Enunciado del problema. En el contexto descrito se observaron diversas situaciones que caracterizan la situación del call center: La relación del aumento del índice de morosidad y cambios generacionales de los supervisores a partir del 2006 al doble, mientras que la rentabilidad tendía a la baja en la misma proporción (estado de resultados, 2008). 42 Las funciones del supervisor hacia su grupo de trabajo fueron: efectividad en el trabajo, trabajo en sí, liderazgo, jefe directo y administración del desempeño, de acuerdo con los resultados de la encuesta laboral. Cobranza trabaja sobre una estrategia de negocio, la cual es dictada por la parte administrativa y ejecutada por la parte operativa, con base en el balance score card según el nivel jerárquico y el impacto en la operación. Los niveles jerárquicos de supervisor y ejecutivo representan entre el 65% y 80% de la variable financiera (son los que más pesan), eso significa que para lograr los objetivos el trabajo del día a día en piso, relación ejecutivo-supervisor es la más importante. Dentro de la metodología del balance score card el supervisor debe cumplir con las metas en la siguiente proporción: 65% en el rubro financiero y 25% en el de la gente, por lo cual son los supervisores quienes gestionan a los grupos de trabajo. Los resultados de la cobranza maximizan la eficacia, aceleran el recobro y minimizan los gastos. De lo cual se desprende que la cartera antes de siete pagos vencidos, y el costo que tienen los call center de cobranza en cada institución, así como el monto de reservas por la cartera vigente que tienen, son elementos que definen parte de las utilidades de los accionistas. Esto es: Menos reservas, menos gastos y menos cartera vencida = mayor rentabilidad. La falta de procesos de recursos humanos enfocados a las necesidades del call center de cobranza, como detección del talento, descripción de puesto claro, mapa de vida y carrera sustentable, etcétera, origina selección subjetiva de ejecutivos a puestos clave. Esta información permite afirmar, desde una perspectiva estratégica y a nivel micro, que el call center de cobranza no se está gestionando de forma óptima el talento a nivel supervisores. De aquí que se derive la siguiente pregunta de investigación: ¿Qué propuesta de gestión del talento que se constituya como fuente de ventaja competitiva sostenida para un call center del Distrito Federal, puede integrarse con base en los factores que afectaron la obtención de resultados de supervisores durante 2008? Para dar respuesta a este cuestionamiento, se plantearon los siguientes objetivos. 1.7 Objetivos de investigación A continuación se muestra el objetivo general del presente estudio y sus objetivos particulares. 1.7.1 General Diseñar una propuesta de gestión del talento que se constituya como fuente de ventaja competitiva sostenida para un call center del Distrito Federal, con base en los factores que afectaron la obtención de resultados de supervisores durante 2008. 43 1.7.2 Particulares Determinar los factores que inciden en la gestión del talento a partir de los modelos propuestos por las Escuelas de la Administración (managementengagement). Analizar los factores que inciden en la gestión del talento de los supervisores (mandos medios) que afectan la obtención de resultados de un call center del Distrito Federal, durante 2008. 1.7.3 Preguntas específicas de investigación. ¿Cuáles son los factores que inciden en la gestión del talento a partir de los modelos propuestos por las Escuelas de la Administración (managementengagement)? ¿Cuáles son los niveles de los factores que inciden en la gestión del talento de los supervisores (mandos medios) que afectan la obtención de resultados de un call center del Distrito Federal, durante 2008? 1.8 Breve descripción del método de investigación La pérdida de productividad sostenida de un call center se puede estudiar desde los conceptos de: gestión del conocimiento, gestión del capital intelectual, gestión del capital humano y gestión del talento; sin embargo esta investigación se realizó desde la perspectiva del talento, en la que se empleó como recurso metodológico un estudio empírico mixto, descriptivo, transversal no experimental, que permitió determinar los factores que, durante 2008, incidieron en los resultados de los supervisores de un call center del Distrito Federal, y que permiten identificar el talento de éstos ante la dinámica del trabajo en piso. Para lograr el objetivo, esta investigación se dividió en dos etapas. La primera se orientó a estudiar las macrotendencias y teorías de la gestión del talento humano para determinar los factores que inciden en la gestión del talento. La segunda, se centraró en el análisis de los factores deducidos de la revisión de la bibliografía en función de los resultados del 2008 de los supervisores en el call center, es decir, en la acción, capacidad y compromiso, incluyendo una entrevista a profundidad y el uso del software Atlas.ti, para identificar las conductas de trabajo de los supervisores. Se seleccionaron a los mandos medios con base en los siguientes criterios: total de la plantilla en activo durante el año 2008, con funciones correspondientes al puesto. Cabe aclarar que el anonimato de los supervisores se logró etiquetándolos como S1, S2, S3, S4 y así sucesivamente para garantizar la confidencialidad de la información proporcionada por los entrevistados y de los resultados del análisis. 1.9 Justificación Los call center en América Latina están teniendo mucho despliegue, por tanto las necesidades de tecnología y talento humano empiezan a ser preponderantes ante los costos. En el caso de México, la competencia entre los call center, específicamente, de cobranza, se ha vuelto más agresiva por las condiciones inestables de la economía mundial y por la falta de talento, o bien por la inadecuada detección de él. Los call center de cobranza en México han perdido competitividad desde el 2006. Esta realidad no sólo se presenta por el cambio en 44 las condiciones económicas del país o por la fuerte competencia en el mercado, es más bien un problema de management, una falta de autoconocimiento de quienes dirigen las empresas, los líderes. Y entonces, desde la rentabilidad, el cobrar se vuelve un proceso crítico, y para tener rentabilidad, es necesario que las personas quieran dar valor al trabajo que desempeñan y justamente lograr que las personas quieran dar valor al trabajo es gestionar el talento, en el call center, el punto que detona la gestión del talento es el supervisor. La principal contribución de este escrito es precisamente la combinación de las formas (cuantitativa, cualitativa) y poder proponer un “cómo” generar rentabilidad con base en las personas, en la gestión enfocada del talento. En los estudios empíricos revisados dentro de este trabajo se determinó que las investigaciones sobre gestión del talento usan sólo método a la vez, cuantitativo ó cualitativo, pero quedan incompletos los resultados por la falta de profundidad en las conductas ó por la falta de datos duros que proporcionen argumentos medibles. Combinando ambos métodos de estudio se puede relacionar las métricas, que usualmente utilizan las empresas para la toma de decisiones en cuanto a estrategias, iniciativas, cambios, etcétera, con la madurez, valores, hábitos de las personas que trabajan en la empresa, por que es lo que guía la toma de decisiones de ellas hacia su trabajo y hacia la organización.Finalmente los resultados de esta investigación son de utilidad para que empresas parecidas en el ramo y con problemas similares al del call center aquí descrito. La información incluida de este capítulo permite entender qué es la cobranza, su importancia dentro de las instituciones financieras; el rol trascendental del supervisor en la generación de riqueza a través de la adecuada gestión del talento del grupo de trabajo por un lado y por el otro esa figura que como líder asciende a la gente a su cargo como humanos primero y después como trabajadores, y donde la empresa puede encontrar su fuente de ventaja competitiva, simple y sencillamente en la plenitud de sus empleados. 45 Capítulo 2 Fundamentos de la gestión del talento. En una economía globalizada, la fuente de ventaja competitiva de la organización ha pasado del hombre-máquina al hombre-talento, en donde las capacidades, el compromiso y la acción de la gente son factores determinantes de la diferenciación, al agregar valor al cliente y por tanto obtener rendimientos superiores al promedio de la industria. El argumento central de este capítulo es que lo más importante en las empresas son las personas: desarrollo interno del talento, y en donde el negocio radica en conservar y mejorar la vida humana porque la rentabilidad es un medio no un fin. Dentro de dicho marco, el objetivo del presente capítulo es determinar el modelo a seguir para la identificación del talento en el call center. Tomando como punto de partida la concepción del hombre en las diferentes escuelas administrativas, se establecen las bases teóricas de la gestión del talento. En un segundo momento, se distinguen los términos de gestión del conocimiento, gestión del capital intelectual y gestión del capital humano para clarificar el concepto de gestión del talento en los modelos que se han desarrollado y que han sido implementados exitosamente. 2.1 De la gestión del hombre máquina a la gestión del hombre talento. A lo largo del tiempo se ha demostrado que se necesita la administración en las organizaciones para lograr objetivos, preservar el conocimiento, ofrecer carreras, etcétera y los administradores son a partir de quienes se ejecutan las acciones en un efecto cascada, es decir, haciendo que otros desempeñen las tareas que se requieran de manera estratégica. Los administradores, también llamados gerentes, líderes o managers, establecen los canales de comunicación en el interior de las organizaciones, son los responsables de los resultados, quienes equilibran metas que rivalizan, y quienes establecen prioridades. En la evolución de la administración y por ende del líder, se han dado las herramientas para identificar, desarrollar y gestionar el conjunto de elementos que interactúan en la empresa, aunque dichas herramientas (teorías, corrientes, escuelas) cumplen ciclos, lo cual muestra que en la historia de la administración, dependiendo del tiempo global económico que se esté viviendo, existen diversas definiciones y formas de gestionar a las personas, por lo que en este capítulo se habla del hombre en las diferentes escuelas de la administración. Existen muchas teorías y prácticas administrativas que se han desarrollado para gestionar con eficiencia y eficacia el talento humano en las organizaciones, que han apuntado al logro de los objetivos y al éxito organizacional. Desde sus orígenes, la administración ha estado inclinada a buscar una mayor productividad de los trabajadores. Desde la administración científica, Taylor (1920) plantea al homus economicus, esto es, el hombre que trabaja por dinero y necesita adiestramiento para ser eficiente y considera el hecho de que la razón de ser del trabajo es por una remuneración que se recibe a cambio. 47 Con el proceso administrativo, planeación, organización, distribución y control, Fayol (1930) plantea la división del trabajo, cada cual debe hacer una parte del proceso productivo y no sólo una persona hacerlo todo, por eso es importante la especialización, llegando a niveles donde se concibe al hombre como máquina. Como respuesta, un enfoque más humanista lo presentó Elton Mayo (1950), y como resultado del experimento de Hawthorne (1932) infiere que los trabajadores necesitaban algo más que división del trabajo o remuneración para tener un mejor rendimiento, y otorga una importancia centrada en los grupos (formales e informales) organizacionales, enfoque conocido como la escuela de las relaciones humanas. Simon Herbert (1997, pp. 329-360), por su parte sostiene que el movimiento de relaciones humanas hace énfasis en los mecanismos psicológicos y la relación entre moral, satisfacción, productividad y efectividad organizacional. Este autor ya no encuadra al hombre y su motivación por el dinero, sino, que, hay decisiones que el trabajador toma con base en intereses de mayor alcance. Un buen resumen de las diferentes posturas desde Mayo hasta los científicos sociales la realiza Edgar Schein (1980), quien identifica cronológicamente cuatro de éstas: El hombre racional-económico. Las teorías representativas de este modelo son las expresadas por Adam Smith, Taylor y McGregor, quienes plantean que el individuo sólo busca la satisfacción de sus propios intereses, que los incentivos económicos son los únicos por los que se mueve el individuo puesto que éste es por naturaleza perezoso y pasivo; por tanto, éstos son controlados por las empresas, quienes a su vez tienen un control sobre las recompensas económicas. En esta concepción los sentimientos del ser humano son irracionales, por lo cual tienen que ser controlados más por la organización que por el individuo. El hombre social. Los estudios más representativos son los de Hawthorne, dirigidos por Elton Mayo (1950) y los de Eric Trist (1981), y sus asociados del instituto Tavistock, los cuales llevan a resultados en los que se manifiesta que en la conducta de las persona intervienen otros factores que hasta ese entonces no se habían considerado, como la influencia de los grupos y las relaciones interpersonales formales e informales, aún cuando estén bajo presiones de tipo económico. Los principios que resultan de estos estudios son que el hombre es motivado a trabajar esencialmente por necesidades sociales, pertenencia a grupos informales, nuevas formas de organización dentro de la organización, por tanto el comportamiento de este no es una respuesta a los estímulos económicos sino más bien a la interrelación existente entre el grupo o grupos a los que pertenece, proporcionándole al individuo una fuente de seguridad (Schein, 1982, p, 56-64). El hombre que se autorrealiza. Los autores más representativos son Maslow (1943) y Herzberg (1946). Esta concepción implica la preocupación de la gerencia por hacer que el trabajo sea intrínsecamente más interesante y más significativo para el trabajador. Se basa en la idea de que las personas tienen la necesidad de usar sus capacidades y aptitudes, por lo que en el trabajo buscan la forma de poder expresarlas, sin embargo se ven limitadas por el alto grado de formalización, 48 especialización y especificación de las actividades. Este planteamiento reconoce la existencia de necesidades que van desde las más básicas hasta las de autorrealización, por lo que el hombre requiere cierta autonomía en el desarrollo de sus actividades para poder expresar o aplicar sus capacidades y aptitudes, y asumir sus responsabilidades, y también para deponer cumplir con los objetivos de la organización (Schein, 1982, p, 64-8). El hombre complejo. Este planteamiento más integral considera que ninguna de las concepciones anteriores explica por sí sola el comportamiento complejo y simple a la vez del ser humano, sino que hay que tomar en cuenta las diferencias individuales o al menos las de los grupos existentes dentro de la organización. La complejidad del individuo reside en el dinamismo con el que evoluciona, aprendiendo nuevos conocimientos o de las experiencias pasadas, originando así cambios sustanciales en sus planteamientos, renovándose con conciencia de su ser y responsabilizándose de sus acciones. El reto aquí implicará el rediseño de la organización para fomentar la capacidad de aprendizaje y de renovación de sus integrantes (Schein, 1982, pp. 70-96). Esta última concepción implica un cambio de paradigma en la administración y la aceptación del capital humano como el recurso estratégico por excelencia para el desarrollo organizacional dentro de un marco de vertiginosos cambios e incertidumbres, entonces la filosofía que se tenga sobre la administración del personal estará influida por la escuela o corriente de administración que tenga la organización, bajo lo cual se puede notar un avance en el pensamiento administrativo, que parte de ver al hombre como máquina y llega hasta la toma de decisiones influenciadas por factores de satisfacción personal no necesariamente relacionados con el dinero, se percibe pues que son muchas las escuelas de la administración que tienen definido al hombre, según la teoría y según su enfoque. Hasta este momento las escuelas de la administración revisadas se pueden comparar con el trabajo del call center de la siguiente forma, dentro de las corrientes clásicas que se refieren al hombre económico y la distribución del trabajo y en donde se pensaba que el único móvil que impulsaba a las personas a trabajar era el dinero pareciera que el trabajo del call center en efecto tiene una estructura organizacional basada en la producción en serie de llamadas telefónicas, la forma de medir es sobre técnicas de tiempos y movimientos y la forma de pagar es sobre comisiones y el adiestramiento es parte de aumentar la productividad del área; sin embargo bajo esta mirada se deja fuera la identidad de los trabajadores, lo que pueden aportar a la empresa, y más aún la empresa no los ve como fuente de ventaja competitiva. Desde otra perspectiva, las escuela humano-relacionista en donde el pensamiento se funda en nuevas formas de organización dentro de la organización, es decir, el dinero no es el móvil de la gente, sino, la aceptación en el grupo de trabajo y el ambiente laboral, cara al call center los grupos informales son importantes puesto que el ejecutivo necesita ser aceptado y al sentirse parte de puede ser exponencialmente productivo y más aún si ese reconocimiento viene desde el 49 supervisor. El problema aquí es que el ambiente social dentro del call center no debe estar fundamentado en el grupo, sino, que debe servirle y quien obligatoriamente tiene que propiciarlo es el supervisor, desde ésta figura debe generarse, regirse y controlarse, sin que el grupo sienta anarquismo, sino, el ambiente propicio para producir. A partir de 1990 surgen las tendencias del management & engagement, que asumen que el hombre es considerado clave en la estrategia de la dirección, porque sus conocimientos aplicados al trabajo a partir de su conducta o voluntad logran dar resultados que están alineados con los objetivos de la organización. Dentro de los precursores de esta escuela se encuentran desde el enfoque del conocimiento (management). Peter Senge (2005) habla del arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje, Edgar Schein (2000), es uno de los personajes más representativos del cambio organizacional y bajo el cual predica, que este cambio es necesario para lograr los objetivos organizacionales pero es fomentado y cuidado por los administradores, la cultura organizacional parte de las creencias, valores, normas y hábitos de conducta de la gente. Jim Collins (1990) hizo estudios exhaustivos a empresas para determinar por qué unas sobresalen y otras no, los resultados están basados en liderazgo, ética empresarial combinada con disciplina (hábitos y conductas) siempre enfocado a lo que los líderes pueden hacer en los grupos de trabajo si hay estrategias claras y valores sólidos. Lo común de estos autores y sus teorías es la gente, porque son los que poseen cultura, conductas, hábitos, conocimiento y cómo se dirige a la gente. Ahora bien, desde el enfoque de la voluntad (engagement), el querer permanecer, quienes más lo representan son: Helen Handfield, Beth Axelrod, Ed Michaels (2003) se enfocan en el talento y el trabajo que desarrollaron en conjunto con la consultora McKinsey hablan de lo difícil que es retener a los empleados en las organizaciones y enfatizan en la importancia de la propuesta de valor para los empleados que las mismas organizaciones pueden ofrecer. Dichas propuestas tienen que ver son desarrollo profesional y personal, seguridad laboral, creatividad constante, etcétera; Pilar Jericó (2001) también se enfoca en el talento de la gente y dice que éste es un recurso cada vez más escaso, lo peor es que los administradores no saben gestionarlo, enfatiza en el recurso humano no como un instrumento que forma parte del capital de una empresa, sino, como el capital principal que posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda la organización; Avaro (2002), habla de que la globalización ha provocado entre otras cosas la necesidad de un aprendizaje continuo, donde, las personas tengan el deseo, el poder y la capacidad de desarrollar su potencial. Entonces esta última tendencia de la administración el management & engagement ven a las personas, al trabajador como la fuente de conocimiento y habilidades que además quieren entregar todo su saber al cumplimiento de los objetivos de la compañía, a través de una administración enfocada y clara, dando sustentabilidad en el mercado a la misma compañía, porque simplemente tienen un recurso competitivo, es decir, inimitable y renovable. Siguiendo la idea y observando el interior del call center se ha perdido la esencia de la empresa, el supervisor no 50 piensa, sólo calcula, en una primera instancia no respeta al equipo de trabajo, en un segundo momento no prepara el ambiente de confianza para que la comunicación fluya y se cree la producción necesaria para la recuperación de cartera. A continuación, se muestra un diagrama que resume, la evolución del hombre en las escuelas de la administración, sus teorías y enfoques, figura 8. Figura 8. Concepción del hombre en la administración Escuelas de la Administración 1920 a 1930 Clásica Hombre Máquina Henry Fayol Enfoque: En los procesos Hombre Económico Frederick W. Taylor Frank B. Gilbreth Henry Laurence Gantt Enfoque: En las tareas 1940 a 1950 Humano-Relacionista Hombre Social Elton Mayo Abraham Maslow Hebert Simon Enfoque: En las personas 1950 a 1960 Estructuralista Hombre Económico -Social Max Weber Chester I. Barnard Renate Magntz Amitai Etzioni Ralf Dahrendorf Enfoque: En la estructura 1960 a 1970 Neo Humano-Relacionista Hombre Organizacional Chris Argyris Peter Drucker Douglas McGregor William Ouchi Warren G. Bennis Enfoque: En la integración 1980 a 1990 De la Contingencia Hombre Complejo Lawrence y Lorsch, Mintzberg Michel Porter Enfoque: En el ambiente y/o entorno 1990 a 2000 Management-Engagement Hombre Aprendizaje Peter Senge Edgar Schein Jim Collins Stephen Covey Enfoque: En el conocimiento Hombre Talento Helen Handfield Beth Axelrod Pilar Jericó Avaro Enfoque: En la voluntad Fuente: Elaboración propia con base en Schein (1980), Argyris (1993), Avaro (1990) y Jericó (2001). En términos más sencillos, se puede decir que el management debe cumplir tres momentos, el primer enfoque es hacia la efectividad, es decir, enfoque a 51 resultados; el segundo es hacia la humanización de la empresa, comprender y escuchar a la gente y el tercero es hacia la ascensión de la persona, de la gente que se tiene a cargo. La visión de los supervisores del call center, de ellos mismos se quedan en el primer nivel y eso ha hecho un mal clima laboral, no adecuada identificación del talento y un nulo uso del potencial de los ejecutivos. Por lo tanto, la empresa ha perdido su esencia, que es el servir y que implica a una comunidad de personas contribuyendo, individual y socialmente para construir mejores cosas, resultados, productos, cobranza. Por eso la cobranza telefónica actual refleja una ausencia total de estructura en la llamada, de respeto hacia el cliente y falla sobre en el objetivo que es recuperar el crédito. En la figura 8 se muestra la evolución del pensamiento administrativo, necesaria en cada época para que las organizaciones se mantengan en el mercado, y de donde se infiere que el hombre no es sólo una pieza del proceso productivo. Desde la perspectiva del cuadro anterior, se asume el mejoramiento continuo de las organizaciones en el desempeño y efectividad de sus procesos, en tanto pone de relieve la necesidad de gestionar al hombre y sus conocimientos, conductas y voluntades, es decir, gestionar su talento. 2.2 La escuela del management & engagement En una breve semblanza de las teorías revisadas en los apartados anteriores, se habla del hombre máquina, después del hombre social, ahora se habla en la era del conocimiento, de la gestión del talento. La era del conocimiento como presencia y realidad no es tan revolucionaria si el conocimiento no se mueve, es decir, sino se gestiona; sin embargo, para gestionarlo hay que ganar la voluntad de quien lo sustenta y entonces hay un paso evolutivo más, que va de la gestión del conocimiento a la gestión del talento. La escuela del engagement & management es importante en su esencia misma porque alberga conceptos parecidos sobre la gestión de las personas por eso es trascendental clarificarlos, comenzando por el concepto de gestión y diferenciarlo del de administración. Ulrich y Lake (1992) definen la gestión9 como los “procesos formales para gobernar el pensamiento y el comportamiento de los empleados”. Por su parte Fitz-Enz (1997) afirma que la gestión no es un programa, un proceso o una política superficial sino “un compromiso firme de establecer creencias, rasgos y estrategias operativas básicas. Éstas son el contexto constante de la organización: las fuerzas conductoras que las distinguen de los demás”. En el caso de la administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de 9 Para el diccionario Larousse la gestión proviene del latín gestio onis (acción y efecto de administrar). Y también se define genéricamente la gestión de la siguiente manera: “conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previamente establecidos” (poner apellido y año, y enviar a ref. biblio.) 52 la organización, y de aplicar sus recursos para alcanzar las metas establecidas. Administrar implica resolver asuntos operativos y las contingencias del día a día. Se puede concluir a partir de las definiciones de gestión y administración, que administrar y gestionar no es lo mismo, la primera es el proceso natural que la organización ejerce para funcionar, y la segunda es el conjunto de acciones enfocadas al logro de los objetivos, además de que se involucra con la manera como se orienta la conducta de las personas.10 Los otros conceptos que están incluidos en ésta escuela son: la gestión del capital humano, la gestión del conocimiento, la gestión del capital intelectual y la gestión del talento. Por otro lado y aunque la escuela de la contingencia11 pertenece a otra corriente administrativa es importante incluir el concepto del hombre como ventaja competitiva porque da al modelo la trascendencia necesaria para que el estudio empírico sea sustentable. Con base en lo anterior, a continuación se muestran las diferentes conceptos acerca de la escuela del management & engagement. 2.2.1 La gestión del capital humano El término fue acuñado para hacer una analogía útil entre la inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etcétera) Para aumentar la productividad del trabajo y de la "inversión" en la educación o de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad Pese a la evolución de las teorías administrativas, bajo la perspectiva de la gestión del capital humano, al personal de las organizaciones se le sigue considerando como un recurso en el que se invierte dinero y esfuerzo para hacerlo productivo, por eso se le conceptualiza como “capital” o como un “activo intangible”, que debe ser medido en función de su productividad o por el “valor agregado” con que contribuye a la empresa. Algunas de las principales definiciones y conceptos de ellos sobre el capital humano se pueden observar en la tabla 12. 10 Actualmente no se ha llegado a un consenso sobre la diferencia entre gestionar y administrar: hay autores que consideran que es un mismo concepto utilizado como sinónimo, en tanto otros no lo consideran así. Para efectos de esta investigación se marcaron las diferencias y el concepto será empleado de manera diferenciada para referirnos a la administración o bien la gestión. 11 Son muchas las escuelas de la administración que han definido al hombre. Se habla del hombre máquina, después del hombre social, ahora se habla en la era del conocimiento, de la gestión del talento. La era del conocimiento como presencia y realidad no es tan revolucionaria, si el conocimiento no se mueve, es decir, sino se gestiona; sin embargo, para gestionarlo hay que ganar la voluntad de quien lo sustenta y entonces hay un paso evolutivo más, que va de la gestión del conocimiento a la gestión del talento. Las definiciones son más importantes como para ponerlas al pie. Parte de esta información ya se incluyó. 53 Tabla 12. Origen Schultz y G. Becker Modelo Intelect (Euroforum) Origen y enfoque de los principales conceptos del capital humano Año Concepto La perspectiva del capital humano ve a los individuos como agentes dotados de habilidades, conocimientos y 1975 esfuerzos, que reciben una remuneración en función de su productividad y contribuyen de esta forma al crecimiento. Se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen las personas y equipos de la 1998 misma, así como su capacidad para regenerarlo, es decir, su capacidad de aprender. Carlos Lazcano Herrera y Dra. 1999 Elena Font Graupera Garrick y Clegg 2000 Rabin Chuquisengo 2000 Davenport 2000 Mayo 2000 McGregor et al 2004 Capital humano como el stock de conocimientos y habilidades humanas más bien referidas a la educación, formación y escolaridad adquirida El capital humano corresponde a una de las dimensiones internas de capital intelectual y consiste en la educación, capacidades, valores, actitudes y componentes de la experiencia Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. En sentido figurado se refiere al término capital en su conexión con la calidad del trabajo. Los recursos intangibles de capacidades, esfuerzo y tiempo que los empleados invierten en su trabajo. Es una capacidad, un conocimiento, una habilidad, una experiencia, y un establecimiento de una red, con la capacidad de alcanzar resultados y el potencial para el crecimiento; motivación individual en la forma de aspiraciones, de ambición, de impulsiones, de motivaciones del trabajo y de productividad; dirección en la forma de claridad de la visión y de la capacidad de comunicar esa visión; la libertad a innovar, franqueza, flexibilidad y respecto por el individuo El capital humano refiere e incluye a conocimientos técnicos, a la educación, a capacidades, la forma de trabajar sus relaciones y perfiles psicométricos. Enfoque Conocimiento, habilidad y esfuerzo. Conocimiento y capacidad. Conocimientos y habilidades Conocimiento y capacidad. Capacidad. Capacidad, tiempo y esfuerzo. Capacidad y Conocimiento Conocimiento y capacidad. Fuente: Elaboración propia con base en Becker (1975), Mayo (2000), Euroforum (1998). La perspectiva de capital humano en términos general concibe a los individuos como agentes dotados de habilidades, conocimientos y esfuerzos, que reciben una remuneración en función de su productividad y contribuyen de esta forma al crecimiento. Así, un mayor capital humano aumenta la productividad de la mano de obra, y por lo tanto la adquisición de conocimientos y habilidades es percibida como una inversión por la cual es posible obtener retornos. En resumen, la gestión del capital humano se refiere a valorar y mejorar el conocimiento de los empleados para aumentar la capacidad de producción del trabajo. No es el caso de call center, sino, elevando el perfil del supervisor en 54 términos escolares resolvería el problema de rentabilidad, y no es así, porque los supervisores deben tener nivel licenciatura. 2.2.2 La gestión del conocimiento El concepto de la gestión del conocimiento se gesta durante la segunda Guerra Mundial por la preponderancia de los factores de producción basados en conocimiento en un creciente número de industrias y regiones, tomando en cuenta la división del trabajo, especialización de los obreros y en el conocimiento técnico de la nueva tecnología. Hacia 1990 las empresas se toparon con que la tecnología no era la clave de la permanencia, sino, el conocimiento que se tenía sobre ella y más aún la innovación que permitiera ir un paso delante de la competencia con respecto a los avances tecnológicos, por lo que ya se veía en el mercado a la gestión del conocimiento como la interrelación de procesos y sistemas que hacen que el capital intelectual de la organización crezca. Hay diversos conceptos de lo que es la gestión del conocimiento, sus enfoques y autores se pueden observar en la tabla 13. Tabla 13. Origen Año Hubert 1997 Saint-Onge Phd. Karl E. Sveiby 1998 Dr. Yogesh Malhotra 1999 Bueno 1999 Thomas H. Davenport 2000 Alejandro Andrés Pavez Salazar 2000 Carrion 2005 Ruiz 2007, Canals 2003, Gallego y Ongallo 2004 2004 2007 Conceptos sobre gestión del conocimiento. Origen y enfoque. Concepto Es la habilidad de desarrollar, mantener, influenciar y renovar los activos intangibles denominados “capital de conocimiento” o “capital intelectual”. Es el arte de crear valor con los activos intangibles de una organización. Encarna el proceso organizacional que busca la combinación sinérgica del tratamiento de datos e información a partir de las capacidades de las tecnologías de información, y las capacidades de creatividad e innovación de los seres humanos. Knowledge Management. La función que planifica, coordina y controla los flujos de conocimiento que producen en la empresa en relación con sus actividades y su entorno, con el fin de crear unas competencias esenciales. Es el proceso sistemático de buscar, organizar, filtrar y presentar la información con el objetivo de mejorar la comprensión de las personas en una especifica área de interés Es el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte de los participantes de la organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor. El conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Coinciden en que la gestión del conocimiento intenta, trabajar una serie de instrumentos que permiten fomentar la creación de conocimiento y también mejorar o impulsar su transmisión. Entre los instrumentos que mencionan destacan aquellos que: permiten el acceso a bases de datos relacionales y documentales o bien , permitan depositar documentos sin un grado tan alto de estructuración, etcétera Enfoque Activos intangibles. Activos intangibles. Tratamiento de información y datos. Proceso del conocimiento Proceso sistemático de información. Proceso sistemático de información. Proceso del Capital Intelectual Herramientas para administrar el conocimiento Fuente. Elaboración propia con base en Davenport (2000), Bueno (1999) y Malhotra (1999). 55 Por tanto, tras haber revisado los anteriores conceptos se puede inferir que la gestión del conocimiento se ve como un conjunto de procesos y sistemas que permiten que el conocimiento de una organización aumente de forma significativa. Usualmente el proceso requiere técnicas para capturar, organizar y almacenar el conocimiento de los trabajadores para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir. Y un tema de particular interés en la gestión del conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes, que se va dando con años de experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer, que es en realidad lo que funcional en los equipos de trabajo el call center en interacción con su supervisor. 2.2.3 La gestión del capital intelectual El concepto de capital intelectual se mostró por primera vez en 1996 en el European Management Journal, donde Leif Edvinsson y Pat Sullivan lo definen como: “...conocimiento que puede ser convertido en valor” y nació por la necesidad de determinar un concepto que explicara a las aportaciones no materiales’. Tabla 14. Clasificación de los principales autores y modelos que miden el capital intelectual Modelo Balanced Scorecard Tipos de capital intelectual Perspectiva financiera Perspectiva del cliente Perspectiva del proceso interno Principales autores Kaplan y Norton (1992) Perspectiva del aprendizaje y crecimiento. Activos del mercado The Technology broker Activos de propiedad intelectual Activos centrados en el individuo Brooking (1996) Activos de infraestructura Capital humano Navegador de Skandia Capital estructural Edvinsson y Malone (1997) Capital de clientes Competencia de los colaboradores Intangible assets monitor Componente interno Sveiby (1997) Componente externo Capital Humano Dirección por competencias Capital organizativo Capital tecnológico Bueno (1998) Capital relacional Capital humano Intelect Capital estructural Capital relacional Fuente: Navas y Ortiz (2003) 56 Euroforum (1998) Dichas aportaciones no materiales de las empresas representan desde la perspectiva estratégica la medición y comunicación de los activos intangibles creados o poseídos por la organización. Se han desarrollado muchos modelos que intentan medir y gestionar el capital intangible de la organización por las dificultades y problemáticas que implica medir y potenciar dichos elementos intangibles. Existe suficiente bibliografía que hace referencia a los conceptos y modelos que califican y clasifican el capital intelectual, los cuales se pueden observar en la tabla 14, la cual expresa de los autores que la denominación de capital intelectual se suele reconocer al conjunto de activos intangibles con los que cuenta la organización y además, en relación con los recursos organizativos intangibles, se puede diferenciar en función del nivel de dependencia de las personas, distinguiendo entre recursos dependientes o independientes de las personas (Hall, 1992, y Navas, 2000). Así, el know-how de los empleados, clientes, proveedores y distribuidores, junto con la percepción de calidad, habilidad para aprender, la reputación y las redes, constituyen ejemplos de recursos intangibles dependientes de las personas. Por su parte, las bases de datos, contratos, licencias, secretos comerciales y derechos de propiedad intelectual son ejemplos de recursos intangibles independientes de las personas. La clasificación de los activos intangibles se puede observar en la tabla 15. Tabla 15. Clasificación de los activos intangibles Independientes de las personas Dependientes de las personas Con protección legal Reputación Propiedad Intelectual Contratos Bases de datos Sin protección legal Conocimientos públicos Contratos comerciales Saber hacer (know how) Fuente: Hall (1991, p. 42). Gary Becker acuñó el término de capital intelectual para resaltar el hecho de que en las sociedades del conocimiento el mayor activo que posee una empresa está representado en las capacidades que las personas tienen y que son capaces de desarrollar. El concepto de capital intelectual representa el conjunto de activos basados en la información y el conocimiento disponibles en el interior de la empresa. Así, hay una necesidad de la empresa por identificar cuál es su conocimiento disponible y entender cómo adquirirlo, aplicarlo, almacenarlo y clasificarlo (Grant, 1996; Spenser, 1996; Tsoukas, 1996), con vistas a craear o adquirir nuevo conocimiento (Nonaka, 1991, 1994; Hedlund y Nonaka, 1993; Hedlund, 1994; Nonaka y Takeuchi, 1995; Nonaka y Teece, 2001) que sea aplicable a la empresa. Entonces, el capital intelectual es, por lo tanto, una gestión de los activos intelectuales desde un punto de vista gerencial o estratégico. 57 La tabla 16 aunque muestra diversos autores y definiciones sobre el concepto de capital intelectual, cara al call center, si se puede describir así, la empresa que lo contiene, mide su propio capital intelectual en términos de reputación, propiedad Intelectual, contratos comerciales a través de la operación de riesgos. No todo en la empresa es métricas, y las personas son parte de lo que no se puede medir pero que se puede percibir. Los supervisores del call center aunque tienen un rol eminentemente operativo, centrado en la ejecución de servicios transaccionales y que se pueden medir, también tienen un rol estratégico y que es más importante que el primero porque trata sobre el desarrollo de las capacidades claves para el éxito competitivo, esto es, asegurar la contribución de valor de ellos y sus equipos de trabajo al negocio de forma sostenida y eso no se mide sólo se ve a través de los resultados. Tabla 16. Autores Stewart Conceptos, autores y enfoques de la gestión del capital intelectual Año Definición Enfoque El capital intelectual es todo aquello que no se pueda Activos 1991 tocar pero que puede hacer ganar dinero a la empresa. intangibles. Jonson 1996 Annie Brooking 1996 Leif Edvinsson & 1996 Sullivan Skandia 1997 Leif Edvinsson & 1997 Michael Malone Bradley 1997 Sveiby 1997 58 El capital intelectual se esconde dentro de un concepto contable, tradicional, llamado Goodwill, el cual recalca activos poco usuales pero reales, como las marcas de las fábricas. En comparación, el capital intelectual busca activos todavía menos tangibles, como la capacidad de una empresa para aprender y adaptarse. Con el término de capital intelectual se hace referencia a la combinación de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa. El capital intelectual es aquel conocimiento que puede ser convertido en un beneficio futuro y que se encuentra formado por recursos como las ideas, los inventos, las tecnologías, los programas informáticos, los diseños y los procesos. Define el capital intelectual como la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a la empresa una ventaja competitiva en el mercado. Goodwill. Activos inmateriales. Conocimiento, tecnologías, diseños, procesos. Ventaja competitiva. La posesión de conocimiento, experiencia aplicada, Actitudes, tecnología organizacional, relaciones con clientes y capacidad, destrezas profesionales que dan una ventaja competitiva relaciones en el mercado. El capital intelectual consiste en la capacidad para transformar el conocimiento y los activos intangibles en recursos que crean riqueza tanto en las empresas como en los países. El capital intelectual está constituido por todos aquellos conocimientos tácitos o explícitos que generan valor económico para la empresa. Capacidad para transformar conocimiento. Conocimiento Autores Año Ross y Ross 1997 Malhotra 2000 Roos et al 2001 Nevado Peña 2002 López Ruiz Batista Canino Melián González Sánchez Medina 2002 Definición El capital intelectual es la suma de los conocimientos de sus miembros y de la interpretación práctica de ese conocimiento, es decir, de sus marcas, patentes y trámites. El capital intelectual representa al colectivo de los activos intangibles que pueden ser identificados y medidos. El capital intelectual de una empresa es la suma del conocimiento de sus miembros y de la interpretación práctica del mismo. […] es el conjunto de activos de la empresa que, aunque no estén reflejados en los estados contables, generan o generarán valor para la misma en el futuro, como consecuencia de aspectos relacionados con el capital humano y con otros estructurales, que permite a una empresa aprovechar mejor las oportunidades que otras, dando lugar a la generación de beneficios futuros. El capital intelectual es la combinación de activos inmateriales o intangibles, de una organización, que aunque no están reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarán valor en el futuro y sobre los cuales se podrá sustentar una ventaja competitiva sostenida Enfoque Conocimiento Activos intangibles Activos intangibles, capacidad de innovación, productos, servicios, relaciones con clientes Fuente: Elaboración propia con base en, Malhotra (2000), Eurofurm (2008), Skandia (1997) 2.2.4 La gestión del talento El concepto de gestión del talento fue acuñado originalmente por Mckinsey & Compañía en 1997. Desde entonces, ha sido adoptado por las empresas que buscan mejorar los procesos de gestión y seguimiento a su talento humano. La gestión del talento se hace necesaria para explicar el manejo de las relaciones e interacciones de las personas con la empresa basada en conceptos de proyección de vida cotidiana y de vida futura. Desde la perspectiva administrativa, Fernando Arias Galicia (2002), comenta que la relación con los recursos humanos es sencillamente “el proceso administrativo12 aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etcétera, de los miembros de la organización”. Sin embargo regresamos al inicio, administrar y gestionar no es lo mismo para efectos de este apartado los elementos de la función administrativa van implícitos en la gestión de las conductas de una u otra forma y en forma simultánea e incluso con una contribución más al inicio del proceso administrativo y es el diagnóstico. El 12 Hay muchos autores que definen el proceso administrativo, Fayol, Urwick, Koontz y O´Donnell, Chiavenato, etcétera, y se puede tomar de forma general con base en los autores citados al proceso administrativo como un conjunto de elementos de la función administrativa conformados por: planeación, organización, dirección y control. 59 diagnóstico como elemento medular para conocer y tomar decisiones acertadas con respecto a las personas y su talento dentro de la organización. Como en los anteriores conceptos hay diversos autores y definiciones sobre la gestión del talento que a continuación se muestran en la tabla 17. Tabla 17. Autores Autores, definiciones y enfoques sobre la gestión del talento Año Pilar Jericó 2001 Chiavenato 2002 Joaquín Rodríguez Valencia 2003 Lourdes Maritza Pérez 2006 Avaro 2006 Simon L. Dolan, y Ramón Valle Cabrera 2007 José Martín 2008 Víctor M. Rodríguez 2008 Yoany Rodríguez Cruz, Teresa Herrera Pérez 2008 Definición El talento es la capacidad de una persona o grupo de personas comprometidas para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados. El talento estaría formado por la suma de Capacidades (conocimientos y competencias), compromiso y acción. La gestión del talento humano es: una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados (...), es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones del empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones Es la planeación, organización, dirección y control de los procesos de dotación, remuneración, capacitación, evaluación del desempeño, negociación del contrato colectivo y guía de los recursos humanos idóneos para cada departamento a fin de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y satisfacen también, las necesidades del personal. Es la capacidad de las empresas para atraer, motivar, fidelizar y desarrollar a los profesionales más competentes, más capaces, más comprometidos y sobre todo de su capacidad para convertir el talento individual, a partir de un proyecto ilusionante, en talento organizativo. Esto ha provocado entre otras cosas, la necesidad de un aprendizaje continuo, donde las personas tengan el deseo, el poder y la capacidad de desarrollar todo su potencial, ya que hoy en día se demandan nuevas competencias para los trabajadores El talento va inevitablemente unido a la formación y supone tener algo más. El talento es más que el conocimiento técnico, es también comportamiento, capacidad de adaptación y de liderazgo. Tener talento significa aportar ideas, aportar especiales conocimientos, soluciones innovadoras, soluciones técnicas. Pero también ser capaz de gestionar personas y equipos, ser capaz de lograr compromisos de sus colaboradores, ser capaz de pensar táctica o estratégicamente. Es un conjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor elección, educación y organización de los servidores (colaboradores) de una organización su satisfacción en el trabajo y el mejor rendimiento a favor de unos y otros. La gestión del talento humano es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para la organización, a partir de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimientos, capacidades y habilidades en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro. Enfoque Capacidad, compromiso y acción Proceso de recursos humanos Proceso de recursos humanos Proceso de recursos humanos Deseo, poder y capacidad Comportamiento, capacidad y liderazgo Capacidad, compromiso Proceso de recursos humanos Conocimientos, capacidades, habilidades Fuente: Elaboración propia con base en los autores Pérez, (2006); Jericó, (2001); Avaro, (2006); Dolan y Valle, (2007); Moliner, (1998); Martín, (2008); Rodríguez, (2008); Valencia, (2003); Rodríguez y Herrera, (2008); Chiavenato, (2002). Aunque no se ha llegado a una definición ideal de lo que es la gestión del talento, existe un marcado patrón de repetición en los autores en cuanto a tres elementos que son parte de ella: las capacidades, compromiso y acción por parte del trabajador, es decir, la decisión de contribuir con la empresa para alcanzar objetivos superiores a partir del compromiso. Bajo esta perspectiva, los resultados pueden verse en el mejor desempeño de las personas, en el incremento de la efectividad de los sistemas organizacionales, en 60 la mayor rentabilidad y en la disminución de los costos operativos. Por eso la gestión del talento no sólo es cambiar la definición de trabajador obrero a trabajador del conocimiento, que como comenta Drucker (1999), son quienes saben cómo aplicar el conocimiento de una forma productiva, maximizando el valor de la organización con la innovación de productos y servicios. La gestión del talento significa incrementar la productividad y la efectividad en el desempeño a partir de las voluntades de todos los miembros de la organización. En resumen la gestión del talento tiene como objetivo obtener el máxima valor para la organización en términos rentables o de resultados y se lleva a cabo a partir de un conjunto de acciones enfocadas de los empleados con capacidades y con compromiso. Hay una vertiente más dentro de la gestión del talento, que es la gestión del talento humano por competencias, que derivó de la necesidad de comprender las razones que explican los desempeños más exitosos, predecir el desempeño de los trabajadores, eliminar las barreras de entrada al sistema productivo ajenas a la capacidad y establecer la relación entre los procesos de formación y evaluación con el mejoramiento en la productividad. El principal teórico y desarrollador de este enfoque: David McClelland destacó que “no basta con adquirir o desarrollar capacidades técnicas o de carácter funcional”, es decir, que para lograr niveles de desempeño exitosos, es necesario desarrollar además características personales subyacentes, él las llamó competencias, y que no son exclusivas de la educación formal o de la experiencia en ambientes laborales. Las competencias laborales son una combinación y articulación de atributos (conocimientos, habilidades, actitudes, conductas y valores) demostrados (observables y medibles), que capacitan a una persona para desempeñar exitosamente (en relación con un estándar) un rol dentro de un proceso. Los modelos actuales de gestión del talento humano incluyen una función anticipativa o predictiva al modelo tradicional de recursos humanos (antes de las fases: de reclutamiento, selección formación y desarrollo, remuneración y desvinculación), puesto que permite planificar cuidadosamente la formación de modo que cumpla con dos propósitos: hacer el nexo entre las competencias disponibles en el presente y anticipar acciones de formación que cubran las competencias requeridas a futuro. Aplicar las competencias en la gestión de talento humano (GTH) se ha convertido en una buena fórmula para alcanzar un mejor aprovechamiento de las capacidades de la gente. Incorporar las competencias implica cuestionarse no solo los resultados que se espera alcanzar, sino la forma en que las diferentes funciones de la gente que trabaja en la empresa pueden coadyuvar a lograr tales resultados. Con este propósito, los modelos de competencia se han fijado no solo en las competencias más evidentes –que residen en las habilidades y en los conocimientos–, sino que también han incluido la consideración de otras más suaves asociadas con el comportamiento y las conductas. Desarrollar un estilo de GTH que identifique las competencias necesarias para el cumplimiento de los 61 objetivos de la empresa y facilite el desarrollo de la gente orientado hacia esas competencias es aplicar una GTH por competencias. Para cerrar este subcapítulo enseguida se revisarán las diferencias entre los cuatro conceptos antes revisados, que están integrados en la escuela de la administración del management-engagement. La tabla 18 muestra las cuatro perspectivas en tres elementos: definiciones, elementos clave y enfoques. Tabla 18. Comparación entre corrientes, definiciones, elementos clave y enfoques de la escuela de la administración del management-engagement. Gestión del Gestión del Gestión del Gestión del Concepto capital humano conocimiento capital intelectual talento Definición Elementos clave Enfoque Es la administración del conjunto de recursos humanos que posee una empresa para aumentar la productividad del trabajo de la inversión en la educación o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos para lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad Es un conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organización aumente de forma significativa, tiene que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión del conocimiento. La gestión del Capital Intelectual, se concentra básicamente en crear, conseguir y gestionar eficazmente todos aquellos activos intelectuales necesarios para conseguir los objetivos de la empresa y llevar a término con éxito sus estrategias. Aunque no se ha llegado a una definición ideal de lo que es la gestión del talento, si tiene un a un rol estratégico de desarrollo de las capacidades claves para el éxito competitivo, esto es, asegurar la contribución de valor que las personas hacen al negocio de forma sostenida. Recursos humanos Intelecto del empleado Activos intelectuales Contribución de valor a partir de las personas Fuerte inclinación por el uso de indicadores susceptibles de ser transformados en variables cuantitativas Técnicas de captura, organización y almacenamiento del conocimiento de los empleados Valorar o medir los resultados provenientes del ejercicio intelectual Capacidad, compromiso y acción Fuente: Elaboración propia con base en Euroforum (1998), Jericó (1993), Skandia (2000). Con base en la tabla 18 se puede apreciar que la gestión del capital humano hace referencia a los procesos de recursos humanos; no es posible enfocar el trabajo día a día de call center en dichos procesos, pues hay un área dedicada a esas actividades administrativas (el call center es 100% operativo). La gestión del conocimiento, por su parte es la trascendencia de la información del empleado de una forma plana sin su espíritu y a partir de las tecnologías del negocio, bajo lo cual tampoco es viable porque el call center trabaja con clientes a partir de teléfonos en donde entran en juego además de scripts estandarizados el feeling del ejecutivo ante un cliente difícil. La gestión del capital intelectual queda fuera de lo que se está buscando con este estudio, puesto que integra otros elementos, como la marca, patentes, procesos que son medidos e incluso estandarizados a nivel organización y en donde la voluntad de la gente no es tomada en cuenta. Finalmente, la gestión del talento humano considera elementos intangibles que cubren tanto características de activos intelectuales, como del conocimiento e incluso del factor humano, siendo lo más destacado que su esencia está constituida por tres elementos que están en 62 manos del empleado: sus capacidades, su voluntad de colaborar (compromiso) y sus acciones (bien enfocadas a partir de la visión estratégica de la dirección) y en donde esos elementos se pueden gestionar desde la posición del supervisor de forma exponencial (10 a 1 el tramo de control), de ahí que esta corriente empate mejor con el estudio, con la personalidad del call center, y encaja perfecto con las personas. 2.3 Ventaja competitiva y ventaja competitiva sostenida y su relación con la gestión del talento El concepto de ventaja competitiva ha evolucionado de manera acelerada en los últimos años. Las tendencias actuales sostienen que las personas son el elemento fundamental para la construcción de la misma. En esta línea, la gestión de las empresas ha mostrado una inclinación hacia el manejo de los recursos humanos – denominados también “talentos”– como elemento clave de su éxito organizacional. Plantear nuevas concepciones frente al reto de gestionar una organización incluye un tipo de gestión basado en la importancia de las personas para lograr que la misma organización desarrolle ventajas competitivas. Tomando como base las ideas de Grant (1995), puede decirse que se ha pasado, en cuanto a tema dominante de investigación en dirección de empresas, de la planificación y control presupuestario en la década de los años cincuenta, a la planeación corporativa en los sesenta, la estrategia corporativa en los setenta, el análisis sectorial y de la competencia en los setenta y principios de los ochenta y, finalmente, a la búsqueda de las fuentes de la ventaja competitiva en los recursos y capacidades de la empresa desde finales de los ochenta hasta la actualidad (tabla 19). Tabla 19. Tema dominante Puntos principales La ventaja competitiva en las diferentes décadas de 1950 a 1990. Década de los Década de Década de Década de Década de los cincuenta los sesenta los setenta los ochenta noventa Planificación y Planificación Estrategia Análisis Búsqueda de vía. control corporativa corporativa sectorial y Competitiva presupuestario de la competencia Control Planificación Planificación Elección de Fuentes de ventaja financiero a del de carteras sectores, competitiva en la partir de los crecimiento mercados y empresa. presupuestos segmentos y Aspectosdinámicos ubicación en de la estrategia. ellos Fuente: Grant (1995). Desde finales de los años ochenta se ha ido articulando un prolífico campo de investigación centrado en el análisis de los recursos organizacionales de las empresas, y de las competencias y capacidades generadas a partir de ellos, como fuentes últimas de las ventajas competitivas, las cuales deberán seguir una serie de requisitos. Según Barney (1991): 63 Los recursos han de tener valor estratégico: “los recursos de la empresa sólo pueden ser una fuente de ventajas competitivas o ventajas competitivas sostenidas cuando son valiosos” (Barney, 1991, p. 106). En este sentido, resulta crucial que el directivo sea capaz de identificar los cambios en el entorno que eventualmente puedan modificar el valor de los recursos. Han de ser escasos, en la medida de que los recursos no sean accesibles a un gran número de competidores podrán constituirse en fuente de ventaja competitivas. Si los recursos se convierten en abundantes para las empresas de un determinado sector, habrán de entenderse más como requisitos para competir que como fuentes potenciales de ventajas competitivas (Hamel y Prahalad, 1995). Deben ser imperfectamente imitables (Lippman y Rumelt, 1982). Esto es los recursos valiosos y escasos sólo podrán ser fuente de ventajas competitivas sostenidas en la medida en que las empresas que no los posean estén imposibilitadas para obtenerlos. Es importante recalcar que además las características antes mencionadas aplican a los recursos tangibles (como tecnología, dinero, edificios), de las empresas, pero se hace más difícil de reconocer en los recursos intangibles. En la tabla 20 se muestran las características necesarias de los recursos con que debe contar una empresa para ser competitiva. Tabla 20. Valioso No Sí Sí Sí Sí Características de los recursos e implicaciones para la competitividad. Escaso Imperfectamente Insustituible Implicación imitable competitiva ------Desventaja No ----Igualdad Sí No --Ventaja temporal Sí Sí No Igualdad Sí Sí Sí Ventaja sostenida Fuente: Barney (1991). Hacia la década de 1970 las empresas buscaban productos cada vez más innovadores y diferentes (Porter 2006). Después en 1980, la preocupación se centró en temas como la calidad (Bueno 1992, pp. 71-78), el cual se fue cuantificando cada vez más con el paso del tiempo; luego se pasó a la gran preocupación por el posicionamiento (Ries, 1992) (existe una «pelea» en la mente de los consumidores por posicionar conceptos y/o ideas). A finales de la década de los noventa, la cultura (forma de hacer y pensar las cosas en las organizaciones) es aún más intangible, algunos ejemplos son una eficiente campaña de marketing, una excelente estrategia de dirección, pues el conocimiento, los valores, son claras manifestaciones de la cultura (Robbins, 2004) de la empresa que las realiza. Las personas son quienes gestionan todo esto; de la sinergia del trabajo en equipo saldrán las estrategias que harán posible que las organizaciones sean «bien 64 vistas», «queridas» y «deseadas» (que se posicionen positivamente en la mente de los consumidores-clientes). Para lograr la sinergia se necesita una gestión que busque la excelencia en dicha administración. Son las personas la base de la ventaja y, además, son quienes la gestionan. Y bajo lo cual se afirma que las personas,13 además de ser una fuente de ventaja competitiva sostenible (Wright y Mcmahan, 1992; Pfeffer, 1994) contribuyen a la flexibilidad estratégica en la medida en que dispongan de habilidades y manifiesten comportamientos que permitan a la empresa desplegar alternativas estratégicas variadas (Wright y Snell, 1998). El call center tiene un déficit de liderazgo en los supervisores, lo cual agrava la miopía de la empresa que no ve con claridad que en los ejecutivos de la cobranza está el recurso inimitable y escaso que puede hacer sustentable la rentabilidad. Porter, Barney y en general los precursores de la escuela de la contingencia, muestran que a lo largo de la historia de la administración, los productos, la tecnología, el capital, por sí mismos son, pues quienes los movilizan y da valor son las personas. 2.4 Estudios empíricos sobre gestión del talento. Hay varios estudios empíricos sobre la gestión del talento en las empresas. Para efectos de esta investigación a continuación en la tabla 21 se presentan algunos de los más importantes y recientes: 13 La persona es definida como un ser racional y consciente de sí mismo, poseedor de una identidad propia. El ejemplo obvio –y para algunos, el único– de persona es el individuo humano. Viene del latín persōna y este del griego prósōpon (máscara del actor, personaje). En psicología: persona designa a un individuo humano concreto, abarcando tanto sus aspectos físicos como psíquicos para definir su carácter singular y único. En filosofía, en la rama de ética: La cualidad de la sensibilidad es la facultad para percibir e interpretar el estado de ánimo, el carácter y la forma de actuar de las personas, así como la construcción de las circunstancias y los ambientes que en cada momento nos rodean, para interactuar en beneficio de los otros/nosotros. En latín, la palabra "persona" hace referencia a un personaje o máscara. 65 Tabla 21. Identificaron 30 prácticas de capital humano. Las prácticas con mayor impacto en el valor de mercado identificadas fueron: Accountability y recompensas, lugar de trabajo flexible y colegiado, excelencia en selección y retención e Integridad de las comunicaciones. Estudio cuantitativo sobre la base de 300 empresas en Argentina Estudio cuantitativo, 400 cías. Basado en ratios de prácticas de talento, calificaron a cada cía. de 1 a 100 y lo correlacionaron con el valor generado al accionista. Determinar los valores de fuga de talento en las empresas Determinar el impacto de las prácticas del capital humano. Douglas A. Ready y Jay A. Conger (2005) Haygroup (2001) Watson Wyatt (1999) 66 1. Uno de cada tres trabajadores planea dejar la compañía dentro de los próximos dos años. 2. Cuesta alrededor de 250 mil dólares reemplazar y entrenar a un ejecutivo senior. 3. La pérdida de empleados, especialmente los de alto desempeño, tiene un tremendo impacto en los resultados, que puede llegar hasta un 50 % de los mismos. 4. Los principales factores de la pérdida de talentos son el liderazgo (¿falta de?) y las oportunidades de desarrollo de carrera, que resultan más importantes que el pago. Estudio cuantitativo. Se hizo en 40 empresas que tienen presencia mundial. Determinar la forma de evaluar la capacidad general de las empresas en términos de gestión del talento. Resultados Se identificaron seis características personales, que, al combinarse, determinarán si un candidato va a ser un empleado comprometido. Las características pueden ser medidas en pruebas antes de la contratación: adaptabilidad, pasión por el trabajo, madurez emocional, disposición positiva, autoeficacia y orientación a resultados. 1. El perfil actual de los altos ejecutivos es mucho más global y especializado que hace sólo una década. 2. Las habilidades que arrojó el nuevo perfil son: experiencia internacional, perspectiva global y estratégica, perfil de liderazgo orientado a los resultados, adaptación y flexibilidad, sensibilidad cultural, disposición a ser movido de país, capacidad de aprendizaje. 3. Para la expansión e internacionalización de dichas empresas los temas de recursos humanos sólo se veían como asuntos sin una estrategia clara y precisa de cómo implantar prácticas de capital humano que apoyen y potencien el proceso de internacionalización; en una segunda fase, las empresas deberán enfocarse en: la práctica de enviar personas al exterior en asignaciones de largo plazo; identificar aspectos clave relacionados con la adaptación; identificar los temas importantes para la repatriación. 4. Las empresas prefieren colocar gente de su país en sus expansiones porque lo que buscan hacer con esto es: transferir valores y cultura organizacional transferir conocimientos y prácticas, mantener el control sobre subsidiarias, enviar a gente de confianza. 1.97% señalaron que contaban con procedimientos formales para identificar y desarrollar su próxima generación de líderes; sin embargo el problema es que ésas prácticas pueden no estar en sincronía con lo que las empresas necesitan para crecer o expandirse hacia nuevos mercados. 2. Más de la mitad de los especialistas que participaron opinaron que incluso cuando las prácticas y los sistemas técnicos de apoyo de una empresa son sólidos y actualizados, la gestión del talento fracasará sin un profundo compromiso de los altos ejecutivos. Estudio cuantitativo / 12 Empresas: ARCOR, TECHINT, FEMSA, CEMEX, AMBEV, GERDAU, ITAU, LAN, PETROBRAS, ALPINA, CORONA Y VITRO. Metodología / muestra Estudio cualitativo / muestra de 3, 800 empleados de 7 organizaciones Impacto que la expansión regional y global ha tenido sobre las empresas y en especial sobre su gestión de recursos humanos. Objetivo del estudio Cómo identificar si un candidato tendrá compromiso en el trabajo Evidencia empírica sobre la gestión del talento a nivel mundial en tas empresas. La Escuela de Dirección y Negocios (IAE) de la Universidad Austral de Argentina y la firma consultora Mercer Human Resource Consulting (2007). Doug Reynolds (2006) Investigadores Objetivo del estudio Metodología / Muestra Resultados 67 1. El talento más escaso de encontrar en las organizaciones es el innovador / emprendedor, y el problema persistirá por que este tipo de talento no es fomentado por las organizaciones. Benchmarking de 2. Es necesario realizar mayores esfuerzos en las políticas de reclutamiento. gestión del talento 3. Según este estudio, la atractiva imagen de la empresa y el desarrollo profesional son los en Iberoamérica, Estudio cuantitativo principales motivos por los que una organización atrae a una persona con talento; para estos España, realizado a más de directivos el ambiente laboral, la capacidad de liderazgo y la cultura de empresa son los principales Argentina, Chile, 500 directivos con alta Haygrou factores que refuerzan su compromiso con la organización por encima de una definición adecuada de Colombia. responsabilidad y p (2002) la estrategia, de la estructura organizativa o de los sistemas de gestión de recursos humanos. Atracción, experiencia (España, 4. Menos de la mitad de los encuestados reconocieron que entre sus empleados ó en su desarrollo, Argentina, Chile, organización, y gestionaban aspectos como la cultura organizacional y el impacto del liderazgo. motivación y Colombia). 5. El estudio concluye que menos de la mitad de las organizaciones encuestadas aseguran que están retención de los obteniendo los resultados que se esperan de los profesionales, y que éstos tampoco están poniendo profesionales en práctica todas sus capacidades, además de que no hay una tendencia a identificar a las personas y equipos con rendimientos superiores. 1. pudo inferirse que: mientras más satisfactoria sea la percepción que las personas tienen del clima Estudio transeccional laboral en su empresa, mayor será el porcentaje de comportamientos funcionales que ellos descriptivo basado en manifiesten hacia la organización. Y mientras menos satisfactorio sea el clima, el porcentaje de dos variables: clima Detectar factores comportamientos funcionales hacia la empresa es menor. Los esfuerzos que haga la empresa por organizacional y organizacionales mejorar ciertos atributos del clima organizacional deben retroalimentarse con la percepción que de conductas deseables y 2002 y críticos respecto ellos tienen las personas. Estas mejoras, mientras sean percibidas como tales, serían el antecedente no deseables de la 2003, del para que los funcionarios aumenten la proporción de su comportamiento laboral en dirección con los persona en su trabajo. Marchant comportamiento objetivos organizacionales. Se observó una 2. Si las personas perciben que en la empresa hay reconocimiento por el trabajo bien realizado y se de las personas muestra de diez les recompensa por esto, en lugar de destacar sólo cuando algo sale mal, si ellos piensan que la en el trabajo. empresas pequeñas y organización les incentiva, que proporciona beneficios adecuados al trabajo realizado y da medianas de la región oportunidad de ascenso a quienes se desempeñan mejor y valora las capacidades individuales de de Chile cada funcionario, ellos trabajan mejor. La influencia del Estudio cuantitativo. supervisorCuestionario basado subordinado, en una representación basado en un de modelos mentales 1. La semejanza de los conceptos de los miembros del grupo del modelo mental de su supervisor se relaciona moderado y positivamente con la eficacia del grupo. modelo mental de de supervisores de Robert E. congruencia para cómo estos asignan el 2. La semejanza se relaciona moderado y positivamente con la satisfacción con el supervisor. Edelson conocer la trabajo a su grupo / 3. La exactitud de la comunicación de los supervisores de sus modelos mentales se relaciona débil y (2000) eficacia del grupo muestra: supervisores positivamente con la satisfacción con el supervisor. y la satisfacción de los grupos 4. La satisfacción con eficacia del supervisor y del grupo es positivamente relacionada. de los ingeniería de una org. subordinados con Aeroespacial, tamaño su supervisor. mediano. Investiga dores Objetivo del estudio Determinar hasta qué punto las empresas tienen como prioridad la captación de McKinsey & Co – talento en el Ed Michaels, diseño de sus Helen Handfield- modelos de Jones y Beth negocio, a partir de la Axelrod (1990) identificación de necesidades de talento con base en las opiniones de altos directivos. Resultados Las empresas deben trabajar en los siguientes puntos: 1. Deben construir talento a partir de un seguimiento continuo del rendimiento de los ejecutivos en todos los niveles de la organización. 2. Los gerentes de las distintas unidades de negocios deben ser considerados responsables del talento captado y desarrollado. Por ejemplo, la capacidad de reclutar y formar trabajadores debería ser un criterio para decidir el ascenso de un manager. 3. Los gerentes de recursos humanos deben redefinir su rol. Es necesario que se conviertan en consejeros de los jefes de las unidades de negocios en materia de gestión del talento. 4. La clave para captar y retener talento consiste en construir una “marca” para la empresa como buena empleadora. La compañía debe erigir una cultura organizacional que la diferencie del resto. 5. Los sistemas de incentivos deberían personalizarse de acuerdo con las preferencias de cada trabajador. No todos tienen las mismas motivaciones. Algunos sólo lo hacen por el dinero, otros lo hacen porque creen sinceramente en los objetivos de la empresa, otros valoran la flexibilidad horaria. La empresa debe adaptar su oferta de beneficios a las necesidades de cada ejecutivo. Metodología / muestra Estudio cuantitativo y cualitativo. Se aplicaron cuestionarios a 6,000 directivos de todo EUA y fijaron su atención en 77 potentes empresas, donde entrevistaron desde el consejero delegado hasta el personal de recursos humanos. 68 Estudio cuantitativo. Con Su conclusión: las prácticas efectivas de capital humano contribuyen sustancialmente más de 200 organizaciones al valor de mercado de la empresa, llegando a representar entre 33% y 43% de de EUA y Canadá sobre 17 diferencia entre el valor de mercado a libros de una compañía comparada con sus prácticas críticas de capital competidores, en donde el 28% corresponde al impacto de prácticas de capital humano. Con una escala que humano que impulsan el valor de mercado en todas las compañías (retención y denominaron human capital Determinar el desarrollo del talento de alto desempeño, compensación variable y comunicación de return on investment, calificó Deloitte & Touch impacto de las información estratégica) y entre 5% y 15% corresponde al impacto de prácticas de (2001) prácticas del cada cía, escala de 1 a 100, capital humano que impulsan el valor dependiendo de la orientación de mercado que capital humano. y lo correlacionaron con el tenga la compañía, es decir, que no son universalmente aplicables para generar valor, Índice de valor de mercado a sino que dependen de la estrategia particular del negocio (innovación de productos, libros (que mide la intimidad con el cliente o excelencia operacional). Entre estas últimas están: salarios de generación de riqueza de enganche altos, medición del desempeño con base en objetivos de productividad y una empresa) y el retorno estructura de equipos de trabajo. total a los accionistas. Fuente: Elaboración propia con base en Reynolds (2006), Resource Consulting (2007), Ready y Conger (2005), Haygroup (2001), Haygroup (2002 y 2003), Marchant y Edelson (2000), McKinsey & Co. (1999), Ylmaris (2005), Deloitte & Touch (2001). Investigadores Los estudios empíricos de la tabla anterior coinciden en que las empresas se centraron sólo en los conocimientos de los empleados para poder considerarlos el recurso más importante; sin embargo, los resultados de tantas entrevistas, encuestas, estudios de caso han reconocido que los individuos no proporcionan valor a la empresa por sí mismos, a menos que se consideren a partir del comportamiento de los empleados, entendido éste en términos de voluntad y de acción, y que esas voluntades estén alineadas con la estrategia de la empresa. Los estudios de Doug Reynolds (2006) contribuyeron a medir si los candidatos en un futuro se comprometerían con la empresa; otros se enfocaron a el determinar el cómo identificar a candidatos perfectos para el desarrollo de trabajo en ambientes globales (La Escuela de Dirección y Negocios (IAE) de la Universidad Austral de Argentina y la firma consultora Mercer Human Resource Consulting, 2007). Otro tipo de estudios obtuvieron que los principales factores de la pérdida de talentos es el liderazgo y las oportunidades de desarrollo de carrera, que resultan más importantes que el pago. Un par de estudios más indicaron que menos de la mitad de las organizaciones encuestadas aseguran que no están obteniendo los resultados que se esperan de los profesionales, y que estos tampoco están poniendo en práctica todas sus capacidades, además de que no hay una tendencia a identificar a las personas y equipos con rendimientos superiores. Por la parte de clima organizacional, algunos estudios arrojaron que: mientras más satisfactoria sea la percepción que las personas tienen del clima laboral en su empresa, mayor será el porcentaje de comportamientos funcionales que ellos manifiesten hacia la organización. Los esfuerzos que haga la empresa por mejorar ciertos atributos del clima organizacional deben retroalimentarse con la percepción que de ellos tienen las personas. Estas mejoras, mientras sean percibidas como tales, serían el antecedente para que los funcionarios aumenten la proporción de su comportamiento laboral en dirección con los objetivos organizacionales. Es por eso que las empresas deberán centrarse hacia una gestión estratégica en la que quienes sustentan el talento y sus voluntades jueguen un papel esencial en la consecución de los objetivos estratégicos de la organización mediante la evaluación y desarrollo de competencias, fomento del compromiso y acciones enfocadas, es decir, con visión. Los estudios también hacen énfasis en que una adecuada gestión del talento implica alinear adecuadamente los objetivos organizacionales con los intereses personales que poseen sus miembros, generando al mismo tiempo un sentido de pertenencia y compromiso, es decir, desarrollan en el empleado un contrato emocional. 69 2.4.1 Casos de éxito sobre gestión del talento en el mundo empresarial La puesta en práctica de la gestión del talento ha traído beneficios a las organizaciones en dos aspectos: competitividad sostenida y rentabilidad. En seguida se muestran algunas de las empresas que ya viven los beneficios de practicar un adecuado modelo de gestión del talento (ver figura 9). Tras revisar la figura 10 (para ver los casos completos ira al anexo 11), hay algo importante en que coinciden todas las empresas citadas: Se enfocan al talento de los altos ejecutivos Tienen identificados dentro de sus procesos de gestión del talento los conceptos de: compromiso, participación, voluntad, competencias y conocimiento. Dichas empresas están ocupadas en: la globalización y la falta de talento. Los tres puntos anteriores refuerzan la necesidad de una investigación de la gestión del talento a niveles más operativos y confirma el identificar y medir las competencias, potencial y compromiso. Además coinciden es que la estrategia de gestión del talento debe estar apoyada por la alta dirección y deberá estar alineada a la visión de la organización. 2.4.2 Modelos y/o procesos documentados sobre gestión del talento Hay varios modelos sobre gestión del talento; sin embargo, para efectos de focalizar el estudio, sólo se revisarán once, dentro de los cuales están incluidos algunos de los trabajados empíricos mencionados al inicio de este capítulo y otros estarán tomados de las tendencias más actuales y se seleccionaron tras revisar la bibliografía más reciente sobre gestión del talento, de hecho algunos de ellos nacen en Latinoamérica, en conjunto hay diversidad en ellos y eso enriquece el trabajo. En seguida se muestran de forma más específica las características de cada uno de ellos. 70 Empresas con un proceso o modelo de gestión en ejecución. 71 Fuente: Elaboración propia con base en Harvard Business Review (2008). Figura 9. 2.4.2.1Mckinsey & Company: programa de gestión del talento En 1998, el artículo The war for talent de la consultora Mckinsey se convirtió en un verdadero hito del management de capital humano, porque estuvo basado en una investigación que hizo esta consultora a 77 grandes compañías estadounidenses y el objetivo era indagar hasta qué punto las empresas concebían como prioritaria la captación de talento en el diseño de sus prácticas y procesos. Mckinsey retoma como herramienta base para su proyecto el modelo de las 7´s, el llamado share values o también llamado el modelo de los siete objetivos suoperordinarios y que se puede apreciar en la figura10. Figura 10. Modelo Mckinsey Estructura Sistemas Estrategia Valores Compartidos Habilidades Estilo Staff Fuente: Mckinsey (2003). El centro del modelo trata de los valores compartidos, qué sostiene y en qué cree la organización. La estrategia se refiere a los planes de asignación de los recursos escasos de la empresa, en un plazo determinado, para alcanzar metas definidas. La estructura es la manera en la cual las unidades de la organización se relacionan unas con otras. Los sistemas son los procesos y rutinas que guían la ejecución del cómo debe hacerse el trabajo. El staff se refiere al número y tipo de personal de la organización. Las habilidades son las capacidades distintivas del personal o de la organización en su totalidad. Es importante destacar que este proceso no integra el compromiso de las personas y tiene claras deficiencias en la aplicación de los sistemas de incentivos y en la evaluación del desempeño. 73 2.4.2.2 Modelo de gestión del talento humano: el ser y el hacer Este modelo resalta la importancia de formar el talento humano como aspecto fundamental dentro de los programas de desarrollo organizacional puesto que las personas son quienes tienen una responsabilidad con la compañía y en sus manos están los resultados y el logro de objetivos, así como el crecimiento que la organización pueda alcanzar. Sin embargo, aunque en las personas esté dicha responsabilidad, el modelo no muestra el manejo de las voluntades en aras de cumplir la estrategia de dirección. El modelo se puede apreciar en la figura 5: Figura 11. Modelo “el ser y el hacer” Entorno Organizacional Relaciones Ser Competencias Planeación estratégica personal Fuente: Avaro (2002). El ser, es decir su hacer, se presentan en tres vertientes: la primera tiene que ver con todas aquellas competencias que las personas deben desarrollar en un proceso de aprendizaje permanente. La segunda está relacionada con el desarrollo personal, donde interviene el autoconocimiento, la autoestima, los valores y el proyecto de vida de los trabajadores. Finalmente, la tercer vertiente del modelo hace referencia a la relación del yo con los otros, en tanto interactúan con los demás, el conocimiento personal se incrementa y un aspecto decisivo en la relación con los demás es el poder desarrollar una inteligencia emocional óptima que permita a las personas interactuar consigo mismas y con los otros de manera apropiada. 2.4.2.3 Modelo con enfoque de innovación Este modelo fue propuesto por Yoany Rodríguez Cruz y Teresa Herrera Pérez, investigadoras del centro de información y gestión tecnológica de Matanzas, Cuba en el 2008. Dicho modelo aborda los diferentes elementos que componen la gestión de la innovación tecnológica y su papel para el futuro de las organizaciones, destacándose la gestión del talento humano como el factor más importante en logro de la innovación y la adaptabilidad al cambio; analizándolo en dos dimensiones la interna y la externa, sus interrelaciones e impactos en la organización. El modelo propuesto por estas dos autoras se muestra en la figura 12. 74 Figura 12. Talento e innovación Sistema de Gestión del Talento Humano Reclutamiento y selección Diagnosticar Identificar Estimular Ubicar Fuente: Cruz y Pérez (2006). Este modelo habla de diagnosticar la composición del talento que se tiene en la empresa; identificar el talento que se requiere para cada área estructural o funcional de la empresa, así como para cada puesto de trabajo; ubicar el talento en correspondencia con los requerimientos para que generen impactos; estimular el desarrollo y la retención del talento; reclutamiento y selección de nuevos talentos, en interacción como un sistema de gestión del talento. El modelo destaca que cada etapa se interrelacionan entre sí, porque fluyen como un sistema integrador donde ninguna genera valor por sí sola, convirtiéndose en un ciclo que se repite constantemente. 2.4.2.4 Proceso de la gestión del talento humano Chiavenato ve el proceso de gestión del talento como el proceso administrativo pero aplicado a las personas, retomando el concepto que el hace sobre el proceso: “la gestión del talento humano es una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados (...), es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones del empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones” (Chiavenato, 2002). Con su propuesta Chiavenato confirma que la función de la gestión del talento pertenece al área de recursos humanos y sus directivos deberán diseñar las estrategias, políticas, normativas y prácticas de dicha gestión, mientras que los gerentes de las diferentes áreas de la deberán influir en la gestión de las personas que tienen bajo su mando, pero sólo en temas como la motivación y el ambiente (ver figura 13). 75 Figura 13. Modelo de gestión del talento por Chiavenato Fuente: Chiavenato (2002). Asimismo, participan en los procesos de selección o medición del desempeño. Y finalmente, los trabajadores son corresponsables de las actividades del talento humano. Nuevamente el tema de voluntad y compromiso por parte de la gente no se lo incluye este modelo. 2.4.2.5 Modelo de gestión del talento humano por competencias laborales El Sena (Servicio Nacional de Aprendizaje en Colombia), considera que el camino a la productividad está guiado por la gestión del talento humano y éste a su vez por la gestión de competencias laborales. El Sena comenta que los empresarios colombianos, deben focalizar las actividades cara hacia las personas en: el estableciendo prioridades y revisando expectativas, seleccionar los mejores perfiles, comunicar con claridad lo esperado y los avances contra los resultados, entrenar y desarrollar al personal para que realice correctamente la labor a su cargo y hacer feedback constantemente. El modelo del Sena se puede observar en la figura 14. 76 Figura 14. Modelo Sena • Admon. Salarial • Nómina N.C.L. l de ón sti leo Ge mp E Co Ges mp tión en sa de c io ne s Gestión del Talento Humano • Perfil del empleo • Selección • Contratación Gestión de Desarrollo • Evaluación • Planes de Carrera y Escalafón • Aprendizaje (Capacitación) • Salud Ocupacional Fuente: Sena (2008). El modelo de gestión por competencias se centra en los procesos y en las metodologías de evaluación de los trabajadores, para que éstos se certifiquen, generando en este recorrido las ventajas de identificar las capacidades reales, sus necesidades de formación y, por ende, el mejoramiento del nivel de competitividad de los empleados y de las empresas que integran, lo que finalmente les permitirá, fortalecer la capacidad de los trabajadores que integran la empresa y sus competencias que ellos tienen. De ahí la importancia de calificarlos, potencializando el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que poseen. 2.4.2.6 SIMEGE: elementos del subsistema de gestión humana La Universidad Nacional de Colombia creó el “sistema de mejor gestión” (SIMEGE), este es el conjunto de políticas, estrategias, metodologías, técnicas y mecanismos para mejorar la gestión y el manejo de los recursos de manera que se fortalezca la capacidad administrativa y el desempeño de la universidad. Está basada en la gestión con personas enfocada a incrementar la productividad y la efectividad en el desempeño a partir de aumentar el potencial de todos los miembros de la organización y de mejorar la calidad de vida laboral. En resumen es un proceso que fomenta la desaparición paulatina del trabajo individual y sea éste reemplazado por el trabajo en equipos o redes, multidisciplinarios y multifuncionales (ver figura 15). 77 Figura 15. Modelo SIMEGE Fuente: SIMEGE (2008). En figura 15 se ve el funcionamiento de la gestión del talento humano en las esferas de administración de personal, formación, gestión ética, mejoramiento del ambiente organizacional, que se concretan en el incremento de las competencias de cada persona en un proceso de mejoramiento continuo, en la calidad de los productos y en la efectividad del servicio prestado a los clientes internos y externos. La interrelación armónica de dichos elementos se logra a partir de la gestión competencias y la gestión ética. 2.4.2.7 Modelo típico de gestión del talento humano La Secretaría de Gobernación de los Estados Unidos Mexicanos (Segob), ha trabajado en un modelo de gestión del talento; sin embargo, utiliza el concepto de gestión del recurso humano y a éste le integra el enfoque de competencias. Esta institución sabe que actualmente los modelos de competencias ya no sólo revisan aquellas que son evidentes y que residen en las habilidades y conocimientos, sino que se comienzan a analizar las competencias asociadas con el comportamiento y la conducta. La Segob presenta el esquema de un modelo típico de gestión del talento por competencias y se ve en la figura 16. 78 Figura 16. Modelo típico de gestión del talento (Segob) Modelo típico de Gestión del Talento Humano Previsión Gestión Desarrollo Estudio de Puestos Calsificación de la profesión Valoración de Puestos Previsión Reclutamiento y Selección Desarrollo de Personas Formación Desarrollo de Equipos Empresa Planificar la Formación Clientes Sistema de Sugerencias y reconocimientos Fuente: Segob (2009). Con este modelo, la Segob afirma que los modelos actuales de gestión del talento humano ya no necesariamente se definen con base en el ciclo de vida de las personas en la empresa, sino que cambiaron a una función anticipativa o predictiva y a una función de flujo y una de salida. La gestión está orientada a garantizar el flujo interno de recursos de acuerdo con las necesidades y a disponer de acciones de formación y desarrollo de competencias. Finalmente, en la última columna el modelo prevé las acciones de desarrollo y son aquellas que procuran el avance de las personas y de los equipos a partir de la estructura de puestos de la empresa. 2.4.2.8 Proceso de gestión del talento (Jericó) Pilar Jericó (2001) encuentra dos implicaciones de este tema. La primera está dirigida a definir lo que es gestionar el talento y la composición del mismo en tres estadios: capacidades, acción y compromiso. La segunda considera que la gestión del talento sin el compromiso de los empleados no funciona y también conceptualiza al compromiso en dos factores, los que lo impulsan y los que conforman su estructura que se puede observar en la figura 17. En la figura 17 se sugiere que los resultados superiores y esperados por la organización sólo se pueden obtener si las personas con capacidades se comprometen con el proyecto. Por otro lado, el talento organizativo sólo se obtiene si se gestiona el talento de las personas, esto es: Seleccionando a profesionales con capacidades, potencial de acción y compromiso acorde con lo que la empresa necesita y puede gestionar. 79 Generando un entorno organizativo, que cree valor al profesional, y que le motive a aportar y a continuar en la empresa. Figura 17. Modelo de gestión del talento de Pilar Jericó CAPACIDADES Desmotivado ACCIÓN “Consigo” Dormido “Puedo” COMPROMISO “Quiero” TALENTO Buenas intenciones Fuente: Jericó (2001). Capacidades se refiere al conjunto de conocimientos y competencias, mientras que el compromiso es creer en el propio trabajo y su valor dentro de la empresa, creer en el proyecto, identificarse con la organización y querer aportarle, desear permanecer. Finalmente, la acción es el hacer que las cosas sucedan, la ejecución con la plena identificación del empleado con la organización. 2.4.2.9 Villafañe & Asociados consultores: programa de gestión del talento Para Villafañe & Asociados la gestión del talento es la clave para el futuro de las empresas. Esta empresa plantea un programa de gestión del talento que cubra todos los ámbitos: la identificación de qué es el talento para la organización, la evaluación y desarrollo del talento interno, la atracción de nuevo talento dónde sea necesario e incluso escenarios de salida o reubicación de talento. El modelo de esta consultoría se ve de la siguiente figura 18. 80 Figura 18. Modelo Villafañe & Asociados Identificación del talento requerido Diagnóstico del talento actual Implantación Plan director del talento Fuente: V&A (2009). En la identificación del talento se habla de: evaluación de potencial, assessment center o management assessment, y de definir key people (personas clave). Para la etapa del diagnóstico del talento, determinar los niveles de competencias y grados de dominio de éstas. Y para la fase del plan se habla de evaluación del desempeño y detección de necesidades de desarrollo tras la identificación del talento y el nivel de este en las personas, así como planes de vida y carrera. 2.4.2.10 Proceso de gestión del talento (CARE) El Dr. Steven Berglas es un destacado consultor y coach ejecutivo, además de autor y coautor de varios libros y numerosos artículos sobre gestión del talento en medios como The New York Times, The Boston Globe y Harvard Business Review. Recientemente, en una conferencia en Chile realizada por la revista Harvard Busines Review en 2008 el autor presentó su modelo de gestión de talento, retomado del artículo “Cómo mantener productivos a sus jugadores estrella”, de la misma revista de junio 2002. Su programa, llamado CARE, está basado en gestionar cuidadosamente la necesidad del mejor talento, a partir del reconocimiento auténtico, del establecimiento de límites y de la enseñanza para tratar amablemente a sus subordinados. Se puede observar en la siguiente figura 19. 81 Figura 19. Modelo CARE Involucramiento Recompensa Conciencia Control Fuente: Harvard Business Review (2002). C = control. Al talento le gusta que le pregunten qué quiere hacer, quiere ser parte de la decisión y eso es un fenómeno psicológico de control. A= conciencia (awarenss) y mentoring. Se refiere a estar consciente de las tendencias autodestructivas del talento y quiere decir que si los directivos intentan retener un talento a partir de controlarlo, su respuesta será la de eliminar sus habilidades y la organización sufrirá una pérdida de productividad. R= recompensas (las correctas). La retención del talento se logra utilizando recompensas únicas y aprendiendo a elogiarlos en formas que tengan el máximo impacto frente a la organización. E= involucramiento (engagement) (proporcionar desafíos). Se refiere a la pasión con la que un talento se dedica a una actividad. 2.4.2.11 Proceso de gestión del talento (INDRA) INDRA es una empresa multinacional de tecnologías de la información, número uno en España y una de las principales de Europa y América Latina, que se dedica proporcionar servicios tecnológicos de electrónica, informática y comunicaciones. En 2008 sus ventas alcanzaron los 2.380 m€, de los que un tercio procedieron del mercado internacional. Cuenta con más de 29,000 trabajadores y con clientes en más de 90 países. Ha puesto en marcha programas específicos, como gestión del talento selectivo y gestión del talento global, con una visión de medio y largo plazo, los cuales fueron desarrollados por Mario Kogan, y el cual se puede apreciar en la figura 20. 82 Figura 20. Proceso de gestión del talento de INDRA Fuente: Fernández (2009). Este modelo, comenta Kogan, aborda el desarrollo de las personas ó los trabajadores de una forma integral, más allá del crecimiento de los individuos como profesionales, por lo tanto, ayuda a optimizar los resultados de la compañía y a convertirse en una organización motivada, comprometida, y con unos objetivos claros, capaz de alcanzar los resultados que se proponga. Este modelo tiene cuatro pilares fundamentales: conocimiento, el personal debe tener un alto nivel de preparación para poner a disposición de la organización; acción, el conocimiento debe estar orientado a hacer, cumplir y ejecutar; base social, las relaciones sociales del personal deben ser excelentes en la manera de interrelacionarse con diferentes grupos de interés; base individual, potenciar los valores inherentes de la persona. Antes de cerrar este apartado se revisarán las diferencias entre los once modelos o procesos revisados, ya que sirven de base al estudio empírico. La tabla 22 los muestra. 83 Tabla 22. Comparación de los modelos- procesos de la gestión del talento humano. Modelo/Proceso/Programa Elementos clave Enfoque A. Mckinsey & Company: programa de gestión del talento Siete elementos: valores, estrategia, estructura, sistemas, el staff, las habilidades y estilo. Herramientas necesarias para captar, desarrollar y retener nuevo talento. B. Modelo de gestión del talento humano: el ser y el hacer de Ávaro. El ser, es decir su hacer, se presentan en tres vertientes: competencias, desarrollo personal, relaciones. Formar al talento humano como aspecto fundamental dentro de los programas de desarrollo organizacional. C. Modelo con enfoque de innovación. Cinco elementos: diagnosticar, identificar, ubicar el talento, estimular el desarrollo y la retención del talento; reclutamiento y selección de nuevos talentos. La gestión de la innovación tecnológica y su papel para el futuro de las organizaciones. D. Proceso de la gestión del talento humano de Chiavenato. Admisión, aplicación, compensación, desarrollo, retención y monitoreo de personas, El proceso de gestión del talento es como el proceso administrativo pero aplicado a las personas. E. Modelo de gestión del talento humano por competencias laborales del SENA Trabajar cara a la gente: estableciendo prioridades y revisando expectativas, seleccionar los mejores perfiles, comunicar con claridad lo esperado y los avances contra los resultados, entrenar y desarrollar al personal. El modelo de gestión por competencias se centra en los procesos y en las metodologías de evaluación de los trabajadores. F. SIMEGE: elementos del subsitema de gestión humana. Conjunto de políticas, estrategias, metodologías, técnicas y mecanismos para mejorar la gestión y el manejo de los recursos de manera que se fortalezca la capacidad administrativa y el desempeño Incrementar la productividad y la efectividad a partir del aumento en el potencial de desarrollo de todos los miembros de la organización y del mejoramiento de la calidad de vida laboral G. Modelo típico de gestión del talento humano de la SEGOB Previsión, gestión y desarrollo. Utiliza el concepto de gestión del recurso humano y a este le integra el enfoque de competencias H. Proceso de gestión del talento de Pilar Jericó. Capacidades, acción y compromiso El talento está compuesto por: capacidades, acción y compromiso; la gestión de ese talento no funciona sin el compromiso de los empleados. I. Villafañe & Asociados consultores: programa de gestión del talento. La identificación de qué es el talento para la organización, la evaluación y desarrollo del talento interno, la atracción de nuevo talento dónde sea necesario e incluso escenarios de salida o reubicación de talento. Programa de gestión del talento. J. Proceso de gestión del talento (CARE) Control, conciencia, recompensa e involucramiento. Busca equilibrar el reconocimiento, la fijación de límites y el establecimiento constante de nuevos desafíos profesionales para crear fidelidad entre los mejores talentos y extraer de ellos un desempeño óptimo K. Proceso de gestión del talento (INDRA) Conocimiento, acción, base social y base individual. Programas específicos, como gestión del talento selectivo y gestión del talento global, con una visión de medio y largo plazos. Fuente: Elaboración propia con base en Mckinsey & Co. (1999); Ávaro (2006); Cruz y Pérez (2008); Chiavenato (2002); Sena (2008); Simege (2009); Segob (2009); Jericó (2001); Villafañe & Asoc. (2008); Care (2009); Indra (2009). Tras la revisión de la literatura de la gestión del talento, la persona como ventaja competitiva sostenida, y los modelos de: Mckinsey & Co. (1999); Ávaro (2006); 84 Cruz y Pérez (2008); Chiavenato (2002); Sena (2008); Simege (2009); Segob (2009); Jericó (2001); Villafañe & Asoc. (2008); Care (2009); Indra (2009); se puede afirmar que los factores que inciden en la gestión del talento son los niveles de capacidades, acciones y compromiso del personal, por tanto los resultados superiores en la organización sólo se obtienen de personas valiosas, fuente de ventaja competitiva, quienes permiten a la empresa desplegar alternativas estratégicas. (Jericó, 2001, Barney, 2002, Pfeffer, 1994). También se puede afirmar que la gestión del talento necesita revisarse desde dos esferas, primero desde un enfoque técnico-económico, que responde a las necesidades materiales, impersonales, medibles y expresables en reportes. En segundo desde el “mundo de la vida” que tienen que ver con las relaciones interpersonales, desarrollo de formas sociales, la persona vista desde su crecimiento y autorrealización y que no es medible ni formulable matemáticamente. En el siguiente capítulo, con base en el modelo de gestión de Pilar Jericó, se mostrará el proceso del estudio, cubriendo los elementos de capacidad, acción y compromiso en los supervisores del call center a través de una metodología que incluye un estudio cuantitativo y otro cualitativo. 85 Capítulo 3 Estrategia de investigación El enfoque de la presente investigación, partiendo de los objetivos y considerando la revisión bibliográfica, emplea los análisis cualitativo y cuantitativo. Dado que el concepto de talento incorpora capacidad, acción y compromiso, el diseño del trabajo de campo incluye dos fases: cuantitativo (prueba Terman, prueba Cleaver, eficiencias y una encuesta “compromiso personal hacia la organización”)14 y cualitativo (entrevista por competencias). En la fase cuantitativa, en primer lugar se seleccionaron las pruebas de potencial y dominio de competencia para medir el talento de los supervisores, ya que afectan la obtención de resultados de un call center del Distrito Federal, durante el 2008, y proporciona una medición objetiva de los perfiles. En segundo lugar se agregaron indicadores de productividad y niveles de compromiso. En la fase cualitativa se utilizó la entrevista por competencias que determina el nivel de actitudes y conductas para una mayor comprensión del desempeño de los supervisores. El argumento central de este capítulo es la definición del método de investigación y las fases que sustentarán el análisis de resultados. 3.1 Esquema metodológico de la investigación En la investigación empírica sobre la gestión del talento en un call center del Distrito Federal se hace necesario observar que la mezcla de capacidad, acción y compromiso en el nivel de supervisor puede crear una ventaja competitiva sostenida. En algunos casos se ha recurrido a estudios cuantitativos en otros a estudios cualitativos, o bien a una combinación de ambos. Sin embargo, las tendencias del management y empowerment hacen énfasis en las personas. El talento es la capacidad de una persona o grupo de personas comprometidas para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados. El talento estaría formado por la suma de capacidades (conocimientos y competencias), compromiso y acción (Jericó, 2001). Las personas comprometidas y altamente calificadas requieren menos supervisión puesto que conocen la importancia y el valor de integrar sus metas con las de la organización, pues piensan en ambas a un nivel personal (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1994) y además determinarán la existencia de una ventaja competitiva (Breitfelder, 2008). En este sentido, una ventaja competitiva podría ser sostenida cuando los competidores son incapaces de acceder a los beneficios de dicha estrategia (Barney, 1991). El diseño de la investigación, que se refiere al plan para obtener la información requerida para analizar e interpretar los datos (Hernández, et al., 2003) para el estudio cuantitativo es de tipo descriptivo transversal ya que esta investigación busca desarrollar una fiel representación (Dankhe, 1986) de la gestión del talento 14 Basado en el instrumento compromiso personal hacia la organización de Meyer y Allen (1991). 87 a partir de la medición de las características de los supervisores de un call center en el Distrito Federal durante el 2008. Por otro lado, la entrevista por competencias pertenece al aparatado cualitativo y responde a las necesidades de esta investigación en cuanto a la identificación de las conductas que lleven al compromiso de los supervisores. Este tipo de estudio analiza los eventos y acciones humanas en sus ambientes naturales (Feagin, 1991). Un adecuado estudio cualitativo provee un completo sentido de los motivos de los actores que tienen como resultado en decisiones y eventos específicos. A continuación se presentan las fases seguidas para el estudio empírico en la figura 21 y el cual propone que para estudiar los niveles de capacidad, confianza y compromiso de los supervisores en un tiempo y contextos y el efecto de éstos en los resultados del call center, se puede comenzar examinando separadamente los elementos. De ahí que, con base en el supuesto teórico, primero se estudió la acción, posteriormente la capacidad y finalmente el compromiso. Figura 21. Diseño del trabajo de campo Fuente: Elaboración propia con base en el capítulo 2 del presente trabajo Leyendo la figura 21 de arriba hacia abajo y de derecha a izquierda, explica que para medir las capacidades de los supervisores en el call center (niveles de competencia y grado de dominio, así como el conocimiento) se aplicaron dos instrumentos psicométricos que permiten conocer y documentar de forma práctica características personales, como preferencias, estilos, inteligencia, conducta, adaptabilidad, vocación, personalidad, habilidades y valores. 88 En lo que respecta al compromiso, por un lado se utilizó una encuesta de compromiso desarrollada por Meyer y Allen (1991) para determinar cuánto compromiso existe en los supervisores. Por otro lado la entrevista estructurada (Grinell, 1997) se adaptó al modelo de competencias de la empresa a la que pertenece el call center puesto que las descripciones de conducta necesarias para identificar el nivel de compromiso en ésas competencias no son una expresión tangible que proporcione una base sólida en el momento de gestionar el talento, además se hizo bajo el supuesto básico de que, el mejor predictor del desempeño futuro de una persona es su desempeño pasado (McClelland, 1991). Para estudiar los niveles de capacidad, compromiso y acción de los supervisores que afectan la obtención de resultados de un call center del Distrito Federal, durante el 2008, se eligieron las siguientes categorías de análisis: Acción: resultados de la gestión de los supervisores en el call center durante 2008. Capacidad: son los niveles de competencia y el dominio, así como los conocimientos para desarrollar eficazmente un trabajo. Mide: conocimientos, habilidades, destrezas, comprensión y atributos que faciliten solucionar situaciones contingentes y problemas así como su nivel de maduración. Compromiso: es el grado en el que el desempeño del trabajo de una persona afecta su autoestima; es un estado psicológico y las diferentes medidas y definiciones del término tienen en común el considerar que es un vínculo o lazo del individuo con la organización. En la técnica cuantitativa se aplicaron tres instrumentos para medir el potencial, la madurez y dominio de las competencias y los niveles de compromiso se determinaron a partir de la encuesta de compromiso. En el caso de la prueba Cleaver y la entrevista estructurada, primero se hizo una adaptación de las competencias y sus grados de dominio, con base en el diccionario o catalogo de competencias de la empresa, así como el grado de madurez y dominio mínimo requerido para desarrollar el puesto de supervisor. Para el caso de la técnica cualitativa, se determinó en primera instancia el listado de frases clave que revelan conductas o actitudes por categoría; posteriormente se clasificaron (las frases) según la categoría en cada una de las entrevistas, en un tercer momento se comparó la clasificación por grupo de supervisores (alto, medio y baja productividad con base en el TRG) y finalmente se determinaron las secuencias. Con el resultado de ambos estudios se puede revisar, tras la integración de los elementos analizados, la estrategia de ventaja competitiva que se puede volver sostenida a través de la adecuada gestión del talento. 3.2 Selección de los instrumentos La parte cuantitativa del estudio se vale de tres instrumentos: dos psicométricos, que determinarán los niveles de inteligencia y grados de dominio de las competencias y una encuesta de compromiso que mide niveles de compromiso. 89 Los niveles de acción serán medidos con los resultados de eficiencia del 2008 de cada supervisor. La parte cualitativa se basó en una entrevista semiestructurada; ambas técnicas se trabajaron con estadística descriptiva y se aplicó un análisis interpretativo a los datos obtenidos y complementarán el estudio con una vista profunda a la conducta de los supervisores en piso. A continuación se muestra la selección de los instrumentos, sus conceptos y sus indicadores (ver tabla 1), aunque sólo muestra la parte cuantitativa del estudio y desglosa cada elemento a medir, en sus definiciones, los instrumentos que le corresponden y el indicador a obtener. Tabla 23. Estudio Selección de los instrumentos Variable Concepto Instrumento a) Conjunto de condiciones intelectuales para el cumplimiento de una función o el desempeño de un cargo Conocimiento (Terman) Capacidad Cuantitativo b) Suma de conocimientos y competencias Conducta humana (ya sea un hacer externo o Acción interno, permitir u omitir), ejecución de las labores o tareas Estado psicológico que caracteriza la relación entre una persona y una organización, con Compromiso consecuencias respecto a la decisión para continuar en la organización o dejarla Competencia (Cleaver) Indicador Memoria Abstracción Expresión y síntesis Organización y lógica Concentración y razonamiento Comprensión y sentido común Toma de decisiones y razonamiento Síntesis y análisis Conceptualización y planeación Atención y deducción Liderazgo Negociación Adaptación al cambio Autonomía Productividad (TRG) Productividad Afectivo Permanencia Deseo Necesidad Normativo Deber Fuente: Elaboración propia con base en Jericó (2003), Scheible (2004) y las páginas consultadas http://es.thefreedictionary.com/capacidad, extraída el 01/04/2008 http://weber.pais-global.com.ar/index.php/4861, extraída el 12/04/2009 La tabla 23 apoyada en los fundamentos de la gestión del talento (capítulo 2), muestra que para medir las capacidades y conocimientos, se pueden usar la prueba Cleaver y Terman, cubren las cuatro competencias para el rol de supervisor y su inteligencia. Para medir la acción, se tienen los indicadores de 90 productividad que el área emite y para medir el compromiso (normativo, afectivo y de permanencia) se tiene la adaptación de la encuesta de Meyer y Allen (1991). Bajo lo cual se está cubriendo el objetivo de la investigación que es conocer los factores que inciden en la productividad en los supervisores de un call center. 3.3 Descripción de los instrumentos En los siguientes apartados (de la letra A a E), se describirán los instrumentos que sustentan el estudio empírico y que son: la prueba de competencias Cleaver, la prueba de inteligencia Terman, el índice de productividad de los supervisores, la encuesta de compromiso (Meyer y Allen, 1990) y la entrevista estructurada. 3.3.1 Indicador de productividad (TRG) El trabajo de la recuperación de cartera en un call center de cobranza se puede observar hacia adentro del call center a través de dos indicadores, uno es el esquema de incentivo, (gana más quien recupera más cartera); el segundo es la eficiencia en la recuperación de cartera y éste alimenta la información para calcular el incentivo de los ejecutivos y supervisores. El índice de productividad del supervisor es la llamada tasa de rendimiento grupal ó TRG y se esquematiza en la figura 22. Figura 22. Esquema de la tasa de rendimiento Fuente: Esquema de incentivos call center, 2006 La paga y el ratio del supervisor son resultantes del promedio que alcance el grupo de trabajo, de una mejor forma, se asigna un paquete de créditos a cada ejecutivo para su cobro, cada paquete tiene una meta de recuperación (dictada por la estrategia), el grupo debe llegar por lo menos a un 80% de eficiencia sobre esos créditos para que al supervisor se le pague la comisión por desempeño de su grupo. La paga de cada ejecutivo es individual y depende del desempeño propio. 3.3.2 Prueba Terman Es un test de inteligencia de tipo no verbal que proporciona una medida respecto al nivel intelectual de los candidatos, comprendiendo 10 tareas, cada una de las cuales mide una habilidad que en conjunto determina el coeficiente intelectual del individuo, y está diseñado de la siguiente forma: 91 Tabla 24. Proceso de análisis de la prueba de inteligencia Terman Categoría Series Indicador Información Serie I: Mide la información Memoria Juicio Serie II: Mide la comprensión Abstracción Vocabulario Serie III: Mide los significados verbales. Expresión y síntesis. Síntesis Serie IV: Mide la selección lógica Organización y lógica. Concentración y Concentración Serie V: Mide la aritmética razonamiento. Comprensión y sentido Análisis Serie VI: Mide el juicio práctico común. Toma de decisiones y Abstracción Serie VII: Mide las analogías razonamiento. Planeación Serie VIII: Mide el ordenamiento de frases. Síntesis y análisis Conceptualización y Organización Serie IX: Mide la clasificación planeación. Atención Serie X: Mide básicamente la seriación. Atención y deducción. Puntos Totales Rango C.I. Superior 121 o más 121 o más Superior al término medio 111 a 120 111 a 120 Medio 80 a 110 80 a 110 Inferior al término medio 70 a 79 70 a 79 Inferior 50 a 69 50 a 69 Fuente: Elaboración propia con base en Kirchner (1998). Las 10 series que enuncia la tabla 24 se describen a continuación: 1. Información (datos). Capacidad del manejo de datos y generación de información a partir de datos interrelacionados a partir del conocimiento general del ambiente. Mide la memoria. 2. Juicio (comprensión). Capacidad de juicio, que permite utilizar la lógica en razonamientos para identificar y resolver problemas. Mide la abstracción. 3. Vocabulario (significados verbales). El conocimiento preciso del lenguaje determina la capacidad de análisis y síntesis. Mide la expresión y síntesis. 4. Síntesis (selección lógica). La capacidad de razonar y deducir; permite establecer al individuo las características o propósitos fundamentales de una labor o de un tema en particular. Mide la organización y lógica 5. Concentración (aritmética). La capacidad de concentración y trabajo bajo presión para llegar a una conclusión o dar solución a un problema. 6. Análisis (juicio práctico). La capacidad de análisis y sentido común permite desglosar todos los puntos de una situación o problema e identificar las partes fundamentales del planteamiento para prevenir situaciones o evitar instrucciones contradictorias o incoherentes. Mide la comprensión y el sentido común 7. Abstracción (analogías). La capacidad de abstracción y generalización se refiere a poder separar mentalmente las cualidades de un objeto para 92 considerarlas aisladamente, o bien para determinar la esencia del objeto. Esto permite relacionar conceptos y aplicarlos en la solución de un problema. Mide la toma de decisiones y razonamiento. 8. Planeación (ordenamiento de frases). La capacidad de planeación y organización permite relacionar datos aislados y sintetizarlos, dando como resultado el prever a futuro contingencias y aplicar programas de acción. Mide la síntesis y el análisis. 9. Organización (clasificación). La capacidad de discriminar permite detectar anomalías en procesos con métodos establecidos, dando a cada tarea su lugar y logrando el funcionamiento adecuado de los métodos. Mide la conceptualización y la planeación. 10. Atención (entender). La capacidad de análisis, síntesis y deducción se refiere a la facilidad de interpretar y verificar cálculos numéricos y estadísticos; muestra la capacidad que tiene el individuo para captar detalles significativos para obtener resultados favorables. Mide atención y deducción. Las 10 habilidades descritas forman parte de la prueba de inteligencia Terman, el aplicarlo al grupo de supervisores del call center permite saber el coeficiente intelectual de ellos, y sobre todo ayuda a detectar necesidades de capacitación o desarrollo. La confiabilidad de esta prueba se puede observar en la tercera edición de la prueba Terman (Terman y Merrill, 1973), con base en la estandarización de 1972 publicó un manual que incluía coeficientes de confiabilidad de test-retest de más de .90 y, como en las primeras ediciones, correlaciones moderadas con grados escolares y calificaciones de pruebas de aprovechamiento (.40 a .75). Hacia la cuarta edición, Anastasi (1978) la prueba presentó problemas en los factores medidos por la escala, los cuales no son uniformes en todos los niveles de edad y la información de confiabilidad del manual es inadecuada. Sin embargo, los coeficientes de división por mitad y de test-retest, calculados en medidas obtenidas a lo largo de un intervalo de dos a ocho meses, indican que las confiabilidades de las 15 pruebas, las cuatro áreas y el conjunto son satisfactorias. 3.3.3 Adaptación de datos para la aplicación de las pruebas Cleaver y encuesta de compromiso personal hacia la organización. Como se indicó en la parte inicial de este capítulo, las competencias de la empresa fueron adaptadas a las necesidades del call center, con base en la descripción de puesto de supervisor y banda a la que corresponde el puesto según el mapa de desarrollo de la empresa. Antes de revisar las competencias que sirven al puesto de supervisor del call center se muestran las definiciones del modelo de competencias, banda de clasificación y la descripción de puesto de supervisor (los documentos se pueden mirar completos en los anexos 1, 2 y 3 respectivamente). Modelo de competencias. Este modelo está compuesto por seis grupos que representan integralmente veinte competencias que orientan el desempeño, y considerando el grado de responsabilidad de cada posición se han dividido en tres 93 grupos, diferenciados a su vez en bandas de clasificación definidas por el nivel en estructura al que pertenece cada puesto dentro de la empresa objeto de estudio. Las bandas de clasificación. Son un rango mediante el cual se administra a los puestos con valores equivalentes en conocimientos, responsabilidades e impacto en resultados. Está definido por las funciones de referencia en la descripción de puestos. Descripción de puesto de nivel supervisor. Formato oficial de la empresa donde se explica la estructura organizacional del puesto, las funciones generales y específicas del puesto, así como los conocimientos y experiencia necesarias, finalmente se especifican las responsabilidades y relaciones de ser necesario con otras áreas. Con base en el total de competencias, la banda de clasificación y el perfil de puesto, se ajustaron a las necesidades del puesto de supervisor del call center, las competencias y sus grados de dominio porque servirán como base para aplicar los instrumentos Cleaver y la entrevista estructurada, dicho ajuste se puede apreciar en el anexo 9. En la tabla 25 se muestran las competencias a medir para los supervisores del call center. Las categorías más importantes y sus competencias son las siguientes: Para la competencia de Autonomía, se integran: • • Impulso y visión del negocio, ocurre cuando las personas realizan las acciones correctas en el lugar correcto en el momento correcto, asegurando que los planes y objetivos individuales que apoyen totalmente la estrategia de la empresa. Juicio y toma de decisiones, trata sobre tomar decisiones de negocio oportunas, de alta calidad en la forma correcta en el momento correcto, es considerada como la esencia del liderazgo y, ciertamente, la habilidad de tomar consistentemente las mejores decisiones sigue siendo una de las habilidades definitorias de un líder en cualquier situación. Lo que corresponde a la competencia de liderando el desempeño, están incluidas: • • 94 Inspira confianza, trata de liderar a la gente en una forma que aliente la flexibilidad, la colaboración y el trabajo en equipo. Es liderar con base en el ejemplo, demostrando elevados niveles de integridad personal y tratando a los demás como desearía ser tratado. Dirige la ejecución y el desempeño y se relaciona con planear, utilizar recursos y conducir a las personas a alcanzar objetivos de negocio. En un ambiente constantemente cambiante y en movimiento, es esencial tener un enfoque hacia el mejoramiento y el logro de las metas clave de la organización. Dirigir la ejecución y el desempeño repercute directamente en lo que hace el negocio, moviéndonos hacia el futuro en una forma que cumpla las metas de la empresa y construya el valor a largo plazo de nuestra empresa. Tabla 25. Competencias a medir para los supervisores del call center Competencias Identifica Identifica cambios en el ambiente socioeconómico, tecnológico y regulatorio. Cluster 1. Reconoce el impacto potencial del ambiente local en su trabajo Impulso y Articula una visión sensible del futuro de su propia área de visión del negocio/equipo. Se mantiene actualizado y generalmente informado acerca de las negocio estrategias del negocio, grupo e iniciativas locales, así como nuevas ideas del negocio. Identifica con la información clave necesaria para la solución de Autonomía problemas. Toma decisiones que están alineadas a las estrategias del negocio, debiendo Cluster 2. Toma decisiones oportunas bajo condiciones de ambigüedad e Juicio de incertidumbre. negocio Muestra un juicio apropiado para solicitar apoyo y obtener aprobación. Recomienda soluciones a los problemas cuando estos involucran a la alta gerencia. Busca construir y mantener la confianza del equipo, colegas, jefes y clientes. Demuestra los más altos niveles de integridad personal y Cluster 3. Liderando el comportamiento ético Liderando el desempeño Establece objetivos claros y medibles para los miembros del equipo. desempeño Monitorea directamente el desempeño del equipo. Dirige al equipo para asegurar la entrega de objetivos de manera oportuna, eficiente y efectiva. Establece y mantiene relaciones positivas de trabajo. Escucha atentamente a otros, busca entender sus perspectivas Cluster 5. cuando trabaja con individuos o en equipo. Negociación Trabajar con Se acerca a las diferentes perspectivas, con una mente abierta y otros trata estas diferencias positiva y constructivamente. Adapta estilos y lenguaje de acuerdo con las demandas de la situación. Evalúa objetivamente su propio desarrollo. Busca retroalimentación por parte de otros, a modo de clarificar Cluster 6. fortalezas y áreas de oportunidad. Empuje, Modifica su comportamiento de acuerdo con la retroalimentación y Adaptación compromiso desarrollo. al cambio y desarrollo Busca oportunidades que enriquezcan sus habilidades y personal capacidades. Hace un esfuerzo personal considerable para entregar los resultados. Fuente: Elaboración propia con base en diccionario de competencias, 2006 y descripción de puesto, 2006. 95 • • Inspira y desarrolla a los demás. Esta competencia hace referencia a la mejor manera para que la gente y el negocio obtengan un beneficio mutuo; inspirar y desarrollar forma parte de las habilidades medulares y definitorias del liderazgo. Estas dos habilidades son un factor vital que sostiene virtualmente todo lo que hace un líder – desde la delegación de funciones hasta la toma de decisiones- y son habilidades que necesitan desarrollarse en un supervisor para que sea eficiente. Apoyar el cambio, se refiere a impulsar iniciativas, movilizando a la gente y estar personalmente comprometido para emprender iniciativas de cambio dentro de la empresa. • En la competencia de Negociación, se integran: • • • • • 96 Establecer relaciones y escuchar a los demás, trata esta competencia de establecer relaciones laborales productivas con las personas dentro y fuera de la empresa. Ser capaz de establecer relaciones y beneficiarse del conocimiento y discernimiento de los demás, características esenciales para el éxito personal y organizacional. Valor de la diversidad, significa tomar decisiones basadas en el mérito, alentando diferentes perspectivas y desafiando conductas que debilitan paulatinamente a otros grupos culturales o de género. Influencia sobre los demás, significa comunicar, colaborar y negociar con la gente. Esto sucede tanto dentro como fuera de la empresa, con colegas, clientes y otros interesados en alcanzar una solución que beneficie a ambas partes –un resultado en el que todos ganan– es enfocarse en la persuasión y la influencia, encontrando bases comunes y acordando un resultado duradero. Administración colectiva, significa asegurar que los equipos en todos los niveles de la empresa estén comprometidos a aplicar lo mejor de los recursos, servicios y procesos de la empresa a sus clientes y negocios, de manera que lleven los estándares a los niveles más altos. Implica asumir responsabilidades y tomar decisiones para satisfacer las necesidades de los clientes y construir el valor a largo plazo de la empresa. La administración colectiva y el trabajo en equipo se combinan en un proceso continuo que requiere energía, compromiso, retroalimentación y revisión. Los factores que afectan al equipo cambian constantemente y es esencial tener el liderazgo y el apoyo que generen flexibilidad y confianza. Compartiendo conocimiento y promoviendo comunicación abierta, significa colaborar en equipo para lograr las metas de la empresa. Nuestro negocio es servir a la gente, y esto se logra mejor al usar el conocimiento y la experiencia acumulada de todos los involucrados en la organización. Compartiendo conocimiento y promoviendo comunicación abierta significa reconocer los beneficios de las experiencia y práctica de todos, y emplearlos proactivamente. Esto es importante porque puede ayudar a contrarrestar las crecientes presiones competitivas y usa uno de los activos más significativos y distintivos –la habilidad de la gente. • Finalmente para la competencia de adaptación al cambio, se incluyen: • • • Aprendizaje continúo. Significa estar preparado para desarrollar constantemente las habilidades, el conocimiento y el entendimiento necesarios para lograr los retos de un mercado global cambiante. El recurso más valioso e influyente en la empresa es su gente: y también es uno de los más caros. Por consiguiente, los líderes necesitan nutrir y desarrollar sus propias habilidades, así como las del equipo y los individuos, para enfrentar los retos actuales y lograr el éxito. Más aún, los talentos y habilidades de los individuos pueden a menudo estar escondidos y el líder necesita desafiar y apoyar a las personas para que logren su potencial pleno. Este proceso tiene que comenzar con el líder, tanto para poner el ejemplo como para asegurarse que están a la altura de la tarea. Empuje para establecer las metas colectivas. Significa asumir un enfoque sostenido para alcanzar las metas personales y corporativas. También estar comprometido y decidido, al entender que tanto el éxito personal como el éxito de la organización son el resultado de alcanzar las metas colectivas. Lograr esto requiere esfuerzo personal y un compromiso firme y duradero con los valores de la empresa. Se requiere iniciativa, liderazgo, entendimiento, dinamismo y entusiasmo. Esto implica dos aspectos del liderazgo: asegurar que estos valores lo motiven de manera personal, y después usarlos para motivar y movilizar a los demás para alcanzar metas. Adaptabilidad, significa permanecer flexible, adaptable e inventivo al lidiar con situaciones ambiguas, críticas o difíciles. Los mercados, los clientes y los negocios nunca permanecen estáticos si no están constantemente sometidos al cambio. • En total de las 20 competencias que la empresa definió, el call center se enfocará en 12 divididas en cinco grupos (ver anexo 9), así la búsqueda y desarrollo de ellas en los supervisores será más sencillo y enfocado. 3.3.4 La prueba Cleaver Esta prueba proporciona una descripción completa de la personalidad del individuo, haciendo énfasis en sus aptitudes para realizar diferentes labores administrativas, su capacidad para desenvolverse con otras personas y relacionarse con ellas. Realiza un pronóstico de la forma en que este individuo reacciona ante determinadas circunstancias y también de sus reacciones y actitudes características bajo situaciones de presión. Además sugiere qué tipo de actividad realizaría con más eficiencia y qué cosas motivan al individuo, orientando sus necesidades y preferencias. Esta prueba se basa en 13 factores críticos de 97 puestos de trabajo, es decir, situaciones que se viven, por ejemplo, trabajo bajo presión, respeto de jerarquías, etcétera y cuatro escalas que se calculan partiendo de la autodescripción de la persona, fundamentales para obtener éxito en el puesto. En general, la descripción que brinda la prueba Cleaver sobre una persona permite evaluar su capacidad para desempeñar determinada labor y proporciona a sus superiores una visión general de lo que puede esperarse de ella y de las condiciones que deben rodear a este individuo para que pueda obtener los mejores resultados en su trabajo, en resumen, la prueba muestra el perfil de la persona vs. el puesto. Prueba Cleaver.15 Counselors Argentina S.A (2009). El Cleaver, uno de los instrumentos que existen para selección de personal, fue desarrollado en 1950 con base en la teoría de respuestas emocionales de Marston en 1928. La adaptación actual reconocida y de mayor uso denominada por sus siglas en inglés DISC (dominance, inducement, steadiness y compliance) no se enfoca a un instrumento de evaluación, sino a una técnica de desarrollo de conductas y habilidades, tanto individuales como grupales. Hoy el test ha sido sometido a diferentes procesos de validación por consultoras externas, obteniéndose una confiabilidad de 0,91% en la descripción de las características personales que interesan a las empresas. Para obtener la validez se establecieron las pautas de correlación estadística entre los puntajes obtenidos en el test de tendencias conductuales (TTCD) y los obtenidos en las escalas de otros test de referencia (validez externa), elegidos como patrones de comparación por su reconocida eficacia en la exploración de múltiples aspectos de la personalidad. 3.3.5 Encuesta estructurada. El lograr un desempeño extraordinario en los supervisores puede depender de comprometerlos emocionalmente y/o descubrir sus talentos y ubicarlos en puestos donde puedan ejercerlos. La encuesta muestra los niveles de compromiso necesarios para el desempeño del trabajo adecuado y es parte complementaria del estudio. La escala utilizada en el cuestionario fue tipo Likert: muy insatisfecho, insatisfecho, indiferente, satisfecho, muy satisfecho. Y finalmente los porcentajes esperados están basados en los históricos que la empresa ha obtenido a partir de las encuestas sobre ambiente laboral hechas en 2006, 2007 y 2008. A continuación se muestran los temas a medir y sus escalas (tabla 26). El compromiso organizacional se mide con base en el trabajo de Meyer y Allen (1991), quienes definieron el compromiso como un estado psicológico que caracteriza la relación entre una persona y una organización. Propusieron una división del compromiso en tres componentes: afectivo, de continuación y normativo, respectivamente, el deseo, la necesidad o el deber permanecer en la organización. 15 No se encontraron datos documentados del uso de esta prueba; sin embargo, es de las más usadas en las organizaciones mexicanas para determinar perfiles persona-puesto. 98 Tabla 26. Compromiso Continuidad Normativo Afectivo Descripción de los niveles de compromiso Escala de Mínimo Mide calificació Interpretación requerido n Becker (1960), definió el compromiso con la organización como el vínculo que Permanencia establece el individuo con su organización, fruto de las pequeñas inversiones realizadas a lo largo de su tiempo laboral y eso es la causa de que la persona continúe Recompensa en la organización porque cambiar su s situación actual supondría sacrificar los beneficios que tiene por esas inversiones. Bajo <70% Administrar el Expresa un sentimiento de obligación desempeño moral de continuación por lealtad como Medio 70% >=70% y obligación del trabajador hacia la organización con base de Meyer y Allen <80% Reconocimie (1990) nto Alto >=80% Estrategia/visi ón El compromiso se ve como una actitud que expresa el vínculo emocional entre el individuo y su organización, porque hay una fuerte identificación con los valores y metas de la organización, según Porter, Steers, Mowday y Boulian (1974) y Buchanan (1974) Fuente: Elaboración propia con base en Meyer y Allen (1991), Becker (1960) y Porter, Steers, Mowday y Boulian (1974) y Buchanan (1974) e índices de clima laboral Kenexa 2006 a 2008. Compromiso afectivo. Son los lazos emocionales que las personas forjan con la organización al percibir la satisfacción de sus necesidades y expectativas Compromiso de continuación. Son las inversiones en tiempo y esfuerzo que ha hecho la persona en la empresa y no la deja o continúa en ella porque tendría que asumir los costos de su inversión, o bien porque no hay buenas posibilidades de encontrar otro empleo. Compromiso normativo. La lealtad de la persona por un sentido moral que se genera al recibir beneficios por parte de la empresa. El cuestionario desarrollado por ellos se adaptó a las necesidades del estudio y se acotaron las preguntas a un total de 12, las cuales se agruparon en cinco categorías: Permanencia. Mide el nivel de satisfacción del empleado dentro de su ambiente laboral. Recompensas. Mide la percepción de los beneficios que recibe el empleado. 99 Administración del desempeño. Mide la percepción del empleado sobre la calificación que tiene con base en sus resultados. Reconocimiento. Mide la percepción del empleado sobre cómo la organización valora su trabajo. Estrategia–visión. Mide el nivel de conocimiento y compartimiento del empleado de la visión, estrategia, dirección y las metas comerciales de la empresa. El cuestionario compromiso personal hacia la organización de Meyer y Allen (1991) ha sufrido diversas modificaciones a lo largo del tiempo; se tomó la versión dada a conocer por los autores en 1993 (Arias G.,1998), en México ha demostrado validez y confiabilidad en las escalas de compromiso afectivo, normativo y de continuidad con aplhas respectivas: afecto .71 a .81; normativo, de .63 a .82; de continuidad de .47 a .48. Los tres instrumentos antes descritos están diseñados para niveles intermedios y gerenciales y para la realización de este estudio se solicitó la colaboración del total de supervisores del call center (20) y se siguieron las siguientes recomendaciones para la aplicación: Ambiente: libre de interrupciones, adecuada iluminación y verificación, mobiliario cómodo y apropiado, libre de ruidos internos y externos, material, cronómetro de apoyo. Aplicación: habilidad de establecer rapport, observación de la conducta humana, conocimiento de la evaluación, ética profesional, objetividad y confidencialidad en el manejo de la información. 3.4 Procedimiento de análisis de los instrumentos cuantitativos Para los instrumentos psicométricos y de compromiso se trabajó con análisis estadístico con los datos de la prueba, y se aplicó un análisis interpretativo a los datos obtenidos con la finalidad de precisar las características de los supervisores. Cabe mencionar que se trabajó en Excel con archivos “.exe”, se crearon matrices de conteo de respuestas y puntajes. Al final de trabajo se anexan los archivos macro de las pruebas Cleaver (ver anexo 5) y Terman (ver anexo 6a y 6b). 3.4.1 Tasa de rendimiento grupal (TRG) El funcionamiento de la tasa de rendimiento de ejecutivo se calcula de la siguiente forma: % de avance sobre la meta = avance sobre el saldo contable / meta, Donde avance sobre saldo contable es la división en montos de lo asignado sobre lo recuperado. Por otro lado, las metas de recuperación están determinadas para asegurar utilidades en el rubro de reservas dentro del estado de resultados. Ahora bien, para determinar la TRG que es el indicador de productividad del supervisor, primero se obtiene la suma de las TRG de cada cartera que tiene cada ejecutivo; posteriormente, se calcula el promedio de todas las TRG de los ejecutivos del grupo de trabajo que pertenecen al supervisor, y finalmente se compara con las metas de TR para supervisor. Hay tres niveles en la meta para medir al supervisor: a) nivel básico, o mínimo alcanzable por el grupo para que el banco no tenga pérdidas; b) nivel medio, que 100 es la media aritmética entre el básico y el alto, aquí la empresa ya asegura rentabilidad, y c) nivel alto, que es el tope máximo de recuperación, asegurando la utilidad esperada. La explicación de los incisos anteriores se ve en la tabla 27. Tabla 27. Cálculo de TRG para el supervisor Metas (%) Supervisor Ejecutivo TR (%) Supervisor A Gestor 1 82.30% Supervisor A Gestor 2 90.40% Supervisor A Gestor 3 92.20% Supervisor A Gestor 4 85.30% Supervisor A Gestor 5 94.80% Supervisor B Gestor 1 97.40% Supervisor B Gestor 2 98.40% Supervisor B Gestor 3 92.40% Supervisor B Gestor 4 94.20% Supervisor B Gestor 5 95.60% Supervisor C Gestor 1 88.20% Supervisor C Gestor 2 91.80% Supervisor C Gestor 3 92.60% Supervisor C Gestor 4 94.40% Supervisor C Gestor 5 96.20% Supervisor D Gestor 1 99.60% Supervisor D Gestor 2 91.80% Supervisor D Gestor 3 93.10% Supervisor D Gestor 4 94.60% Supervisor D Gestor 5 97.30% Promedio = TRG (%) Base Media Alta 80 90 100 89.00 95.60 92.70 95.30 Fuente: Esquema de metas, call center, 2006. La tabla 27 muestra el nivel de productividad de cada supervisor si se obtiene el promedio de su grupo de ejecutivos. Cada TRG mensual se refleja en los indicadores del call center y esa productividad determina la ejecución correcta de las estrategias dictadas por el área administrativa, es decir, la acción de los supervisores en un periodo dado y bajo ciertas reglas del negocio. 101 3.4.2 La prueba Cleaver La prueba Cleaver, mide el grado de desarrollo de las competencias del candidato y las compara, con el nivel requerido por el púesto. A continuación se muestra el proceso de análisis de dicho instrumento. Tabla 28. Proceso de análisis de la prueba psicométrica Cleaver Factores de Categorías medición "D" = empuje, Nivel de madurez que se obtención de Madurez requiere para rendir en el resultados bajo puesto. presión "I" = influencia, sobre Capacidad física y la gente para actuar Salud capacidad mental (salud positiva y mental). favorablemente Estado civil, porque es "S" = constancia, al indicativo de la desempeñar el Situación estabilidad que en trabajo con personal algunos casos se consistencia y en requiere. forma predecible. "C" = Apego, a Nivel de educación y estándares estrictos, Educación buscar el mínimo evitando así el error, requerido. problemas o riesgos Cuán experiencia y de Experiencia qué tipo. Inteligencia Estilo de inteligencia Valor que ayuda a la Valores persona a identificarse personales con el puesto. Conducta Móvil de acción Causas que logran Automotivación generar en la persona el esfuerzo extra. Honestidad relacionada a Integridad la toma de decisiones. Qué tan importante es a Relaciones quien conoce. Impresión física que se Imagen debe causar en el puesto. Responsabilidades Otros concretas del puesto. Resultados "HF" = puesto, El puesto demanda Liderazgo "T" = Características principales, el candidato es "M" = El quiere, el candidato busca Negociación "l" = Bajo presión, el candidato reacciona Adaptación al cambio Autonomía Fuente: Elaboración propia con base en Kirchner, T. (1998). La tabla 28 muestra las categorías a evaluar con los factores de medición y las tres gráficas que arroja la prueba. Para analizarla se tradujeron los niveles de dominio definidos por la empresa al porcentaje de compatibilidad de la prueba, haciendo una simple división sobre el 100% y distribuyéndola en la misma proporción que una campana, posteriormente se comparó con la escala ya establecida por la empresa, la cual se puede observar en la tabla 29. 102 Tabla 29. Equivalencias: desempeño, competencias y Cleaver Medición Interpretación Calificaciones 5 de la empresa Desempeño (TRG) Significativamente por debajo del nivel. Competencias Conocimiento básico. en la prueba Cleaver 0% al 20% 4 3 2 1 No se logra consistentemente el nivel Significativa Concuerda Consistentemen mente por consistentement te mejor que el encima del e con el nivel. nivel. nivel. Conocimiento limitado. Conocimiento medio. Dominio alto Pleno dominio. 21% al 44% 45% al 65% del 65% al 85% 86% al 100%. Fuente: Elaboración propia con base en escala de calificación de competencias de la empresa, 2006. La tabla 29 muestra, el empate de las calificaciones de la empresa (ver anexo 10) con la tasa de rendimiento grupal que es el indicador de productividad de los supervisores y el nivel de desarrollo de competencias de la prueba Cleaver. Los datos se tabularon en una hoja de Excel y se aplicaron las fórmulas de promedio, tendencia, y por cada competencia se hizo una gráfica de dispersión. Las gráficas de dispersión por cada competencia se hacen necesarias, y se justifica su uso dentro de la estadística descriptiva (Mason, 1998) para ilustar las observaciones realizadas y permitir de manera más sencilla la comparación de los niveles por supervisor vs. los requeridos; adicionalmente se usa para determinar si los datos siguen un patrón ideal, es decir, una tendencia o si existen valores atípicos. Específicamente, con esta prueba y con las gráficas de dispersión se lograron obtener los grados de compatibilidad del supervisor con el puesto. 3.4.3 La prueba Terman La prueba Terman, como se explicó en el capítulo anterior, mide el potencial o coeficiente intelectual de la gente, y se divide en diez series que se explicaron en el apartado anterior, pero que vale la pena enunciar: información, juicio, vocabulario, síntesis, concentración, análisis, abstracción, planeación, organización y atención. La elaboración del instrumento se ciñó a las recomendaciones ofrecidas por Churchill (1979) para la construcción de escalas. Este autor recoge la complejidad de dimensiones posibles (percepciones, sentimientos, actitudes y conductas) y, además, entre otros aspectos, deja entrever que es más importante disponer de una escala reducida, fiable y válida, que contar con un cuestionario compuesto por una gran cantidad de preguntas. En este sentido, en el presente trabajo se analiza el compromiso de los supervisores con un instrumento similar a los empleados por Meyer y Allen (1984). Allen y Meyer (1990) aportan evidencia de la validez discriminante de las tres dimensiones (afectiva, normativa y calculada) de su escala, llevando a cabo un análisis factorial exploratorio y encontrando una 103 estructura factorial con tres factores, los cuales coinciden con las tres dimensiones propuestas. Esta estructura fue validada posteriormente mediante un análisis factorial confirmatorio (Meyer, Allen y Smith, 1993; Jaros, Jermier, Koehler y Sincich, 1993). Por otro lado en el análisis de consistencia (Churchill, 1979) el coeficiente alfa general es de .638, lo cual es suficiente para Nunnally (1967). Los resultados de cada supervisor se tabularon para el coeficiente intelectual y las categorías se obtuvieron las medidas de promedio y tendencia ambas en Excel bajo las siguientes fórmulas respectivamente: = PROMEDIO (X 3:N 20), = TENDENCIA(N 3:N 20). La primera es la suma de todos los valores, dividida entre la cantidad de valores. Para este caso es de utilidad considerar un valor único que valúe al grupo; sin embargo, como los resultados pueden ser muy dispersos entre sí se utilizó la medida de la tendencia central. Finalmente se hicieron por todos los datos de C. I. una gráfica de dispersión vs. los rangos definidos por la prueba Terman y observar si los datos siguen un patrón ideal, es decir una tendencia, o si existen valores atípicos. 3.4.4 Encuesta de compromiso personal para la organización. Se administró el cuestionario vía electrónica a través de una liga bajo la siguiente ruta: \\164.60.4.29\fileserver\direccionejecutivapfs\cobranza\encuesta. Posteriormente se obtuvieron los datos mediante un query y se solicitó se guardaran como tipo Excel. La tabulación de los datos se puede apreciar en el siguiente capítulo. Los resultados se compararon con las calificaciones, propuestas por la empresa con base en históricos de encuestas similares, y se asignó una calificación, la cual se puede ver en la siguiente tabla: Tabla 30. Calificaciones encuesta de compromiso Escala de calificación <70% Bajo >=70% y <80% Medio >=80% Alto Fuente: Elaboración propia con base en históricos de la empresa 2006 a 2008. Al tabular los datos se aplicó una fórmula lógica para determinar los niveles de compromiso y es la siguiente: =SI(Y(L29<70%),"Bajo",SI(Y(L29>=70%,L29<80%),"Medio", SI(Y(L29>=80%),"Alto",0))) Finalmente, con el tabulado se pudieron realizar las gráfica de dispersión para comparar los resultados con los niveles requeridos. 104 3.5 Descripción de la entrevista semiestructurada para identificar la función del supervisor. A través de la entrevista semiestructrada se buscó conocer las conductas o actitudes más comunes en los supervisores de alto, medio y bajo desempeño, el fundamento de la entrevista por competencias se centra en hechos concretos. Este tipo de entrevistas de personal procuran encontrar comportamientos pasados que sean exitosos y que sirvan de predictores del desempeño actual para un cargo específico (McClelland, 1991). La entrevista semiestructurada, denominada entrevista por competencias, permite explorar en forma más profunda las conductas diarias en el ambiente laboral de los supervisores en el call center, Chetty (1996) indica que es una técnica rigurosa, adecuada para investigar fenómenos que buscan dar respuesta a cómo y por qué ocurren. Por su parte, la metodología cualitativa ha ido ganando un gran interés, dadas las posibilidades que presenta en la explicación de nuevos fenómenos y en la elaboración de teorías, en las que los elementos intangibles, tácitos o dinámicos desempeñan un papel determinante. Alteco (2009) afirma que un dato importante se refiere a los hallazgos respecto a la estructura del instrumento como variable moderadora: las entrevistas poco estructuradas (por ejemplo, sin una batería predeterminada de preguntas y/o sin escalas de evaluación específicas) tuvieron una validez corregida de 0.31, mientras que las entrevistas estructuradas alcanzaron un coeficiente de validez corregido de 0,62. Ahora bien como sugieren Arvey y Campion en su revisión de 1992, parece existir evidencia sobre la validez positiva de las entrevistas basadas en análisis de trabajo. Estas entrevistas obtienen una validez superior a aquellas que no se basan en este análisis. Desde la década de los ochenta, se ha informado de varios desarrollos novedosos en el formato de la entrevista: Entrevistas de Descripción de Conducta (BDI). Las BDI (Behavior Description Interviews) comprenden una serie de preguntas de evaluación sobre la conducta pasada del individuo en situaciones de trabajo. Varios estudios empíricos han examinado la validez de las BDI. Las BDI facilitan, según los estudios realizados, un coeficiente de correlación, estadísticamente significativo, con un criterio de éxito en el trabajo de 0,54, que fue mucho más elevado que el obtenido con entrevistas con formato estándar (0,07). Entrevistas “de situación”. o SI (Situational Interviews) se centran en lo que el candidato debería hacer en una situación particular. Se basan en que las conductas futuras se relacionan con la conducta actual. Así, las SI consisten en una serie de situaciones que se proponen al candidato; éste debe describir que haría en cada una de esas situaciones. Por ejemplo, una posible cuestión para una administrativa comercial sería: "Un cliente llama a la empresa para quejarse de una fallo en la máquina que se le envió usted no puede contar en ese momento 105 con ningún responsable del departamento de mantenimiento o del de ventas, qué haría?". Las SI implican el desarrollo de una guía de evaluación altamente estructurada. Varios estudios han examinado las SI. Se han informado acerca de coeficiente de validez de entre 0,30 y 0,46. De coeficientes de fiabilidad entre 0,67 y 0,71; de confiabilidad entre entrevistadores de 0,76 y 0,87. 3.6 Proceso de la entrevista Para diseñar adecuadamente una entrevista se deben seguir los siguientes pasos: Conocer y definir los objetivos que se pretenden. Determinar el enfoque general y el tipo de entrevista. La entrevista más eficaz en selección de personal hemos visto que es la estructurada. No obstante, ésta no debe limitarse a ser un mero interrogatorio sobre los aspectos que deseamos considerar. Debe existir una flexibilidad, posibilitando que se lleve a cabo en un ambiente de naturalidad ya que la entrevista es una muestra de la conducta del sujeto y ésta debe de reflejarse lo más consistentemente posible. De este modo, un enfoque semiestructurado puede ser el más adecuado, ya que permite, aún teniendo identificados los temas que se van a tratar, una cierta flexibilidad, recurriendo a diversas técnicas de entrevista y comunicación. Considerar el formato. Buscando uno que coincida con los objetivos de la entrevista. Elaboración de una lista de temas y preguntas a formular al candidato. Está claro que esta lista de temas y preguntas deben basarse en un metódico análisis del trabajo previo. Este análisis nos permitirá conocer aquellos aspectos más relevantes del puesto. Este punto se refiere a lo que denominamos "perfil de exigencias" o profesiograma. Muchas entrevistas de selección no están planeadas. Frecuentemente el entrevistador se presenta frente al candidato sin haber pensado detenidamente sobre la entrevista que va a realizar. Es probable que la entrevista fracase si los entrevistadores no conocen sus objetivos ni desarrollan un plan para alcanzarlos. La ausencia de planeación conduce a una entrevista poco estructurada en la que cualquier cosa de la que se hable se convierte rápidamente en tema de la entrevista. Cuanto menos estructurada esté la entrevista, menos fiable será. Por otra parte, es de fundamental importancia que el entrevistador conozca el puesto de trabajo. Para la construcción de la guía de la entrevista se adaptaron las competencias y sus niveles (los que ya tenía la empresa) a los requerimientos del call center. Durante la entrevista, en el momento en que se escucha la evidencia de cualquiera de las competencias, se anota la frase que permitirá recordar esa evidencia en los 20 supervisores. En el análisis de cada respuesta se observó según los grados de dominio predefinidos, poniendo cuidado en los siguientes puntos: 106 Si el entrevistado mencionó algo que hizo o pensó que encaja claramente con la definición de la competencia. Si no existe duda de que el entrevistado fue el autor. El comportamiento o pensamiento narrado se produjo en una situación pasada concreta. Las conductas obtenidas dentro de las competencias adaptadas se verán con base en los grados de desempeño (TRG) del supervisor en piso. El proceso de análisis de la entrevista semiestructurada surgió de forma general el siguiente proceso de análisis: Lista de frases clave que revelan conductas o actitudes por categoría. Clasificar las frases según la categoría en cada una de las entrevistas. Comparar la clasificación por grupo de supervisores (alta, media y baja productividad con base en el TRG). Determinación de las secuencias. El análisis cualitativo esta basado en el método de la Grounded Theory, propuesto por Glaser y Strauss (1967). Consiste en la codificación de los datos empíricos mediante palabras derivadas de los incidentes, ocurrencias o sucesos que expresan los entrevistados; posteriormente se agrupan en categorías, conceptos o constructos, y de aquí se identifican las diferencias y semejanzas que existen entre una y otra categoría. Este estudio definió cuatro categorías: “codes” o “clústers”: liderazgo, negociación, adaptación al cambio y autonomía para los supervisores del call center, en donde, se explicaron algunas de las conductas que se esperan encontrar, con base en las competencias, y que pueden hacer la diferencia entre un buen desempeño y un desempeño extraordinario. El software con el que se trabajó, común en investigaciones cualitativas, fue el Atlas.ti, que apoya el análisis visual de datos cualitativos de: textos, gráficos, audio y video. Ayuda a descubrir los fenómenos complejos que se encuentran ocultos en los datos cualitativos, permite recopilar y organizar texto, audio o archivos de datos visuales, facilita las actividades comprometidas en el análisis y la interpretación, en selecciones particulares, codificación, anotaciones y en comparar segmentos significativos, además proporciona una comprensión general de la investigación al igual que rápidas búsquedas, recuperación y navegación por todos los segmentos de datos y notas relevantes a una idea. Además, el Atlas.ti construye una extraordinaria red que permite conectar visualmente pasajes seleccionados, memos y codificaciones y construir conceptos y teorías basadas en las relaciones visibles, y revelar otras relaciones. Las redes creadas permiten descubrir la "textura" de sus datos, esto es, significados interrelacionados. 107 A continuación se muestra el proceso que se siguió con el software (El cual sigue un proceso de análisis cualitativo clásico, integrando el enfoque de la Grounded Theory). Figura 23. Proceso de trabajo del software Atlas.ti 1. Listado de frases clave que revelan conductas ó actitudes por categoría [Xxxxxxxxxxxxx xx xxxx xx Entrevista 1 Tema A Salud Tema B Situación personal Tema C Educación Tema D [Xxxxxxxxxxxxx xx xxxx xx [Xxxxxxxxxxxxx xx xxxx xx [Xxxxxxxxxxxxx xx xxxx xx 2. Clasificar las frases según la categoría en cada una de las entrevistas Temas de Temas de Temas de entrevista entrevista 1 entrevista 2 3 A A A B B B C C C F F F G G G 3 Comparar la clasificación por grupo de supervisores (alto, medio y baja productividad con base en el TRG) Temas principales Temas importantes Temas descartables A B E C D G F 4 Determinación de las secuencias Fuente: Atlas.ti, http://www.atlasti.com/ En la revisión de las distintas tareas de análisis, y considerando que los datos aparecen en forma textual, como ocurre en la mayor parte de las ocasiones o cuando se traslada la información a texto escrito, y con base en Miles y Huberman (1994, p. 12) a continuación se describe el esquema de análisis del estudio cualitativo: Reducción de datos. Consiste en simplificar información para hacerla más manejable. Parte de la categorización, identificando y diferenciando unidades de significado, con base en la selección del material recogido en función de criterios teóricos, y con el “resume” o esquematización de las notas de campo. Clasificación. Con la reducción de datos hecha previamente se divide la información de forma temática para encontrar fragmentos que aluden a un mismo tópico y finalmente se clasifica. El análisis. La codificación de documentos y la clasificación de frases ayudan a encontrar secuencias de comportamientos. 108 La codificación de documentos y las frases, se podrá revisar en el (anexo 7) de este documento. Ahora bien el front end de dicho software y materializando el análisis se puede apreciar en la figura 24. Figura 24. Front end del software Atlas.ti usado en el trabajo de campo Fuente: Elaboración propia con base en el trabajo del software Atlas.ti Con el apoyo del software para analizar los datos de la entrevista semiestructurada se pudo obtener suficiente evidencia para determinar series de comportamientos partiendo de un perfil y un indicador de productividad por supervisor. En este capítulo se mostró el uso del fundamento teórico para diseñar la estrategia de investigación de campo con el propósito de obtener la evidencia empírica del talento en supervisores de un call center; consecuentemente, se determinó que el enfoque cuantitativo y cualitativo son necesarios para mostrar los niveles de competencia, acción y compromiso de los supervisores de un call center. Con los resultados tanto cuantitativos como cualitativos que se complementan en este estudio, se puede tener una visión más objetiva de lo que el rol del supervisor es y habrá que ahondar más en la comparación hacia el deber ser de ese rol en la empresa, y la contribución más enriquecedora es el determinar, si se puede expresar así, en blanco y negro, los cómos, es decir, cómo se prepara a un supervisor, cómo se le transforma a un nivel pleno, cómo debe ser el proceso de cambio con base en el mapeo en piso de información en el call center por parte de los supervisores. 109 Es claro que la información del estudio empírico es base y puede combinarse con los modelos revisados en el capítulo 2, el contexto del call center, descrito en el capítulo 1 para poder entregar como producto final de este trabajo una iniciativa de mejora en materia de gestión del talento enfocada a supervisores del call center de cobranza. En el capítulo siguiente, se mostrará el análisis de la información del estudio cuantitativo y del cualitativo, se revisarán las brechas encontrados entre supervisores con diferente desempeño y se buscará encontrar las secuencias que marquen esas diferencias en compromiso, acción y capacidad. 110 Capítulo 4 Análisis y Propuesta. discusión de resultados. En el presente capítulo se exponen y discuten los resultados obtenidos en la investigación. Para ello se sigue una estructura de tres apartados, que responden al orden en que el fueron planteados los objetivos y preguntas de investigación. En el primer apartado se comentan los resultados obtenidos con respecto a los niveles de competencia y potencial que tienen los supervisores del call center. Las competencias primero fueron identificadas y posteriormente analizadas, considerando: a) el enfoque de gestión del talento por competencias. En el segundo apartado se muestran los niveles de productividad de los supervisores y que corresponden a la acción que ejercieron sobre sus grupos de trabajo durante 2008 para alcanzar las metas determinadas. Se toman indicadores con base en el cálculo ya explicado en el capítulo anterior. El argumento central y cierre del presente estudio es el diseño de una propuesta basada en la transformación de los procesos de gestión del talento con fundamento en el análisis de resultados. En seguida se muestran en la tabla 31 las características de la muestra, en total 20 supervisores del call center de cobranza: Tabla 31. Características de la muestra. Sup. Sexo Antigüedad en el puesto S10 M 1 año S15 F < 1 año Relaciones comerciales _ pasante Bajo riesgo S18 M 2 años Informática _ trunco Bajo riesgo S16 M < 1 año Mercadotecnia _ titulado Bajo riesgo S11 M 2 años Administración de empresas _ pasante Bajo riesgo S14 M 2 años Informática administrativa _ trunco Riesgo medio S2 M < 1 año Administración de empresas _ pasante Alto riesgo S1 F 3 años Finanzas_terminado Alto riesgo S12 F 2 años Ciencias de la informática _ trunco Alto riesgo S8 F 2 años Derecho _ trunco Riesgo medio S13 F 2 años Contador público _ trunco Alto riesgo S4 M < 1 año Economía _ pasante Alto riesgo S5 M < 1 año Relaciones comerciales _ pasante Riesgo medio S7 F 2 años Administración de empresas _ pasante Alto riesgo S19 M 1 año Economía _ pasante Alto riesgo S20 M 1 año Contador público _ pasante Alto riesgo S17 F 3 años Negocios internacionales _ trunco Bajo riesgo S9 F < 1 año Economía _ pasante Alto riesgo S3 F < 1 año Mercados financieros _ trunco Bajo riesgo S6 M < 1 año Administración en sistemas financieros _ pasante Alto riesgo Carrera Producto Finanzas_terminado Bajo riesgo Fuente: Elaboración propia con base en la información proporcionada por el call center de cobranza. En el tercer apartado se presenta el resultado de los niveles de compromiso del supervisor. Se mostrará primero la relación de las competencias previamente 111 definidas con las categorías del instrumento. En un segunda momento se muestra la tabla de comportamientos relacionados con cada categoría que se busca encontrar en las respuestas de los entrevistados, y finalmente la escala de evaluación con base en el desempeño, así como los resultados. El propósito del capítulo es determinar los niveles de competencias, acción y compromiso de los supervisores del call center, observar cuáles son las relaciones entre los tres elementos y diferenciar y clasificar las conductas destacadas entre los niveles de supervisores con base en la productividad. La tabla 31 muestra que ningún dato sociodemográfico crea algún patrón con respecto a los niveles de capacidad, compromiso y acción. Se aprecia que la diversidad es grande, es decir, que no importa el género, estudios, edad o antigüedad en el puesto; la voluntad es de las personas y sólo ellas deciden si la quieren dar a la empresa. 4.1 Niveles de acción de los supervisores La tasa de rendimiento grupal (TRG) es un indicador que muestra la productividad del supervisor la cual resulta de las acciones diarias del trabajo en el call center, de ahí que en adelante se le asocie con los niveles de acción de los supervisores. La metodología para el cálculo de acción o productividad del supervisor se explicó en el capítulo 3; sin embargo, para efectos de interpretación es importante recordar algunos términos. Tasa de rendimiento del ejecutivo es la división de lo recuperado entre la meta Tasa de rendimiento grupal es el promedio de las tasas de rendimiento de los ejecutivos (TRG) 112 Para el 2008, la TRG se muestra en la tabla 32. Tabla 32. Productividad 2008 de los supervisores del call center (en %) Unidad S1 Total 87.84 Base 80 Media 90 Alta 100 S2 88.38 80 90 100 S3 45.7 80 90 100 S4 80.00 80 90 100 S5 80.00 80 90 100 S6 45.73 80 90 100 S7 80.0 80 90 100 S8 83.3 80 90 100 S9 62.1 80 90 100 S10 99.03 80 90 100 S11 90.17 80 90 100 S12 86.67 80 90 100 S13 83.33 80 90 100 S14 90.17 80 90 100 S15 99.03 80 90 100 S16 97.41 80 90 100 S17 66.67 80 90 100 S18 99.03 80 90 100 S19 73.34 80 90 100 S20 71.51 80 90 100 Fuente: Elaboración propia con base en los indicadores de productividad de la empresa. Y los datos en dispersión se muestran en la gráfica 3. Gráfica 3. Productividad 2008 de los supervisores del call center. 110% 99% TRG 2008 100% 83% 90% 87% 88% 88% 90% 90% 99% 80% 80% 80% 72% 70% 67% 60% 50% 99% 97% 83% 80% 73% 62.1% 46% 46% 40% 30% S3 S6 "TRG PROM 08" S9 S17 "BASE" S20 S19 "MEDIA" S4 S5 S7 S8 S13 S12 S1 S2 S11 S14 S16 S10 S15 S18 "ALTA" Fuente: Elaboración propia con base en los indicadores de productividad de la empresa. Se puede observar en la tabla 32 y gráfica 3 que en general la mayoría de los supervisores han tenido un desempeño básico; es importante recordar que alrededor de 70% no cumplía con el perfil en cuanto al desarrollo de las competencias según la prueba Cleaver aunque con base en la prueba de inteligencia Terman el 100% tiene las capacidades para trabajar en ese puesto. Ahora bien, la distribución del desempeño se puede ver en la tabla 33. 113 Tabla 33. Productividad 2008 de los supervisores del call center en (%) Menor a 80% Supervisor Participación 6 30.0 Entre 80 y 89% 8 40.0 Entre 90 y 99% 6 30.0 Mayor a 99% 0 0.0 Total 20 100.0 Fuente: Elaboración propia con base en los indicadores de productividad de la empresa. La tabla 33, describe la distribución de los supervisores con base en el indicador de productividad, mirando la escala de calificaciones que miden el desempeño generado por los grupos de trabajo en la tabla 34. Tabla 34. La escala de calificación de cinco puntos. Medición Interpretación Calificaciones de la empresa 5 4 3 2 1 Desempeño Significativamente por debajo del nivel. No se logra consistentemente el nivel Concuerda consistentemente con el nivel. Consistentemente mejor que el nivel. Significativame nte por encima del nivel. Tasa de Rendimiento grupal Menor al 70% Entre 70% y 79% Entre 80% y 89% Entre 90% y 99% 100% Fuente: Elaboración propia con base en los manuales de evaluación del desempeño 2008 de la empresa. Y reuniendo el resultado de la tasa de rendimiento (tabla 33) más el de la escala de calificación de cinco puntos (tabla 34), se puede observar que el 40% de los supervisores tiene un nivel tres, es decir, “concuerda consistentemente con el nivel de desempeño; sin embargo, lo esperado por el call center y por la empresa son niveles uno y dos. Pareciera que el indicador de productividad por sí mismo etiqueta a los supervisores en buenos y malos, conforme se avance en el análisis de los datos y agregando el resto de los elementos que conforman en talento se pueden tener argumentos más sólidos que expliquen cuáles son las diferencias de fondo entre ellos. 4.2 Prueba Terman Es importante no soslayar el potencial de la gente, si bien en las viejas teorías de la administración el saber que una persona tenía conocimiento o inteligencia era suficiente para contratarla y se dejaba de lado el comportamiento o valores, ahora no se puede ir al extremo opuesto. Se decidió agregar esta prueba con el fin de medir el potencial de los supervisores, tener una visión más objetiva y diversa, adicionalmente de que esta prueba agregará valor por medir el nivel de las capacidades. Es importante recordar que la capacidad es el conjunto de 114 condiciones intelectuales para el cumplimiento de una función o el desempeño de un cargo. Los resultados de los veinte supervisores se aprecian en la gráfica 4. Gráfica 4. Resultados promedio Terman de los supervisores correspondientes a las series 100 83 90 78 73 53 50 75 63 53 27 46 A tenc ión O rganiz ac ión P laneac ión A bs trac c ión A nális is S íntes is V oc abulario C onc entrac ión . J uic io Infor m ac ión 0 Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la prueba Terman, aplicada a los supervisores de call center, 2008. La gráfica anterior muestra que hay deficiencias en la parte de concentración, es decir en el razonamiento y en las situaciones que tengan que ver con aritmética, así como en la serie de planeación y que se relacionan con el análisis y síntesis. Las categorías más bajas pueden afectar por ejemplo, en la administración del tiempo de trabajo ó de reuniones laborales; también puede afectar con el entendimiento de la información que los supervisores tienen para la toma de decisiones, por eso ambas series son trascendentales en un perfil de supervisor. Para el resto de las categorías, se puede decir que en conjunto los supervisores tienen potencial o las condiciones intelectuales permiten que puedan desempeñar su puesto. En lo que respecta al coeficiente intelectual, se pueden apreciar los resultados en la gráfica 5. 115 Gráfica 5. Resultados promedio Terman de los supervisores correspondientes al C. I. "C. I. Supervisor" 150 140 130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la prueba Terman, aplicada a los supervisores de call center, 2008. Los resultados del coeficiente intelectual (CI) demuestran que 83% de la plantilla tiene niveles normales (Medio), por lo que se concluye que no habría problema alguno en el aspecto intelectual para desarrollar el trabajo. La tabla 35 muestra los resultados de la prueba Terman por categoría. Cabe señalar que el desempeño ó la inteligencia por sí mismas, aisladas no dan información significativa, falta completar la fotografía con el diagnóstico de las competencias y el estudio sobre el compromiso para tener argumentos y poder determinar series ó patrones. 116 81 81 75 88 75 88 88 88 75 88 94 81 94 88 75 75 88 69 63 83 80 S9 S19 S15 S3 S17 S20 S18 S11 S4 S14 S10 S2 S7 S12 S5 S8 S1 S16 S6 Promedio Tendencia 117 75 S13 84 90 100 82 91 82 100 100 91 91 100 100 82 100 100 82 91 100 73 91 64 91 Juicio 62 73 47 93 100 27 93 80 80 93 73 53 73 87 93 60 87 87 60 87 73 0 Vocabulario 32 53 39 50 78 39 72 83 78 78 44 56 61 44 39 83 22 28 56 44 28 28 Síntesis 6 27 8 17 58 25 25 50 33 58 25 33 42 42 25 25 8 8 8 8 8 8 Concentración Resultados de la prueba Terman para CI. Información Tabla 35. Nombre 56 53 20 70 70 40 0 50 70 0 100 100 80 0 70 70 60 80 70 0 20 80 Análisis 70 78 50 75 100 75 55 95 85 80 80 85 85 90 70 60 80 65 70 90 65 65 Abstracción -2 46 6 65 100 88 76 88 88 53 41 53 41 41 41 53 18 18 0 0 6 18 Planeación 60 75 67 78 94 89 78 83 72 89 89 83 89 78 61 72 72 44 61 83 72 44 Organización 52 63 45 73 91 55 55 64 73 91 64 55 64 91 64 64 45 64 64 36 36 64 Atención 104 133 92 140 180 117 131 160 156 150 146 143 143 139 137 133 118 123 111 110 95 93 97 106 93 107 120 103 105 114 113 110 109 108 108 107 106 105 104 103 99 99 95 93 Total CI Medio Medio Medio Medio Superior Medio Medio Superior Superior Medio Medio Medio Medio Medio Medio Medio Medio Medio Medio Medio Medio Medio Rango Supervisor % Participación Término medio 17 85.00 Superior al término medio 2 10.00 Superior 1 5.00 Total 20 100.00 Fuente: Elaboración propia con base en resultados prueba Terman. Se puede observar en la tabla tres que de los 20 supervisores 17, o sea, el 85% tiene un coeficiente intelectual término medio ó normal y sólo tres supervisores están en el rango superior; sin embargo no necesariamente un coeficiente intelectual mayor implica mayor ó mejor desempeño, es decir, el coeficiente intelectual no es un factor determinante de la productividad, sólo sirve para saber si una persona tiene potencial ó no, puede hacer una función ó no. Los resultados de desempeño (ver tabla 32) muestran que el grupo de supervisores tiene un desempeño medio, coincide con el nivel medio de coeficiente intelectual; sin embargo los tres casos sobresalientes no coinciden en inteligencia y desempeño. 4.3 Prueba Cleaver La prueba Cleaver mide el nivel de compatibilidad de la persona con el puesto en comparación con el grado de desarrollo de la competencia que se está midiendo, en el call center de cobranza, para esta prueba, se trabajó con cuatro competencias, tomadas del catálogo de la empresa y que se consideraron indispensables en el puesto de supervisor, además deberán tener un nivel de desarrollo 3, es decir, conocimiento y desarrollo medio de dicha competencia en el trabajo (ver anexo 9 y 10). Las competencias que se miden para el call center con la prueba Cleaver, recursos humanos de la empresa las mide no las mide en el reclutamiento ni en los procesos de promoción, ni tampoco en las evaluaciones de desempeño. Específicamente, para el call center es necesario saber cuál es el nivel de dominio de las competencias (ver tabla 36) que impulsan los niveles de productividad a su máximo valor. Para lo cual se tomaron catorce habilidades en cuatro competencias, en las cuáles el supervisor debe tener dominio entre dos y tres, esto se definió con base en el perfil de puesto de la empresa y de la adaptación al call center. 118 Tabla 36. Resultados de la prueba Cleaver para cuatro competencias (en %). Negociación Meta Adaptación al cambio Meta Autonomía Meta 80 46 75 34 45 55 45 64 80 89 75 28 45 24 45 S14 76 80 72 75 17 45 55 45 S18 84 80 36 75 28 45 61 45 S10 53 80 86 75 45 45 55 45 S15 87 80 28 75 24 45 86 45 S8 68 80 89 75 5 45 24 45 S11 76 80 63 75 45 45 36 45 S2 72 80 86 75 17 45 61 45 S1 84 80 78 75 5 45 55 45 S16 68 80 55 75 47 45 36 45 S4 76 80 46 75 24 45 66 45 S12 84 80 72 75 17 45 24 45 S17 89 80 21 75 28 45 66 45 S19 68 80 46 75 28 45 66 45 S20 64 80 72 75 28 45 66 45 S13 80 80 86 75 9 45 36 45 S6 84 80 86 75 13 45 46 45 S9 72 80 78 75 17 45 55 45 S3 72 80 86 75 34 45 36 45 Núm. De supervisores con rango menor al requerido 13 Nombre Liderazgo Meta S5 68 S7 Núm. Total de 20 supervisores % que representa 65 sobre el total 11 17 7 20 20 20 55 85 35 Fuente: Elaboración propia con base los resultados de la prueba Cleaver aplicada a los supervisores del call center, 2008 Los niveles para las cuatro categorías de competencias de los supervisores contra el perfil del puesto a partir de la prueba Cleaver se pueden visualizar en las gráficas 6, 7, 8 y 9. 119 Gráfica 6. Cleaver resultados vs. perfil requerido para “liderazgo”. Liderazgo 100% 80% 60% 40% 20% 0% 0 1 2 3 4 Supervisores 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Nivel Requerido Fuente: Elaboración propia con base los resultados de la prueba Cleaver aplicada a los supervisores del call center, 2008. Gráfica 7. Cleaver resultados vs. perfil requerido para “negociación” Negociación 100% 75% 50% 25% 0% 0 1 2 3 Supervisores 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Nivel Requerido Fuente: Elaboración propia con base los resultados de la prueba Cleaver aplicada a los supervisores del call center, 2008. 120 Gráfica 8. Cleaver resultados vs. perfil requerido para “adaptación al cambio”. Adaptación al Cambio 90% 75% 60% 45% 30% 15% 0% 0 1 2 3 4 5 6 Adaptación al Cambio 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Nivel Requerido Fuente: Elaboración propia con base los resultados de la prueba Cleaver aplicada a los supervisores del call center, 2008. Gráfica 9. Cleaver resultados vs. perfil requerido para “autonomía”. Autonomía 90% 75% 60% 45% 30% 15% 0% 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Autonomía Nivel Requerido Fuente: Elaboración propia con base los resultados de la prueba Cleaver aplicada a los supervisores del call center, 2008 Las gráficas 6, 7, 8 y 9 muestran los resultados de las cuatro competencias, las cuales dejan ver por sí mismas las deficiencias en el desarrollo de por lo menos tres de ellas, esto es, 13 de los 20 supervisores en liderazgo, 11 de negociación y 17 en adaptación al cambio están por debajo de las metas necesarias: 80, 75 y 45%, respectivamente. En cuanto a la autonomía sólo cinco están por debajo de 45%. 121 Los resultados globales se pueden apreciar en la tabla 37. Tabla 37. Resultados de la prueba Cleaver para las cuatro categorías. Adaptación Liderazgo Negociación al cambio Nivel requerido 80% 75% 45% Menor al requerido 13 11 17 Mayor o igual al 7 9 3 requerido. Total 20 20 20 65% 55% 85% Autonomía 45% 7 13 20 35% Fuente: Elaboración propia con base en resultados prueba Cleaver. En primera instancia, solo la competencia de autonomía es cubierta por el 65% de los supervisores, las competencias de liderazgo y negociación deben desarrollarse y negociación también aunque en menor grado. Consecuentemente, y tras la información de la anterior tabla, es de trascendental importancia que las competencias se midan antes de una promoción o contratación para disminuir la probabilidad de incompatibilidad de la persona con el puesto. 4.4 Compromiso de los supervisores. La metodología para el cálculo de acción o productividad del supervisor, es el promedio del desempeño de su grupo de trabajo, el indicador de desempeño es una división entre el monto asignado sobre el recuperado de cada ejecutivo. En el mundo empresarial, las referencias más utilizadas para medir el compromiso se basan en el trabajo de Allen y Meyer (1990), estos autores consideran que las dimensiones más relevantes del compromiso son: la afectiva, la normativa y la calculada (Allen y Meyer, 1990; Meyer et al., 1990; Meyer et al., 1993; Jaros et al. 1993; Huselid y Day, 1991). Allen y Meyer (1990) aportan evidencia de la validez discriminante. Meyer y Allen (1991) definieron el compromiso como un estado psicológico que caracteriza la relación entre una persona y una organización, la cual presenta consecuencias con respecto a la decisión para continuar en la organización o dejarla. En el capítulo anterior se explicaron las relaciones de los factores de compromiso con las preguntas y su escala de evaluación. A continuación, en la tabla 38, se muestran los resultados para los 20 supervisores del call center., divididos en tres de continuidad que es querer permanecer en la empresa; normativo que es permanecer por obligación, en los casos en los que supervisor tiene niveles altos en el compromiso normativo ó de continuidad, entonces manifiesta en piso estabilidad laboral la cual puede ser puramente situacional, es decir debido al momento y puede quedarse trabajando en los niveles mínimos aceptables, esperando que se le presenten mejores oportunidades laborales para irse, 122 El compromiso afectivo (permanecer por cariño) si es alto en los supervisores se puede esperar de ellos una buena predisposición a los cambios por que se involucran. Tabla 38. Resultados niveles de compromiso (en %) Sup. Compromiso Continuidad Normativo Afectivo S10 81.00 Alto 85.00 Alto 89.00 Alto S15 79.00 Medio 96.00 Alto 88.00 Alto S18 77.50 Medio 83.50 Alto 90.00 Alto S16 83.50 Alto 72.50 Medio 85.00 Alto S11 70.00 Medio 80.50 Alto 71.00 Medio S14 65.50 Bajo 80.50 Alto 60.00 Bajo S2 79.00 Medio 79.00 Medio 79.00 Medio S1 68.00 Bajo 67.50 Bajo 69.00 Bajo S12 82.00 Alto 72.50 Medio 60.00 Bajo S8 75.50 Medio 85.50 Alto 82.00 Alto S13 69.50 Bajo 71.00 Medio 55.00 Bajo S4 75.00 Medio 79.50 Medio 84.00 Alto S5 66.00 Bajo 79.00 Medio 84.00 Alto S7 85.00 Alto 90.00 Alto 70.00 Medio S19 60.00 Bajo 57.00 Bajo 66.00 Bajo S20 59.00 Bajo 62.50 Bajo 49.00 Bajo S17 57.50 Bajo 61.50 Bajo 64.00 Bajo S9 44.00 Bajo 57.00 Bajo 56.00 Bajo S3 65.00 Bajo 61.50 Bajo 64.00 Bajo S6 60.50 Bajo 67.00 Bajo 60.00 Bajo Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del instrumento que mide los niveles de compromiso, según Allen y Meyer (1990) En la tabla 38 se observa que entre 25 y 40% de los supervisores tienen niveles de compromiso altos; el índice más bajo y con mayor incidencia se encuentra en el compromiso afectivo y de continuidad con 55% y 11 supervisores, lo cual quiere decir, y de hecho coincide con la descripción anterior a la tabla que falta madurez en la competencia de adaptación al cambio. Revisando cada factor del compromiso se pueden ver las gráficas 10, 11 y 12). En donde en la gráfica 12 se deduce que el nivel de compromiso de continuidad es el segundo más bajo de los tres, con 11 supervisores con un nivel del 55%, el esperado es por lo menos 70%. El compromiso continuo revela el apego de carácter material que el supervisor tiene con la empresa. Los elementos que caracterizan este compromiso y que están incluidos en la encuesta son: pago justo, sentimiento de orgullo por pertenecer a la empresa satisfacción en prestaciones y aparentemente están en desacuerdo con ello. 123 Gráfica 10. Resultados niveles de compromiso de “continuidad”. Continuidad 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% Bajo Medio Alto 30% 20% 10% 0% S7 S16 S12 S10 S2 S15 S18 S8 S4 S11 S13 S1 S5 S14 S3 S6 S19 S20 S17 S9 Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del instrumento que mide los niveles de compromiso, según Allen y Meyer (1990). Gráfica 11. Resultados niveles de compromiso de “normatividad”. Normativo 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% Bajo Medio Alto 30% 20% 10% 0% S15 S7 S8 S10 S18 S11 S14 S4 S2 S5 S16 S12 S13 S1 S6 S20 S3 S17 S19 S9 Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del instrumento que mide los niveles de compromiso, según Allen y Meyer (1990). En la gráfica 11 se aprecia el nivel de compromiso normativo, es al igual que el afectivo, de naturaleza emocional y se detona cuando el supervisor desarrolla un fuerte sentimiento de obligación de permanecer en la empresa. La gráfica 9 muestra que este factor es el más equilibrado: 35%, es decir 7 de 20 supervisores están por debajo del 70% que es el nivel requerido, mientras que 13 tienden a estar en el nivel medio-alto. Entonces el 65% de los supervisores experimentan una sensación de deuda hacia la empresa por haberle dado alguna oportunidad y/o recompensa que fue intensamente valorada. Los elementos integrados en esta fase son administración del desempeño y reconocimientos. 124 Gráfica 12. Resultados niveles de compromiso de “efectividad”. Afectivo 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% Bajo 30% Medio Alto 20% 10% 0% S18 S10 S15 S16 S4 S5 S8 S2 S11 S7 S1 S19 S3 S17 S14 S12 S6 S9 S13 S20 Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del instrumento aplicado que mide los niveles de compromiso, según Allen y Meyer (1990). El compromiso afectivo (gráfica 12) es el más bajo con 55% y 11 supervisores por debajo del 70% del nivel requerido, el punto es que este factor mide la identificación psicológica del colaborador con la estrategia y objetivos de la empresa. Siguiendo la idea, es muy factible que los resultados para este nivel de compromiso confirmen que no hay claridad del rol de supervisor, ni claridad de dirección y por lo tanto no hay un compartimiento de las estrategias por parte de los supervisores y en consecuencia por parte de los ejecutivos. Para que el análisis se enriquezca y reiterando que cada elemento del talento analizado consigo mismo no muestra información valiosa que determine algún patrón a seguir, vale la pena integrar los niveles de productividad con los resultados del nivel de compromiso los cuales en la tabla 39. 125 Tabla 39. Sup. S10 S15 S18 S16 S11 S14 S2 S1 S12 S8 S13 S4 S5 S7 S19 S20 S17 S9 S3 S6 Resultados compromiso + TRG (en %) Productividad Compromiso TRG 2008 99.0 99.0 99.0 97.4 90.2 90.2 88.4 87.8 86.7 83.3 83.3 80.0 80.0 80.0 73.3 71.5 66.7 62.1 45.7 45.7 Continuidad 81.00 Alto 79.00 Medio 77.50 Medio 83.50 Alto 70.00 Medio 65.50 Bajo 79.00 Medio 68.00 Bajo 82.00 Alto 75.50 Medio 69.50 Bajo 75.00 Medio 66.00 Bajo 85.00 Alto 60.00 Bajo 59.00 Bajo 57.50 Bajo 44.00 Bajo 65.00 Bajo 60.50 Bajo Normativo 85.00 Alto 96.00 Alto 83.50 Alto 72.50 Medio 80.50 Alto 80.50 Alto 79.00 Medio 67.50 Bajo 72.50 Medio 85.50 Alto 71.00 Medio 79.50 Medio 79.00 Medio 90.00 Alto 57.00 Bajo 62.50 Bajo 61.50 Bajo 57.00 Bajo 61.50 Bajo 67.00 Bajo Afectivo 89.00 88.00 90.00 85.00 71.00 60.00 79.00 69.00 60.00 82.00 55.00 84.00 84.00 70.00 66.00 49.00 64.00 56.00 64.00 60.00 Alto Alto Alto Alto Medio Bajo Medio Bajo Bajo Alto Bajo Alto Alto Medio Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del instrumento aplicado que mide los niveles de compromiso, según Allen y Meyer (1990) y resultados de desempeño del call center 2008. Se puede observar en la tabla 39 que los seis supervisores con niveles bajos de productividad (columna TRG 2008), menor a 80%, S19, S20, S17, S9, S3 y S6 tienen los tres factores del compromiso por debajo del mínimo requerido (70%), con base en la encuesta aplicada al call center, (Allen y Meyer, 1990). Los otros supervisores tienen diferentes niveles en los factores de compromiso de continuidad, normativo y afectivo, sin que exista un patrón común entre ellos ó un patrón entre productividad y alguno de los factores de compromiso, ni siquiera para los niveles altos de productividad (>90%) hay alguna tendencia, aunque el compromiso afectivo muestra un predominio en el nivel alto. 4.5 Conductas de los supervisores, entrevista semiestructurada El estudio cuantitativo observó los resultados de la prueba Cleaver que mide el desarrollo de las competencias y la compatibilidad de la persona con el puesto, en el caso de los supervisores del call center, se mostró que los 20 tenían una de cuatro competencias desarrolladas. En la prueba de inteligencia Terman, 17 de los 20 supervisores mostraron un coeficiente intelectual normal, es decir, tienen la capacidad para desarrollar el puesto. En el indicador de desempeño el 85% de los supervisores cumple consistentemente con su trabajo, fluctúa en 80% de eficiencias. En la encuesta para medir el compromiso (normativo, afectivo y 126 calculado), el 85% de los supervisores no ve en la empresa el mejor lugar para trabajar y los 6 supervisores con menos de 80% de eficiencia muestran los niveles más bajos de compromiso. El estudio cuantitativo no muestra por sí mismo algún patrón de conducta entre las capacidades, acciones y compromiso de los supervisores, más bien, confirma el hecho de que falta desarrollar competencias en los supervisores, y es indudable que tienen potencial. También demuestra que los supervisores con bajo desempeño cumplen con bajos niveles de compromiso. Al estudio cuantitativo le falta la profundidad, el lado humano de los supervisores, en los siguientes apartados se revisará la encuesta semiestructurada que se aplicó en el call center con el fin de encontrar series, relaciones entre lo métrico y la esencia de un supervisor. En la entrevista semiestructurada se hicieron 12 preguntas clasificadas en cuatro clusters que corresponden a las cuatro competencias que se revisaron en el estudio cuantitativo, es decir, autonomía incluye impulso y visión del negocio y juicio de negocio; liderando el desempeño; negociación que integra trabajar con otros; y adaptación al cambio que es empuje, compromiso y desarrollo personal. El software que ayudó a analizar las encuestas fue el Atlas.ti y en el cual se determinaron a las competencias, familias y a los clusters, códigos, a partir de ahí se clasificaron las frases con conductas positivas que se extrajeron de las entrevistas y también se identificó un clúster extra con vicios del call center es decir las aseveraciones negativas. La categorización se puede ver esquematizada en la figura 25. Figura 25. Resultado en esquema de la investigación cualitativa. Fuente: Elaboración propia con base en el trabajo del software Atlas.ti. La figura 25 muestra las familias y los vicios del negocio a partir de una sola fuente: las competencias. El programa Atlas.ti hizo cuatro funciones básicas para el manejo de la información: Permitió identificar citas y clasificarlas en códigos (clusters de competencias). Permitió obtener en file la información de las citas por: número de documento, número de cita dentro de ese documento, clúster y recurrencias. Edición de los documentos para marcar y clasificar citas ó frases 127 Out de los documentos, códigos o clúster, citas en archivos de Word y Excel. En el archivo de Excel la información se trabajó en matrices para determinar conductas coincidentes y para graficarlas. Los resultados por código o clúster de las conductas de los supervisores agrupadas a su vez por el indicador de desempeño, es decir, se hicieron tres grupos de supervisores, el primero es el que tiene indicador de desempeño mayor a 90%, un segundo grupo es el que se ubica en el rango de 80% y 90%, y el tercero es el que tiene el desempeño menor al 80%. Los resultados para la competencia liderando el desempeño en términos de conductas encontradas los muestra la tabla 40 y se marcan con colores aquellos que fueron citados más de cero veces. En la tabla 40, para la competencia liderando el desempeño se observa que el grupo con desempeño menor al 80% las conductas con mayor incidencia para la competencia liderando el desempeño son: la recuperación de cartera; capacitación; confianza y solidez; desarrollo de carrera; optimizar recursos. En el grupo de los supervisores de entre 80 y 90 en desempeño, son: capacitación y clarificar roles. En los supervisores con mayor a 90% en desempeño se tienen: administrar, coaching, motivación y planeación, Quiere decir, que los supervisores con mediano y bajo desempeño están más enfocados a la operación, mientras que los supervisores de alto desempeño, que además muestran más conductas positivas, miran en términos generales hacia la mejora continua del proceso y del grupo, porque ya saben identificar el talento en sus grupos, usan esa información para alinear estratégicamente a su grupo y además contribuyen a resolver situaciones más administrativas que apoyen el logro de resultados. Mirando otra de las competencias, autonomía, se muestran los resultados de las entrevistas a los supervisores en la tabla 41 de igual forma, la información está clasificada en los tres grupos de supervisores, bajo desempeño que es menor al 80%, desempeño consistente que es entre 80% y 90% y alto desempeño mayor a 90%. La tabla 41 describe que para el grupo <80 en desempeño se obtuvieron las siguientes conductas con incidentes: es importante orientar tus resultados al negocio con base en tu desempeño laboral y alinear actividades de piso con las metas. En los supervisores medios, se encuentran tres tipos de conductas con incidencias: es necesario conocer el contexto, la estrategia y los objetivos de la dirección para coachear, capacitar, retroalimentar y dirigir para lograr la recuperación de cartera. Los supervisores con desempeño mayor a 90 se encuentran: es necesario conocer el contexto, la estrategia y los objetivos de la dirección y la importancia del análisis de impacto y ejecución de acciones correctivas ó preventivas. Se puede decir que los supervisores con mejores resultados tienen mayor cantidad de conductas positivas, además, también se ve una mayor madurez en el ejercicio del rol de supervisor. 128 Tabla 40. Resultados de conductas para el código “liderando el desempeño”. Liderando el desempeño CITAS >80 y <80 >=90 <90 A través de la recuperación de cartera 1 2 3 Administrar, coaching, motivación y planeación, Impacto es alto si no logro que el ejecutivo se enfoque al 0 0 5 resultado. Análisis de impacto y ejecución de acciones correctivas ó preventivas, revisando capacidades del equipo y además 0 1 4 alineando la estrategia del equipo al de la dirección Canales de comunicación 2 3 0 Capacitación 1 3 0 Clarificando Roles 3 1 0 coachear y retroalimentar 0 0 3 Compromiso 0 2 0 Confianza y solidez 1 1 0 Conocer el contexto, la estrategia y los objetivos de la 0 1 1 dirección Cubrir las necesidades de los ejecutivos 0 1 1 Decisiones a nivel operativo estratégico 2 0 0 Desarrollo de carrera 1 0 0 Desarrollo de ejecutivos 0 1 0 Ejecutando las estrategias para obtener buenos 0 0 1 resultados Empatando metas individuales con los objetivos del 0 1 0 negocio. Empowerment 0 1 0 Enfocando el esfuerzo para el cumplimiento 0 1 0 Gestionando 1 0 0 Iniciativas 0 0 1 Optimización de Recursos 1 0 0 Organización de los ejecutivos 0 1 0 Sin perder el tiempo 1 0 0 Toma de decisiones con enfoque a resultados 0 0 1 Trabajo constante 0 1 0 Total 6 5 5 5 4 4 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Fuente: Elaboración propia con base en la investigación cualitativa, uso del software Atlas.ti y hoja de Excel. 129 Tabla 41. Resultados de conductas para el clúster o código “autonomía”. Autonomía Citas de los supervisores <80 >80 y <90 Conocer el contexto, la estrategia y los objetivos de la 0 3 dirección Orientar tus resultados al negocio con base en tu 7 0 desempeño laboral Desarrollo de ejecutivos 0 2 Ejecutando las estrategias para obtener buenos 0 2 resultados Análisis de impacto y ejecución de acciones 0 0 correctivas ó preventivas coaching, capacitar, retroalimentar y dirigir 3 0 A través de la recuperación de cartera 0 3 Empatando metas individuales con los objetivos del 0 0 negocio. Alinear actividades de piso con las metas 1 0 Capacitación 0 2 Compromiso, confianza y solidez 0 2 Desarrollo de carrera 0 1 Iniciativas y compromiso 0 1 Sin perder el tiempo 0 0 Canales de comunicación 0 1 Clarificando Roles 0 0 Enfocando el esfuerzo para el cumplimiento 0 0 Evaluar la información, generas recomendaciones o 1 0 tomas decisiones Optimización de Recursos 0 1 Toma de decisiones con enfoque a resultados 0 0 Trabajo constante 0 1 >=90 Total 4 7 0 7 3 3 5 5 4 4 1 0 3 4 3 3 1 0 0 1 1 2 0 1 1 0 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 Fuente: Elaboración propia con base en la investigación cualitativa, uso del software Atlas.ti y hoja de Excel. En cuanto a los comportamientos encontrados para la competencia de negociación, las incidencias obtenidas por grupo de supervisores (alto, medio y bajo desempeño) se muestran en la tabla 42. 130 Tabla 42. Resultados de conductas para el clúster o código “negociación”. Negociación Citas de los supervisores >80 y <80 >=90 <90 Aceptando y corrigiendo tus errores 0 0 1 Aportando ideas frescas 1 0 0 Asertivo y oportuno con tus comentarios 1 0 0 Buen clima laboral 0 0 1 Con argumentos razonables y resultados 0 1 1 Con comunicación 0 0 1 Cumpliendo los compromisos 0 1 1 Dar propuestas 1 0 0 Demostrando una actitud objetiva y 0 0 1 profesional ante los retos Escuchando activamente 0 0 1 Establecer las políticas, observar y preguntar 1 0 0 Establecer relaciones ganar-ganar 1 0 0 Generando compromiso y estableciendo muy 0 1 0 bien los objetivos Generando empatía 0 0 1 Identificar a la gente 1 0 0 Involucramiento 1 1 2 Motivando a la gente 0 2 0 Ser convincente con razones no con 1 0 0 imposiciones Siendo positivo y objetivo 0 1 0 Se describe comprometido, honrado 6 8 6 amigable y proactivo Se describe responsable, trabajador, líder y 6 8 6 genera confianza Se describe positivo, exigente firme y 6 8 6 respetuoso Se describe tranquilo, paciente, 6 8 6 comprometido e inteligente Tot al 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 4 2 1 1 20 20 20 20 Fuente: Elaboración propia con base en la investigación cualitativa, uso del software Atlas.ti y hoja de Excel. La tabla 42 muestra que no hay una tendencia clara en la competencia de negociación, lo que sí es un hecho es que se puede ver mayor cantidad de conductas positivas entre los supervisores con mayor desempeño (>90). Es importante recordar que en la prueba Cleaver, que mide el grado de desarrollo de las competencias y la compatibilidad de la persona con el puesto, esta competencia no salió muy bien, lo cual puede ser un indicador de que la gente no tiene muy claro cómo o en qué momento y qué herramientas debe usar para negociar, para el call center dicha competencia es establecer relaciones y escuchar a los demás valorando la diversidad y pudiendo influir positivamente en ellos. En realidad la negociación se usa desde un simple permiso (uno a uno supervisor-ejecutivo) hasta el acuerdo con respecto a una meta (impacto directo a los grupos de trabajo). 131 En el último código que es el de “adaptación al cambio” se encontraron las siguientes incidencias que muestra la tabla 43. Tabla 43. Resultados de conductas para el código “adaptación al cambio” Adaptación al cambio Citas >80 y <80 >=90 <90 Crecimiento, desarrollo y estabilidad laboral 1 1 3 Gusto por el trabajo 2 3 0 Desarrollo de mi grupo de trabajo 4 0 0 Resultados y productividad 1 0 3 Capacitación y profesionalización 0 1 2 La superación, mi desarrollo profesional y mi 2 1 0 familia son mi motivación. Constancia 1 0 1 El sentir que estas haciendo algo único y 0 1 1 nadie más lo ha hecho Actitud positiva 0 1 0 Armar relaciones convenientes 0 0 1 Compromiso 0 1 0 Comunicación 0 0 1 Experiencia 0 0 1 Iniciativa y actitud, ser mejor día a día, 1 0 0 Los cambios siempre son buenos y generan 0 1 0 un reto Mejorar los procesos 0 0 1 Retos 1 0 0 Ser el mejor 0 1 0 Total 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Fuente: Elaboración propia con base en la investigación cualitativa, uso del software Atlas.ti y hoja de Excel Esta competencia, adaptación al cambio, está calificada como la menos desarrolla en los 20 supervisores según la prueba Cleaver. La tabla 43 muestra que los supervisores con el índice de productividad menor a 80 (columna TGR), no tienen una claridad en las conductas a seguir cuando llega un cambio, pero, si hay conductas positivas más individuales que colectivas. En el caso de los supervisores con desempeño medio, ellos citan el gusto por el trabajo, como aquello que les ayuda en las transiciones, en los cambios. Los supervisores con desempeño mayor a 90, se ven conductas para vivir el cambio como: desarrollar a mi grupo de trabajo; aún con cambios hay que dar resultados y seguir siendo productivos; ante un cambio es importante la capacitación y profesionalización; un cambio representa retos, compromiso, trabajo. Aunque los resultados tienen tendencias buenas no son contundentes para distinguir algún patrón ni siquiera en los supervisores con tasa de rendimiento grupal alta. Dentro del análisis de la entrevista estructurada se creó una clasificación más: “vicios del call center”, definido como aquellas actitudes o comportamientos que se adquieren en el día a día del trabajo en piso y que son negativos, en la tabla 44 se 132 muestran los resultados, también se marcan con colores las citas que fueron mencionadas más de cero veces. Al revisar los “vicios” las citas con mayor incidencia son: intentar tener comunicación con el grupo de trabajo, que además coincide en que los tres grupos de supervisores comentaron tan terrible deficiencia dentro del call center; no conoce el plan estratégico; falta un plan de desarrollo de vida y carrera. Parte de los “vicios” pueden corregirse desde un plan de acción que parte de la dirección y al cambiar “vicios” por “valores positivos”, el cambio estará gestándose. Tabla 44. Resultados de conductas para el código “vicios del call center” Citas de los supervisores >80 y <80 <90 Intentar tener comunicación con el grupo de trabajo 4 2 No conoce el plan estratégico 4 1 Falta un plan de desarrollo de vida y carrera 4 0 El puesto de supervisor es un trampolín 1 1 El puesto me requiere tiempo extra 1 1 Gente diferente al perfil requerido 1 0 Miedo al cambio 1 1 Alto grado de apatía por parte de los ejecutivos 0 1 Consulta al mando superior sobre decisiones 1 0 Creo que la directiva no tiene construido un buen plan de la 1 0 estrategia Desarrollo de gente, pero sólo de la que quiere trabajar 0 0 Dinero como zanahoria 0 0 Duplicidad de actividades 1 0 Es difícil despedir gente, no me gusta eso de mi puesto 1 0 Falta construir confianza en la dirección 1 0 Falta desarrollo en los supervisores 1 0 Hay exceso de llamadas personales en mi grupo de trabajo 0 0 Me mantengo firme en mis decisiones y convicciones 0 0 Me siento líder, pero no soy líder 1 0 No conoce las funciones y el rol de su puesto 1 0 No conoce los resultados globales 1 0 No hay toma de decisiones 0 1 No siento integración 1 0 >=90 Total 3 0 0 0 0 1 0 0 0 9 5 4 2 2 2 2 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Fuente: Elaboración propia con base en la investigación cualitativa, uso del software Atlas.ti y hoja de Excel El ver las cuatro competencias (liderazgo, negociación, autonomía y adaptación al cambio) desde la perspectiva de los supervisores, aisladas del resto del estudio, eclipsa los argumentos que se pueden formar objetivamente y que sirvan como guías en miras de gestionar adecuadamente el talento. El estudio cualitativo no es concluyente por sí mismo, en cuanto a qué conductas ó comportamientos son los óptimos a compartir en el call center; la figura 26 consolida los resultados de la prueba de nivel de desarrollo de competencias Cleaver; la prueba de inteligencia Terman; los niveles de compromiso (Allen y Meyer, 1990) y los comportamientos que afectan el día a día del supervisor. 133 Resultados de conductas para el total de supervisores 134 Fuente. Elaboración propia con base en la investigación cuantitativa, prueba Cleaver, prueba Terman, cuestionario de compromiso (Allen y Meyer, 1990) e indicadores de productividad de cobranza 2008, investigación cualitativa, uso del software Atlas.ti y hoja de Excel Figura 26. La figura 26 consolida los resultados del estudio cuantitativo y cualitativo, lo importante es mostrar la interrelación de las conductas encontradas tras la entrevista semiestructurada (para efectos prácticos sólo se muestran las conductas con más incidencias (el total de las citas se podrá observar en el anexo 7) y de los principales hallazgos derivados del análisis de los datos se destaca que leyendo la figura 24 de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo: Los supervisores con mejores resultados en productividad, tienen en las competencias medidas por la prueba Cleaver, el 50% al menos una competencia con desarrollo adecuado, todos tienen niveles normales de inteligencia, según la prueba Terman y en cuanto a la encuesta de compromiso (Allen y Meyer, 1990) el 61% tiene niveles altos de compromiso, 28% presenta niveles medios y sólo el 11%, es decir sólo dos de los seis supervisores con rendimiento alto tienen nivel bajo de compromiso. Dentro de las conductas más destacadas en las cuatro competencias (liderazgo, negociación, adaptación al cambio y autonomía) están: desarrollar ejecutivos, capacitación y profesionalización del grupo de trabajo, conocer el contexto, la estrategia y los objetivos de la organización, empatar metas individuales con las metas organizacionales. Los supervisores con productividad entre 80 y 90%, tienen, según la prueba Cleaver, 62% de ellos al menos una competencia con desarrollo adecuado; según la prueba de inteligencia Terman siete supervisores tiene niveles normales y uno superior; en lo que respecta a la encuesta de compromiso el 47% de ellos muestran un nivel medio de compromiso y las conductas que más destacan en la entrevista estructurada son: clarificar roles, identificar a la gente que esta en mi grupo de trabajo, me motiva ser el mejor, es importante desarrollar a los ejecutivos. Finalmente para los supervisores de bajo desempeño, el 60%, con base en la prueba Cleaver cumple con uno competencia desarrollada, hacia la prueba Terman, todos son normales, con respecto a la encuesta de compromiso, los seis supervisores tienen niveles bajos y en la entrevista semiestructurada se encontró: no perder el tiempo, hay que ser convincente con razones no con imposiciones, constancia y alinear actividades de piso con las metas. También en la figura 26 se puede observar que hay diferencias entre los grupos de supervisores (con base en la productividad) y se tiene, que los 6 supervisores con más de 90% en productividad son los únicos que tienen la competencia de “adaptación al cambio” desarrollada y sólo en un caso dentro de los niveles de compromiso se presenta como bajo. Para los supervisores con productividad media, cinco de los ocho, sólo tienen una competencia desarrollada (de las medidas: liderazgo, negociación y autonomía). Para los supervisores con bajo desempeño, los seis tiene niveles de compromiso bajo. Tras los resultados de los estudios cuantitativo y cualitativo se puede concluir, que en una primera instancia las pruebas de perfil Cleaver y de inteligencia Terman no son determinantes para justificar a la persona, aunque si contribuyen a la identificación del talento, ambas están enfocadas más a la técnica y al conocimiento. En el mundo corporativo actual, por lo general los candidatos son reclutados ó los puestos son dados con base en la revisión técnica del candidato y 135 en los estudios empíricos revisados (ver tabla 22), algunos midieron sólo la parte técnica que la final es incompleta. En una segunda parte la encuesta de compromiso, basada en el trabajo de Allen y Meyer (1990), muestra que el compromiso se cultiva y es la empresa quien debe hacerlo, para este caso, los supervisores con bajo desempeño son los que no tienen compromiso, pero no necesariamente pasaron de ser ejecutivos a supervisores careciendo del compromiso, mas bien, es “¿qué hay en el camino que cambie la forma de ver el trabajo?”. En una tercera parte la entrevista semiestructurada muestra conductas específicas a cada grupo de supervisores (están divididos por desempeño), es un hecho que los supervisores con mejor desempeño muestran más claridad en lo que es rol y están más enfocados al desarrollo de gente y a seguir alineando sus intereses personales con los de la empresa. Para los supervisores de resultados medios, están más enfocados a identificar el talento en su gente y conocer las estrategias de la dirección. En los supervisores de bajo desempeño se ve un hábito por entregar resultados. En la entrevista semiestructurada se encontraron “vicios del call center” derivados de las malas prácticas en la gestión de los supervisores, por errores u omisiones de la estrategia directiva, como: no dar a conocer los resultados de forma oportuna, no clarificar el rol de los supervisores dentro de la empresa, no practicar una comunicación asertiva y enfocada, no identificar en tiempo y forma el talento, etcétera, pero hay algo común para todos los supervisores: “intentar tener comunicación con el grupo de trabajo”. También es notorio que hay más citas viciosas en el grupo con bajo desempeño. Cabe mencionar que en al inicio de éste capítulo se mostraron las características del grupo y es importante comentar que no hay relaciones o patrones de conducta marcados con respecto a la productividad en referencia a los datos demográficos. Los estudios cualitativo y cuantitativo han permitido analizar al talento de los supervisores del call center desde el punto de vista técnico (conocimiento, inteligencia) con la prueba de inteligencia Terman; la madurez de sus competencias (para el desarrollo óptimo de su rol de trabajo) con la prueba de perfil Cleaver; los niveles de compromiso (qué tanto dan a la empresa por su propia decisión) instrumento de Allen y Meyer (1990) y las conductas que viven día a día con la entrevista estructurada, toda esta información permite ver un tipo FODA (análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) del grupo de supervisores del call center y bajo el cual se puede preparar una propuesta que a continuación se presenta. 4.6 Propuesta Se determinó que el apartado siguiente sea una propuesta por que describe de forma general con los hallazgos obtenidos en este estudio, una iniciativa que estará sujeta a evaluación por parte de la empresa. No contempla a detalle metas u objetivos ni actividades en específico ó recursos asignados a ellas, tampoco plantea tiempos puesto que no se tienen los elementos ó la autoridad para designar un plan de acción ó un plan estratégico, estos deben nacer de la empresa. 136 La colocación de supervisores en el call center de cobranza bajo el esquema con el que actualmente funciona debe ser modificada. La estrategia de cambio debe contemplar un diagnóstico de talento de los supervisores y ejecutivos, y es independiente al proceso de reclutamiento y selección del área de recursos humanos de la empresa, de hecho, esta propuesta es una iniciativa que pretende ser complemento al proceso de recursos humanos y deberá ser anterior a la promoción de nuevos supervisores y después formar parte de la detección de necesidades de capacitación de la empresa. La iniciativa consta de tres fases básicamente y que incluyen dentro de la gestión del talento, la valoración por una parte del empleado (valoración de brechas en el nivel de desarrollo de competencias y valoración de conocimientos técnicos) y por otro lado la inserción del empleado a los planes carrera y de sucesión (educación, capacitación, entrenamiento, coaching y mentoring). La iniciativa se muestra en la figura 27. 137 Propuesta 138 Fuente: Elaboración propia con base en la investigación en un call center de cobranza, 2008. Figura 27. La figura 27 muestra en la parte superior la iniciativa propuesta, en la parte de abajo el proceso de recursos humanos y la interrelación de la propuesta con el proceso. Leyendo de izquierda a derecha se tienen las fases: Diagnóstico. Implica determinar los niveles de capacidad de los candidatos y los niveles de conocimiento técnico, utilizando las herramientas de preferencia de la empresa, en este caso se recomienda complementar con las pruebas utilizadas en este estudio (la prueba Cleaver y la prueba Terman) para tener un diagnóstico más nutrido del candidato. Esta fase aporta desde la perspectiva de la empresa optimización de recursos, porque se puede conocer la estrategia a seguir si se conocen los recursos que se tienen, hablando en términos de conocimiento en general. Desde el punto de vista del empleado, se muestra un proceso objetivo de valorarlo y tomarlo en cuenta y no sólo eso, la posibilidad de desarrollar, por así llamarlo, algo muy cercano a su trabajo ideal. Cara al proceso de recursos humanos, si se contempla antes de la selección ahorra costos, beneficia el clima laboral y eficienta los procesos. Se debe contemplar que los programas que se desarrollen integren los resultados de las estrategias en la cadena de valor de cobranza, es decir, bajo la perspectiva de gente – recuperación – cliente. Para lo cual se recomienda un programa de detección y clasificación de talento adecuado al call center objeto de estudio. Distribución. La fase de distribución tiene que ver con colocar a la persona, con base en el diagnóstico en el puesto que le corresponde, sino es factible, entonces es necesario aplicar de inmediato la fase de aplicación. El tener a la persona adecuada en el puesto adecuado permite enfocar el talento de la gente al logro de resultados, además, con el diagnóstico se determinan las necesidades del candidato sobre algunas competencias ó conocimientos, bajo lo cual el entrenamiento no necesariamente aumenta los costos operativos puede darse en primera instancia por una detección de necesidades y posteriormente utilizar herramientas electrónicas con programas prediseñados que logran la atención de los empleados con interacción en simuladores, sin necesidad de capacitadotes. Si se mira desde el lado del empleado, crea en él un sentido de pertenencia y fomenta el compromiso afectivo, porque la empresa se está preocupando por su desarrollo y no sólo eso, se está enfocando en sus áreas de oportunidad le está ayudando a ser una persona más plena. Con miras a la empresa, se estará fomentado en los empleados que quieran aportar su inteligencia, liderazgo, disciplina, creatividad, capacidad de cooperación, sentido de grupo, capacidad para analizar y resolver problemas y habilidad en las relaciones interpersonales y finalmente calidad en el liderazgo que para efectos de la cobranza en el call center es una de las competencias clave dentro del rol del supervisor. 139 Se recomienda la creación de un programa de desarrollo según las competencias requeridas y un mejor aprovechamiento del talento para las actividades y perfiles requeridos, que se traduce también en reducción de fallas en la toma de decisiones. Igualmente puede contemplarse un programa de mentoring, para que los futuros supervisores e incluso los actuales con miras a que interioricen las normas y los patrones de desempeño, desarrollen un estilo de pensamiento apegado a los valores y necesidades de la empresa, experimenten altos niveles de trabajo, entre otros. Aplicación. Es dar seguimiento a la distribución, midiendo los avances de capacitar a la gente en el programa adecuado, puede ser a través de un programa de evaluación del desempeño, ó a través de las encuestas de clima laboral, incluso, con la estadística de las entrevistas de salida. Los supervisores y ejecutivos, comprobarán que hay escucha activa, respeto por las ideas y ejecución por parte de la empresa. Y la estructura directiva podrá ser parte de los impulsar desde su papel, es decir, estando en los sistemas de organización, relación y dirección. Para poder revisar la propuesta de forma resumida y darle un enfoque más sencillo y claro, en seguida se muestra un diagrama que conjunta y clasifica a la iniciativa bajo las cuatro perspectivas con que el call center es medido, según el balance store card (figura 28). Figura 28. Diagrama de la propuesta Fuente: Elaboración propia con base en estudio empírico en un call center de cobranza, 2008. Leyendo la figura 28 se tiene que desde las perspectivas el balance score card (gente, financiera, procesos y cliente), se definen los campos de acción, después se determinan las iniciativas de la tabla 45. 140 Tabla 45. Descripción de las iniciativas desde las perspectivas del balance score card Beneficios Campo de Subdirector y Iniciativas Ejecutivo Supervisor Gerente Perspectiva Operación Director Desarrollo en la Gestionar el talento en Desarrollo la forma y el camino a) Mejora la calidad de esfera técnicocorrecto las personas en el call económico Ser impulso center, incluye de los motivación, desarrollo Se impulsor de: sistemas de de carrera en la Compromiso cultura, liderazgo y organización, empresa y evaluación clima laboral relación y del desempeño. dirección b) Fomentar el Gente respeto-confianzaSe crea un ambiente Obtener las voluntades comunicación y elevar de escucha-sucede, de las personas que los niveles de es decir las Networking conforman la compromiso de propuestas, ideas, comunidad del call continuidad y afectivo. innovaciones no se center c) Mantener y mejorar quedan en el aire las redes de Gestionar el talento en Desarrollo en la cooperación Valores la forma y el camino esfera de la vida correcto a) Desarrollo de Reportes Información clara, y en reportes claros para la Información clara, y operativos el momento oportuno. Financiera toma de decisiones en el momento de Mesas de negociación supervisor-equipo de oportuno resultados más productivas trabajo a) Dar seguimiento puntal a los procesos, proyectos y tareas que Adiós trabajo ayuden a la mejora administrativo, Gestionar el talento en Estrategia continúa de los actualización Procesos la forma y el camino de procesos procesos paralelos de constante de correcto recursos humanos con procesos, proyectos respecto al call center, y convenios en temas de planes de sucesión a) Reforzar los valores y la ética Servicio al b) Campañas Reforzamiento del compromiso normativo, cliente & Cliente temáticas para el compartes valores, políticas y estrategias con Brand reforzamiento de los la empresa values valores y estrategias del call center Fuente: Elaboración propia con base en estudio empírico en un call center de cobranza, 2008. Compilando el trabajo, esta última sección y de la tabla 45, que para realizarse contempló un análisis de la situación actual del call center, iniciado con un mapeo de los factores que inciden en la productividad de los supervisores, posteriormente con el análisis de la información obtenida y hacia el cierre se desarrolló una propuesta preliminar para la implantación de las iniciativas aquí expuestas. Se sugiere el desarrollo de un programa de seguimiento para un control, que aporte mejora continua y que no permita que los procesos de gestión del talento se 141 vuelvan obsoletos. Se contempla en esos siguientes pasos, un icro proceso a seguir para llevar a acbo la propuesta: • Desarrollar un plan de acción • Determinar la estructura organizacional y roles para el seguimiento del plan de acción. • Seleccionar las recomendaciones a implementar en el corto plazo. • Establezca un plan de trabajo detallado para cada iniciativa • Aprobar el Plan de Acción y solicitar recursos (si es necesario). Para cerrar es mportante comentar que las modificaciones, mejoras y adaptaciones de cualquier programa de impacto a la organización deben partir de que la dirección las conozca y apoye. Y recordarle al call center que el éxito de esa comunidad depende de GESTIONAR EL TALENTO identificando roles, ejecutando acciones y obteniendo sus voluntades. 142 Conclusiones En una primera instancia se pueden revisar las conclusiones que tienen que ver con el marco teórico del estudio y el contexto del call center: 1) Una investigación de la gestión talento en algún motor de búsqueda en internet arroja más de mil páginas web, un librero en línea ofrece más de cien títulos sobre el tema. Aun sin tomarse el trabajo de examinarlos, se puede dar por sentado que ninguno de ellos presenta a la industria corporativa como modelo que usa el proceso de gestión del talento. Con esta investigación se puede afirmar que se necesitan más empresas que vivan el lado humano de la gestión y específicamente en el call center, que se desarrolle un programa de gestión del talento que lo haga competitivo con base en las personas que son un recurso inimitable y que en comunidad trascienden en aprendizaje organizacional. 2) También se puede afirmar con base en los estudios revisados en el capítulo dos, que las investigaciones desatacaron porque se enfocaron en las personas y sus comportamientos, en el compromiso de la gente a la organización, en la necesidad de saber cómo se obtiene al mejor candidato para un puesto y en como los ejecutivos de alto rango enfrentan los mercados globalizados, es decir, la competitividad ya no está basada en la tecnología ó el dinero, sino, en la gente. 3) Con la revisión teórica sobre la competitividad y la personas se sabe que los empleados son un recurso inimitable porque ellos quieren desarrollar sus potencialidades, tienen planes y metas alineadas con la estrategia de la empresa, y esencialemente hacen de la empresa su hogar y es ahí donde la competitividad nace. Las personas son fuente de ventaja competitiva sostenida, es decir, generan valor para el cliente y logran que la empresa tenga rendimientos superiores al promedio de la industria, si y sólo si, la misma empresa evalua, desarrolla competencias y fomenta el compromiso con acciones enfocadas a su personal y promueve el talento. 143 4) Dentro de lo que es la gestión del talento hay impulsores que crean el ambiente perfecto para la contribución de las personas hacia la empresa, estos son: el clima laboral, el liderazgo, la cultura, y los sistemas de dirección. En el call center, se confirma que en rubro de clima y liderazgo se tienen claras deficiencias en cuanto a la efectividad en el trabajo, liderazgo, jefe directo y trabajo en sí (evaluado por el quipo de trabajo del supervisor, hacia el supervisor), un buen clima organizacional laboral ayuda y alienta la participación, creando una conducta madura de todos sus miembros, permitiendo que ellos se comprometan a ser responsables de sus asignaciones laborales dentro de la empresa. Respecto a la cultura, es difícil que la haya siendo el call center un outsourcing ni siquiera el sentido de pertenencia está presente. Y los sistemas de dirección aunque los hay, tienen una clara deficiencia en la transmisión de objetivos, estrategias, etcétera. Lo anterior hace difícil una adecuada gestión del talento en el call center. 5) También dentro del concepto de talento, están las competencias, el compromiso y las acciones de las personas. Las primeras se transforman en resultado a partir de un proceso de estudio, práctica y capacitación son parte de la esfera técnica pero el compromiso y la acción que son parte de la conducta humana, sólo se transforman en resultado mediante el querer hacerlo, es decir, de las voluntades. En el call center se estudiaron los tres elementos, porque el, problema no está en la infraestructura ó la tecnología, sino en la gente, y específicamente en los supervisores quienes tienen asignado el 65% de la gente según el balance score card. 6) El compromiso es relacionado con la retención de talentos y lo más importante de elloo es que se conservan los conocimientos, las habilidades y las voluntades dentro la organización. Para efectos de la retención, además de los incentivos económicos y prestaciones, está el compromiso como mejor ancla, porque se entiende que las personas pueden sentir, simultáneamente, y con distinta intensidad, las diferentes formas de compromiso. Cada forma de compromiso se desarrolla como resultado de distintas experiencias personales y puede tener una 144 relación diferente con aspectos particulares de la organización o con otros constructos teóricos y hacer la permanencia del trabajador en la empresa. 7) En cuanto a las acciones, en el call center de cobranza, para cumplir con las responsabilidades a largo plazo y las actividades diarias, las instrucciones, sesiones de capacitación, normas y procedimientos escritos no son suficientes aunque son buenos métodos para comunicar lo que se quiere hacer y cómo hacerlo; sin embargo, sin importar qué tan bien se apliquen estos métodos, es esencial el contacto personal, directo y periódico de los supervisores con el equipo sobre una base regular. Los supervisores además del trabajo cotidiano descubren lo que realmente está pasando (en todos los aspectos del trabajo, particularmente aquellos que nunca consideran las estadísticas) y renuevan el entusiasmo del personal por el trabajo que realiza, por lo que los supervisores deben suponer una comunicación más abierta basada en el diálogo en la cual guían y motivan al personal, discuten y contestan cualquier pregunta o dificultad y los estimulan para desempeñar su trabajo eficazmente, estos son las acciones que transforman el deber en voluntad en los equipos de trabajo. Acotando las conclusiones y enfocándolas en los resultados del estudio cuantitativo se tiene: 1) Aunque ninguno de los supervisores evaluados cumple con el perfil, según la prueba Cleaver, todos tienen el potencial para desempeñar su trabajo de manera eficaz, con base en la prueba de inteligencia Terman y por tanto no se aprecia un patrón de conducta o relacional entre los niveles de competencia, el coeficiente intelectual y los resultados de productividad. 2) La prueba Cleaver marca que los supervisores tienen problemas con la competencia de adaptación al cambio, excepto los de desempeño alto, mientras que para el resto de los supervisores 14, al menos tienen en las competencias de liderazgo, negociación y autonomía una desarrollada. Hay que puntualizar que dentro de la encuesta de clima laboral de la empresa se destacó que los elementos calificados más bajos fueron: la falta de liderazgo de los jefes 145 inmediatos y la inexistencia de canales adecuados de comunicación. Lo cual tiene que ver con las competencias de liderazgo y negociación. 3) La encuesta de compromiso mostró que los supervisores de alto desempeño tiene un nivel de compromiso hacia la empresa que por lo menos muestra el enfioque a resultados y los cumplen. Los supervisores con desempeño medio, pero aceptable, muestran niveles medios, hace falta reforzamiento en el reconocimiento, crear ese valor de lealtad, desarollar en ellos un fuerte sentimiento de obligación a permanecer en su empresa. Los supervisores con resultados bajos, tienen los tres tipos de compromiso (normativo, afectivo y de continuidad) bajos y seguramente hay implicaciones de comunicación, reconocimiento y seguridad. 4) Actualmentre en el call center no existe un recurso metodológico que identifique el talentolos identifique y posibilite para direccionar las acciones de los grupos de trabajo del call center. Y que no se ve que tengan al menos de una forma homogenizada según el estudio cuantitativo. Las conclusiones, basadas en el estudio cualitativo el cual permitió tener un entendimiento más profundo de las acciones de los supervisores son: 1) Los supervisores con resultados por debajo del 80% coincidentemente obtuvieron niveles bajos en compromiso, y también fueron los que identificaron menos conductas positivas relacionadas con las cuatro competencias medidas. También fueron los que más vicios obtuvieron de los cuales destacan tres: consideran que hay mala comunicación entre la dirección y el call center; no conocen el plan estratégico y falto un plan de desarrollo de vida y carrera. 2) Los supervisores con resultados medios en productividad, es decir entre 80% y 90%, destacaron que es importante identificar el talento que se tiene en el equipote trabajo y la recuperación de la cartera, dentro de los vicios comentaron que falta consruir confianza en la dirección, y es que ellos en la encuesta de compromiso mantienen un nivel bajo o moderado, pueden manifestar estabilidad 146 laboral pero puede ser puramente situacional. Por otra parte, su esfuerzo, dedicación y entrega al trabajo radican en alcanzar los niveles de “mínimos aceptables”, es decir el colaborador sólo cumple con lo estrictamente necesario para seguir trabajando en la empresa y capitalizar sus inversiones, o bien, espera una mejora en las oportunidades externas para dejar la empresa. 3) Finalmente los supervisores con resultados mayores al 90% identifican de una manera más concreta las cuatro competencias. Dentro de lo más destacado en liderazgo saben que retroalimentación continua, seguimiento y actitud positiva pueden lograr mucho con sus grupos de trabajo. En cuanto a autonomía identifican que el desarrollo de ejecutivos es parte de las actividades de sus roles. En adaptación al cambio consideran que el desarrollo del grupo es lo más importante. En el caso de negociación el involucramiento y la actitud positiva son elementos trascendentales para influir en su grupo de trabajo. Finalmente la mala comunicación entre la parte administrativa y la operativa es un vicio que les cuesta caro a los accionistas. Entonces por lo general tienden a manifestar una buena predisposición a los cambios organizacionales, y están dispuestos a trabajar más de lo que está establecido. 4) Entonces, las conductas que marcan un papel diferenciador entre cada grupo es la concientización de funciones y comprensión de roles, y cabe resaltar que esa aprehensión no está ligada a datos demográficos de estudios, género ó antigüedad en el puesto, más bien, está amarrado a el aprendizaje, expectativas y experiencias que ese supervisor tuvo dentro de su grupo de trabajo como ejecutivo previo a la promoción. Para cerrar este apartado, se tiene que se cubrieron los objetivos de la investigación que fue obtener los factores que inciden en la productividad de los superviores del call center en un primer momento y después medir los niveles que poseen y se compararon contra los esperados por la organización; finalmente se profundizó en las acciones de las personas (supervisores) para entender las causas que pueden propiciar un mejor desempeño 147 También se demostró que para conocer el talento en el call center el proceso de detección no sólo debe contemplar la técnica y el conocimiento, deberá incluirse el compromiso visto y medido a profundidad. Finalmente y para cerrar este apartado, se hace indispensable hacer notar que la propuesta que se tiene con base en el presente estudio, a fin de mejorar los resultados y dar a la empresa fundamentos para crear una ventaja competitiva sostenida a través de los supervisores del call center, incluye guidelines sencillaz y claras para comenzar a ejecutar cambios pequeños que pueden lograr grandes avances y está centrada en estructurar un call center perdurable, en el desarrollo del talento interno, fomento de un ambiente laboral agradable y estimulante para el compromiso. Además prepondera acciones como involucrar a las personas para ser parte de la solución, simplificar operaciones y funciones, consolidar una visión compartida. 148 Referencias Libros Argyris C. (1957), “Personality and Organization”, USA. Harper Collins. ________ (1962), “Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness”, USA. 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En USD. 154 Comprometido con el alcance de un notable Enfoque al cliente 155 4 4 3 2 11 10 9 8 7 5 Comprende e interpreta la información del negocio y toma de decisiones de calidad en el momento 6 preciso, dentro de un contexto comercial local. Liderando el Desempeño 2 3 Juicio de Negocio 1 Guía, inspira y desarrolla a los demás para cumplir con el desempeño laboral. Es ejemplo de los valores de la empresa e infunde confianza en los demás Impulso de la Marca y Visión del Negocio Innova y apoya el futuro crecimiento y sostenimiento. Establece objetivos personales y con el equipo de trabajo alineados con el objetivo general de la empresa y contribuye a los cambios 1 No. Definición de la Competencia Expresa una visión coherente del futuro de su equipo de trabajo y área de negocio. Diferenciación de la Posee un entendimiento preciso de empresa y marca la empresa, su marca en el mercado y las operaciones, fortalezas y debilidades de los competidores. Pensamiento estratégico Comprende detalladamente las alineado con la empresa estrategias locales de la empresa. Promoción del cambio e Es innovador y colabora en la innovación generación de un ambiente de trabajo que estimula la innovación. Pensamiento Analiza información financiera que empresarial justifique su toma de decisiones de negocio, rentabilidad, costo y riesgo. Juicio y toma de Toma decisiones de calidad, decisiones alineadas al negocio local y en tiempos oportunos ante situaciones de incertidumbre. Inspira confianza Es ejemplo de los valores de la empresa, demostrando altos niveles de integridad e inspirando confianza. Dirige la ejecución y el Apoya el alcance de los objetivos desempeño del negocio local, busca asegurar la planeación, administración del desempeño y uso de recursos. Inspira y desarrolla a los Procura inspirar y desarrollar a los demás demás para alcanzar metas personales y del negocio Apoya el cambio Genera y pone en práctica iniciativas de cambio, involucra a otros y se muestra entusiasta teniendo como prioridad el alcance de objetivos de la empresa. Genera la satisfacción y Garantiza que sus esfuerzos y los lealtad del cliente del equipo se enfoquen a ofrecer Orientación al Futuro Competencia No Cluster ó Grupo Definición del Cluster Tabla de competencias de la empresa. Necesarias en el call center para el puesto de supervisor 1 Autonomía Anexo 1 Expresa una visión coherente del futuro de su equipo de trabajo y área de negocio. Posee un entendimiento preciso de la empresa, su marca en el mercado y las operaciones, fortalezas y debilidades de los competidores. Comprende detalladamente las estrategias locales de la empresa. Es innovador y colabora en la generación de un ambiente de trabajo que estimula la innovación. Analiza información financiera que justifique su toma de decisiones de negocio, rentabilidad, costo y riesgo. Toma decisiones de calidad, alineadas al negocio local y en tiempos oportunos ante situaciones de incertidumbre. Es ejemplo de los valores de la empresa, demostrando altos niveles de integridad e inspirando confianza. Apoya el alcance de los objetivos del negocio local, busca asegurar la planeación, administración del desempeño y uso de recursos. Procura inspirar y desarrollar a los demás para alcanzar metas personales y del negocio Genera y pone en práctica iniciativas de cambio, involucra a otros y se muestra entusiasta teniendo como prioridad el alcance de objetivos de la empresa. Garantiza que sus esfuerzos y los del equipo se enfoquen a ofrecer Necesarias en el call center para el puesto de supervisor 2 Demuestra un alto grado de compromiso con la empresa y se estimula a sí mismo para alcanzar sus metas personales y profesionales, superando los obstáculos que se presenten. Trabajar con otros Empuje, Compromiso y Desarrollo Personal 6 156 No. Empuje para establecer las metas colectivas Adaptabilidad 19 20 18 Compartiendo conocimiento y promoviendo comunicación abierta Aprendizaje continuo 17 Influencia sobre los demás 15 Administración colectiva Valor de la diversidad 14 16 Establecer relaciones y escuchar a los demás Adquisición de nuevos clientes Competencia 13 servicio a clientes. Genera relaciones nuevas y duraderas con los clientes. 12 Definición del Cluster 5 Necesarias en el call center para el puesto de supervisor 1 Trabaja en colaboración y se comunica persuasivamente, resaltando el trabajo en equipo, la diversidad y el compartir conocimiento en el ámbito de la empresa. No Cluster ó Grupo notables servicios a los clientes para fomentar su lealtad y satisfacción. Continuamente analiza oportunidades de creación de nuevos negocios con clientes nuevos e impulsa al equipo a comprometerse de igual forma. Establece y mantiene relaciones positivas de trabajo en el ámbito de la empresa. Apoya, valora e impulsa la diversidad. Construye una imagen de credibilidad. Propone ideas entusiastas y organizadas. Enfrenta los retos y cuestionamientos de manera positiva. Fomenta la colaboración y el trabajo en equipo de manera local y toma decisiones colectivas. Compartiendo conocimiento y promoviendo comunicación abierta Apoya la creación de una cultura de intercambio de conocimiento y provee a tiempo, acceso a la información. Adquiere responsabilidad sobre su propio desarrollo. Se conduce a sí mismo para alcanzar metas locales de negocio y personales. Está comprometido con la empresa. Es flexible y adaptable cuando se trata de situaciones nuevas o retadoras. Definición de la Competencia notables servicios a los clientes para fomentar su lealtad y satisfacción. Continuamente analiza oportunidades de creación de nuevos negocios con clientes nuevos e impulsa al equipo a comprometerse de igual forma. Establece y mantiene relaciones positivas de trabajo en el ámbito de la empresa. Apoya, valora e impulsa la diversidad. Construye una imagen de credibilidad. Propone ideas entusiastas y organizadas. Enfrenta los retos y cuestionamientos de manera positiva. Fomenta la colaboración y el trabajo en equipo de manera local y toma decisiones colectivas. Compartiendo conocimiento y promoviendo comunicación abierta Apoya la creación de una cultura de intercambio de conocimiento y provee a tiempo, acceso a la información. Adquiere responsabilidad sobre su propio desarrollo. Se conduce a sí mismo para alcanzar metas locales de negocio y personales. Está comprometido con la empresa. Es flexible y adaptable cuando se trata de situaciones nuevas o retadoras. Necesarias en el call center para el puesto de supervisor 2 157 7 6 5 4 Banda Auxiliar, encargado, mensajero, analista cobranza Abogado jr, asesor financiero, asistente, capturista, coach, ingeniero jr., supervisor cobranza, asesor staff Abogado sr, auditor, coordinador, gerente, ingeniero sr., líder de proyecto Subdirector Puesto Anexo 2. Tabla de bandas de la empresa Junior Middle Señor Modelo de competencias Anexo 3. Descripción de puesto Descripción de Puesto (Banda 6) 1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL TITULO DE PUESTO: Supervisor DIRECCIÓN: Dirección de Cobranza DEPARTAMENTO / AREA: Call Center Puestos que le reportan directamente: Puesto (s) No. Personas Gestor Telefónico 11 2. FUNCION GENERAL DEL PUESTO Puestos que le reportan indirectamente Puesto (s) No. Personas N/A N/A Cumplir con las metas de recuperación y prevención establecidas por la Dirección de Cobranza a través de dirigir, controlar, asesorar, proporcionar las herramientas necesarias para la gestión del ejecutivo, así como, desarrollar al personal a su cargo. 3. FUNCIONES ESPECIFICAS (resumen de las principales responsabilidades) No FUNCIONES ESPECÍFICAS 1 Controlar y dar seguimiento al cumplimiento de la ejecución de las estrategias que involucren a las herramientas de apoyo, la administración manual de las cuentas asignadas y su operación. Para cumplir con las metas de recuperación y prevención establecidas por la Dirección, así como también, cubrir las necesidades del ejecutivo. 2 Evaluar el desempeño y la gestión del ejecutivo para detectar, corregir y prevenir las áreas de oportunidad en el recurso; eficientar su labor diaria, así como disminuir el riesgo en el incumplimiento a las políticas legales de la cobranza 3 Capacitar por medio de la preparación de pláticas y cursos mensuales para reforzar el conocimiento del ejecutivo, desarrollar habilidades de gestión y trabajar en conjunto las áreas de mejora detectadas. 4 Desarrollar el personal a cargo, a través de la detección de habilidades, delegación de tareas, coaching directo, con lo cual se maximizará el recurso para su mejor aprovechamiento dentro de la dirección 4. CONOCIMIENTOS, COMPETENCIAS Y EXPERIENCIA (formación escolar, cursos y la experiencia requerida para desempeñar su puesto) CONOCIMIENTOS Preparatoria X Licenciatura Postgrado Conocimiento o Herramienta Conocimientos en office Idioma Inglés Maestría Nivel de Profundidad 3 3 COMPETENCIAS* Nivel de Dominio Competencia Orientación al Futuro Diferenciación de la empresa y marca Pensamiento estratégico alineado con la empresa Promoción del cambio e innovación Pensamiento empresarial y de negocio Juicio y toma de decisiones Inspira confianza Dirige la ejecución y el desempeño Inspira y desarrolla a los demás Apoya el cambio Genera la satisfacción y lealtad del cliente Adquisición de nuevos clientes Establecer relaciones y escuchar a los demás Valor de la diversidad Influencia sobre los demás Administración colectiva Compartiendo conocimiento y promoviendo comunicación abierta Aprendizaje continuo Empuje para establecer las metas colectivas Adaptabilidad EXPERIENCIA (marcar con una X en un cuadro) X De 2 a 5 años Hasta dos años De 5 a 10 años 5. RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS (Impacto) Por personal a su cargo cargo: 10 ejecutivos Por numero de operaciones: 1.12 bdp anuales por Supervisor *Exclusivo para ser llenado por RRHH 158 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Mas de 10 años Cluster 5. Trabajar con otros Cluster 6. Empuje, compromiso y desarrollo personal Negociación Adaptación al cambio 159 Cluster 3. Liderando el desempeño Cluster 2. Juicio de negocio Cluster 1. Impulso y visión del negocio Liderando el desempeño Categoría Autonomía 12 11 10 8 9 4 5 6 7 3 2 No 1 ¿Que acciones has tomado en los últimos seis meses para progresar en tu desarrollo personal? ¿Cuáles son tus metas profesionales? ¿Qué haces ahora para llegar a ellas? ¿Podrías contarme alguna situación en que hayas superado una meta establecida? ¿Qué te motivo a dar un esfuerzo extra? ¿En comparación con algunos de tus compañeros, cómo evalúas la información, generas recomendaciones o tomas decisiones? ¿De qué manera orientas tus resultados al negocio con base en tu desempeño laboral? ¿Cómo logras que los demás confíen en ti? ¿Qué haces para asegurar el cumplimiento de tus objetivos? ¿Qué factores consideras cuando te enfrentas ante un cambio forzoso? ¿Qué has hecho para promover relaciones laborales positivas y productivas con tus colegas? ¿Cómo influyes positivamente en los puntos de vista de otros? ¿Cómo podrían describirte tus compañeros de trabajo como colega? Preguntas ¿De que forma alinearías tus metas individuales y las del equipo a la estrategia de la institución? ¿Podrías darme un ejemplo? Anexo 4. Entrevista semiestructurada Empuje para establecer las metas colectivas Adaptabilidad Aprendizaje continuo Inspira confianza Dirige la ejecución y el desempeño Apoya el cambio Establecer relaciones y escuchar a los demás Administración colectiva Compartiendo conocimiento y promoviendo comunicación abierta Juicio y toma de decisiones. Empresa Pensamiento estratégico alineado con la empresa. 160 Anexo 5 Prueba Cleaver Anexo 6a. Prueba Terman 161 Anexo 6b. Prueba Terman 162 Anexo 7. Frases de la entrevista semiestructurada File: [C:\Documents and Settings\Scientific Software\ATL...\COMPETENCIAS.hpr6] P 1: SJ.rtf - 1:5 [La gente confía en el Banco y ..] (1:1) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 1: SJ.rtf - 1:6 [Desarrollo de Carrera] (1:1) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 1: SJ.rtf - 1:7 [trabajar en equipo y consensua..] (2:2) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 1: SJ.rtf - 1:8 [Primero el factor humano, el g..] (2:2) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 1: SJ.rtf - 1:9 [La base es respeto y confianza..] (3:3) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 1: SJ.rtf - 1:10 [Los cambios siempre son buenos..] (3:3) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P 1: SJ.rtf - 1:11 [Las ganas y el amor en un trab..] (4:4) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P 1: SJ.rtf - 1:12 [sin problema me quedo y no me ..] (4:4) (Super) P 1: SJ.rtf - 1:13 [tomaba muy personal los proble..] (3:3) (Super) Codes: [Vicios del call center] P 2: SK.rtf - 2:1 [La mejor forma de alinear las ..] (1:1) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 2: SK.rtf - 2:2 [información para que otros tom..] (5:5) (Super) Codes: [Vicios del call center] P 2: SK.rtf - 2:3 [Enfocando el esfuerzo para el ..] (7:7) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 2: SK.rtf - 2:4 [Ser el primero en demostrar co..] (8:8) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 2: SK.rtf - 2:5 [lo más importante es ser hones..] (8:8) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 2: SK.rtf - 2:6 [Negociar con las áreas que int..] (9:9) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 2: SK.rtf - 2:7 [Es fundamental retroalimentar ..] (10:10) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 2: SK.rtf - 2:8 [Primero escucha y luego juntos..] (10:10) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 2: SK.rtf - 2:9 [Economía, desarrollo profesion..] (11:11) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 2: SK.rtf - 2:10 [Cumplir los compromisos] (12:12) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P 2: SK.rtf - 2:11 [Con argumentos y resultados pa..] (14:14) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P 2: SK.rtf - 2:12 [persona analítica, responsable..] (15:15) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P 2: SK.rtf - 2:13 [Aprovechar la experiencia de o..] (16:16) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P 2: SK.rtf - 2:14 [principal motivación fue dismi..] (18:18) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P 3: SL.rtf - 3:1 [Es importante poder identifica..] (1:1) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 3: SL.rtf - 3:2 [el dinero es el común denomina..] (1:1) (Super) 163 Codes: [Vicios del call center] P 3: SL.rtf - 3:3 [debemos aclarar los roles de c..] (1:1) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 3: SL.rtf - 3:4 [El tiempo es un factor importa..] (2:2) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 3: SL.rtf - 3:5 [Cada que nos llega información..] (3:3) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 3: SL.rtf - 3:6 [La dirección pide que la gente..] (4:4) (Super) Codes: [Vicios del call center] P 3: SL.rtf - 3:7 [La única manera de saber que l..] (5:5) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 3: SL.rtf - 3:9 [es ser natural, sincero, humil..] (6:6) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 3: SL.rtf - 3:12 [me enfoco a la gente que si qu..] (8:8) (Super) Codes: [Vicios del call center] P 3: SL.rtf - 3:13 [El factor económico, no podemo..] (9:9) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 3: SL.rtf - 3:14 [es importante ser asertivo con..] (10:10) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P 3: SL.rtf - 3:15 [hay supervisores de mi equipo ..] (11:11) (Super) Codes: [Vicios del call center] P 3: SL.rtf - 3:16 [es importante tener un entorno..] (12:12) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P 3: SL.rtf - 3:17 [persona muy comprometida, firm..] (13:13) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P 3: SL.rtf - 3:18 [mejorar los resultados de mese..] (14:14) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P 3: SL.rtf - 3:21 [Lo que hago es mantenerme firm..] (15:15) (Super) Codes: [Vicios del call center] P 3: SL.rtf - 3:22 [El estar en consumo, ese fue e..] (16:16) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P 3: SL.rtf - 3:23 [poca disposición de hacer las ..] (16:16) (Super) Codes: [Vicios del call center] P 3: SL.rtf - 3:24 [transmitirles la importancia d..] (16:16) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P 3: SL.rtf - 3:25 [dejar una estructura con funda..] (16:16) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P 3: SL.rtf - 3:26 [Trabajar constantemente, mante..] (7:7) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 3: SL.rtf - 3:27 [Poder obtener una estabilidad ..] (15:15) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P 4: SM.rtf - 4:1 [Mis metas individuales son dar..] (1:1) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 4: SM.rtf - 4:2 [la optimización de sus recurso..] (2:2) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 4: SM.rtf - 4:3 [la información considero que e..] (3:3) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 4: SM.rtf - 4:4 [mi desempeño laboral va de la ..] (5:5) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 4: SM.rtf - 4:8 [trabajo en mis capacidades, de..] (7:7) (Super) Codes: 164 [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 4: SM.rtf - 4:9 [me gusta el involucrarme en nu..] (9:9) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 4: SM.rtf - 4:10 [siempre que doy mí opinión tra..] (12:12) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P 4: SM.rtf - 4:11 [como una persona positiva, hon..] (13:13) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P 4: SM.rtf - 4:14 [primero: siendo congruente ent..] (6:6) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] primero: siendo congruente entre lo que digo y lo que hago, esto crea confianza en los demás, segundo: siendo honrado sobre todo, tercer: diciendo la verdad y cumpliendo con las leyes y reglas para el desarrollo de nuestras actividades, cuarto: creando un vinculo entre la empresa y los trabajadores para el bienestar mutuo P 4: SM.rtf - 4:15 [todos los días, con pocos recu..] (16:16) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P 5: SN.rtf - 5:1 [Debemos trabajar muy duro para..] (1:1) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 5: SN.rtf - 5:2 [tomo decisiones a nivel estrat..] (2:2) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 5: SN.rtf - 5:3 [este es un trampolín] (1:1) (Super) Codes: [Vicios del call center] P 5: SN.rtf - 5:4 [me gusta preguntar a mi jefe s..] (2:2) (Super) Codes: [Vicios del call center] P 5: SN.rtf - 5:5 [Dejar a mi grupo fue difícil.] (3:3) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 5: SN.rtf - 5:6 [La gente que tengo actualmente..] (3:3) (Super) Codes: [Vicios del call center] P 5: SN.rtf - 5:7 [Motivar a la gente es parte de..] (4:4) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P 5: SN.rtf - 5:8 [Hay que conocer a la gente par..] (4:4) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P 5: SN.rtf - 5:9 [Que ellos sepan que son parte ..] (4:4) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P 5: SN.rtf - 5:10 [Soy tranquila, se enojona a ve..] (4:4) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P 5: SN.rtf - 5:11 [Las ganas y el amor en un trab..] (5:5) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P 5: SN.rtf - 5:12 [Lo que hago siempre son esfuer..] (5:5) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P 6: SO.rtf - 6:1 [Empatando metas individuales c..] (1:1) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 6: SO.rtf - 6:4 [se generá más incertidumbre al..] (4:4) (Super) Codes: [Vicios del call center] P 6: SO.rtf - 6:5 [con está información debieron ..] (4:4) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 6: SO.rtf - 6:6 [Entregando en tiempo y forma i..] (5:5) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 6: SO.rtf - 6:7 [A través de la honestidad y el..] (6:6) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 6: SO.rtf - 6:8 [La retroalimentación en línea ..] (6:6) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 6: SO.rtf - 6:9 [A una persona a mi cargo le ha..] (8:8) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 6: SO.rtf - 6:10 [Ante todo mente abierta y adap..] (9:9) (Super) 165 Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 6: SO.rtf - 6:11 [Con comunicación, trabajo en e..] (10:10) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P 6: SO.rtf - 6:12 [Generando empatia, escuchandol..] (12:12) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P 6: SO.rtf - 6:13 [Inteligente, proactiva, amigab..] (13:13) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P 6: SO.rtf - 6:14 [Siempre procuro superar las me..] (16:16) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P 6: SO.rtf - 6:15 [reviso que puede haber un impa..] (3:3) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:1 [Para poder cumplir, tenemos qu..] (1:1) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:2 [Para mí el ejecutivo es algo i..] (27:27) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:3 [Tenemos que ir siempre un paso..] (20:20) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:4 [por parte de ellos no se tiene..] (27:27) (Super) Codes: [Vicios del call center] P 7: SP.rtf - 7:5 [esa es mi función enseñar] (27:27) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:6 [pero el como llegar temprano a..] (27:27) (Super) Codes: [Vicios del call center] P 7: SP.rtf - 7:7 [Me estoy especializando por qu..] (29:29) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:10 [compartir conocimiento ayudand..] (30:30) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:11 [retroalimentando sus comportam..] (31:31) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:12 [Se tiene que tener en cuenta e..] (32:32) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:14 [vendernos en determinado lugar..] (33:33) (Super) Codes: [Vicios del call center] P 7: SP.rtf - 7:15 [el nivel de adaptabilidad es l..] (33:33) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:16 [En primer lugar hacer comprend..] (34:34) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:17 [dar propuestas lo más seguros ..] (34:34) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:18 [ningún ejecutivo repita asigna..] (35:35) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:19 [Todo en la vida es vender y ne..] (36:36) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:20 [Enojón, Comprometió, Responsab..] (37:37) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:21 [Analizar áreas de oportunidad,..] (38:38) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:26 [si no, se cuenta con la respue..] (30:30) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:27 [analiza quien de tus compañero..] (40:40) (Super) Codes: 166 [Adaptación al cambio - Family: Competencias] File: [C:\Documents and Settings\Scientific Software\AT...\COMPETENCIAS2.hpr6] P 6: SO.rtf - 6:1 [Empatando metas individuales c..] (1:1) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 6: SO.rtf - 6:4 [se generá más incertidumbre al..] (4:4) (Super) Codes: [Vicios del call center] P 6: SO.rtf - 6:5 [con está información debieron ..] (4:4) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 6: SO.rtf - 6:6 [Entregando en tiempo y forma i..] (5:5) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 6: SO.rtf - 6:7 [A través de la honestidad y el..] (6:6) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 6: SO.rtf - 6:8 [La retroalimentación en línea ..] (6:6) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 6: SO.rtf - 6:10 [Ante todo mente abierta y adap..] (9:9) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 6: SO.rtf - 6:11 [Con comunicación, trabajo en e..] (10:10) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P 6: SO.rtf - 6:12 [Generando empatia, escuchandol..] (12:12) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P 6: SO.rtf - 6:13 [Inteligente, proactiva, amigab..] (13:13) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P 6: SO.rtf - 6:14 [Siempre procuro superar las me..] (16:16) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P 6: SO.rtf - 6:15 [reviso que puede haber un impa..] (3:3) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 6: SO.rtf - 6:16 [A una persona a mi cargo le ha..] (8:8) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 6: SO.rtf - 6:17 [la participación siempre debe ..] (8:8) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:1 [Para poder cumplir, tenemos qu..] (1:1) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:2 [Para mí el ejecutivo es algo i..] (27:27) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:3 [Tenemos que ir siempre un paso..] (20:20) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:4 [por parte de ellos no se tiene..] (27:27) (Super) Codes: [Vicios del call center] P 7: SP.rtf - 7:5 [esa es mi función enseñar] (27:27) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:6 [pero el como llegar temprano a..] (27:27) (Super) Codes: [Vicios del call center] P 7: SP.rtf - 7:7 [Me estoy especializando por qu..] (29:29) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:10 [compartir conocimiento ayudand..] (30:30) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:11 [retroalimentando sus comportam..] (31:31) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:12 [Se tiene que tener en cuenta e..] (32:32) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:14 [vendernos en determinado lugar..] (33:33) (Super) Codes: 167 [Vicios del call center] P 7: SP.rtf - 7:15 [el nivel de adaptabilidad es l..] (33:33) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:16 [En primer lugar hacer comprend..] (34:34) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:17 [dar propuestas lo más seguros ..] (34:34) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:18 [ningún ejecutivo repita asigna..] (35:35) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:19 [Todo en la vida es vender y ne..] (36:36) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:20 [Enojón, Comprometió, Responsab..] (37:37) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:21 [Analizar áreas de oportunidad,..] (38:38) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:28 [si no, se cuenta con la respue..] (30:30) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:29 [solucionar cualquier casuístic..] (30:30) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:30 [dando alternativas o solucione..] (32:32) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:31 [puesto que permita tomar decis..] (39:39) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:32 [te puedes equivocar una y otra..] (40:40) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:33 [ser estratega y comprometer a ..] (40:40) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P 7: SP.rtf - 7:34 [analiza quien de tus compañero..] (40:40) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P 8: SQ.rtf - 8:1 [conocer muy bien la estrategia..] (1:1) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 8: SQ.rtf - 8:2 [analizaría las metas de mi equ..] (1:1) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 8: SQ.rtf - 8:3 [reglas claras] (1:1) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 8: SQ.rtf - 8:4 [exceso en llamadas personales ..] (1:1) (Super) Codes: [Vicios del call center] P 8: SQ.rtf - 8:5 [me gusta conocer la mayor part..] (3:3) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 8: SQ.rtf - 8:6 [decisiones tomadas, mi enfoque..] (5:5) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 8: SQ.rtf - 8:7 [Mi desempeño siempre va ligado..] (5:5) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P 8: SQ.rtf - 8:8 [Logro que los demás confíen en..] (6:6) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 8: SQ.rtf - 8:9 [fijo un tiempo en el cual debo..] (7:7) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 8: SQ.rtf - 8:10 [doy seguimiento con un calenda..] (7:7) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 8: SQ.rtf - 8:11 [analizo a la persona, sus acti..] (8:8) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 8: SQ.rtf - 8:12 [Si es de capacidad y/o habilid..] (8:8) (Super) 168 Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 8: SQ.rtf - 8:13 [Si es de actitud hablo con él,..] (8:8) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 8: SQ.rtf - 8:14 [le expongo los puntos positivo..] (8:8) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 8: SQ.rtf - 8:15 [Lo positivo que pueda aprender..] (9:9) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 8: SQ.rtf - 8:16 [Siempre aceptando el cambio de..] (9:9) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P 8: SQ.rtf - 8:17 [Involucrando siempre que se de..] (10:10) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P 8: SQ.rtf - 8:18 [Involucrandome con ellos y con..] (10:10) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P 8: SQ.rtf - 8:19 [consejos de cómo mejorar mi co..] (14:14) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P 8: SQ.rtf - 8:20 [colega en el que se puede conf..] (13:13) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P 8: SQ.rtf - 8:21 [Primero escucho el punto de vi..] (12:12) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P 8: SQ.rtf - 8:22 [mejor visión del negocio y sab..] (14:14) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P 8: SQ.rtf - 8:23 [Trabajar en el extranjero por ..] (15:15) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P 8: SQ.rtf - 8:24 [El sentir que estas haciendo a..] (16:16) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P10: SR.rtf - 10:1 [Alineando mis actividades diar..] (1:1) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P10: SR.rtf - 10:2 [coachear y retroalimentar] (1:1) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P10: SR.rtf - 10:3 [la mayoría de las veces contri..] (3:3) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P10: SR.rtf - 10:4 [asegurarme que mis ejecutivos ..] (5:5) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P10: SR.rtf - 10:5 [Demostrando entrega en el trab..] (6:6) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P10: SR.rtf - 10:6 [Estableciendo una estrategia p..] (7:7) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P10: SR.rtf - 10:7 [modificar el proceso si es pos..] (7:7) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P10: SR.rtf - 10:8 [Las posibilidades del éxito y ..] (9:9) (Super) Codes: [Vicios del call center] P10: SR.rtf - 10:9 [Demostrando una actitud objeti..] (10:10) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P10: SR.rtf - 10:10 [responsable, que propone const..] (13:13) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P10: SR.rtf - 10:11 [Atender de inmediato las solic..] (14:14) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P10: SR.rtf - 10:12 [Desarrollar íntegramente a la ..] (15:15) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P11: ST.rtf - 11:1 [Se tienen tantas expectativas ..] (1:1) (Super) Codes: 169 [Vicios del call center] P11: ST.rtf - 11:2 [Las decisiones que actualmente..] (2:2) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P11: ST.rtf - 11:3 [Con mi equipo de trabajo inten..] (3:3) (Super) Codes: [Vicios del call center] P11: ST.rtf - 11:4 [La comunicación es trascendent..] (4:4) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P11: ST.rtf - 11:5 [Soy una persona muy exigente.] (4:4) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P11: ST.rtf - 11:6 [me gusta mi trabajo y ése es m..] (5:5) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P12: SA.rtf - 12:1 [Le falta conocer plan estratég..] (1:1) (Super) Codes: [Vicios del call center] P12: SA.rtf - 12:2 [Soy una persona con tiempo dis..] (2:2) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P12: SA.rtf - 12:3 [Hace su trabajo y contribuye c..] (3:3) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P12: SA.rtf - 12:4 [tiene liderazgo y que es respo..] (3:3) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P12: SA.rtf - 12:5 [Como supervisor tengo que trab..] (4:4) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P12: SA.rtf - 12:6 [me distinguen las ganas] (4:4) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P12: SA.rtf - 12:7 [La constancia es lo que me mue..] (5:5) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P12: SA.rtf - 12:8 [mucho trabajo en equipo y ser ..] (5:5) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P12: SA.rtf - 12:9 [reconozco que me faltan habili..] (5:5) (Super) Codes: [Vicios del call center] P12: SA.rtf - 12:10 [es difícil despedir gente yo c..] (5:5) (Super) Codes: [Vicios del call center] P12: SA.rtf - 12:11 [Es importante que los ejecutiv..] (6:6) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] File: [C:\Documents and Settings\Scientific Software\AT...\COMPETENCIAS3.hpr6] P22: SB.rtf - 22:1 [No conoce el plan estratégico] (1:1) (Super) Codes: [Vicios del call center] P22: SB.rtf - 22:2 [creo que aún exíste miedo por ..] (2:2) (Super) Codes: [Vicios del call center] P22: SB.rtf - 22:3 [mi profesión es sobre redes y ..] (3:3) (Super) Codes: [Vicios del call center] P22: SB.rtf - 22:4 [Lo más importante es la gestió..] (1:1) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P22: SB.rtf - 22:5 [creo que me empiezan a delegar..] (1:1) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P22: SB.rtf - 22:6 [debo ubicar las habilidades de..] (1:1) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P22: SB.rtf - 22:7 [Habla de relaciones ganar - ga..] (3:3) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P22: SB.rtf - 22:8 [trato de aportar ideas frescas..] (4:4) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P22: SB.rtf - 22:9 [quiero aportar ideas con respe..] (4:4) (Super) Codes: 170 [Negociación - Family: Competencias] P22: SB.rtf - 22:10 [Mi familia es mi móvil] (5:5) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P22: SB.rtf - 22:11 [siento la necesidad de coordin..] (5:5) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P23: SC.rtf - 23:1 [No conoce el plan estrategico,..] (1:1) (Super) Codes: [Vicios del call center] P23: SC.rtf - 23:2 [Organiza a la gente y tiene va..] (2:2) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P23: SC.rtf - 23:3 [sabe reconocer las áreas de op..] (2:2) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P23: SC.rtf - 23:4 [Soy proactivo y sé trabajar en..] (3:3) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P23: SC.rtf - 23:5 [me siento líder; sin embargo n..] (4:4) (Super) Codes: [Vicios del call center] P23: SC.rtf - 23:6 [El reconocimiento es important..] (5:5) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P23: SC.rtf - 23:7 [lo que yo digo no es escuchado..] (5:5) (Super) Codes: [Vicios del call center] P23: SC.rtf - 23:8 [no siento actualmente la integ..] (5:5) (Super) Codes: [Vicios del call center] P23: SC.rtf - 23:9 [Iniciativa y actitud, ser mejo..] (6:6) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P23: SC.rtf - 23:10 [mi trabajo es el antecedente q..] (6:6) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P23: SC.rtf - 23:11 [Me gusta mucho organizar y ser..] (6:6) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P23: SC.rtf - 23:12 [Mi familia y mi futuro son mi ..] (7:7) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P23: SC.rtf - 23:13 [no he tenido oportunidad de ca..] (7:7) (Super) Codes: [Vicios del call center] P24: SD.rtf - 24:1 [No conoce el plan estratégico] (1:1) (Super) Codes: [Vicios del call center] P24: SD.rtf - 24:2 [Quiero saltar a finanzas, aunq..] (1:1) (Super) Codes: [Vicios del call center] P24: SD.rtf - 24:3 [el puesto del supervisor para ..] (1:1) (Super) Codes: [Vicios del call center] P24: SD.rtf - 24:4 [No conoce muy bien las funcion..] (1:1) (Super) Codes: [Vicios del call center] P24: SD.rtf - 24:5 [El puesto me requiere tiempo c..] (2:2) (Super) Codes: [Vicios del call center] P24: SD.rtf - 24:6 [Ser honesto es lo más importan..] (3:3) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P24: SD.rtf - 24:7 [soy buen compañero y animo par..] (3:3) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P24: SD.rtf - 24:8 [no sé si por la ayuda del comp..] (3:3) (Super) Codes: [Vicios del call center] P24: SD.rtf - 24:9 [sé pedir las cosas y la gente ..] (4:4) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P24: SD.rtf - 24:10 [Querer crecer es lo que me imp..] (5:5) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P25: SE.rtf - 25:1 [No conoce el plan estratégico] (1:1) (Super) 171 Codes: [Vicios del call center] P25: SE.rtf - 25:2 [mis estrategias han sido crear..] (1:1) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P25: SE.rtf - 25:3 [Liderazgo, organización de gru..] (2:2) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P25: SE.rtf - 25:4 [Aunque las carteras al día de ..] (2:2) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P25: SE.rtf - 25:5 [Generalmente no tomo decisione..] (2:2) (Super) Codes: [Vicios del call center] P25: SE.rtf - 25:6 [por algo son los cambios, es i..] (3:3) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P25: SE.rtf - 25:7 [Iniciativa, brindar un plus] (4:4) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P25: SE.rtf - 25:8 [La superación, mi desarrollo p..] (4:4) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P26: SF.rtf - 26:1 [La cobranza está enfocada a la..] (1:1) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P26: SF.rtf - 26:2 [Administrar, Coaching, Motivac..] (1:1) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P26: SF.rtf - 26:3 [Que haya más cercanía con la g..] (2:2) (Super) Codes: [Vicios del call center] P26: SF.rtf - 26:4 [duplicidad de actividades] (2:2) (Super) Codes: [Vicios del call center] P26: SF.rtf - 26:5 [Conocer los resultados globale..] (2:2) (Super) Codes: [Vicios del call center] P26: SF.rtf - 26:6 [creo en mis prácticas, adminis..] (3:3) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P26: SF.rtf - 26:7 [EL talento lo puedo ver de acu..] (3:3) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P26: SF.rtf - 26:8 [Soy convincente en el momento ..] (4:4) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P26: SF.rtf - 26:9 [Establecer las políticas, obse..] (5:5) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P27: SG.rtf - 27:1 [El negocio de la cobranza es l..] (1:1) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P27: SG.rtf - 27:2 [Las cuatro tareas primordiales..] (1:1) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P27: SG.rtf - 27:3 [El impacto de la supervisión e..] (1:1) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P27: SG.rtf - 27:4 [En la dirección falta confianz..] (2:2) (Super) Codes: [Vicios del call center] P27: SG.rtf - 27:5 [Lo que necesito hacer para cre..] (3:3) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P27: SG.rtf - 27:6 [Soy competitiva, mucha adaptac..] (3:3) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P27: SG.rtf - 27:7 [La forma en como identifico el..] (4:4) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P27: SG.rtf - 27:8 [Logro influir en mi unidad con..] (4:4) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P27: SG.rtf - 27:9 [Cumplo y estoy pegado a mis ej..] (5:5) (Super) Codes: 172 [Negociación - Family: Competencias] P27: SG.rtf - 27:10 [Para desarrollar a la gente, e..] (6:6) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P28: SH.rtf - 28:1 [El negocio de la cobranza es l..] (1:1) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P28: SH.rtf - 28:2 [mi puesto tiene 4 procesos fun..] (1:1) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P28: SH.rtf - 28:3 [el supervisor es el enlace ent..] (1:1) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P28: SH.rtf - 28:4 [Siento en la gente un alto gra..] (2:2) (Super) Codes: [Vicios del call center] P28: SH.rtf - 28:5 [Puedo identificar el talento d..] (3:3) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P28: SH.rtf - 28:6 [Puedo influir en mi unidad a t..] (3:3) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P28: SH.rtf - 28:7 [Para mí generar un compromiso ..] (5:5) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P29: SI.rtf - 29:1 [La Cobranza es simplemente rec..] (1:1) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P29: SI.rtf - 29:2 [mis actividades fundametanles ..] (1:1) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P29: SI.rtf - 29:3 [Indudabemente mi trabajo impac..] (2:2) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P29: SI.rtf - 29:4 [es fundamental por la enseñanz..] (2:2) (Super) Codes: [Autonomía - Family: Competencias] P29: SI.rtf - 29:5 [Es importante fomentar en la g..] (3:3) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P29: SI.rtf - 29:6 [también creo que la directiva ..] (3:3) (Super) Codes: [Vicios del call center] P29: SI.rtf - 29:7 [considero que los canales e co..] (3:3) (Super) Codes: [Vicios del call center] P29: SI.rtf - 29:8 [Sé que para crecer debo desarr..] (4:4) (Super) Codes: [Adaptación al cambio - Family: Competencias] P29: SI.rtf - 29:9 [Puedo identificar el talento d..] (5:5) (Super) Codes: [Lidereando el desempeño - Family: Competencias] P29: SI.rtf - 29:10 [Puedo influir en ellos motivan..] (5:5) (Super) Codes: [Negociación - Family: Competencias] P29: SI.rtf - 29:11 [Soy una persona responsable, t..] (7:7) (Super) Codes: 173 [Adaptación al cambio - Family: Competencias] 174 S15 S10 S18 S5 S8 Muy insatisfecho S14 Continuidad Muy insatisfecho Muy insatisfecho Muy insatisfecho Muy insatisfecho 13% 75% Indiferente Satisfecho Insatisfecho 12% 92% Satisfecho Muy satisfecho 4% Indiferente Insatisfecho 4% 75% Satisfecho Muy satisfecho 15% Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho 10% 73% Satisfecho Muy satisfecho 10% Indiferente Insatisfecho 17% 86% Satisfecho Muy satisfecho 4% Indiferente Insatisfecho 10% 85% Muy satisfecho 15% Satisfecho 0% 83% 17% 0% 70% 15% 15% 80% 10% 10% 59% 13% 21% 65% 6% 29% 46% 10% 44% Permanenci Recompensas a Indiferente Insatisfecho Escala /Categorías 79% 81% 78% 66% 76% 66% Máx. Medio Alto Medio Bajo Medio Bajo Valor 100% 0% 0% 100% 0% 0% 90% 6% 4% 85% 13% 2% 92% 8% 86% 0% 14% 92% 8% 0% 70% 19% 11% 77% 15% 8% 73% 17% 10% 79% 13% 8% 75% 6% 19% Administración del Reconocimiento desempeño Normativo Encuesta de compromiso personal hacia la empresa Nombre Anexo 8 96% 85% 84% 79% 86% 81% Máx. Alto Alto Alto Medio Alto Alto Valor 88% 8% 4% 89% 7% 4% 90% 6% 4% 84% 6% 10% 82% 10% 8% 60% 13% 27% Estrategia/visión Afectivo 88% 89% 90% 84% 82% 60% Máx. Alto Alto Alto Alto Alto Bajo Valor 175 S1 S2 S17 S11 S16 S3 Nombre Muy insatisfecho Muy insatisfecho Muy insatisfecho Muy insatisfecho 11% 60% Indiferente Satisfecho Insatisfecho 29% 79% Satisfecho Muy satisfecho 3% Indiferente Insatisfecho 18% 69% Satisfecho Muy satisfecho 5% Indiferente Insatisfecho 26% 78% Satisfecho Muy satisfecho 12% Indiferente Insatisfecho 10% 94% Satisfecho Muy satisfecho 6% Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho 0% 73% Muy satisfecho 20% Satisfecho 7% 76% 17% 7% 79% 3% 18% 46% 14% 40% 62% 26% 12% 73% 9% 18% 57% 3% 40% Permanenci Recompensas a Continuidad Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho Muy satisfecho Escala /Categorías 68% 79% 58% 70% 84% 65% Máx. Bajo Medio Bajo Medio Alto Bajo Valor 72% 19% 9% 82% 9% 9% 71% 10% 19% 81% 12% 7% 80% 9% 11% 63% 7% 30% 63% 15% 22% 76% 9% 15% 52% 17% 31% 80% 10% 10% 65% 11% 24% 60% 13% 27% Administración del Reconocimiento desempeño Normativo 68% 79% 62% 81% 73% 62% Máx. Bajo Medio Bajo Alto Medio Bajo Valor 69% 19% 12% 79% 9% 12% 64% 12% 24% 71% 24% 5% 85% 18% 20% 64% 20% 16% Estrategia/visión Afectivo 69% 79% 64% 71% 85% 64% Máx. Bajo Medio Bajo Medio Alto Bajo Valor 176 S9 S4 S20 S19 S13 S12 Nombre Muy insatisfecho Muy insatisfecho Muy insatisfecho Muy insatisfecho 31% 49% Indiferente Satisfecho Insatisfecho 20% 80% Satisfecho Muy satisfecho 17% Indiferente Insatisfecho 3% 77% Satisfecho Muy satisfecho 15% Indiferente Insatisfecho 8% 67% Satisfecho Muy satisfecho 25% Indiferente Insatisfecho 8% 80% Satisfecho Muy satisfecho 11% Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho 9% 78% Muy satisfecho 7% Satisfecho 15% 39% 3% 58% 70% 10% 20% 41% 10% 49% 53% 14% 33% 59% 8% 33% 86% 7% 7% Permanenci Recompensas a Continuidad Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho Muy satisfecho Escala /Categorías 44% 75% 59% 60% 70% 82% Máx. Bajo Medio Bajo Bajo Bajo Alto Valor 67% 22% 11% 90% 7% 3% 74% 23% 3% 69% 28% 3% 81% 8% 11% 82% 11% 7% 47% 25% 28% 69% 17% 14% 51% 38% 11% 45% 36% 19% 61% 11% 28% 63% 15% 22% Administración del Reconocimiento desempeño Normativo 57% 80% 63% 57% 71% 73% Máx. Bajo Medio Bajo Bajo Medio Medio Valor 56% 19% 25% 84% 3% 13% 49% 23% 28% 66% 28% 6% 55% 17% 28% 60% 22% 18% Estrategia/visión Afectivo 56% 84% 49% 66% 55% 60% Máx. Bajo Alto Bajo Bajo Bajo Bajo Valor 177 S6 S7 Nombre 74% Satisfecho Muy satisfecho 23% Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho 3% 83% Muy satisfecho 7% Satisfecho 10% 47% 30% 23% 87% 7% 6% Permanenci Recompensas a Continuidad Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho Muy satisfecho Escala /Categorías 61% 85% Máx. Bajo Alto Valor 84% 3% 13% 90% 10% 0% 67% 23% 10% 90% 10% 0% Administración del Reconocimiento desempeño Normativo 67% 90% Máx. Bajo Alto Valor 60% 20% 20% 70% 23% 7% Estrategia/visión Afectivo 60% 70% Máx. Bajo Medio Valor 178 Anexo 9 Juicio de Negocio 2 Enfoque al cliente Trabajar con otros Empuje, Compromiso y Desarrollo Personal 4 5 6 Liderando el Desempeño Impulso de la Marca y Visión del Negocio 1 3 Cluster ó Grupo No Empuje, Compromiso y Desarrollo Personal Trabajar con otros Trabajar con otros Liderando el Desempeño 8 Liderando el Desempeño Administración colectiva 16 Empuje para establecer las metas colectivas Adaptabilidad 19 20 18 Compartiendo conocimiento y promoviendo comunicación abierta Aprendizaje continuo Influencia sobre los demás 15 17 Valor de la diversidad 14 Adquisición de nuevos clientes 12 Establecer relaciones y escuchar a los demás Genera la satisfacción y lealtad del cliente 11 13 Apoya el cambio Inspira y desarrolla a los demás Dirige la ejecución y el desempeño Inspira confianza y desarrolla a los demás 10 9 7 Liderando el Desempeño Pensamiento empresarial 5 Juicio y toma de decisiones Promoción del cambio e innovación 4 6 Pensamiento estratégico alineado con la empresa 3 Diferenciación de la empresa y marca Orientación al Futuro 1 2 Competencia No. Autonomía Autonomía Necesarias en el call center para el puesto de supervisor 1 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 No. Ajuste de competencias de la empresa a las competencias necesarias para el call center 179 Conocimiento limitado. 21% al 44% Conocimiento básico. 0% al 20% Competencias en la prueba Cleaver Inconsistente al cumplir con las expectativas de comportamiento y desempeño y/o por debajo de sus compañeros y el mercado competitivo. No cumple con las expectativas de comportamiento y desempeño y significativamente por debajo de sus compañeros y el mercado competitivo. No se logra consistentemente el nivel Inconsistente Pobre Significativa-mente por debajo del nivel. 4 5 Interpretación Desempeño (TRG) Calificaciones de la empresa Medición Sobresaliente 2 1 Excepcional Significativamente por Cumplimiento consistente encima de las Consistentemente bien por o por encima de las expectativas de encima de las expectativas de expectativas de comportamiento y comportamiento y comportamiento y desempeño, desempeño, y en la desempeño en y por arriba de sus cima de sus compañeros y el mercado comparación con sus compañeros y compañeros y el competitivo. competitividad de mercado competitivo. mercado. Concuerda Consistentemente mejor que Significativamente por consistentemente con el el nivel. encima del nivel. nivel. Conocimiento medio. Dominio alto Pleno dominio. 45% al 65% del 65% al 85% 86% al 100%. Fuerte 3 Anexo 10 Escala de calificaciones de la empresa y su empate con el desempeño y la prueba Cleaver 180 Procter & Gamble HSBC 1 Enron no supo aplicar las políticas que en materia de evaluación del desempeño y el esquema de compensaciones se refiere, además que la permanencia en un puesto no le ayudaba mucho puesto que continuamente se asignaban tareas nuevas a las personas consideradas “talentosas”. 2 Por otro lado en cuanto a la permanencia según Michaels, Handfield Jones y Axelrod: “hay que hacer todo lo posible para que los talentos estén contentos e implicados, incluso alegres. Hay que descubrir lo que más les gusta hacer y encaminar en esa dirección sus carreras y responsabilidades además de resolver cualquier asunto que pudiera hacerles abandonar la empresa, y esto terminó causando que las estrellas hicieran lo que querían, sin una alineación a la estrategia organizacional, es decir, permitieron ir a su gente en cualquier dirección que quiso ir. 3 Las necesidades de los clientes y de los accionistas eran secundarias con respecto a las necesidades de sus estrellas. Finalmente concluye que la carencia más importante de Mckinse 1 Se identifica a los empleados de alto potencial y se gestiona su desarrollo profesional El banco HSBC después de crecer mediante adquisiciones, a partir del dentro de la empresa, a través de líderes locales de recursos humanos y de la unidad de año 2002 cambió su estrategia para concentrarse en crecer negocios. orgánicamente. Dicha estrategia estuvo basada en cuatro rubros: 2 Luego, los empleados de este grupo son seleccionados para nuevas tareas dentro de su talento, compromiso y participación. La meta era fortalecer los recursos locales en varias regiones para región o línea de negocios y, con el tiempo, se los convoca a puestos que cruzan esas atender a sus clientes, lo que garantizaría la disponibilidad de un fronteras. Se considera que ellos tienen el potencial para ser altos ejecutivos en una región o recurso local donde quiera que hicieran negocios. Stephen K. Green, negocio. presidente del consejo de hsbc, considera que desempeño y clima están 3 Enseguida, los ejecutivos de esas reservas de talentos recomiendan a empleados para la reserva de talentos del grupo, que representa el cuadro más alto de ejecutivos generales y íntimamente ligados. “si no creamos el clima interno adecuado y no que se administra centralmente. estamos a la altura de nuestra promesa de marca, no podremos alcanzar nuestro objetivo estratégico: gestionar para crecer.” 4 Por último, se considera que estos ejecutivos tienen el potencial para llegar a nivel de Para desarrollar talento total, se diseñaron centralmente sus prácticas y ejecutivo senior en un periodo de entre tres y cinco años, y a la alta gerencia a más largo plazo. políticas de recursos humanos pero incorporando cierta flexibilidad al La segunda fase de la estrategia identificó al compromiso con el talento, esta personificación acomodarse a las diferencias locales, además se creó un sistema de reserva de talento el cual se detalla a continuación: la explica Green: “no hay nada mas importante que hacer esto Procter & Gamble vinculó sus procesos de gestión del talento con su 1 Funcionalidad. En la búsqueda de los empleados locales, el énfasis se traduce en una variada reserva de talento de liderazgo para toda la empresa, en especial en los niveles más estrategia de crecimiento, que consiste en ganar en los mercados emergentes de china, india, América Latina, Medio Oriente y Europa del altos, si bien se ofrece capacitación formal y programas de desarrollo interno y externo, la mayor parte del desarrollo ocurre en el desempeño del puesto, con la colaboración del Este. De este modo, la empresa está llevando a cabo un proceso de gestión de la cadena de suministro de talento global, que se coordina a ejecutivo superior inmediato y la ayuda de mentores y compañeros de equipo. Además se nivel mundial pero se ejecuta localmente. Por tanto, la contratación y los realiza un seguimiento de las personas y los cargos mediante un sistema tecnológico de gestión del talento, este recopila información sobre la planificación de sucesiones a nivel ascensos son responsabilidad de los ejecutivos locales, pero los nacional, de categoría de negocios y regional, incluye trayectoria laboral y capacidades, así candidatos de alto potencial y los candidatos para cubrir puestos clave se identifican globalmente. como educación y afiliaciones comunitarias, identifica a los principales talentos y sus La estrategia de P&G consistió en cinco pasos: funcionalidad, necesidades de desarrollo, y monitorea la diversidad. Para que dicho sistema funciones compromiso, participación y responsabilidad. eficazmente, se estableció una evaluación global de talento a la luz de objetivos específicos de desempeño. 2 Compromiso. Se contr Malcom Gladwell, escribió un artículo muy interesante sobre Enron (el mayor operador americano de gas natural). Esta empresa se declaró en banca rota un año después de que la consultora Mckinsey (1990) desarrolló para ellos un programa basado en la gestión del talento. Dicho programa incluía reclutar, recompensar y retener a los candidatos más brillantes y excelentes, de ahí que “la única cosa que diferencia a Enron de sus competidores eran las personas, su talento” Llay, 2001). Independientemente de los problemas financieros que en su momento presentó Enron, Gladwell (2002) hace un análisis enfocado hacia la gestión del talento y enfatiza que: Enron y Mckinsey Lo destacado del modelo Contexto Empresa Anexo 11 Casos de éxito en la gestión del talento humano 181 Evaluación del potencial de cada persona, a través de la revisión por parte de los directores generales de cada uno de sus colaboradores directos y del nivel inmediato siguiente. Con base en el análisis de las necesidades de la empresa y su entorno, las fortalezas y oportunidades de cada persona, su potencial y el grado de de avance en su plan de desarrollo, considerando tanto lo que requiere la compañía en el corto y mediano plazo, como las inquietudes y aspiraciones de las personas en cuestión. Se integra a la revisión algunas herramientas como la prueba de 360 grados. Desarrollo permanente del equipo de liderazgo. Para suplir las necesidades de liderazgo de la compañía en el mediano y largo plazo, hemos desarrollado tablas de sucesión, que en gran medida se alimentan de las opiniones obtenidas durante las sesiones de talento y cuyo objetivo es identificar los caminos de desarrollo del equipo ejecutivo, los que muchas veces implican cambios de puestos de una organización a otra. Permanencia del talento. El Cultivar el talento mediante la pasión, no la retención. A finales de los años 90, un grupo de consultores canadienses comentó: “nos llama la atención que el personal de todos los niveles esté tan fuertemente identificado con la empresa. Los edificios y maquinaria se pueden adquirir, lo mismo que la tecnología, pero la cultura tiene que forjarse; y BIMBO tiene que seguir cuidando esa cultura de cara a la globalización, en cada uno de sus esfuerzos de internacionalización y crecimiento”. Esta frase ha venido a mi memoria en cada una de las adquisiciones emprendidas desde entonces por el grupo en su crecimiento internacional, comenta Javier Millán, ya que sintetiza la premisa central sobre la cual se ha construido la historia de la compañía: BIMBO no solo debe fabricar los mejores productos, sino también producir los mejores lideres. Unos y otros son inseparables, porque una empresa es lo que sean las personas que trabajan en ellas, y estas son las que sean sus líderes. Daniel Servitje desde 1997 ha hecho de BIMBO Lo destacado del modelo 1 Las multinacionales están “importando” cada vez más talento mexicano para suplir sus necesidades globales, como los casos de CITIGROUP, con 40 mexicanos en puestos ejecutivos o gerenciales fuera de México; Nestlé cerca de 60 personas; PEPSICO alrededor de 50 y P&G más de 40 ejecutivos. 2 La nacionalidad es cada día menos importante a nivel local. En el caso de México, se vuelven en la práctica ciudadanos mexicanos para efectos de su búsqueda y contratación. Por otra parte, en la contratación de ejecutivos locales –que sigue siendo predominantehemos visto cada vez con más fuerza el fenómeno de ejecutivos que son contratados desde otros países para cargos en México. 3 Las competencias y estilos de liderazgo han cambiado. Esta es ya una condición sine qua non en la búsqueda de líderes de negocios: la capacidad de lograr la productividad y resultados a través de la gente, con diversos equipos de trabajo y en estructuras muchas veces de matriz, donde se debe reportar a distintas jefaturas. Finalmente Mccoy co Contexto Korn/Ferry Los nuevos frentes en la guerra global por el talento. Horacio J. Mccoy Internacional presidente de Korn/Ferry Internacional comenta que en la guerra global por el talento ya no se permiten las estrellas. Lo que se requiere es gente que sepa trabajar en equipo. Básicamente el enfoque que él tiene sobre la guerra del talento está basado en tres factores importantes: El retiro de los baby boomers en mercados desarrollados, esto obliga a las grandes multinacionales a anticipar un recambio generacional masivo. La batalla se extiende a los mercados emergentes por el impresionante crecimiento de china, que está absorbiendo una cantidad importante de ejecutivos no sólo orientales sino también occidentales. Y finalmente el surgimiento paulatino de india como segundo gran foco de demanda mundial. Lo anterior plantea desafíos importantes para las empresas latinoamericanas, y abre una serie de nuevos frentes en esta batalla que las compañías deben considerar si quieren reclutar o retener a los mejores ejecutivos. En mercados como Méx Empresa Reconocer la experiencia y el talento que ya existen. Pedro Borda, comenta, que la población mundial está envejeciendo, y que junto con ese envejecimiento las empresas están enfrentando dificultades cada vez mayores para alimentar sus reservas de nuevos talentos ejecutivos. Según un estudio realizado este año por el consejo nacional de población, existen 8,8 millones de adultos mayores en México que representan 8,3% de la población total del país; de ellos, 4,4 millones pueden y quieren trabajar. En esta época de competencia encarnizada por atraer y capturar a los empleados y ejecutivos de mejor desempeño, conviene sacar algunas cuentas. Una persona de 60 años tiene por lo menos 30 años de experiencia en una actividad. Si se multiplican esos años por 4,4 millones de mexicanos, tenemos un total de 132 millones de años de experiencia que están siendo echados por borda. México no puede darse el lujo de desperdiciar ese talento, sabiduría, experiencia y conocimiento, la gestión del talento bien entendida no es un FEDEX AMEDIRH 182 Contexto Del liderazgo por obligaciones al liderazgo por oportunidades. “¿qué significa realmente poner a la gente primero?”, pregunta Sergio Barragán. Para FEDEX Express, responder a esta pregunta de manera eficaz ha sido uno de los mayores imperativos estratégicos desde sus inicios en 1973 y lo sigue siendo hasta hoy, posiblemente con más fuerza que nunca dadas las crecientes demandas de globalización y significa muchas acciones concretas: implantar mecanismos para integrar a la gente en la toma de decisiones de negocios; considerarlos como la principal fuente de reclutamiento y promover esta filosofía desde el interior de la organización; mantener una comunicación franca y abierta entre los empleados y todos los niveles gerenciales; e invertir el tiempo y esfuerzo necesarios para resolver problemáticas individuales. Para FEDEX Express los empleados son la piedra angular que permite entregar el servicio que sus clientes esperan, y la satisfacción de esos clientes es el motor de las ganancias que permiten a la empre Empresa Lo destacado del modelo 1 La asociación mexicana en dirección de recursos humanos ha estado trabajando en un camino para recuperar esa oportunidad que llamamos envejecimiento activo. 2 Promover la creación de empleos y activar el trabajo creador de las personas adultas mediante esfuerzos conjuntos del empresariado, la sociedad civil y las autoridades de gobierno. 3 La promoción del voluntariado y la creación de conciencia en las empresas sobre los beneficios de contratarlas. 4 La promulgación de leyes como la ley de derechos de las personas adultas mayores de 2002 y becas que les permitan actualizar sus conocimientos. 5 La creación de la universidad de mayores para promover el reingreso o la inclusión de miles de adultos mayores jubilados. Fruto de estas iniciativas es que, en la actualidad, ya son muchas las empresas mexicanas y extranjeras que operan en México que han firmado para contratar a personas mayores como Gigante, Chedraui, Pfizer, Basf Mexicana y Manpower por nombrar sólo algunas Competencias, responsabilidades y satisfacciones que FEDEX Express busca en sus gerentes y los candidatos se someten a una serie de pruebas de calificación y talleres formativos que le dan herramientas necesarias para concursar por la vacante gerencial. 1 Programa modular, basado en fortalecer las habilidades de liderazgo de la gente que ya ocupa cargos gerenciales. Este parte del auto-descubrimiento y el crecimiento personal para luego enfocarse en el desarrollo de capacidades de comunicación y finalmente en el fortalecimiento de habilidades de mentoring y coaching. Con el objeto de entregar a los gerentes herramientas para desarrollar planes de carrera organizacional y contribuir directamente a la formación de su gente. 2 Toda organización establece estrategias y prácticas para fomentar el compromiso y la pasión de su gente, que van desde la compensación y las condiciones de trabajo hasta los planes de carrera y el equilibrio de vida. En el caso de FEDEX Express, la función de un liderazgo positivo centrado
