2009 Moran Factores que inc en la gestion del talento humano

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Instituto Politécnico Nacional
Escuela Superior de Comercio y
Administración Santo Tomás
Sección de Estudios de
Posgrado e Investigación
GESTIÓN DEL TALENTO
“factores que inciden en la gestión del talento
de mandos medios para crear una
ventaja competitiva en un call center”
Tesis
Que para obtener el grado de
Maestro en Ciencias en
Administración de Negocios
Presenta:
Guadalupe del Rocío Morán Ramos
Directora de tesis:
M. C. Alma Delia Torres Rivera
México, D. F. Septiembre del 2009.
AGRADECIMIENTOS
A Dios en primera instancia, porque colocó las piezas de mi vida en sincronía
tal, que me permitió conocer a gente con saber, compromiso y empuje, la cual
apoyó y ayudó a la materialización de este proyecto.
A mi familia, con los que me encuentro en deuda por el ánimo infundido y la
confianza en mí depositada.
A Javier, por siempre estar a mi lado alentándome a seguir, siempre seguir, no
claudicar.
Un especial agradecimiento y reconocimiento a Alma, porque si ella, no hubiera
crecido como persona, dolió pero crecí.
También merecen un reconocimiento especial Susana, Pili, Lety, Edgar y
Zacarías por el interés mostrado en mi trabajo y las sugerencias entregadas,
sin las cuales este proyecto no se hubiera enriquecido.
A todos ustedes muchas gracias
Con todo mi ser, para esa chispita cósmica del Sol que llegó a mi vida,
EMILIANO
Ìndice
Resumen
................................................................................................... 9
Abstract
................................................................................................. 10
Glosario
................................................................................................. 11
Siglas y abreviaturas ............................................................................................. 13
Introducción
................................................................................................. 15
Capítulo 1
El supervisor y la cobranza bajo la óptica de call center.......... 19
1.1
La industria de los call center y su importancia ....................................... 19
1.2
Los call center y su desempeño en los sistemas bancarios .................... 20
1.3
Estructura del call center y la recuperación de cartera............................ 27
1.4
El call center de cobranza, su relación con la productividad y el papel de
los supervisores. ..................................................................................... 30
1.5
Contexto situacional del call center de cobranza. ................................... 33
1.5.1
1.5.2
1.5.3
1.6
Enunciado del problema.......................................................................... 42
1.7
Objetivos de investigación....................................................................... 43
1.7.1
1.7.2
1.7.3
General ..................................................................................... 43
Particulares ............................................................................... 44
Preguntas específicas de investigación. ................................... 44
1.8
Breve descripción del método de investigación ...................................... 44
1.9
Justificación............................................................................................. 44
Capítulo 2
Fundamentos de la gestión del talento. ................................... 47
2.1
De la gestión del hombre máquina a la gestión del hombre talento. ....... 47
2.2
La escuela del management & engagement ........................................... 52
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
La gestión del capital humano .................................................. 53
La gestión del conocimiento ..................................................... 55
La gestión del capital intelectual ............................................... 56
La gestión del talento ................................................................ 59
2.3
Ventaja competitiva y ventaja competitiva sostenida y su relación con la
gestión del talento ................................................................................... 63
2.4
Estudios empíricos sobre gestión del talento. ......................................... 65
2.4.1
1
Estructura de trabajo del call center de cobranza. .................... 33
La organización informal dentro de la estructura de trabajo del
call center de cobranza. ........................................................... 36
Encuesta de ambiente laboral y la relación directa con la
supervisión. .............................................................................. 36
Casos de éxito sobre gestión del talento en el mundo
empresarial .............................................................................. 70
2.4.2
Capítulo 3
3.1
Esquema metodológico de la investigación ............................................ 87
3.2
Selección de los instrumentos................................................................. 89
3.3
Descripción de los instrumentos ............................................................. 91
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
3.4
Indicador de productividad (TRG) ............................................. 91
Prueba Terman ......................................................................... 91
Adaptación de datos para la aplicación de las pruebas Cleaver y
encuesta de compromiso personal hacia la organización........ 93
La prueba Cleaver .................................................................... 97
Encuesta estructurada. ............................................................. 98
Procedimiento de análisis de los instrumentos cuantitativos................. 100
3.4.1
3.4.2
3.4.3
3.4.4
Tasa de rendimiento grupal (TRG) ......................................... 100
La prueba Cleaver .................................................................. 102
La prueba Terman .................................................................. 103
Encuesta de compromiso personal para la organización. ...... 104
3.5
Descripción de la entrevista semiestructurada para identificar la función
del supervisor. ....................................................................................... 105
3.6
Proceso de la entrevista ........................................................................ 106
Capítulo 4
Análisis y discusión de resultados. Propuesta. ...................... 111
4.1
Niveles de acción de los supervisores .................................................. 112
4.2
Prueba Terman ..................................................................................... 114
4.3
Prueba Cleaver ..................................................................................... 118
4.4
Compromiso de los supervisores. ......................................................... 122
4.5
Conductas de los supervisores, entrevista semiestructurada ............... 126
4.6
Propuesta .............................................................................................. 136
Conclusiones
Referencias
Anexo 1
Anexo 2.
Anexo 3.
Anexo 4.
Anexo 6a.
Anexo 6b.
Anexo 7.
Anexo 8
Anexo 9
2
Modelos y/o procesos documentados sobre gestión del talento
................................................................................................. 70
Estrategia de investigación ...................................................... 87
143
149
Tabla de competencias de la empresa. ................................. 155
Tabla de bandas de la empresa ............................................ 157
Descripción de puesto ........................................................... 158
Entrevista semiestructurada .................................................. 159
Prueba Terman ...................................................................... 161
Prueba Terman ...................................................................... 162
Frases de la entrevista semiestructurada .............................. 163
Encuesta de compromiso personal hacia la empresa............ 174
Ajuste de competencias de la empresa a las competencias
necesarias para el call center ................................................ 178
Anexo 10
Anexo 11
3
Escala de calificaciones de la empresa y su empate con el
desempeño y la prueba Cleaver ............................................ 179
Casos de éxito en la gestión del talento humano .................. 180
Índice de tablas
Tabla 1.Calificación de cartera para bancos mexicanos, 2008 (Miles de pesos) .. 22
Tabla 2.Estados de resultados de bancos mexicanos, 2008 (Miles de pesos) ..... 22
Tabla 3.Calificación de cartera para bancos mexicanos, 2008 (Miles de pesos) .. 23
Tabla 4.Elementos de estudio para calificar a las agencias de cobro ................... 25
Tabla 5.Categorías a evaluar para el Premio Nacional de Excelencia. ................. 26
Tabla 6.Mejores call center con base en el Premio Nacional de Excelencia, 200826
Tabla 7.Impactos de los resultados de la cobranza por nivel jerárquico
en
porcentaje................................................................................................. 30
Tabla 8.Encuesta de ambiente organizacional ...................................................... 37
Tabla 9.Ranking de factores.................................................................................. 38
Tabla 10.Crecimiento de puestos por año, 2006-2008.......................................... 40
Tabla 11.Datos comparativos Latinoamérica ........................................................ 41
Tabla 12.Origen y enfoque de los principales conceptos del capital humano ....... 54
Tabla 13.Conceptos sobre gestión del conocimiento. Origen y enfoque............... 55
Tabla 14.Clasificación de los principales autores y modelos que miden el capital
intelectual ............................................................................................... 56
Tabla 15.Clasificación de los activos intangibles................................................... 57
Tabla 16.Conceptos, autores y enfoques de la gestión del capital intelectual ...... 58
Tabla 17.Autores, definiciones y enfoques sobre la gestión del talento ................ 60
Tabla 18.Comparación entre corrientes, definiciones, elementos clave y enfoques
de la escuela de la administración del management-engagement. ........ 62
Tabla 19.La ventaja competitiva en las diferentes décadas de 1950 a 1990. ....... 63
Tabla 20.Características de los recursos e implicaciones para la competitividad. 64
Tabla 21.Evidencia empírica sobre la gestión del talento a nivel mundial en tas
empresas................................................................................................ 66
Tabla 22.Comparación de los modelos- procesos de la gestión del talento humano.
84
Tabla 23.Selección de los instrumentos ................................................................ 90
Tabla 24.Proceso de análisis de la prueba de inteligencia Terman ...................... 92
4
Tabla 25.Competencias a medir para los supervisores del call center.................. 95
Tabla 26.Descripción de los niveles de compromiso............................................. 99
Tabla 27.Cálculo de TRG para el supervisor....................................................... 101
Tabla 28.Proceso de análisis de la prueba psicométrica Cleaver ....................... 102
Tabla 29.Equivalencias: desempeño, competencias y Cleaver .......................... 103
Tabla 30.Calificaciones encuesta de compromiso .............................................. 104
Tabla 31.Características de la muestra. .............................................................. 111
Tabla 32.Productividad 2008 de los supervisores del call center (en %) ............ 113
Tabla 33.Productividad 2008 de los supervisores del call center en (%) ............ 114
Tabla 34.La escala de calificación de cinco puntos............................................. 114
Tabla 35.Resultados de la prueba Terman para CI............................................. 117
Tabla 36.Resultados de la prueba Cleaver para cuatro competencias (en %). ... 119
Tabla 37.Resultados de la prueba Cleaver para las cuatro categorías. .............. 122
Tabla 38.Resultados niveles de compromiso (en %) .......................................... 123
Tabla 39.Resultados compromiso + TRG (en %) ................................................ 126
Tabla 40.Resultados de conductas para el código “liderando el desempeño”. ... 129
Tabla 41.Resultados de conductas para el clúster o código “autonomía”. .......... 130
Tabla 42.Resultados de conductas para el clúster o código “negociación”. ........ 131
Tabla 43.Resultados de conductas para el código “adaptación al cambio”......... 132
Tabla 44.Resultados de conductas para el código “vicios del call center” .......... 133
Tabla 45.Descripción de las iniciativas desde las perspectivas del balance score
card ..................................................................................................... 141
5
Índice de figuras
Figura 1.Elementos que conforman la cobranza en un call center ........................ 28
Figura 2.Niveles jerárquicos y funciones del call center ........................................ 28
Figura 3.Organigrama call center .......................................................................... 31
Figura 4.Punto de apalancamiento que impulsan los resultados .......................... 32
Figura 5.Organigrama de la estructura de cobranza ............................................. 33
Figura 6.Mapa de la estrategia de cobranza ......................................................... 34
Figura 7.Relaciones entre categorías bajas ambiente laboral 2008 vs. actividades
del supervisor. ......................................................................................... 39
Figura 8.Concepción del hombre en la administración.......................................... 51
Figura 9.Empresas con un proceso o modelo de gestión en ejecución. ............... 71
Figura 10.Modelo Mckinsey................................................................................... 73
Figura 11.Modelo “el ser y el hacer” ...................................................................... 74
Figura 12.Talento e innovación ............................................................................. 75
Figura 13.Modelo de gestión del talento por Chiavenato ...................................... 76
Figura 14.Modelo Sena ......................................................................................... 77
Figura 15.Modelo SIMEGE.................................................................................... 78
Figura 16.Modelo típico de gestión del talento (Segob) ........................................ 79
Figura 17.Modelo de gestión del talento de Pilar Jericó ........................................ 80
Figura 18.Modelo Villafañe & Asociados ............................................................... 81
Figura 19.Modelo CARE ....................................................................................... 82
Figura 20.Proceso de gestión del talento de INDRA ............................................. 83
Figura 21.Diseño del trabajo de campo ................................................................. 88
Figura 22.Esquema de la tasa de rendimiento ...................................................... 91
Figura 23.Proceso de trabajo del software Atlas.ti .............................................. 108
Figura 24.Front end del software Atlas.ti usado en el trabajo de campo ............. 109
Figura 25.Resultado en esquema de la investigación cualitativa. ....................... 127
Figura 26.Resultados de conductas para el total de supervisores ..................... 134
Figura 27.Propuesta ............................................................................................ 138
Figura 28.Diagrama de la propuesta ................................................................... 140
6
Índice de gráficas
Gráfica 1.Impacto de gastos y reservas de la cartera vencida de bancos
mexicanos, 2008(Miles de pesos).......................................................... 23
Gráfica 2.Crecimiento de puestos por año ............................................................ 40
Gráfica 3.Productividad 2008 de los supervisores del call center. ...................... 113
Gráfica 4.Resultados promedio Terman de los supervisores correspondientes a las
series ................................................................................................... 115
Gráfica 5.Resultados promedio Terman de los supervisores correspondientes al C.
I.
..................................................................................................... 116
Gráfica 6.Cleaver resultados vs. perfil requerido para “liderazgo”....................... 120
Gráfica 7.Cleaver resultados vs. perfil requerido para “negociación” .................. 120
Gráfica 8.Cleaver resultados vs. perfil requerido para “adaptación al cambio”. .. 121
Gráfica 9.Cleaver resultados vs. perfil requerido para “autonomía”. ................... 121
Gráfica 10.Resultados niveles de compromiso de “continuidad”. ........................ 124
Gráfica 11.Resultados niveles de compromiso de “normatividad”....................... 124
Gráfica 12.Resultados niveles de compromiso de “efectividad”. ......................... 125
7
Resumen
El objetivo de esta investigación se centra en diseñar una propuesta de gestión del
que se constituya como fuente de ventaja competitiva sostenida para un call
center del Distrito Federal, con base en los factores que afectaron la obtención de
resultados de supervisores durante 2008. La investigación analiza empíricamente
los niveles de capacidad, acción y compromiso de los supervisores en un call
center. El método de investigación aplicado combina dos tipos de análisis
cualitativo y cuantitativo. Utiliza también un marco de referencia comparativo, por
un lado integrado con los casos de éxito en la implantación de procesos de gestión
del talento y, desde otro enfoque adiciona los modelos teóricos más destacados.
Los resultados sirven para identificar los factores que impactan en la productividad
de los supervisores, comprender sus conductas, determinar los niveles requeridos
de capacidad, y permiten concluir que la gestión del talento no solo debe quedarse
a nivel conocimientos habrá que abrir el abanico a un diagnóstico más integral
incluyendo conductas y compromiso para formular una estrategia competitiva
sustentable.
9
Abstract
The objective of this research focuses on designing a management proposal to
constitute a source of sustained competitive advantage for a call center in the
Federal District, based on the factors that affected the outcome of supervisors in
2008. The research examines empirically the levels of ability, action and
commitment of supervisors in a call center. The applied research method combines
two types of qualitative and quantitative analysis. Also uses a comparative
framework for an integrated hand success stories in implementing talent
management processes and, from another approach adds the most prominent
theoretical models. The results serve to identify factors that impact on productivity
of supervisors, understand their behaviors, determine the required levels of
capacity and support the conclusion that talent management should not only stay
at that knowledge will open the range to a diagnosis more comprehensive including
behavior and commitment to develop a sustainable competitive strategy.
10
Glosario
Amortización. Extinción gradual de cualquier deuda durante un periodo de tiempo; la extinción
gradual en libros de una partida o grupo de partidas de activo de vida limitada, bien
sea, mediante un crédito directo, o por medio de una cuenta de valuación; por tanto, el
importe de esta reducción constituye genéricamente una amortización. (Asociación
Mexicana de Bancos, 2008)
Apertura de crédito. Contrato por el cual el acreditante se obliga a poner una suma de dinero a
disposición del acreditado o contraer una obligación por cuenta de este para que él
mismo haga uso del crédito concedido en la forma y en los términos y condiciones
convenidos, quedando obligado el acreditado a restituir al acreditante las sumas de
que se disponga, o a cubrirlo oportunamente por el importe de la obligación que
contrajo y en todo caso a pagarle los intereses, prestaciones, gastos y comisiones que
se estipulen. (Asociación Mexicana de Bancos, 2008)
Assessment center (ac). Consiste en una evaluación estandarizada del comportamiento, basada
en múltiples estímulos e inputs. Es el procedimiento o método utilizado (habitualmente
un mix de: entrevistas, observación, job check lists) para determinar las competencias
vinculadas con el desempeño exitoso en un puesto, rol, o familia de puestos. Un
análisis de los comportamientos relevantes debe ser efectuado para determinar que
dimensiones, competencias y atributos son importantes para lograr una performance
superior. (Nieves, 2006:11)
Banco.
Institución que realiza operaciones de banca, es decir es prestatario y prestamista de
crédito; recibe y concentra en forma de depósitos los capitales captados para ponerlos
a disposición de quienes puedan hacerlos fructificar. (Asociación Mexicana de Bancos,
2008)
Call center. Son fábricas de comunicación y gestión de información que nacen de los procesos de
flexibilización del trabajo y la digitalización de las tecnologías de información y
comunicación (TIC). (Thirión, 2006)
Captación. Proceso mediante el cual el sistema financiero recoge recursos del público ahorrador y
los utiliza como fuente del mercado financiero. En el caso de la captación bancaria son
todos los recursos que la banca obtiene a través de sus instrumentos de captación
(cuenta de cheques, cuenta de ahorros, depósitos a plazo fijo, etc.), que conforman los
pasivos del sistema bancario e incluyen recursos en moneda nacional y extranjera.
(Asociación Mexicana de Bancos, 2008)
Cartera vencida. Es la parte del activo constituida por los documentos y en general por todos los
créditos que no han sido pagados a la fecha de su vencimiento. (Comisión Nacional
Bancaria y de Valores, 2008)
Cartera vigente. Constituida por créditos otorgados a clientes que cumplen con el pago oportuno
de los mismos. (Comisión Nacional Bancaria y de Valores, 2008)
Cartera. Designación genérica que comprende los valores o efectos comerciales y documentos a
cargo de clientes que forman parte del activo circulante de una empresa comercial, de
un banco o de una sociedad en general. (Comisión Nacional Bancaria y de Valores,
2008)
Cobranza. Intento de recuperación por parte de un departamento o agencia de una obligación de
crédito vencida y no pagada. (Central Credit Group Inc., 2009)
Colocación. Operación por medio de la cual el emisor obtiene efectivo contra la entrega de
documentos que representan sus obligaciones. Al hablar de colocación se concibe
inicialmente un mercado primario, al que concurren las casas de bolsa y los bancos
para adquirir una emisión de títulos o valores a un precio y tasa de interés inicial o de
garantía. Posteriormente los intermediarios financieros ofertan al público en general
dichos valores conformándose así el denominado mercado secundario en el que el
precio y la tasa de interés de los documentos, se rige por la llamada tasa de
descuentos. (Comisión Nacional Bancaria y de Valores, 2008)
11
Comisión nacional bancaria y de valores. Órgano desconcentrado de la secretaría de hacienda y
crédito público responsable de la supervisión y regulación de las entidades financieras
y de las personas físicas, y demás personas morales cuando realicen actividades
previstas en las leyes relativas al sistema financiero, cuyo fin es proteger los intereses
públicos. (Comisión Nacional Bancaria y de Valores, 2008)
Condonar. Perdonar una deuda o parte de ella a favor del deudor. (Comisión Nacional Bancaria y
de Valores, 2008)
Consiste en una evaluación estandarizada de los postulantes sobre la base de ejercicios grupales
de simulación que recrean situaciones similares a aquellas que se presentan en el
trabajo real. Es la herramienta indicada para las siguientes necesidades: identificación
de potencial, promociones internas, desarrollo de carreras, incorporaciones masivas,
reducción de personal, detección de necesidades de capacitación. (Publicado por abc
recursos humanos en sábado, mayo 26, 2007).
Crédito.
Traspasar la propiedad de dinero, mercancías u otros bienes mediante una promesa
de pagos. (Comisión Nacional Bancaria y de Valores, 2008)
Interés.
Rédito, tasa de utilidad o ganancia del capital, que generalmente se causa o se
devenga sobre la base de un tanto por ciento del capital y en relación al tiempo que de
este se disponga. Llanamente es el precio que se paga por el uso de fondos
prestables. (Asociación Mexicana de Bancos, 2008)
Liquidez. Capacidad de una persona o entidad de hacer frente a sus deudas a corto plazo por
poseer activos fácilmente convertibles en dinero efectivo. Por extensión, característica
de ciertos activos que son fácilmente transformables en efectivo (depósitos bancarios a
la vista, activos financieros que pueden ser vendidos instantáneamente en un mercado
organizado. (Asociación Mexicana de Bancos, 2008)
Mora.
Falta de pago puntual de uno o más pagos mensuales o anuales a los que un deudor
queda obligado. (Asociación Mexicana de Bancos, 2008)
Morosidad. Retraso en el cumplimiento de una obligación.
Portafolio. Activo de una persona física o moral que se encuentra invertido en valores del mercado
primario o secundario. El portafolio puede contener bonos y acciones comunes o
preferentes de diversa empresas, pero normalmente no se refiere a bienes concretos,
tales como oro, plata u obras de artes. (Asociación Mexicana de Bancos, 2008)
Rapport. Se dice que en una relación entre dos o más personas hay rapport cuando sus
pensamientos o sentimientos armonizan entre sí o cuando presentan una serie de
puntos de vista compartidos. (Psicoactiva, 2009)
Recibir dinero como pago de una deuda. (Diccionario de la real academia española, 2009)
Rentabilidad. Medida en términos monetarios como resultado del proceso productivo. Utilidad o
ganancia que obtiene de una inversión.
Reserva. Provisión que se constituye por imperativo legal o voluntariamente como garantía de la
solvencia frente a terceros, especialmente de los depositantes frente a las exigencias
de la política monetaria estatal. (Asociación Mexicana de Bancos, 2008)
Riesgo de crédito. Incertidumbre o peligro de que un préstamo no se recupere en el tiempo
convenido. (Asociación Mexicana de Bancos, 2008)
Riesgo.
En el ámbito financiero, se dice que una inversión tiene riesgo cuando existe la
posibilidad de que el inversionista no recupere los fondos que ha invertido en ella. Las
inversiones con un riesgo alto tendrán que proporcionar una mayor rentabilidad para
que al inversor le compense invertir en ellas. Son los rendimientos originados por la
concesión o contratación de créditos financieros, comerciales y otros. (Asociación
Mexicana de Bancos, 2008)
Voluntad. Es la capacidad para llevar a cabo acciones contrarias a nuestras tendencias
inmediatas en un momento dado. Es fundamental para el ser humano. Sin ella, no
somos capaces de hacer lo que realmente deseamos, tampoco podemos conseguir los
objetivos que nos proponemos. Es uno de los conceptos más difíciles y debatidos de la
filosofía, especialmente cuando los filósofos investigan cuestiones sobre el libre
albedrío. (Sánchez, 2006)
12
Siglas y abreviaturas
AO
AMB
AMEDIRH
ARCOR
BSC
CARE
CEMEX
CNBV
DO
EE UU
FEDEC
GTH
HBR
HSBC
IMT
INDRA
P&G
PETROBRÁS
RRHH
SEGOB
SENA
SHCP
SINEGE
TR
TRG
AMFE
SD
13
Aprendizaje Organizacional
Asociación Mexicana de Bancos
Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos,
A. C.
Grupo industrial que se especializa en la elaboración de
golosinas, chocolates, galletas y alimentos
Balance Score Card
Control, conciencia, recompensa e involucramiento
Cementos de México
Comisión Nacional Bancaria y de Valores
Desarrollo Organizacional
Estados Unidos de Norteamérica
Federal Express
Gestión del Talento Humano
Harvard Business Review
Hong Kong Shangai Bank
Instituto Mexicano de Telemarketing
Multinacional de Tecnologías de la Información en España
Procter and Gamble
Empresa de Energía Brasileña
Recursos Humanos
Secretaría de Gobernación
Servicio Nacional de Aprendizaje
Asociación Mexicana de Bancos
Sistemas de Mejor Gestión
Tasa de Rendimiento
Tasa de Rendimiento Grupal
Asociación Mexicana de Entidades Financieras
Sin datos
Introducción
En los últimos 20 años los negocios de call center a nivel mundial han
experimentado una tendencia cada vez más marcada de crecimiento, en la que
México está inmerso. Sus bajos costos de operación y de capital humano, su
experiencia y la cercanía geográfica y cultural con los Estados Unidos, ha
permitido que nuestro país se consolide como una de las opciones más viables.
La industria registra en el país un crecimiento acelerado sostenido, promedio del
25%, que le ha permitido colocarse de forma importante en el mercado de negocio
del call center en América Latina de tipo: telemarketing, cobranza y servicio al
cliente.
El tema de los call center para la cobranza en México no es nuevo; desde hace
más de una década, durante el gobierno de Miguel De La Madrid se acordó
revertir la expropiación de los bancos y nombrar para que encabezaran a dichas
instituciones a profesionistas de gran prestigio y capacidad financiera. Después,
posterior a la crisis de 1994, que dio lugar a la generación de reservas por créditos
otorgados, se comenzó a trabajar en fortalecer a las instituciones bancarias desde
tres perspectivas: captación, cartera de crédito y cartera de valores.
Así, el regreso de los bancos a manos privadas, la posterior crisis de diciembre de
1994 y finalmente el dilema planteado de cómo determinar el valor de un banco,
originaron nuevas formas de gestión de los recursos para obtener utilidades. En
particular, la cartera de crédito, produjo la recuperación de los créditos,
minimizando costos y optimizando recursos y en 1985 se identificaron los primeros
indicios de la cobranza en México, con despachos de cobranza cómo vehículos de
recuperación, en donde la gestión partía de visitas físicas a los deudores, después
proliferaron a partir de la crisis bancaria de la década de los noventa, y en 1998
comenzaron con las llamadas telefónicas.
La figura del call center (cobranza a través de las llamadas telefónicas) surgió
como una opción de los bancos mexicanos para recuperar los préstamos
vencidos, lo cual intensificó el reclutamiento de mejor mano de obra, la compra de
tecnología de punta y el estudio de mejores prácticas sobre la materia. Por otra
parte, en su afán por sanear su cartera vencida cada vez más deteriorada por las
crisis financieras de 1984 y 1994, las gestiones de cobranza se recrudecieron a
partir de la contratación de despachos externos.
A pesar del crecimiento experimentado por los call center de cobranza, el país aún
está lejos de alcanzar los niveles de calidad en la gestión telefónica que presentan
naciones como Estados Unidos, porque en México no se tiene una cultura del
crédito y tampoco la legislación adecuada que norme, guíe y ayude a la
recuperación de cartera vencida de las instituciones financieras mediante los call
center.
Aunado a estos factores macro, los factores micro dados por la administración
estructural y organizacional de los call center, que generalmente es de tipo lineal
y con un sistema de producción industrial, es decir en serie (las instrucciones se
dan a la línea de ejecutivos por medio del supervisor y las metas están
predefinidas por las proyecciones de recuperación calculadas por las estrategias),
no se generó riqueza sostenida como se esperaba porque existen ciertos
15
impulsores organizacionales como: el tipo de liderazgo, clima laboral, cultura
organizacional y sistemas de dirección que influyen en el sistema de producción
en serie estandarizado. Entonces, la generación de riqueza a nivel micro no sólo
está sustentada en la estructura del call center, sino que, además interviene la
conducta ó la voluntad de las personas que trabajan en él para que los planes se
ejecuten conforme a lo establecido. De ahí que son ellas quienes amplían
constantemente sus capacidades e integran su compromiso para ejecutar
acciones con el fin de incrementar la productividad.
Por lo tanto se entiende que un call center no sólo debe incluir tecnología,
procesos o infraestructura, también debe incluir talento que debe ser administrado,
y bajo esa premisa la figura del supervisor es la clave porque sus actitudes,
conocimientos y empuje se vuelven exponenciales al estar a cargo de un grupo
que promedia 10 ejecutivos. Es replantear la definición de trabajador-obrero y del
trabajador-conocimiento, por personas con conocimientos trabajando, es decir, los
ejecutivos no son máquinas que se ajustan según las necesidades de producción
de llamadas, lo que se busca es brindar un servicio de cobranza excelente al
cliente, a través de un coaching directo del supervisor que fungirá de mentor y que
entregará su conocimiento, al final el conocimiento, su uso y expansión es el botón
que activa decisiones enfocadas, esto es compromiso de la gente para el logro de
objetivos en la recuperación de cartera, ó de ventas ó de servicios palpables a
través de resultados notables gracias al ejercicio de la inteligencia a partir de los
grupos de trabajo.
Por otro lado, el significado del término talento sigue siendo esencialmente el
mismo en el caso individual, lograr metas a través de las competencias, acciones
y el compromiso conmigo mismo. A nivel organizacional la gestión del talento es
fundamentalmente diferente, porque los directivos necesitan enfocarse a
identificarlo y después colocarlo en el camino correcto para lograr su permanencia
y su efectividad en el logro de objetivos para el bien común, es decir, no se queda
a nivel micro, trasciende en un beneficio tanto para la empresa como para el
trabajador.
El talento es una potente herramienta competitiva si se gestiona correctamente,
porque al final representa lo que la gente piensa, lo que son capaces de lograr, lo
que quieren hacer y es intangible e inimitable, cabe aclarar que la gente y su
talento son generalmente estables y difíciles de copiar por la competencia en
comparación con el acceso a los mercados de capitales, las estrategias de
producto o la tecnología, lo cual sugiere que una organización con mayores
niveles de talento obtendrá mejores resultados a futuro.
En relación con esta investigación, los call center en México no han sido bien
vistos por los clientes de las instituciones financieras, sus deficiencias, más allá de
las llamadas, se centran en los empleados y el uso del talento para realizar tareas
efectivas, es decir, el problema está en el back stage y no en el front end. Para
que el crecimiento y la eficiencia sean sostenidas en el call center, los
supervisores deben actuar como personas clave en el uso de técnicas y conceptos
de administración de personal, que les ayude a mejorar la productividad y el
desempeño en el trabajo, y éstos a su vez deben seleccionarse a partir de los
múltiples sucesos que fundamenten la detección, el desarrollo y uso del talento en
16
forma apropiada, para garantizar que la información y el conocimiento se aplique
en los grupos de trabajo en favor de la rentabilidad.
Lograr la parte de generación de riqueza sostenida que le corresponde al call
center bajo el plan estratégico de la empresa, además de la perspectiva financiera,
debe contemplar el comportamiento de sus miembros, claridad en los roles y
perfiles de la gente. Si los supervisores integran esos elementos (entendimiento
de la estrategia, claridad en los roles e identificación de perfiles) en su día a día al
interior de su grupo de trabajo, seguramente hará posible que las personas (a su
cargo) se conviertan en todo lo que pueden llegar a ser transformando
profundamente creencias, paradigmas y modalidades en donde el
comportamiento, genere y legitima una nueva forma de ser y de hacer del call
center.
En este marco, el objetivo de esta investigación se centra en diseñar una
propuesta de gestión del que se constituya como fuente de ventaja competitiva
sostenida para un call center del Distrito Federal, con base en los factores que
afectaron la obtención de resultados de supervisores durante 2008.
Con este fin, el argumento central del capítulo 1 es que la influencia que ejerce un
supervisor de un call center de cobranza sobre los ejecutivos, dado que ésta
trasciende una simple distribución de funciones y asignación de autoridad,
articulando la capacidad, compromiso y acción de la gente que integra el equipo
de trabajo. Bajo esta consideración, en la primera parte del capítulo se describe el
contexto mundial de los call center, en particular de los dedicados a la cobranza,
posteriormente su importancia en el sistema bancario financiero mexicano y
finalmente se explica el papel del supervisor dentro de la estructura.
En el capítulo 2 se analizan las definiciones de talento, su lógica y su aportación al
desarrollo de las organizaciones. Tomando como punto de partida la concepción
del hombre en las diferentes escuelas administrativas, se da paso a los modelos
de gestión centrados en crear una fuente de ventaja competitiva. Finalmente se
concluye con una comparación de los modelos para determinar cuáles son los
factores que inciden en la gestión del talento y que permiten a las empresas
desplegar alternativas estratégicas para su gestión. El argumento central de este
capítulo es que lo más importante en las empresas son las personas: desarrollo
interno del talento, y en donde el negocio radica en conservar y mejorar la vida
humana porque la rentabilidad es un medio no un fin.
La evidencia empírica muestra que en el estudio de la gestión del talento se ha
recurrido al empleo de técnicas cuantitativas para medir los niveles de los factores
que inciden en la gestión del talento, y las cualitativas. En las primeras no se han
realizado mediciones conjuntas que permitan determinar su efecto en los
resultados que alcanza la organización. En tanto en las técnicas cualitativas se ha
intentado explicar los marcos interpretativos que le dan sentido y significado al
compromiso como componente del talento, siendo que ningún estudio ha
combinado ambas técnicas. Esto sugiere que para contestar la pregunta que guía
esta investigación en el diseño de la estrategia de trabajo de campo, se hace
necesario establecer que se trata de un estudio de tipo descriptivo, no
experimental, transeccional y mixto.
17
En el capítulo 3 el argumento central es la definición del método de investigación y
las fases que sustentarán el análisis de resultados.se describen los
procedimientos para seleccionar las pruebas para medir la capacidad de los
supervisores. Para medir la acción se integraron resultados de productividad y
para los niveles de compromiso se aplicó una encuesta de compromiso personal
hacia la organización (técnicas cuantitativas). Otro aspecto fundamental fue el uso
de la entrevista por competencias (técnica cualitativa) que se refiere a las
actitudes y conductas de los supervisores. Finalmente, el capítulo concluye con los
procedimientos de análisis de los datos obtenidos.
En el capítulo 4 se realiza el análisis de resultados, se describen las
características de los encuestados, se realiza el análisis de variables mediante
estadística descriptiva a partir de lo cual se clasifica, calcula y analiza. En la
técnica cualitativa –la entrevista semiestructurada–, se trabajó la información a
partir del procedimiento del grounded theory y del software Atlas.ti.
Por tanto, el argumento central y cierre del presente estudio es el diseño de una
propuesta basada en la transformación de los procesos de gestión del talento
mediante la valoración (de brechas, selección y evaluación del desempeño para el
desarrollo), de los planes de carrera y procesos de, mentoring) en miras de ser de
utilidad a las empresas que tienen call center y que se mueven en una estructura
parecida al aquí descrito, que sirva de guía para aquellos emprendedores que ven
en el factor humano un reto y una ventaja competitiva. Finalmente las
conclusiones y recomendaciones.
18
Capítulo 1
El supervisor y la cobranza bajo la óptica
de call center
En el call center de cobranza de un banco cumplir con los objetivos depende en
gran medida de la estructura operativa o de quienes impulsan el trabajo operativo,
es decir, los supervisores. El argumento central de este capítulo es que la figura
de un supervisor en un call center trasciende una simple distribución de funciones
y asignación de autoridad, pues más bien se enfoca hacia una articulación
adecuada de capacidades, compromiso y acción de los grupos de trabajo para
generar rentabilidad a la organización. Por tanto, el propósito del capítulo es
describir la función de la cobranza en la rentabilidad de las instituciones
financieras y destacar la importancia que tienen los supervisores del call center de
cobranza en la recuperación de cartera.
La primera parte del presente capítulo considera la industria de los call center,
posteriormente se describe la importancia de éstos en los sistemas bancarios
financieros. En una tercera parte se determina la importancia de la cobranza como
función básica de los call center. Finalmente se explica la estructura y
funcionamiento del call center así como la importancia del papel del supervisor.
1.1 La industria de los call center y su importancia
La industria de los call center es uno de los procesos emergentes de la economía
internacional y un rasgo distintivo de la post-industrialización, ya que refleja el
predominio económico de los servicios en la estructura productiva y además
sostiene la economía de producción en masa, específicamente a la producción de
llamadas y el producto final es un servicio, venta ó cobro. Los call center son
fábricas de comunicación y gestión de información que nacen de los procesos de
flexibilización del trabajo y la digitalización de las tecnologías de información y
comunicación (TIC), y se distingue porque las tecnologías digitales son los
instrumentos mediadores entre las personas. Estas tecnologías permiten
almacenar, transferir y/o transformar información en volúmenes y a velocidades
tales que revolucionan prácticas que fueron tradicionales en las empresas,
instituciones y los individuos durante el capitalismo del siglo XX.
Los datos sobre el tamaño de esta industria a la escala internacional son diversos,
con una colección de estimados: se calcula la existencia de una fuerza de trabajo
de 2.86 millones de personas en Estados Unidos (Datamonitor, 2004), aunque
autores especializados señalan la existencia entre los 2.5 millones y 6.5 millones
de personas (Moss, Salzman y Tilly, 2004, p. 34). Para otros países, una
recopilación a partir de diversas fuentes ilustra el siguiente escenario: Europa
cuenta con 750 mil personas operando en esta industria (Datamonitor, 2004); sólo
en Francia hay 200 mil (Novethic, 2005), una cantidad similar con la que cuenta
México, con casi 190 mil personas (Instituto Mexicano de Telemarketing, 2005). E
Centroamérica y el Caribe, en tanto, se esperan la creación de 24 mil empleos en
los años próximos (estimación de la empresa Avaya2).
La esencia y fundamento del proceso de trabajo en un call center es la
comunicación humana unidireccional –mediada por el canal telefónico– y se
convierte en un nuevo instrumento al servicio de la economía, siendo que sus
características del lenguaje se adaptan a las condiciones de nuevas formas de
19
negociación comercial y social en general (Lane, 1994). De este modo, la
producción y consumo de bienes pone en movimiento un mercado capitalista
estructurado a partir de un campo lingüístico específico.
Esta industria puede tener la simplicidad de una cadena de opciones rutinarias:
desde la compra de una pizza, de un boleto para un espectáculo, la solicitud de
una información, etcétera, hasta la compleja atención a un cliente que requiere
asistencia técnica o que va a plantear una queja.
La organización del trabajo descansa en el concepto de “campaña”, la cual define
el producto obtenido con el input trabajo (cuyo componente fundamental es el
conocimiento específico que deberá ser puesto en juego en este espacio de
negociación). La forma más sencilla de campaña es la venta directa, o cobranzas,
y aunque son formas simples de trabajo, también conforman los mayores retos
para la obtención de resultados por la irrupción agresiva de un ejecutivo para
realizar una negociación en el espacio privado del usuario telefónico, lo cual
constituye el aspecto más criticado de la industria. El proceso y la organización del
trabajo particulares de esta industria se fundamenta en sistemas de conocimiento
distribuido y negociación individualizada (Bagnaro, 2000).
En cuanto a la gestión laboral en los call center, una debilidad de los sistemas de
capacitación para el trabajo es que los trabajadores entran en funciones con un
mínimo de capacitación por parte de la empresa sin aprender lo suficiente los
sistemas de operación y, sobre todo, la retórica y terminología que debe ser
empleada en su relación con el cliente. Esta casi ausencia de costos de
aprendizaje es una de las ventajas de los call center en su ciclo de rentabilidad, y
sin duda su fuente es la utilización de mano de obra universitaria, la cual tiene ya
la capacidad del aprendizaje tácito y el interés por crear sus propios sistemas de
operación.
La prácticamente ilimitada oferta de mano de obra permite a esta industria operar
con altas tasas de rotación, asegurando que quienes desempeñan el trabajo, en
una suerte de “selección natural”, lo hagan con los estándares requeridos por cada
organización, por ejemplo en México, algunos de los estándares son: horarios de
llamadas de 7:00 a.m. a 10:00 p.m.; ó el uso adecuado de scripts sin palabras
altisonantes y bajo un código de ética; ó cumpliendo las especificaciones del
secreto bancario, según las políticas de la Comisión Nacional Bancaria y de
valores y según la Asociación Mexicana de Bancos. La gestión de la fuerza de
trabajo, a cargo de supervisores y de sistemas de métrica de la operación, no deja
de ser opresiva y los trabajadores crean sus propias formas de resistencia, sin
embargo, este doble juego de capacidad laboral y control de la dirección originan
un sistema de producción masivo que opera sin contratiempos, dentro de una
lógica de mejora continua.
1.2 Los call center y su desempeño en los sistemas bancarios
Actualmente, la industria de servicios financieros ha comenzado a poner un valor
considerable a las inversiones de call centers, para conservar su rentabilidad en el
presente y hacerla sostenida en el largo plazo. Por otro lado los responsables de
la gestión humana en el medio financiero suelen ser conscientes de que existen
conexiones lógicas entre la rentabilidad y el comportamiento de los grupos de
20
trabajo operativos (sobre todo) que aseguran la continua creación del valor en la ó
la rentabilidad de las inversiones. Estas conexiones estructuran de manera
rutinaria experiencias de aprendizaje dirigidas a implantar los modelos de
competencias que consideran pertinentes para el desarrollo competitivo de sus
empresas.
Los call center, como parte de la industria financiera, están inmersos en un
mercado competitivo asiduo de talento para generar rentabilidad sustentable, por
lo que el factor humano y sus habilidades son parte medular para lograr los
objetivos lucrativos de dichas organizaciones, naciendo de la oportunidad de
prestar un servicio inmediato al cliente a partir del teléfono. Al principio eran
principalmente informativos y tenían un carácter de servicio accesorio a la oferta
principal del producto. Hoy el abanico de servicios que ofrece un call center está
desde la atención de quejas hasta el armado de cualquier tecnología de punta.
Existen tres importantes razones para el crecimiento de los call center en América
Latina: menos costo de mano de obra; calidad de la mano de obra local y
capacidad tecnológica.
En México, dentro del mercado financiero, los call center ya no sólo son la unión
entre la empresa y el cliente, sino en términos prácticos, son parte del estado de
resultados de la empresa y su valor radica en el impacto directo que tiene la
recuperación de la cobranza en las utilidades antes de impuestos.
Los accionistas de las instituciones bancarias enfocan su atención a los resultados
de la cobranza de los call center y miran dos rubros en los estados de resultados:
costos de operación y montos de las reservas de los créditos otorgados por el
banco.
La contribución de los call center de cobranza es fundamental porque hacen
posible que los bancos puedan cobrar más rápido y a menor costo a partir de
diferentes medios previamente seleccionados para llegar a cada uno de los
deudores y, de esta forma, maximizar la probabilidad de la recuperación.
De lo anterior se han derivado diversos problemas para las instituciones
financieras en México, como la necesidad de fortalecer las áreas críticas de
cobranza en una organización, e incrementar la productividad de la recuperación
de cartera vencida mediante la identificación, optimización y automatización de los
asuntos inherentes a la administración de la cobranza.
Por lo anterior la cobranza es el factor medular de rentabilidad y liquidez de las
instituciones financiera mexicanas ya que contribuye en 90% en el estado de
resultados (reservas). De hecho, las condiciones del mercado con respecto a la
cartera vencida para septiembre del 2008, y los gastos de operación por áreas de
cobranza de cada institución así como la rentabilidad (en parte consecuencia de la
disminución de reservas) se ve en las tablas 1, 2, 3 y gráfica 1.
21
1a7
Vencida (medio y alto)
2,150,000
19,016,000
485,403,000
4,348,986
14,730,966
337,996,508
380,745
4,348,986
-
6,353,988
8,376,978
89,155,562
248,840,946
27,416,000
8,484,000
427,000
359,000
359,000
8,534,000
255,625,000
293,000
1,122,000
5,697,000
23,411,400
25,478,000
22
Fuente: AMB (2008). Calificación de la cartera
http://www.abm.org.mx/banca_mexico/estadisticas.htm.
Gastos de Administración y promoción
11,585,183
11,438,343
3,912,119
427,000
3,465,000
228,571,000
54,000
53,000
2,343,000
2,837,000
-
201,155,000
247,141,000
Estados de resultados de bancos mexicanos, 2008 (Miles de pesos)
Estado de Resultados
Estimación preventiva para riesgos
crediticios
14,697,612 20,008,000 10,960,122
Tabla 2.
Fuente: AMB (2008). Calificación de la cartera
http://www.abm.org.mx/banca_mexico/estadisticas.htm.
Castigada (irrecuperable) >7
0
Vigente (mínimo y bajo)
Exceptuada
16,537,000
2,150,000
E Irrecuperable
No Calificada
6,275,000
12,741,000
131,027,000
354,376,000
Calificación de cartera para bancos mexicanos, 2008 (Miles de pesos)
Calificación de cartera
Pagos
BBVA
BANAMEX SANTANDER
BANORTE
Vencidos
D Alto
C Medio
B Bajo
A Mínimo
Tabla 1.
SCOTIABANK
4,653,000
362,000
1,604,000
1,683,000
15,091,000
16,770,427
10,261,630
1,993,000
10,462,000
6,141,410
1,896,119
362,000
3,287,000
173,682,000 95,591,000
12,646,000
1,993,000
6,416,000
4,046,000
43,123,000
130,559,000 80,500,000
HSBC
Tabla 3.
5.60%
12,739,000
14,730,966
4.14%
5,792,592
8,534,000
4.14%
2.27%
3.34%
SANTANDER
1.68%
5,719,172
3,465,000
1.68%
2.50%
1.52%
BANORTE
-
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
14,000
16,000
18,000
20,000
BBVA
BANAMEX
SANTANDER
23
Fuente: Elaboración propia con base en la información de ABM, 2008
Miles
5.51%
8,385,214
10,462,000
5.51%
4.83%
6.02%
HSBC
1.91%
1.91%
3.21%
3.44%
BANORTE
Cartera Vencida
Total Gastos
Reservas
HSBC
SCOTIABANK
0.00%
1.00%
2.00%
3.00%
4.00%
5.00%
6.00%
3,070,705
3,287,000
SCOTIABANK
Gráfica 1. Impacto de gastos y reservas de la cartera vencida de bancos mexicanos, 2008(Miles de pesos)
Fuente: AMB (2008). Calificación de la cartera http://www.abm.org.mx/banca_mexico/estadisticas.htm.
2.90%
11,705,700
5.60%
2.90%
19,016,000
3.77%
2.41%
Total Gastos
Estimación preventiva para
riesgos crediticios
4.36%
3.92%
Cartera vencida
Cartera vencida / cartera
vigente
Gastos de operación
50%/cartera vigente
Estimación preventiva /
Total cartera
BBVA
BANAMEX
Calificación de cartera para bancos mexicanos, 2008 (Miles de pesos)
Impactos de Gastos (Septiembre 2008)
% Reserva
La tabla 1 muestra la calificación de la cartera de los grupos financieros y, la
escala de valores para cartera la asignan calificadoras; lo importante es observar
la cartera de 0 hasta siete pagos vencidos y la cartera, de uno a siete pagos
vencidos y la irrecuperable por que los datos ubican a las empresas en
instituciones con mayor ó menor cartera sana, es decir, que no se tenga que hacer
una cobranza para la recuperación de dichos créditos La tabla 2 muestra dos de
los rubros más importantes que tienen que ver con la cobranza de la cartera en los
estados de resultados (gastos de operación y reservas. En la tabla 3 se puede
observar que Banamex es el banco con mayor cantidad de reservas aunque BBVA
Bancomer refleje un monto mayor de cartera vencida, y comparando las
proporciones por banco Banorte tiene muy altos sus gastos de operación.
De lo cual se desprende que la cartera antes de siete pagos vencidos y el costo
que tienen los call center de cobranza en cada situación, así como el monto de
reservas por la cartera vigente, son elementos que definen parte de las utilidades
de los accionistas. Es decir, hay una estrecha relación entre la cartera sana y la
rentabilidad de la empresa, pues menos reservas, menos gastos y menos cartera
vencida igual a mayor rentabilidad.
Las características sobre el funcionamiento general de los call center en México
son:
• La estructura aproximada de los costos totales de la empresa está
dividida de la siguiente manera: 60% en recursos, 25% en telefonía,
10% en tecnología y 5% en otros (Arce, 2008).
• De las 16, 300 empresas que cuentan con un call center en México,
47.7% corresponden a organizaciones del sector servicios, 31.6% al
sector de comercio, 18.9% al de industria y 1.6% a gobierno (IMT,
2005).
• La cobranza se puede hacer por outsorcing, es decir, la empresa
provee de la infraestructura, pero la administración del recurso
humano la proporciona un proveedor externo, lo cual crea costos de
servicios especializados y genera beneficios fiscales (Arce, 2008).
• Contribuyen en 0.48% al PIB, y su tasa de crecimiento anual es de
21% (IMT, 2004)
• El nivel académico de los operadores telefónicos es: 39% con
estudios de preparatoria y 16% con carrera trunca (IMT, 2006).
La cobranza puede ser terciarizada, es decir, se asigna la cartera morosa a una
agencia que operará la cobranza con sus propios recursos (infraestructura y
24
recurso humano). Específicamente, para este rubro en México1 las instituciones
financieras que decidan entregar a un tercero su cobranza deben estar sujetas a
auditorias o realizar un benchmarking2 y poder elegir la mejor opción. La auditoria
la dejan en manos de las calificadoras., quienes por lo general usan una
metodología de calificación para administradoras de activos financieros de crédito,
considerando los puntos de la tabla 4.
Tabla 4.
Elementos
La empresa
Elementos de estudio para calificar a las agencias de cobro
Variables que se analizan
Antecedentes profesionales de los principales directivos de la empresa (primeros tres
niveles de la organización), del Consejo de Administración y estructura organizacional
de la empresa.
Antecedentes operativos de la empresa, destacando los principales logros y
problemas que ha tenido durante su operación.
Manual de operaciones y procesos de control interno.
Personal que ocupa la empresa por áreas, antigüedad promedio
Situación
Estados financieros auditados por contador público independiente de los últimos tres
financiera
ejercicios e interno más reciente con una antigüedad no mayor a tres meses,
Análisis dinámico, estático y de razones financieras
Análisis horizontal y vertical de los estados financieros.
Administración
Políticas de origen, control y administración de riesgos.
de riesgos
Sistemas de control y administración de riesgos.
Indicadores de desempeño de la operación
Fuente: Fitch (2008).
Los elementos de la tabla 4 según Fitch (2008) sirven para auditar a las
operadoras de cobranza, a las cuales se les da un valor recomendable ó no, para
que aquellas instituciones financieras que quieran terciarizar su cobranza puedan
tomar una decisión con elementos más sólidos (que sólo los costos). Quizá el
terciarizar la cartera sea un proceso más largo, con menos control y hasta con
mayores costos en comparación con el outsorcing ó incluso con el de la cobranza
in house.
Además de las calificadoras las empresas financieras pueden ver otro tipo de
información que ayude a la toma de decisiones en caso de requerir, terciarizar ó
outsorcear la cartera y que además puede servirles de base para desarrollar un
programa de best practices
ó benchmarking como el concurso nacional
convocado por el Instituto Mexicano de Telemarketing el cual mediante el Premio
Nacional “Excelencia en la Relación Empresa Cliente y Centros de Contacto”
reconoce anualmente a empresas y talento humano que demuestren un
1
Prácticamente el 100% de las agencias de cobro no cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores.
2
Valencia (2004), describe y explica el benchmarking la palabra benchmark proviene de los estudios de
elevamiento geográfico, en los cuales significa medir con respecto a un punto de referencia. En otras palabras
un benchmark es aquel que ha logrado ser "el mejor en su clase". Este logro, entonces, se convierte en el
punto de referencia o patrón reconocido de excelencia con respecto al cual se miden procesos similares.
25
desempeño sobresaliente en la realización de proyectos y estrategias
encaminados a mejorar la relación empresa -clientes y gobierno-ciudadano. Se
evalúan las categorías que aparecen en la tabla 5.
Tabla 5.
Categorías
Categorías a evaluar para el Premio Nacional de Excelencia.
Variables que se analizan
Casos de
éxito
Mejor estrategia de servicio a clientes. Proyectos de mejora de empresas públicas o
privadas que demuestren su contribución para la satisfacción del cliente-ciudadano.
Mejor administración en recursos humanos. Proyectos de mejoramiento en la
administración y optimización de los recursos humanos, que impacten directamente en
la satisfacción y percepción del cliente - ciudadano y que impacten positivamente en
resultados del negocio en ventas, servicio, cobranza, retención, lealtad, rentabilidad,
calidad y productividad.
Proyectos de mejora en la administración, optimización, incorporación y utilización de la
tecnología, que impacten directamente en la satisfacción y percepción del clienteciudadano y que también repercutan positivamente en resultados del negocio en ventas,
servicio, cobranza, retención, lealtad, rentabilidad, calidad y productividad.
Mejor contribución en responsabilidad social. Proyectos particularmente de centros de
contacto en labores altruistas que tengan un beneficio directo en la sociedad en los
campos de la cultura, educación, salud física y emocional, medio ambiente,
capacidades
Mejor talento humano en call center interno. Personas que colaboren dentro de centros
Talento
humano
de contacto internos en tres niveles jerárquicos: directivo/gerencial,
coordinación/supervisión y operativo, que demuestren un desempeño sobresaliente en
el ejercicio de su función y que tengan por lo menos 6 meses de antigüedad en la
empresa que los nomina.
Mejor talento humano en call center tercerizado. Personas que colaboren dentro de
centros de contacto tercerizados en tres niveles jerárquicos: directivo/gerencial,
coordinación/supervisión y operativo que demuestren un desempeño sobresaliente en el
ejercicio de su función y que tengan por lo menos 6 meses de antigüedad en la empresa
que los nomina.
Fuente: IMT (2009).
Tabla 6.
Categorías
Casos de éxito
Mejores call center con base en el Premio Nacional de Excelencia, 2008
Empresas
Mejor operación en empresa tercerizadora.
Oro, proyecto: Comercialización de entretenimiento: "Queremos gente con diversión".
Empresa: Atento México – Sony.
Plata, proyecto: Pensamos diferente, ejecutamos excelente, empresa: Atento México –
Fonacot.
Bronce, proyecto: Volando Juntos Haciendo la Excelencia, empresa: Atento MéxicoVolaris.
Mejor operación en call center interno.
Oro, proyecto: Calidad Vanguardista y Sostenida en la Atención Médica Telefónica.
Empresa: Medicall Home
Plata, proyecto: El Efecto NECC en el Centro de Atención Regional CFE División
Golfo Norte, empresa: Comisión Federal de Electricidad División Golfo Norte
Bronce, proyecto: Mejor integral… La Revolución de los procesos del servicio Sky.
Empresa Sky.
Talento humano Mejor talento humano en call center
Directores, oro – Pemex; plata- ANA Compañía de seguros; bronce – Medicall Home
Gerentes, oro -Coca Cola Femsa; plata- Provident México; bronce – ADT
Supervisores, oro y plata – Grupo Nacional Provincial; bronce – Atento México.
Operadores, oro – ITESM Universidad virtual; plata- Grupo Nacional Provincial; TKM
Customer Solutions
Fuente: IMT (2008).
26
En la tercera edición que corresponde al 2008, específicamente para las
categorías relacionadas con el contexto de este estudio de trabajo, las mejores
empresas se muestran en la tabla 6.
La información del concurso nacional ha creado en la industria del call center
avances en temas como: servicio al cliente, gestión humana, tecnología de redes,
sueldos y salarios at market, que permiten mejorar los procesos y servicios en
este ramo industrial y que proveen a las organizaciones de elementos para
ejecutar competencia leal.
Finalmente, en México las perspectivas financieras en cuanto a la recuperación de
la cartera morosa enfrentan diversos retos debido a la rápida incursión en sectores
3
de menudeo relativamente nuevos , un entorno económico negativo y, en menor
medida, la restricción de liquidez global. La calificadora Fitch comenta que las
tarjetas de crédito son el segmento con peor desempeño en la cobranza dada su
4
agresivo origen en 2006-2007 ; la morosidad en los portafolios minoristas se ha
duplicado a pesar del fuerte crecimiento y los portafolios de consumo en México
tienen uno de los desempeños más adversos entre los sistemas bancarios en
América Latina. Fuertes provisiones y castigos han evitado mayores incrementos
en mora y consumo de las reservas, aunque afectando los resultados; sin
embargo, sólidos márgenes, diversificación de ingresos y costos operativos
controlados han sustentado la rentabilidad.
1.3 Estructura del call center y la recuperación de cartera
Los call center de cobranza se dedican a recuperar vía telefónica la cartera
vencida de los productos financieros colocados por esa misma empresa. Su
funcionamiento es entorno a la rentabilidad, productividad y calidad los cuales son
factores resultantes del trabajo adecuado, en interrelación estrecha con la
infraestructura, operación y el factor humano, y estos tres con una sola visión
estratégica, como lo muestra la figura 1.
3
Comercios, restaurantes y servicios financieros, según el INEGI
El proceso de la venta de créditos ó de la colocación de supone ganar el mercado con la mayor cantidad y
saldos. En el caso de las tarjetas de crédito, durante 2006 y 2007, el mercado se inundó de este producto de
forma indiscriminada, es decir, sin investigaciones previas de solvencia, ó consultas en buró de crédito y a
través de ventas cruzadas, por eso el riesgo de irrecuperabilidad es mayor.
4
27
Figura 1.
Elementos que conforman la cobranza en un call center
Fuente: IMT (2008). Telemarketing – centros de contacto y su posición estratégica en la mercadotecnia,
http://www.imt.com.mx/
Ahora bien, en términos financieros la rentabilidad de un call center de cobranza
está sustentada en los intereses cobrados por los créditos vencidos, lo que a su
vez reduce el dinero que la institución reserva por dichos créditos (respalda la
posibilidad de pérdida). Es importante recordar que a medida que aumenta la
cartera en los niveles de mora las reservas son mayores y fluctúan entre 60% y
100% del monto total prestados, según la Comisión Nacional Bancaria y de
Valores.
Figura 2.
Niveles jerárquicos y funciones del call center
Director
Nivel Administrativo
Subdirector
Gerentes
Líderes
Supervisores
Nivel Operativo
Ejecutivos
Fuente: Elaboración propia con base en la estructura de cobranza de la empresa objeto de estudio (mayo,
2008)
La cartera morosa no solamente significa pérdida del crédito (Stoppani, 2009),
sino que implica:
•
28
Empobrecimiento de los activos: pérdida del crédito, provisiones
para los retrasos, devaluación de la base de clientes y pérdida de
competitividad.
•
•
Reducción de flujos de caja: desajustes en el flujo de caja y
mayores costos de fondeo.
Costos operativos adicionales: costos de procesos de recobro,
costos de infraestructura y costos de servicios.
En contraste, la cobranza corresponde con su trabajo a las tres dimensiones antes
descritas de la siguiente forma (Stoppani, 2009).
Maximizar la eficacia: reduciendo el periodo de exposición,
maximizando la tasa de recobro, rehabilitando a los clientes y
mejorando la relación con el cliente.
• Acelerar el recobro: anticipando la investigación sobre el cliente,
anticipando el tratamiento, acelerando el tiempo de recobro,
mejorando la planificación financiera.
• Minimizar costos: automatizando el proceso de cobranza,
optimizando la asignación de recursos, equilibrando los procesos de
in-source y out-source, analizando costos-beneficios de los procesos
de los diferentes tipos de cobranza (outsourcing, terciarizar, física y
telefónica).
Aunque el modelo de la cobranza es prácticamente operativo sí necesita una
visión estratégica, centrada en la comunicación de objetivos y metas claras y
según los niveles jerárquicos que integran la estructura organizacional cada cual
adopta sus roles, como se muestra la figura 2.
La estructura organizacional es muy plana, hay dos niveles el administrativo y el
operativo. En el primero se gestan, las metas, objetivos, estrategias, planes,
presupuestos, proyecciones y está constituido por el 10% de la población total. Al
segundo le toca ejecutar con acciones enfocadas las instrucciones del primero y
funciona con el 90% restante de la población. Cada parte es medida por
resultados, los cuales se plasman en un balance score card según nivel jerárquico
e impacto en la operación y es un formato en el que se pueden establecen los
objetivos alienados a la estrategia del negocio, dividido en cuatro secciones:
financiero, cliente, proceso y gente que a continuación se describen:
Financiero: contempla las medidas económicas para rentabilidad, como: el
crecimiento de negocio, el control de gastos, la rentabilidad
Cliente: define los requerimientos que se deben atender para cumplir con la oferta
de productos y servicios de óptima calidad. Por ejemplo: el servicio, la calidad, el
tiempo, el costo de los resultados, así como la participación de mercado.
Proceso: es la medición no económica de los procesos, procedimientos y
propuestas que generan y ofrecen valor para los clientes. Guardan relación con
las iniciativas clave o mejoras de operación o procesos que incrementan la
capacidad de desempeño con base en los requerimientos del cliente.
Gente: se enfoca en los activos intangibles de una empresa, tales como las
habilidades y capacidades que se necesitan para apoyar el desempeño y los
requerimientos innovadores del negocio. Tienen que ver con la administración, el
desarrollo y el compromiso de las personas.
•
29
El balance score card de cobranza se pueden apreciar en la tabla 7.
Tabla 7.
Impactos de los resultados de la cobranza por nivel jerárquico
Puesto
Financiero
Gente
Procesos
Cliente
Ejecutivos
80
0
0
20
Supervisores 65
25
5
5
Líderes
45
15
30
10
Gerentes
20
15
50
15
Subdirector 10
10
75
5
Director
10
5
80
5
en porcentaje
Total
100
100
100
100
100
100
Fuente: Elaboración propia con base en metodología del BSC y evaluación del desempeño de la empresa
objeto de estudio (diciembre, 2008).
Así, por ejemplo, si se observa (en la tabla 7) el impacto financiero este es mayor
en los puestos de ejecutivo y supervisor que en el resto. En cambio el de procesos
es mayor en gerentes que en supervisores. El de gente es más pronunciado en el
de supervisor. Los resultados están en las acciones que ejerce la parte operativa a
partir de la visión que se origina en la estructura administrativa, y aunque en gran
medida los ingresos del banco dependen de la colocación de créditos, es
fundamental el trabajo de cobranza para mejorar las reservas, es decir, a menores
reservas mayor inversión y rentabilidad. Ahora bien, dentro de la parte operativa,
en quien más recae la responsabilidad de los resultados es en los supervisores,
los cuales tienen un impacto directo de 65% en el rubro financiero y 25% en el de
gente, en tanto son quienes gestionan a los grupos de trabajo.
Haciendo énfasis en el párrafo anterior, se puede inferir que si una parte de la
rentabilidad de una institución financiera depende de la disminución de las
reservas de la cartera colocada en un periodo dado, y si la recuperación de la
cartera recae en un call center de cobranza, además de que el call center de
cobranza está conformado por 90% de personal operativo y 10% administrativo, y
del 100% de la parte operativa el 90% lo gestionan los supervisores, entonces,
una adecuada gestión del talento en ese nivel jerárquico implica identificar los
niveles de talento (el punto de apalancamiento que mueve a la gente), verificar la
empatía del perfil con el puesto y alinear adecuadamente los objetivos
organizacionales con los intereses personales desde un enfoque estratégico de
dirección, y generar al mismo tiempo un sentido de pertenencia que facilite la
sustentabilidad del enfoque en cualquier contexto.
Se trata de que en la gestión del talento se generen mejoras a los procesos de
identificación, promoción, capacitación y desarrollo para incrementar las
competencias, habilidades, conocimientos técnicos, etcétera, necesarios para
tener esquemas de trabajo tipo ganar-ganar y hacer rentables y sustentables los
call center de cobranza, generando así ventajas competitivas para la organización.
1.4 El call center de cobranza, su relación con la productividad y
el papel de los supervisores.
Como se mencionó en el apartado anterior, la estructura de un call center de
cobranza tiene en su base predominantemente al personal operativo, de quien
depende que se logren o no los resultados de toda una institución, lo cual se hace
evidente en la figura 3.
30
Como se puede apreciar en la figura 3, en la medida que se pasa al nivel
operativo, se tienen 10 ejecutivos por un supervisor, por lo que el impacto directo
del área de cobranza en los estados de resultados muestra una relación de causaefecto entre el valor de la empresa y la productividad de su factor humano.
Los supervisores son la clave para lograr los objetivos del área, y no siempre se
puede elegir a la persona adecuada al puesto; en el caso de cobranza hay tres
razones principales:
La misma dinámica de la cobranza dificulta la aplicación de programas de
capacitación outdoor y de profesionalización5 aunado al problema de que no hay
educación especializada en el tema de cobranzas.
La rotación es alta y la capacidad para cubrir las vacantes es deficiente o lleva
mucho tiempo, por lo que no se tiene un stock apropiado y previamente
identificado de gente que cumpla con los perfiles de los puestos requeridos.
Figura 3.
Organigrama call center
Director (1)
Supervisor (6)
Subdirector (1)
Gerente (3)
Líder (5)
Ejecutivo 1
Ejecutivo 5
Ejecutivo 6
Ejecutivo 2
Ejecutivo 7
Ejecutivo 3
Ejecutivo 8
Ejecutivo 4
Ejecutivo 9
Ejecutivo 10
Fuente: Elaboración propia con base en la estructura de cobranza de la empresa objeto de estudio (mayo,
2008)
5
Existen dos programas de formación en el área y sólo se dan a los nuevos ingresos de nivel ejecutivo, tales
programas contienen información sobre los sistemas y productos de la empresa, así como los flujos de las
llamadas, la duración aprox. es de 4 semanas. A nivel supervisor no hay capacitación sobre las funciones y rol
de esa posición. Aunque la empresa si tiene procesos de detección de necesidades, cobranza rige a los
grupos y decide quienes asisten ó no a los cursos formativos que son de tipo más universal como:
administración de juntas, herramientas del negocio, etcétera, donde unos son presenciales y otros en línea el
tiempo máximo de duración es de 16 hrs. Pero no hay programas enfocados al mentoring de supervisores.
31
La gestión del factor humano del área de recursos humanos de la empresa en el
tema de reclutamiento y selección maneja estándares que no se adaptan a las
necesidades del área de cobranza, por ejemplo en el caso de un supervisor se
tiene que para recursos humanos el perfil del supervisor debe tener la preparatoria
terminada; inglés básico ó no requerido y competencias junior con nivel tres (ver
anexos 2 y 3). Y para cobranza el mismo puesto requiere: licenciatura terminada;
inglés medio y estudiándolo; competencias junior nivel dos. Por tanto no se puede
detectar el talento para puestos clave.
Los supervisores del call center de cobranza impulsan a sus grupos de trabajo al
logro de resultados, siendo evidente que son el punto de apoyo, las personas
clave en donde se desencadena un movimiento acelerado de energía positiva, lo
cual se puede observar en la figura 4.
Figura 4.
Punto de apalancamiento que impulsan los resultados
Supervisor
Supervisor
Ejecutivos
Ejecutivos
El cambio, el desempeño y el
crecimiento sustentado está basado
en la movilización de “masas”, lo
cual implica tiempo prolongado y
demasiados recursos
El cambio, deberá concentrase en
los extremos: las personas, los
actos y las actividades que ejercen
una influencia desproporcionada
sobre el desempeño
Fuente: Elaboración propia con base en el esquema de movilización de las masas de Chan y Mauborgne
(2005).
La figura 4 muestra como los supervisores fortalecen la cobranza e incrementan la
productividad de la recuperación de cartera vencida mediante la identificación,
optimización y desarrollo de la gente a su cargo, es decir, el potencial de sus
grupos de trabajo lo obtienen únicamente cuando primero logran que esos grupos
decidan que la empresa se beneficie de ellos a partir de su comportamiento, y en
segunda cuando las acciones están enfocadas a recuperar la cartera. En
consecuencia, el call center dedica atención preferente a identificar, desarrollar,
proteger y desplegar a aquellos supervisores que aseguren el logro de una ventaja
competitiva sostenible y, por lo tanto, rentas superiores en el largo plazo (Ventura,
1996).
Es importante puntualizar que los supervisores deben poseer habilidades y tener
comportamientos que permitan a sus grupos de trabajo desplegar alternativas
estratégicas exitosas. Además, este tipo de supervisor deberá contar con una
base inicial de conocimientos y actitudes y rasgos de la personalidad que les
permitan ampliar sus conocimientos en el futuro (Wright y Snell, 1998).
32
La figura del supervisor en el call center de cobranza deberá reflejar a través de su
grupo de trabajo la consecución de los resultados y el objetivo es tener al
supervisor adecuado en la línea, un líder que afronte el tránsito entre la situación
actual y la meta trazada por una visión estratégica, dicha conducción debe ser a
través de un proceso sostenido de transformación.
1.5 Contexto situacional del call center de cobranza.
En general se revisarán en los apartados siguientes se describen las estrategias
de trabajo, los mapas estratégicos de la cobranza, a la estructura organizacional, a
sus actores,a sus procesos, sus sistemas.
1.5.1 Estructura de trabajo del call center de cobranza.
El grupo financiero en donde se estudiará el caso es una de las organizaciones de
servicios bancarios y financieros más grandes del mundo, con negocios bien
establecidos en Europa, la región Asia- Pacífico, América, el medio oriente y
África, el cual se encuentra ubicado en la ciudad de México, en el área de la
dirección ejecutiva de cobranza, específicamente en su call center. El nombre de
6
la institución financiera será tratado con estricta confidencialidad
El personal que labora en la dirección es de alrededor de 600 empleados,
distribuidos bajo la estructura que muestra la figura 5.
Figura 5.
Organigrama de la estructura de cobranza
Fuente: Elaboración propia con base en la estructura de cobranza de la empresa objeto de estudio (mayo
2008).
6
Soy empleado de dicha institución y como tal con ése carácter tengo la obligación de guardar absoluto
secreto profesional respecto de lo señalado, así como de toda la información de la empresa mientras ésta no
se haya hecho pública, lo anterior en cumplimiento a mi contrato laboral de trabajo.
33
El organigrama de la figura 5 muestra a nivel zoom la estructura del call center,
con anterioridad se mostró la estructura de la dirección de cobranza a la que
pertenece. Hay 350 empleado en el call center, los cuales representan 60 por
ciento de población a nivel dirección y 80% a nivel resultado con base en el
balance score card y la forma de trabajo del call center de cobranza se resume en
la figura 6.
Figura 6.
Mapa de la estrategia de cobranza
Fuente: Elaboración propia con base en la estrategia de cobranza, (enero 2008).
Al inicio del capítulo se mencionó que la evaluación del call center estaba basado
en la metodología del balance score card, el cual mide los resultados en cuatro
dimensiones (financiera, procesos, gente y cliente) y según el impacto unos tienen
mayor importancia que otros a nivel jerárquica y de roles de puesto, la idea
(leyendo la figura 6 de abajo hacia arriba), cada perspectiva tiene objetivos y cada
objetivo tiene métricas que muestran el trabajo del call center de cobranza en el
34
banco. Para lograr los objetivos y obtener insumos para las métricas, el área en
cuestión utiliza básicamente cuatro estrategias, de trabajo en piso,7 de forma
paralela y en donde los supervisores y ejecutivos cumplen acciones específicas. A
continuación se describen las cuatro estrategias que marcan el ciclo que cumple
un crédito colocado dentro de la cobranza:
Cobranza bajo riesgo: es la recuperación de los créditos menores a dos pagos
vencidos. En total quince supervisores, cada supervisor tiene a cargo 10
ejecutivos, en total aproximadamente 150 ejecutivos.
Cobranza riesgo medio: es la recuperación de los créditos de dos y tres pagos
vencidos. En total quince supervisores, aproximadamente 150 ejecutivos.
Cobranza riesgo alto: es la recuperación de los créditos de más de tres pagos
vencidos. En total quince supervisores, aproximadamente 150 ejecutivos.
Inbound. Es el área encargada de recibir el regreso de las llamadas hechas por la
cobranza. En total veinte supervisores, aproximadamente 200 ejecutivos.
Ahora bien las funciones de los supervisores y ejecutivos se describen de la
siguiente forma:
En general los supervisores de la cobranza hacen cuatro macro funciones en sus
grupos de trabajo: a) Vigilan el cumplimiento del código de conducta y de
disciplina: asistencia, vestimenta, comportamiento en general; b) escuchan y
revisan las llamadas de sus ejecutivos y verifican que estas se apeguen a las
políticas establecidas por la empresa; c) hacen retroalimentación a su grupo de
trabajo ante cualquier incidencia; d) atienden casos de clientes difíciles que el
ejecutivo no puede controlar.
En tanto que los ejecutivos hacen una macro actividad básica: a) realizan
llamadas para cobrar a los clientes de forma manual ó a través de la herramienta
que automatiza la marcación. En el caso de inbound las llamadas son de entrada y
pueden derivarse como regreso de la cobranza, ó como clientes que por iniciativa
propia marcan al call center para revisar una posible solución a su caso.
Finalmente, en la punta de la figura 6 se aprecian dos modelos dentro de la
ejecución: el modelo de supervisión y el modelo de gestión.
El modelo de gestión. Hace referencia a las actividades básicas del ejecutivo de
cobranza para la recuperación adecuada de la cartera, siendo éstas cuatro: hacer
llamadas, cerrar negociaciones dejar evidencia de las llamadas en el sistema, y
asegurar que el dinero se aplique según la negociación para sanear el crédito.
El modelo del supervisor. Se creó para trazar las líneas que el líder de los
grupos de trabajo debe seguir para impulsar la productividad, son cuatro: evaluar
a los ejecutivos; hacer coaching con el ejecutivo, tener control del grupo y darle
seguimiento a las necesidades que se deriven de la operación diaria, tener
conocimientos técnicos del área.
7 Trabajo en piso es el día a día del supervisor en interacción con su grupo de ejecutivos
35
1.5.2 La organización informal dentro de la estructura de trabajo del
call center de cobranza.
Aunque se tienen definidos los objetivos y las funciones del área del call center de
cobranza hay usos y costumbres que rigen parte de la vida organizacional en el
área.
La forma en que un ejecutivo cobra no ha sido adquirida por una escuela o
mediante la capacitación que se dio en el área, sino a partir de la transmisión del
conocimiento de generación en generación de ejecutivos y/o supervisores. Está
por demás decir que ese cúmulo de conocimientos no está documentado ni
administrado, y que la transmisión debería ser mayoritariamente provista por el
supervisor.
Por otro lado, la selección de supervisores, que aunque se exige un perfil con
experiencia en la cobranza telefónica (y en primera instancia se toma a algún
ejecutivo del mismo call center), no es una selección muy objetiva, en gran medida
depende de la relación que este tenga con los jefes inmediatos superiores (por lo
menos para contemplarlo como posible candidato), también han existido otras
formas de selección como: entrevistas múltiples, presentaciones, “dedazos” y
compadrazgos, en una primera instancia, posteriormente se mandan los posibles
a candidatos a recursos humanos a una evaluación lingüística, matemática y
psicométrica. Cabe destacar que hacia los puestos jerárquicos de mayor rango se
sigue el mismo patrón.
Además, hay situaciones de administración de los mandos altos que afectan el
desempeño del call center de cobranza, temas de objetivos no claros o bien
modificación en tiempos cortos de las estrategias, incluso luchas de poder, afectan
a los grupos productivos. Por supuesto están también las afecciones directas de
otras áreas, como las que llevan la colocación de los productos, las áreas que
evalúan los riesgos y la rentabilidad de ésos productos, es decir, en resumen los
escenarios cambiantes.
1.5.3 Encuesta de ambiente laboral y la relación directa con la
supervisión.
La institución financiera en donde se hace este estudio se dio a la tarea de hacer
una encuesta de clima laboral en noviembre del 2008 para determinar
necesidades del área y relacionarlas con situaciones que impactan directamente
en la rentabilidad del call center de cobranza.
36
La administración de la encuesta se realizó a través de la consultora internacional
Kenexa8. Los resultados de la encuesta y sus relaciones, se aprecian en la tabla
8.
Cabe aclarar que la información presentada en la tabla 8 fueron los datos
publicados a través del sistema de comunicación local de la empresa (intranet) y
por lo tanto el dato específico de número de encuestas no es específico.
Tabla 8.
Encuesta de ambiente organizacional
Evaluación
Categorías 2008
2008
Resultado
71%
Mínimo
requerido
68%
1
Compromiso
Baja
2
Responsabilidad corporativa
Alta
74%
55%
3
Efectividad en el trabajo
Baja
70%
67%
4
Trabajo en sí
Baja
71%
69%
5
Liderazgo
Baja
63%
61%
6
Estrategia/visión
Media
71%
63%
7
Reputación
Baja
71%
76%
8
Negocios globales
Nd.
Nd
N/A
9
Jefe directo
Media
69%
62%
10
11
12
Enfoque al cliente
Diversidad
Administración del desempeño
Baja
Media
Media
65%
63%
61%
71%
58%
57%
13
Balance vida/trabajo
Baja
60%
58%
14
Prestaciones
Baja
50%
50%
Escala
0% a 49%
INSUFICIENTE
50% a 75%
BAJA
76% a 85%
MEDIA
86% a 100%
ALTA
Fuente: Elaboración propia con base en resultados de la encuesta de clima laboral entregado por la empresa
(noviembre, 2008).
En la tabla anterior se muestran las 14 categorías evaluadas para noviembre del
2008, y la escala usada fue con base en Likert (muy satisfecho, satisfecho,
indiferente, insatisfecho y muy insatisfecho). Además, se clasificaron dichas
categorías con base en el porcentaje de respuestas de la escala y su comparación
con los niveles mínimos requeridos de satisfacción (según Kenexa) en alta, media
ó baja, donde alta significa muy bueno, media, es un proceso a mejorar y baja está
8 Kenexa es una empresa que provee de soluciones a los problemas de Recursos Humanos. Por más de 20
años Kenexa a estudiado el comportamiento humano en ambientes organizacionales y ha desarrollado
software y procesos relacionados a los negocios a través de la consultaría que impactan de forma positiva en
las políticas de recursos humanos de las empresas. La página oficial de dicha empresa es
http://www.kenexa.com/
37
en alerta roja, siguiendo la idea se tiene, por ejemplo, categoría 1, pertenece al
compromiso, se esperaba un nivel por lo menos de 68% se obtuvo un 71% y al
compararlo con la escala de Kenexa es calificado como bajo; categoría 13,
balance vida/trabajo, se esperaba por lo menos un 58%, se obtuvo un 60% vs. la
escala de Kenexa es bajo. Para los casos de Negocios globales no hay datos,
puesto que no aplicó al caso de México, aunque a nivel mundial sí se respondió; y
en el caso de la categoría 14, prestaciones, se esperaba por lo menos un 50% se
obtuvo un 50% pero dentro de la evaluación de Kenexa quedó baja. Dentro de los
14 factores de la encuesta hay algunos con mayor influencia sobre el
comportamiento de las personas en el trabajo, es decir, cuyo origen y
potencialidad de cambio o mejora se encuentran en variables de interacción
humana. Los otros factores encuentran sustento en elementos económicos que,
muchas de las veces, están fuera del alcance inmediato de la empresa.
Dada la anterior explicación, las categorías que cumplen con una calificación baja
según el ranking ―que tienen que ver directamente con el call center y que
pertenecen más a los factores conductuales que a los económicos―, se pueden
apreciar en la tabla 9.
Tabla 9.
Ranking de factores
Evaluación
Categorías 2008
2006
Resultado
Mínimo
requerido
67%
3
Efectividad en el trabajo
Baja
70%
4
Trabajo en sí
Baja
71%
69%
5
Liderazgo
Baja
63%
61%
9
Jefe directo
Media
69%
62%
12
Administración del desempeño
Media
61%
57%
Fuente: Elaboración propia con base en resultados de la encuesta de clima laboral entregado por la empresa
(noviembre, 2008)
Las cinco categorías descritas en la tabla anterior, es decir, la 3, 4, 5, 9 y 12, se
refieren en términos generales a la forma de administrar los grupos de trabajo del
call center de cobranza, a cargo de los supervisores. En la figura 7 se muestra la
interrelación.
Las macro actividades de los supervisores tienen una relación estrecha con las
categorías bajas de la encuesta, por ejemplo, el coaching con el ejecutivo cruza
con “trabajo en sí”, en mejores términos, trabajo en sí se refiere a las actividades
del puesto y a la distribución del trabajo, entonces, si el supervisor no hace
coaching es decir marca la guía de las actividades del ejecutivo en forma continua
y para mejora constante, este no podrá desempeñarse mejor y además no está en
su papel ser autodidacta.
38
Figura 7.
Relaciones entre categorías bajas ambiente laboral 2008 vs.
actividades del supervisor.
Fuente: Elaboración propia con base en resultados de la encuesta de clima laboral entregado por la empresa
(noviembre, 2008) y el modelo de gestión del supervisor, cobranza noviembre 2008.
A nivel grupo el supervisor puede dejar ciertas actividades sencillas, como revisar
que los lugares estén limpios, ó que se haga un check list de papelería, si sólo
asignara a una persona en lugar de distribuir mejor el trabajo entre todos también
impacta en trabajo en sí, incluso el asignar actividades propias del supervisor a los
ejecutivos. Por otro lado, el manejo de herramientas del supervisor tiene que ver
con el dominio que el “jefe directo” tenga sobre su trabajo y el de su gente a cargo,
con conocimientos técnicos, habilidades y por supuesto con la capacidad de
demostrar a los grupos la resolución de problemas a través de la supervisión.
Evaluación de los ejecutivos se refiere a clasificarlos con base en metas y
objetivos alcanzados, con base en su desempeño laboral, no en la percepción
personal y eso tiene como consecuencia que el ejecutivo califique de forma baja
las cuestiones de trabajo en sí, evaluación del desempeño, al jefe directo y el
trabajo en equipo. Finalmente control y seguimiento, tienen que ver con el orden y
buen cierre de las negociaciones que hacen los ejecutivos en su día a día, es
obligación del supervisor asegurar el cumplimiento del trabajo de su gente, sino lo
hace, estará afectando el trabajo en sí, la evaluación del desempeño de su gente y
obviamente la imagen de jefe directo quedará mal.
Entre 2006 y 2008 la productividad ha ido en descenso en el call center y coincide
con los cambios de generaciones de supervisores. El proceso de selección, el
perfil del supervisor y la conducta de estos nuevos supervisores en relación con
los grupos de ejecutivos, sugiere que en el call center de cobranza hay una mala
identificación del talento, un desordenado y subjetivo crecimiento, el razonamiento
se puede apreciar en la tabla 10 y gráfica 3.
39
Tabla 10.
Crecimiento de puestos por año, 2006-2008
Puesto / año
Subdirector
Gerente
Líder
Supervisor
Ejecutivo
2006
1
1
3
22
200
2007
1
2
6
42
400
2008
2
2
17
62
575
Total
227
451
658
Fuente: Elaboración propia con base en la plantilla del call center de cobranza 2006-2008
Gráfica 2. Crecimiento de puestos por año
60
2008
40
2007
20
2006
0
Subdirector
Gerente
Líder
Supervisor
Fuente: Elaboración propia con base en la plantilla del call center de cobranza 2006-2008
La tabla 10 y la gráfica 3 muestran el aumento de índice de morosidad cada año,
el cual coincide con el cambio generacional de sus supervisores, por ejemplo a
partir del 2006 crecieron por año lo doble, mientras que la rentabilidad tendía a la
baja en la misma proporción. Entonces quizá sea que las generaciones pasadas
fueron mejores por tener elementos como: el tiempo de maduración, el dominio
sobre las actividades de los ejecutivos, etcétera
Cabe mencionar que la tasa de rotación para este nivel jerárquico es mínima y se
da como consecuencia del crecimiento en la población de ejecutivos, además, y
comparando el call center de México con otros de cobranza a nivel América
Latina, se han descartado elementos como la rotación, tecnología, sueldos y
salarios como factores que impactan en la rentabilidad, dado que México es el
modelo a seguir de la cobranza en países en donde la empresa financiera a la que
pertenece el call center tiene presencia y que actualmente son 12: Argentina,
Brasil, Colombia, Costa Rica, Chile, El Salvador, Nicaragua, Panamá, Honduras,
Uruguay, Perú y México. Comparando a los países en los elementos antes
mencionados se obtiene la tabla 11.
40
Tabla 11.
Argentina
Datos comparativos Latinoamérica
Índice Networks6 de la
Tasa de
(usd)
% Tasa bruta de
Rotación
Sueldos y
matriculación en
UIT para Latinoamérica
mensual (%)
Salarios
educación superior (2002)
2005
25
413
56
149.4
Brasil
40
597
18
124.2
Colombia
40
377
24
131.4
Costa Rica 30
927
21
121.2
Chile
El
Salvador
Nicaragua
7
790
38
176
SD
400
17
92.8
SD
515
18
48.3
Panamá
SD
450
52
109.4
Honduras
SD
111
17
57.7
Uruguay
SD
600
37
145.9
Perú
30
267
33
73.6
México
21
440
21
113.7
País
Fuente: Elaboración propia con base en las páginas consultadas. Novoa (2007). El estrés laboral, una
amenaza
para
los
call
centers.
Extraído
el
27
de
Febrero
del
2008
desde
http://management.infobaeprofesional.com/notas/54900-La-Argentina-perdio-la-radicacion-de-7000-puestosde-trabajo.html?cookie; Crettaz (2006). Una voz argentina en el teléfono. Extraído el 27 de Febrero del 2008
desde
http://www.lanacion.com.ar/edicionimpresa/suplementos/comercioexterior/nota.asp?nota_id=774512;
Call
centers
en
Colombia
(n.
d.).
Extraído el
27
de
Febrero del
2008
desde
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¿En
qué
puedo
ayudarlo?.
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USD
41
Los principales desarrollos de call center en América Latina son: Argentina, Brasil,
Colombia y México, comparándolos, como lo vemos en la tabla 11, las
características de sueldos y salarios, rotación y tecnología son muy parecidos,
quizá la única desventaja la vemos en el tema escolar, aunque la ventaja
competitiva del país con respecto a los demás frente a las inversiones está dada
por la ubicación geográfica y en la afinidad cultural con el mercado mundialmente
más importante que es el de Norteamérica.
Considerando los apartados anteriormente descritos, el call center de cobranza
tiene problemas de productividad y clima laboral. Es indudable que el
aprovechamiento adecuado de las capacidades, la ejecución de acciones
enfocadas y lograr el compromiso de las personas son factores que pueden
impulsar la mejora en la eficiencia del call center y uno de los elementos más
críticos que puede potenciar esos tres elementos de forma exponencial son los
supervisores.
Los supervisores funcionan como amortiguadores entre la parte operativa y la
administrativa, traducen las estrategias del papel a la ejecución, escuchan y
entienden las necesidades de los ejecutivos y las transmiten hacia la dirección
para que los objetivos individuales se alineen a los objetivos estratégicos, ellos
son quienes llevan a los grupos de trabajo al logro de resultados. Siguiendo la
idea, en la medida en que el rol del supervisor no quede claro ó no se tenga a los
supervisores correctos en los puestos correctos ó que el proceso de identificación,
desarrollo y retención del talento no sea el óptimo para el call center, no se podrán
esperar resultados y menos aún impulsar nuevas iniciativas de recuperación que
sostengan la rentabilidad del negocio en materia de saneamiento de los créditos.
En resumen desde una perspectiva financiera y de procesos se tiene un
desempeño bajo del call center desde 2006 a 2008, una encuesta de clima laboral
que demuestra necesidades en el área y una mala gestión del talento a nivel
supervisión En el aspecto humano, el desarrollo de lo supervisores no tiene un
proceso estandarizado ni certificado, la selección de los futuros líderes se hace de
forma subjetiva, es decir, con base en decisiones de grupos informales, el
entrenamiento es nulo y se basa en prueba y error. Lo cual ha generado pérdidas
en los bolsillos de los accionistas de la institución y muestra una marcada
necesidad de competitividad del call center para que pueda verse dentro del
mercado como la mejor opción para seguir con la cobranza de la institución
financiera a la que pertenece y también pueda implementar estrategias de largo
plazo que le permitan crear valor sostenible a nivel organizacional.
1.6 Enunciado del problema.
En el contexto descrito se observaron diversas situaciones que caracterizan la
situación del call center:
La relación del aumento del índice de morosidad y cambios generacionales de los
supervisores a partir del 2006 al doble, mientras que la rentabilidad tendía a la
baja en la misma proporción (estado de resultados, 2008).
42
Las funciones del supervisor hacia su grupo de trabajo fueron: efectividad en el
trabajo, trabajo en sí, liderazgo, jefe directo y administración del desempeño, de
acuerdo con los resultados de la encuesta laboral.
Cobranza trabaja sobre una estrategia de negocio, la cual es dictada por la parte
administrativa y ejecutada por la parte operativa, con base en el balance score
card según el nivel jerárquico y el impacto en la operación.
Los niveles jerárquicos de supervisor y ejecutivo representan entre el 65% y 80%
de la variable financiera (son los que más pesan), eso significa que para lograr los
objetivos el trabajo del día a día en piso, relación ejecutivo-supervisor es la más
importante.
Dentro de la metodología del balance score card el supervisor debe cumplir con
las metas en la siguiente proporción: 65% en el rubro financiero y 25% en el de la
gente, por lo cual son los supervisores quienes gestionan a los grupos de trabajo.
Los resultados de la cobranza maximizan la eficacia, aceleran el recobro y
minimizan los gastos. De lo cual se desprende que la cartera antes de siete pagos
vencidos, y el costo que tienen los call center de cobranza en cada institución, así
como el monto de reservas por la cartera vigente que tienen, son elementos que
definen parte de las utilidades de los accionistas. Esto es: Menos reservas, menos
gastos y menos cartera vencida = mayor rentabilidad.
La falta de procesos de recursos humanos enfocados a las necesidades del call
center de cobranza, como detección del talento, descripción de puesto claro, mapa
de vida y carrera sustentable, etcétera, origina selección subjetiva de ejecutivos a
puestos clave.
Esta información permite afirmar, desde una perspectiva estratégica y a nivel
micro, que el call center de cobranza no se está gestionando de forma óptima el
talento a nivel supervisores. De aquí que se derive la siguiente pregunta de
investigación:
¿Qué propuesta de gestión del talento que se constituya como fuente de ventaja
competitiva sostenida para un call center del Distrito Federal, puede integrarse con
base en los factores que afectaron la obtención de resultados de supervisores
durante 2008?
Para dar respuesta a este cuestionamiento, se plantearon los siguientes objetivos.
1.7 Objetivos de investigación
A continuación se muestra el objetivo general del presente estudio y sus objetivos
particulares.
1.7.1 General
Diseñar una propuesta de gestión del talento que se constituya como fuente de
ventaja competitiva sostenida para un call center del Distrito Federal, con base en
los factores que afectaron la obtención de resultados de supervisores durante
2008.
43
1.7.2 Particulares
Determinar los factores que inciden en la gestión del talento a partir de los
modelos propuestos por las Escuelas de la Administración (managementengagement).
Analizar los factores que inciden en la gestión del talento de los supervisores
(mandos medios) que afectan la obtención de resultados de un call center del
Distrito Federal, durante 2008.
1.7.3 Preguntas específicas de investigación.
¿Cuáles son los factores que inciden en la gestión del talento a partir de los
modelos propuestos por las Escuelas de la Administración (managementengagement)?
¿Cuáles son los niveles de los factores que inciden en la gestión del talento de los
supervisores (mandos medios) que afectan la obtención de resultados de un call
center del Distrito Federal, durante 2008?
1.8 Breve descripción del método de investigación
La pérdida de productividad sostenida de un call center se puede estudiar desde
los conceptos de: gestión del conocimiento, gestión del capital intelectual, gestión
del capital humano y gestión del talento; sin embargo esta investigación se realizó
desde la perspectiva del talento, en la que se empleó como recurso metodológico
un estudio empírico mixto, descriptivo, transversal no experimental, que permitió
determinar los factores que, durante 2008, incidieron en los resultados de los
supervisores de un call center del Distrito Federal, y que permiten identificar el
talento de éstos ante la dinámica del trabajo en piso.
Para lograr el objetivo, esta investigación se dividió en dos etapas. La primera se
orientó a estudiar las macrotendencias y teorías de la gestión del talento humano
para determinar los factores que inciden en la gestión del talento. La segunda, se
centraró en el análisis de los factores deducidos de la revisión de la bibliografía en
función de los resultados del 2008 de los supervisores en el call center, es decir,
en la acción, capacidad y compromiso, incluyendo una entrevista a profundidad y
el uso del software Atlas.ti, para identificar las conductas de trabajo de los
supervisores.
Se seleccionaron a los mandos medios con base en los siguientes criterios: total
de la plantilla en activo durante el año 2008, con funciones correspondientes al
puesto. Cabe aclarar que el anonimato de los supervisores se logró etiquetándolos
como S1, S2, S3, S4 y así sucesivamente para garantizar la confidencialidad de la
información proporcionada por los entrevistados y de los resultados del análisis.
1.9 Justificación
Los call center en América Latina están teniendo mucho despliegue, por tanto las
necesidades de tecnología y talento humano empiezan a ser preponderantes ante
los costos. En el caso de México, la competencia entre los call center,
específicamente, de cobranza, se ha vuelto más agresiva por las condiciones
inestables de la economía mundial y por la falta de talento, o bien por la
inadecuada detección de él. Los call center de cobranza en México han perdido
competitividad desde el 2006. Esta realidad no sólo se presenta por el cambio en
44
las condiciones económicas del país o por la fuerte competencia en el mercado,
es más bien un problema de management, una falta de autoconocimiento de
quienes dirigen las empresas, los líderes. Y entonces, desde la rentabilidad, el
cobrar se vuelve un proceso crítico, y para tener rentabilidad, es necesario que las
personas quieran dar valor al trabajo que desempeñan y justamente lograr que las
personas quieran dar valor al trabajo es gestionar el talento, en el call center, el
punto que detona la gestión del talento es el supervisor.
La principal contribución de este escrito es precisamente la combinación de las
formas (cuantitativa, cualitativa) y poder proponer un “cómo” generar rentabilidad
con base en las personas, en la gestión enfocada del talento. En los estudios
empíricos revisados dentro de este trabajo se determinó que las investigaciones
sobre gestión del talento usan sólo método a la vez, cuantitativo ó cualitativo, pero
quedan incompletos los resultados por la falta de profundidad en las conductas ó
por la falta de datos duros que proporcionen argumentos medibles. Combinando
ambos métodos de estudio se puede relacionar las métricas, que usualmente
utilizan las empresas para la toma de decisiones en cuanto a estrategias,
iniciativas, cambios, etcétera, con la madurez, valores, hábitos de las personas
que trabajan en la empresa, por que es lo que guía la toma de decisiones de ellas
hacia su trabajo y hacia la organización.Finalmente los resultados de esta
investigación son de utilidad para que empresas parecidas en el ramo y con
problemas similares al del call center aquí descrito.
La información incluida de este capítulo permite entender qué es la cobranza, su
importancia dentro de las instituciones financieras; el rol trascendental del
supervisor en la generación de riqueza a través de la adecuada gestión del talento
del grupo de trabajo por un lado y por el otro esa figura que como líder asciende a
la gente a su cargo como humanos primero y después como trabajadores, y donde
la empresa puede encontrar su fuente de ventaja competitiva, simple y
sencillamente en la plenitud de sus empleados.
45
Capítulo 2
Fundamentos de la gestión del talento.
En una economía globalizada, la fuente de ventaja competitiva de la organización
ha pasado del hombre-máquina al hombre-talento, en donde las capacidades, el
compromiso y la acción de la gente son factores determinantes de la
diferenciación, al agregar valor al cliente y por tanto obtener rendimientos
superiores al promedio de la industria. El argumento central de este capítulo es que
lo más importante en las empresas son las personas: desarrollo interno del talento,
y en donde el negocio radica en conservar y mejorar la vida humana porque la
rentabilidad es un medio no un fin. Dentro de dicho marco, el objetivo del presente
capítulo es determinar el modelo a seguir para la identificación del talento en el call
center.
Tomando como punto de partida la concepción del hombre en las diferentes
escuelas administrativas, se establecen las bases teóricas de la gestión del talento.
En un segundo momento, se distinguen los términos de gestión del conocimiento,
gestión del capital intelectual y gestión del capital humano para clarificar el
concepto de gestión del talento en los modelos que se han desarrollado y que han
sido implementados exitosamente.
2.1 De la gestión del hombre máquina a la gestión del hombre
talento.
A lo largo del tiempo se ha demostrado que se necesita la administración en las
organizaciones para lograr objetivos, preservar el conocimiento, ofrecer carreras,
etcétera y los administradores son a partir de quienes se ejecutan las acciones en
un efecto cascada, es decir, haciendo que otros desempeñen las tareas que se
requieran de manera estratégica. Los administradores, también llamados gerentes,
líderes o managers, establecen los canales de comunicación en el interior de las
organizaciones, son los responsables de los resultados, quienes equilibran metas
que rivalizan, y quienes establecen prioridades.
En la evolución de la administración y por ende del líder, se han dado las
herramientas para identificar, desarrollar y gestionar el conjunto de elementos que
interactúan en la empresa, aunque dichas herramientas (teorías, corrientes,
escuelas) cumplen ciclos, lo cual muestra que en la historia de la administración,
dependiendo del tiempo global económico que se esté viviendo, existen diversas
definiciones y formas de gestionar a las personas, por lo que en este capítulo se
habla del hombre en las diferentes escuelas de la administración.
Existen muchas teorías y prácticas administrativas que se han desarrollado para
gestionar con eficiencia y eficacia el talento humano en las organizaciones, que
han apuntado al logro de los objetivos y al éxito organizacional. Desde sus
orígenes, la administración ha estado inclinada a buscar una mayor productividad
de los trabajadores. Desde la administración científica, Taylor (1920) plantea al
homus economicus, esto es, el hombre que trabaja por dinero y necesita
adiestramiento para ser eficiente y considera el hecho de que la razón de ser del
trabajo es por una remuneración que se recibe a cambio.
47
Con el proceso administrativo, planeación, organización, distribución y control,
Fayol (1930) plantea la división del trabajo, cada cual debe hacer una parte del
proceso productivo y no sólo una persona hacerlo todo, por eso es importante la
especialización, llegando a niveles donde se concibe al hombre como máquina.
Como respuesta, un enfoque más humanista lo presentó Elton Mayo (1950), y
como resultado del experimento de Hawthorne (1932) infiere que los trabajadores
necesitaban algo más que división del trabajo o remuneración para tener un mejor
rendimiento, y otorga una importancia centrada en los grupos (formales e
informales) organizacionales, enfoque conocido como la escuela de las relaciones
humanas.
Simon Herbert (1997, pp. 329-360), por su parte sostiene que el movimiento de
relaciones humanas hace énfasis en los mecanismos psicológicos y la relación
entre moral, satisfacción, productividad y efectividad organizacional. Este autor ya
no encuadra al hombre y su motivación por el dinero, sino, que, hay decisiones que
el trabajador toma con base en intereses de mayor alcance.
Un buen resumen de las diferentes posturas desde Mayo hasta los científicos
sociales la realiza Edgar Schein (1980), quien identifica cronológicamente cuatro
de éstas:
El hombre racional-económico. Las teorías representativas de este modelo son
las expresadas por Adam Smith, Taylor y McGregor, quienes plantean que el
individuo sólo busca la satisfacción de sus propios intereses, que los incentivos
económicos son los únicos por los que se mueve el individuo puesto que éste es
por naturaleza perezoso y pasivo; por tanto, éstos son controlados por las
empresas, quienes a su vez tienen un control sobre las recompensas económicas.
En esta concepción los sentimientos del ser humano son irracionales, por lo cual
tienen que ser controlados más por la organización que por el individuo.
El hombre social. Los estudios más representativos son los de Hawthorne,
dirigidos por Elton Mayo (1950) y los de Eric Trist (1981), y sus asociados del
instituto Tavistock, los cuales llevan a resultados en los que se manifiesta que en la
conducta de las persona intervienen otros factores que hasta ese entonces no se
habían considerado, como la influencia de los grupos y las relaciones
interpersonales formales e informales, aún cuando estén bajo presiones de tipo
económico. Los principios que resultan de estos estudios son que el hombre es
motivado a trabajar esencialmente por necesidades sociales, pertenencia a grupos
informales, nuevas formas de organización dentro de la organización, por tanto el
comportamiento de este no es una respuesta a los estímulos económicos sino más
bien a la interrelación existente entre el grupo o grupos a los que pertenece,
proporcionándole al individuo una fuente de seguridad (Schein, 1982, p, 56-64).
El hombre que se autorrealiza. Los autores más representativos son Maslow
(1943) y Herzberg (1946). Esta concepción implica la preocupación de la gerencia
por hacer que el trabajo sea intrínsecamente más interesante y más significativo
para el trabajador. Se basa en la idea de que las personas tienen la necesidad de
usar sus capacidades y aptitudes, por lo que en el trabajo buscan la forma de
poder expresarlas, sin embargo se ven limitadas por el alto grado de formalización,
48
especialización y especificación de las actividades. Este planteamiento reconoce la
existencia de necesidades que van desde las más básicas hasta las de
autorrealización, por lo que el hombre requiere cierta autonomía en el desarrollo de
sus actividades para poder expresar o aplicar sus capacidades y aptitudes, y
asumir sus responsabilidades, y también para deponer cumplir con los objetivos de
la organización (Schein, 1982, p, 64-8).
El hombre complejo. Este planteamiento más integral considera que ninguna de
las concepciones anteriores explica por sí sola el comportamiento complejo y
simple a la vez del ser humano, sino que hay que tomar en cuenta las diferencias
individuales o al menos las de los grupos existentes dentro de la organización. La
complejidad del individuo reside en el dinamismo con el que evoluciona,
aprendiendo nuevos conocimientos o de las experiencias pasadas, originando así
cambios sustanciales en sus planteamientos, renovándose con conciencia de su
ser y responsabilizándose de sus acciones. El reto aquí implicará el rediseño de la
organización para fomentar la capacidad de aprendizaje y de renovación de sus
integrantes (Schein, 1982, pp. 70-96).
Esta última concepción implica un cambio de paradigma en la administración y la
aceptación del capital humano como el recurso estratégico por excelencia para el
desarrollo organizacional dentro de un marco de vertiginosos cambios e
incertidumbres, entonces la filosofía que se tenga sobre la administración del
personal estará influida por la escuela o corriente de administración que tenga la
organización, bajo lo cual se puede notar un avance en el pensamiento
administrativo, que parte de ver al hombre como máquina y llega hasta la toma de
decisiones influenciadas por factores de satisfacción personal no necesariamente
relacionados con el dinero, se percibe pues que son muchas las escuelas de la
administración que tienen definido al hombre, según la teoría y según su enfoque.
Hasta este momento las escuelas de la administración revisadas se pueden
comparar con el trabajo del call center de la siguiente forma, dentro de las
corrientes clásicas que se refieren al hombre económico y la distribución del trabajo
y en donde se pensaba que el único móvil que impulsaba a las personas a trabajar
era el dinero pareciera que el trabajo del call center en efecto tiene una estructura
organizacional basada en la producción en serie de llamadas telefónicas, la forma
de medir es sobre técnicas de tiempos y movimientos y la forma de pagar es sobre
comisiones y el adiestramiento es parte de aumentar la productividad del área; sin
embargo bajo esta mirada se deja fuera la identidad de los trabajadores, lo que
pueden aportar a la empresa, y más aún la empresa no los ve como fuente de
ventaja competitiva.
Desde otra perspectiva, las escuela humano-relacionista en donde el pensamiento
se funda en nuevas formas de organización dentro de la organización, es decir, el
dinero no es el móvil de la gente, sino, la aceptación en el grupo de trabajo y el
ambiente laboral, cara al call center los grupos informales son importantes puesto
que el ejecutivo necesita ser aceptado y al sentirse parte de puede ser
exponencialmente productivo y más aún si ese reconocimiento viene desde el
49
supervisor. El problema aquí es que el ambiente social dentro del call center no
debe estar fundamentado en el grupo, sino, que debe servirle y quien
obligatoriamente tiene que propiciarlo es el supervisor, desde ésta figura debe
generarse, regirse y controlarse, sin que el grupo sienta anarquismo, sino, el
ambiente propicio para producir.
A partir de 1990 surgen las tendencias del management & engagement, que
asumen que el hombre es considerado clave en la estrategia de la dirección,
porque sus conocimientos aplicados al trabajo a partir de su conducta o voluntad
logran dar resultados que están alineados con los objetivos de la organización.
Dentro de los precursores de esta escuela se encuentran desde el enfoque del
conocimiento (management). Peter Senge (2005) habla del arte y la práctica de la
organización abierta al aprendizaje, Edgar Schein (2000), es uno de los personajes
más representativos del cambio organizacional y bajo el cual predica, que este
cambio es necesario para lograr los objetivos organizacionales pero es fomentado
y cuidado por los administradores, la cultura organizacional parte de las creencias,
valores, normas y hábitos de conducta de la gente.
Jim Collins (1990) hizo estudios exhaustivos a empresas para determinar por qué
unas sobresalen y otras no, los resultados están basados en liderazgo, ética
empresarial combinada con disciplina (hábitos y conductas) siempre enfocado a lo
que los líderes pueden hacer en los grupos de trabajo si hay estrategias claras y
valores sólidos. Lo común de estos autores y sus teorías es la gente, porque son
los que poseen cultura, conductas, hábitos, conocimiento y cómo se dirige a la
gente. Ahora bien, desde el enfoque de la voluntad (engagement), el querer
permanecer, quienes más lo representan son: Helen Handfield, Beth Axelrod, Ed
Michaels (2003) se enfocan en el talento y el trabajo que desarrollaron en conjunto
con la consultora McKinsey hablan de lo difícil que es retener a los empleados en
las organizaciones y enfatizan en la importancia de la propuesta de valor para los
empleados que las mismas organizaciones pueden ofrecer.
Dichas propuestas tienen que ver son desarrollo profesional y personal, seguridad
laboral, creatividad constante, etcétera; Pilar Jericó (2001) también se enfoca en el
talento de la gente y dice que éste es un recurso cada vez más escaso, lo peor es
que los administradores no saben gestionarlo, enfatiza en el recurso humano no
como un instrumento que forma parte del capital de una empresa, sino, como el
capital principal que posee habilidades y características que le dan vida,
movimiento y acción a toda la organización; Avaro (2002), habla de que la
globalización ha provocado entre otras cosas la necesidad de un aprendizaje
continuo, donde, las personas tengan el deseo, el poder y la capacidad de
desarrollar su potencial.
Entonces esta última tendencia de la administración el management & engagement
ven a las personas, al trabajador como la fuente de conocimiento y habilidades que
además quieren entregar todo su saber al cumplimiento de los objetivos de la
compañía, a través de una administración enfocada y clara, dando sustentabilidad
en el mercado a la misma compañía, porque simplemente tienen un recurso
competitivo, es decir, inimitable y renovable. Siguiendo la idea y observando el
interior del call center se ha perdido la esencia de la empresa, el supervisor no
50
piensa, sólo calcula, en una primera instancia no respeta al equipo de trabajo, en
un segundo momento no prepara el ambiente de confianza para que la
comunicación fluya y se cree la producción necesaria para la recuperación de
cartera. A continuación, se muestra un diagrama que resume, la evolución del
hombre en las escuelas de la administración, sus teorías y enfoques, figura 8.
Figura 8.
Concepción del hombre en la administración
Escuelas de la
Administración
1920 a 1930
Clásica
Hombre Máquina
Henry Fayol
Enfoque: En los procesos
Hombre Económico
Frederick W. Taylor
Frank B. Gilbreth
Henry Laurence Gantt
Enfoque: En las tareas
1940 a 1950
Humano-Relacionista
Hombre Social
Elton Mayo
Abraham Maslow
Hebert Simon
Enfoque: En las personas
1950 a 1960
Estructuralista
Hombre Económico -Social
Max Weber
Chester I. Barnard
Renate Magntz
Amitai Etzioni
Ralf Dahrendorf
Enfoque: En la estructura
1960 a 1970
Neo Humano-Relacionista
Hombre Organizacional
Chris Argyris
Peter Drucker
Douglas McGregor
William Ouchi
Warren G. Bennis
Enfoque: En la integración
1980 a 1990
De la Contingencia
Hombre Complejo
Lawrence y Lorsch,
Mintzberg
Michel Porter
Enfoque: En el ambiente y/o
entorno
1990 a 2000
Management-Engagement
Hombre Aprendizaje
Peter Senge
Edgar Schein
Jim Collins
Stephen Covey
Enfoque: En el conocimiento
Hombre Talento
Helen Handfield
Beth Axelrod
Pilar Jericó
Avaro
Enfoque: En la voluntad
Fuente: Elaboración propia con base en Schein (1980), Argyris (1993), Avaro (1990) y Jericó (2001).
En términos más sencillos, se puede decir que el management debe cumplir tres
momentos, el primer enfoque es hacia la efectividad, es decir, enfoque a
51
resultados; el segundo es hacia la humanización de la empresa, comprender y
escuchar a la gente y el tercero es hacia la ascensión de la persona, de la gente
que se tiene a cargo. La visión de los supervisores del call center, de ellos mismos
se quedan en el primer nivel y eso ha hecho un mal clima laboral, no adecuada
identificación del talento y un nulo uso del potencial de los ejecutivos.
Por lo tanto, la empresa ha perdido su esencia, que es el servir y que implica a una
comunidad de personas contribuyendo, individual y socialmente para construir
mejores cosas, resultados, productos, cobranza. Por eso la cobranza telefónica
actual refleja una ausencia total de estructura en la llamada, de respeto hacia el
cliente y falla sobre en el objetivo que es recuperar el crédito.
En la figura 8 se muestra la evolución del pensamiento administrativo, necesaria en
cada época para que las organizaciones se mantengan en el mercado, y de donde
se infiere que el hombre no es sólo una pieza del proceso productivo. Desde la
perspectiva del cuadro anterior, se asume el mejoramiento continuo de las
organizaciones en el desempeño y efectividad de sus procesos, en tanto pone de
relieve la necesidad de gestionar al hombre y sus conocimientos, conductas y
voluntades, es decir, gestionar su talento.
2.2 La escuela del management & engagement
En una breve semblanza de las teorías revisadas en los apartados anteriores, se
habla del hombre máquina, después del hombre social, ahora se habla en la era
del conocimiento, de la gestión del talento. La era del conocimiento como presencia
y realidad no es tan revolucionaria si el conocimiento no se mueve, es decir, sino
se gestiona; sin embargo, para gestionarlo hay que ganar la voluntad de quien lo
sustenta y entonces hay un paso evolutivo más, que va de la gestión del
conocimiento a la gestión del talento. La escuela del engagement & management
es importante en su esencia misma porque alberga conceptos parecidos sobre la
gestión de las personas por eso es trascendental clarificarlos, comenzando por el
concepto de gestión y diferenciarlo del de administración.
Ulrich y Lake (1992) definen la gestión9 como los “procesos formales para gobernar
el pensamiento y el comportamiento de los empleados”. Por su parte Fitz-Enz
(1997) afirma que la gestión no es un programa, un proceso o una política
superficial sino “un compromiso firme de establecer creencias, rasgos y estrategias
operativas básicas. Éstas son el contexto constante de la organización: las fuerzas
conductoras que las distinguen de los demás”. En el caso de la administración es el
proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de
9 Para el diccionario Larousse la gestión proviene del latín gestio onis (acción y efecto de administrar). Y
también se define genéricamente la gestión de la siguiente manera: “conjunto de decisiones y acciones que
llevan al logro de objetivos previamente establecidos” (poner apellido y año, y enviar a ref. biblio.)
52
la organización, y de aplicar sus recursos para alcanzar las metas establecidas.
Administrar implica resolver asuntos operativos y las contingencias del día a día.
Se puede concluir a partir de las definiciones de gestión y administración, que
administrar y gestionar no es lo mismo, la primera es el proceso natural que la
organización ejerce para funcionar, y la segunda es el conjunto de acciones
enfocadas al logro de los objetivos, además de que se involucra con la manera
como se orienta la conducta de las personas.10
Los otros conceptos que están incluidos en ésta escuela son: la gestión del capital
humano, la gestión del conocimiento, la gestión del capital intelectual y la gestión
del talento. Por otro lado y aunque la escuela de la contingencia11 pertenece a otra
corriente administrativa es importante incluir el concepto del hombre como ventaja
competitiva porque da al modelo la trascendencia necesaria para que el estudio
empírico sea sustentable. Con base en lo anterior, a continuación se muestran las
diferentes conceptos acerca de la escuela del management & engagement.
2.2.1 La gestión del capital humano
El término fue acuñado para hacer una analogía útil entre la inversión de recursos
para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas,
edificios, etcétera) Para aumentar la productividad del trabajo y de la "inversión" en
la educación o de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo
objetivo general de incrementar la productividad
Pese a la evolución de las teorías administrativas, bajo la perspectiva de la gestión
del capital humano, al personal de las organizaciones se le sigue considerando
como un recurso en el que se invierte dinero y esfuerzo para hacerlo productivo,
por eso se le conceptualiza como “capital” o como un “activo intangible”, que debe
ser medido en función de su productividad o por el “valor agregado” con que
contribuye a la empresa. Algunas de las principales definiciones y conceptos de
ellos sobre el capital humano se pueden observar en la tabla 12.
10 Actualmente no se ha llegado a un consenso sobre la diferencia entre gestionar y administrar: hay autores
que consideran que es un mismo concepto utilizado como sinónimo, en tanto otros no lo consideran así. Para
efectos de esta investigación se marcaron las diferencias y el concepto será empleado de manera
diferenciada para referirnos a la administración o bien la gestión.
11 Son muchas las escuelas de la administración que han definido al hombre. Se habla del hombre máquina,
después del hombre social, ahora se habla en la era del conocimiento, de la gestión del talento. La era del
conocimiento como presencia y realidad no es tan revolucionaria, si el conocimiento no se mueve, es decir,
sino se gestiona; sin embargo, para gestionarlo hay que ganar la voluntad de quien lo sustenta y entonces hay
un paso evolutivo más, que va de la gestión del conocimiento a la gestión del talento. Las definiciones son
más importantes como para ponerlas al pie. Parte de esta información ya se incluyó.
53
Tabla 12.
Origen
Schultz y G.
Becker
Modelo
Intelect
(Euroforum)
Origen y enfoque de los principales conceptos del capital humano
Año
Concepto
La perspectiva del capital humano ve a los individuos
como agentes dotados de habilidades, conocimientos y
1975
esfuerzos, que reciben una remuneración en función
de su productividad y contribuyen de esta forma al
crecimiento.
Se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para la
empresa que poseen las personas y equipos de la
1998
misma, así como su capacidad para regenerarlo, es
decir, su capacidad de aprender.
Carlos
Lazcano
Herrera y Dra. 1999
Elena Font
Graupera
Garrick y
Clegg
2000
Rabin
Chuquisengo
2000
Davenport
2000
Mayo
2000
McGregor et
al
2004
Capital humano como el stock de conocimientos y
habilidades humanas más bien referidas a la
educación, formación y escolaridad adquirida
El capital humano corresponde a una de las
dimensiones internas de capital intelectual y consiste
en la educación, capacidades, valores, actitudes y
componentes de la experiencia
Es el aumento en la capacidad de la producción del
trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de
trabajadores. En sentido figurado se refiere al término
capital en su conexión con la calidad del trabajo.
Los recursos intangibles de capacidades, esfuerzo y
tiempo que los empleados invierten en su trabajo.
Es una capacidad, un conocimiento, una habilidad, una
experiencia, y un establecimiento de una red, con la
capacidad de alcanzar resultados y el potencial para el
crecimiento; motivación individual en la forma de
aspiraciones, de ambición, de impulsiones, de
motivaciones del trabajo y de productividad; dirección
en la forma de claridad de la visión y de la capacidad
de comunicar esa visión; la libertad a innovar,
franqueza, flexibilidad y respecto por el individuo
El capital humano refiere e incluye a conocimientos
técnicos, a la educación, a capacidades, la forma de
trabajar sus relaciones y perfiles psicométricos.
Enfoque
Conocimiento,
habilidad y
esfuerzo.
Conocimiento y
capacidad.
Conocimientos
y habilidades
Conocimiento y
capacidad.
Capacidad.
Capacidad,
tiempo y
esfuerzo.
Capacidad y
Conocimiento
Conocimiento y
capacidad.
Fuente: Elaboración propia con base en Becker (1975), Mayo (2000), Euroforum (1998).
La perspectiva de capital humano en términos general concibe a los individuos
como agentes dotados de habilidades, conocimientos y esfuerzos, que reciben una
remuneración en función de su productividad y contribuyen de esta forma al
crecimiento. Así, un mayor capital humano aumenta la productividad de la mano de
obra, y por lo tanto la adquisición de conocimientos y habilidades es percibida
como una inversión por la cual es posible obtener retornos.
En resumen, la gestión del capital humano se refiere a valorar y mejorar el
conocimiento de los empleados para aumentar la capacidad de producción del
trabajo. No es el caso de call center, sino, elevando el perfil del supervisor en
54
términos escolares resolvería el problema de rentabilidad, y no es así, porque los
supervisores deben tener nivel licenciatura.
2.2.2 La gestión del conocimiento
El concepto de la gestión del conocimiento se gesta durante la segunda Guerra
Mundial por la preponderancia de los factores de producción basados en
conocimiento en un creciente número de industrias y regiones, tomando en cuenta
la división del trabajo, especialización de los obreros y en el conocimiento técnico
de la nueva tecnología. Hacia 1990 las empresas se toparon con que la tecnología
no era la clave de la permanencia, sino, el conocimiento que se tenía sobre ella y
más aún la innovación que permitiera ir un paso delante de la competencia con
respecto a los avances tecnológicos, por lo que ya se veía en el mercado a la
gestión del conocimiento como la interrelación de procesos y sistemas que hacen
que el capital intelectual de la organización crezca. Hay diversos conceptos de lo
que es la gestión del conocimiento, sus enfoques y autores se pueden observar en
la tabla 13.
Tabla 13.
Origen
Año
Hubert
1997
Saint-Onge
Phd. Karl
E. Sveiby
1998
Dr. Yogesh
Malhotra
1999
Bueno
1999
Thomas H.
Davenport
2000
Alejandro
Andrés
Pavez
Salazar
2000
Carrion
2005
Ruiz 2007,
Canals
2003,
Gallego y
Ongallo
2004
2004
2007
Conceptos sobre gestión del conocimiento. Origen y enfoque.
Concepto
Es la habilidad de desarrollar, mantener, influenciar y renovar los
activos intangibles denominados “capital de conocimiento” o “capital
intelectual”.
Es el arte de crear valor con los activos intangibles de una
organización.
Encarna el proceso organizacional que busca la combinación
sinérgica del tratamiento de datos e información a partir de las
capacidades de las tecnologías de información, y las capacidades de
creatividad e innovación de los seres humanos.
Knowledge Management. La función que planifica, coordina y controla
los flujos de conocimiento que producen en la empresa en relación con
sus actividades y su entorno, con el fin de crear unas competencias
esenciales.
Es el proceso sistemático de buscar, organizar, filtrar y presentar la
información con el objetivo de mejorar la comprensión de las personas
en una especifica área de interés
Es el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar,
presentar y usar la información por parte de los participantes de la
organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos
de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las
organizaciones, orientados a potenciar las competencias
organizacionales y la generación de valor.
El conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital
intelectual de una organización aumente de forma significativa,
mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas
de forma eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con el
objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el
tiempo.
Coinciden en que la gestión del conocimiento intenta, trabajar una
serie de instrumentos que permiten fomentar la creación de
conocimiento y también mejorar o impulsar su transmisión. Entre los
instrumentos que mencionan destacan aquellos que: permiten el
acceso a bases de datos relacionales y documentales o bien ,
permitan depositar documentos sin un grado tan alto de estructuración,
etcétera
Enfoque
Activos intangibles.
Activos intangibles.
Tratamiento de
información y datos.
Proceso del
conocimiento
Proceso sistemático de
información.
Proceso sistemático de
información.
Proceso del Capital
Intelectual
Herramientas para
administrar el
conocimiento
Fuente. Elaboración propia con base en Davenport (2000), Bueno (1999) y Malhotra (1999).
55
Por tanto, tras haber revisado los anteriores conceptos se puede inferir que la
gestión del conocimiento se ve como un conjunto de procesos y sistemas que
permiten que el conocimiento de una organización aumente de forma significativa.
Usualmente el proceso requiere técnicas para capturar, organizar y almacenar el
conocimiento de los trabajadores para transformarlo en un activo intelectual que
preste beneficios y se pueda compartir. Y un tema de particular interés en la
gestión del conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente
en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes, que se va
dando con años de experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del
comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer, que es
en realidad lo que funcional en los equipos de trabajo el call center en interacción
con su supervisor.
2.2.3 La gestión del capital intelectual
El concepto de capital intelectual se mostró por primera vez en 1996 en el
European Management Journal, donde Leif Edvinsson y Pat Sullivan lo definen
como: “...conocimiento que puede ser convertido en valor” y nació por la necesidad
de determinar un concepto que explicara a las aportaciones no materiales’.
Tabla 14.
Clasificación de los principales autores y modelos que miden el capital intelectual
Modelo
Balanced Scorecard
Tipos de capital intelectual
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva del proceso interno
Principales autores
Kaplan y Norton (1992)
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento.
Activos del mercado
The Technology broker
Activos de propiedad intelectual
Activos centrados en el individuo
Brooking (1996)
Activos de infraestructura
Capital humano
Navegador de Skandia
Capital estructural
Edvinsson y Malone (1997)
Capital de clientes
Competencia de los colaboradores
Intangible assets monitor
Componente interno
Sveiby (1997)
Componente externo
Capital Humano
Dirección por competencias
Capital organizativo
Capital tecnológico
Bueno (1998)
Capital relacional
Capital humano
Intelect
Capital estructural
Capital relacional
Fuente: Navas y Ortiz (2003)
56
Euroforum (1998)
Dichas aportaciones no materiales de las empresas representan desde la
perspectiva estratégica la medición y comunicación de los activos intangibles
creados o poseídos por la organización.
Se han desarrollado muchos modelos que intentan medir y gestionar el capital
intangible de la organización por las dificultades y problemáticas que implica medir
y potenciar dichos elementos intangibles.
Existe suficiente bibliografía que hace referencia a los conceptos y modelos que
califican y clasifican el capital intelectual, los cuales se pueden observar en la tabla
14, la cual expresa de los autores que la denominación de capital intelectual se
suele reconocer al conjunto de activos intangibles con los que cuenta la
organización y además, en relación con los recursos organizativos intangibles, se
puede diferenciar en función del nivel de dependencia de las personas,
distinguiendo entre recursos dependientes o independientes de las personas (Hall,
1992, y Navas, 2000). Así, el know-how de los empleados, clientes, proveedores y
distribuidores, junto con la percepción de calidad, habilidad para aprender, la
reputación y las redes, constituyen ejemplos de recursos intangibles dependientes
de las personas. Por su parte, las bases de datos, contratos, licencias, secretos
comerciales y derechos de propiedad intelectual son ejemplos de recursos
intangibles independientes de las personas.
La clasificación de los activos intangibles se puede observar en la tabla 15.
Tabla 15.
Clasificación de los activos intangibles
Independientes de las personas
Dependientes de las
personas
Con protección legal
Reputación
Propiedad Intelectual
Contratos
Bases de datos
Sin protección legal
Conocimientos públicos
Contratos comerciales
Saber hacer (know how)
Fuente: Hall (1991, p. 42).
Gary Becker acuñó el término de capital intelectual para resaltar el hecho de que
en las sociedades del conocimiento el mayor activo que posee una empresa está
representado en las capacidades que las personas tienen y que son capaces de
desarrollar.
El concepto de capital intelectual representa el conjunto de activos basados en la
información y el conocimiento disponibles en el interior de la empresa. Así, hay una
necesidad de la empresa por identificar cuál es su conocimiento disponible y
entender cómo adquirirlo, aplicarlo, almacenarlo y clasificarlo (Grant, 1996;
Spenser, 1996; Tsoukas, 1996), con vistas a craear o adquirir nuevo conocimiento
(Nonaka, 1991, 1994; Hedlund y Nonaka, 1993; Hedlund, 1994; Nonaka y
Takeuchi, 1995; Nonaka y Teece, 2001) que sea aplicable a la empresa. Entonces,
el capital intelectual es, por lo tanto, una gestión de los activos intelectuales desde
un punto de vista gerencial o estratégico.
57
La tabla 16 aunque muestra diversos autores y definiciones sobre el concepto de
capital intelectual, cara al call center, si se puede describir así, la empresa que lo
contiene, mide su propio capital intelectual en términos de reputación, propiedad
Intelectual, contratos comerciales a través de la operación de riesgos. No todo en
la empresa es métricas, y las personas son parte de lo que no se puede medir pero
que se puede percibir.
Los supervisores del call center aunque tienen un rol eminentemente operativo,
centrado en la ejecución de servicios transaccionales y que se pueden medir,
también tienen un rol estratégico y que es más importante que el primero porque
trata sobre el desarrollo de las capacidades claves para el éxito competitivo, esto
es, asegurar la contribución de valor de ellos y sus equipos de trabajo al negocio
de forma sostenida y eso no se mide sólo se ve a través de los resultados.
Tabla 16.
Autores
Stewart
Conceptos, autores y enfoques de la gestión del capital intelectual
Año
Definición
Enfoque
El capital intelectual es todo aquello que no se pueda
Activos
1991
tocar pero que puede hacer ganar dinero a la empresa.
intangibles.
Jonson
1996
Annie
Brooking
1996
Leif
Edvinsson & 1996
Sullivan
Skandia
1997
Leif
Edvinsson &
1997
Michael
Malone
Bradley
1997
Sveiby
1997
58
El capital intelectual se esconde dentro de un concepto
contable, tradicional, llamado Goodwill, el cual recalca
activos poco usuales pero reales, como las marcas de
las fábricas. En comparación, el capital intelectual busca
activos todavía menos tangibles, como la capacidad de
una empresa para aprender y adaptarse.
Con el término de capital intelectual se hace referencia a
la combinación de activos inmateriales que permiten
funcionar a la empresa.
El capital intelectual es aquel conocimiento que puede
ser convertido en un beneficio futuro y que se encuentra
formado por recursos como las ideas, los inventos, las
tecnologías, los programas informáticos, los diseños y
los procesos.
Define el capital intelectual como la posesión de
conocimientos, experiencia aplicada, tecnología
organizacional, relaciones con clientes y destrezas
profesionales que dan a la empresa una ventaja
competitiva en el mercado.
Goodwill.
Activos
inmateriales.
Conocimiento,
tecnologías,
diseños,
procesos.
Ventaja
competitiva.
La posesión de conocimiento, experiencia aplicada,
Actitudes,
tecnología organizacional, relaciones con clientes y
capacidad,
destrezas profesionales que dan una ventaja competitiva
relaciones
en el mercado.
El capital intelectual consiste en la capacidad para
transformar el conocimiento y los activos intangibles en
recursos que crean riqueza tanto en las empresas como
en los países.
El capital intelectual está constituido por todos aquellos
conocimientos tácitos o explícitos que generan valor
económico para la empresa.
Capacidad para
transformar
conocimiento.
Conocimiento
Autores
Año
Ross y Ross 1997
Malhotra
2000
Roos et al
2001
Nevado
Peña
2002
López Ruiz
Batista
Canino
Melián
González
Sánchez
Medina
2002
Definición
El capital intelectual es la suma de los conocimientos de
sus miembros y de la interpretación práctica de ese
conocimiento, es decir, de sus marcas, patentes y
trámites.
El capital intelectual representa al colectivo de los
activos intangibles que pueden ser identificados y
medidos.
El capital intelectual de una empresa es la suma del
conocimiento de sus miembros y de la interpretación
práctica del mismo.
[…] es el conjunto de activos de la empresa que, aunque
no estén reflejados en los estados contables, generan o
generarán valor para la misma en el futuro, como
consecuencia de aspectos relacionados con el capital
humano y con otros estructurales, que permite a una
empresa aprovechar mejor las oportunidades que otras,
dando lugar a la generación de beneficios futuros.
El capital intelectual es la combinación de activos
inmateriales o intangibles, de una organización, que
aunque no están reflejados en los estados contables
tradicionales, generan o generarán valor en el futuro y
sobre los cuales se podrá sustentar una ventaja
competitiva sostenida
Enfoque
Conocimiento
Activos
intangibles
Activos
intangibles,
capacidad de
innovación,
productos,
servicios,
relaciones con
clientes
Fuente: Elaboración propia con base en, Malhotra (2000), Eurofurm (2008), Skandia (1997)
2.2.4 La gestión del talento
El concepto de gestión del talento fue acuñado originalmente por Mckinsey &
Compañía en 1997. Desde entonces, ha sido adoptado por las empresas que
buscan mejorar los procesos de gestión y seguimiento a su talento humano. La
gestión del talento se hace necesaria para explicar el manejo de las relaciones e
interacciones de las personas con la empresa basada en conceptos de proyección
de vida cotidiana y de vida futura. Desde la perspectiva administrativa, Fernando
Arias Galicia (2002), comenta que la relación con los recursos humanos es
sencillamente “el proceso administrativo12 aplicado al acrecentamiento y
conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las
habilidades, etcétera, de los miembros de la organización”. Sin embargo
regresamos al inicio, administrar y gestionar no es lo mismo para efectos de este
apartado los elementos de la función administrativa van implícitos en la gestión de
las conductas de una u otra forma y en forma simultánea e incluso con una
contribución más al inicio del proceso administrativo y es el diagnóstico. El
12 Hay muchos autores que definen el proceso administrativo, Fayol, Urwick, Koontz y O´Donnell, Chiavenato,
etcétera, y se puede tomar de forma general con base en los autores citados al proceso administrativo como
un conjunto de elementos de la función administrativa conformados por: planeación, organización, dirección y
control.
59
diagnóstico como elemento medular para conocer y tomar decisiones acertadas
con respecto a las personas y su talento dentro de la organización. Como en los
anteriores conceptos hay diversos autores y definiciones sobre la gestión del
talento que a continuación se muestran en la tabla 17.
Tabla 17.
Autores
Autores, definiciones y enfoques sobre la gestión del talento
Año
Pilar Jericó
2001
Chiavenato
2002
Joaquín
Rodríguez
Valencia
2003
Lourdes
Maritza Pérez
2006
Avaro
2006
Simon L.
Dolan, y
Ramón Valle
Cabrera
2007
José Martín
2008
Víctor M.
Rodríguez
2008
Yoany
Rodríguez
Cruz, Teresa
Herrera Pérez
2008
Definición
El talento es la capacidad de una persona o grupo de personas
comprometidas para obtener resultados superiores en un entorno y
organización determinados. El talento estaría formado por la suma de
Capacidades (conocimientos y competencias), compromiso y acción.
La gestión del talento humano es: una función administrativa dedicada a
la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los
empleados (...), es un conjunto de decisiones integradas sobre las
relaciones del empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las
organizaciones
Es la planeación, organización, dirección y control de los procesos de
dotación, remuneración, capacitación, evaluación del desempeño,
negociación del contrato colectivo y guía de los recursos humanos
idóneos para cada departamento a fin de satisfacer los intereses de
quienes reciben el servicio y satisfacen también, las necesidades del
personal.
Es la capacidad de las empresas para atraer, motivar, fidelizar y
desarrollar a los profesionales más competentes, más capaces, más
comprometidos y sobre todo de su capacidad para convertir el talento
individual, a partir de un proyecto ilusionante, en talento organizativo.
Esto ha provocado entre otras cosas, la necesidad de un aprendizaje
continuo, donde las personas tengan el deseo, el poder y la capacidad de
desarrollar todo su potencial, ya que hoy en día se demandan nuevas
competencias para los trabajadores
El talento va inevitablemente unido a la formación y supone tener algo
más. El talento es más que el conocimiento técnico, es también
comportamiento, capacidad de adaptación y de liderazgo.
Tener talento significa aportar ideas, aportar especiales conocimientos,
soluciones innovadoras, soluciones técnicas. Pero también ser capaz de
gestionar personas y equipos, ser capaz de lograr compromisos de sus
colaboradores, ser capaz de pensar táctica o estratégicamente.
Es un conjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor
elección, educación y organización de los servidores (colaboradores) de
una organización su satisfacción en el trabajo y el mejor rendimiento a
favor de unos y otros.
La gestión del talento humano es un enfoque estratégico de dirección
cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para la
organización, a partir de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en
todo momento del nivel de conocimientos, capacidades y habilidades en
la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el
entorno actual y futuro.
Enfoque
Capacidad,
compromiso y
acción
Proceso de
recursos
humanos
Proceso de
recursos
humanos
Proceso de
recursos
humanos
Deseo, poder y
capacidad
Comportamiento,
capacidad y
liderazgo
Capacidad,
compromiso
Proceso de
recursos
humanos
Conocimientos,
capacidades,
habilidades
Fuente: Elaboración propia con base en los autores Pérez, (2006); Jericó, (2001); Avaro, (2006); Dolan y
Valle, (2007); Moliner, (1998); Martín, (2008); Rodríguez, (2008); Valencia, (2003); Rodríguez y Herrera,
(2008); Chiavenato, (2002).
Aunque no se ha llegado a una definición ideal de lo que es la gestión del talento,
existe un marcado patrón de repetición en los autores en cuanto a tres elementos
que son parte de ella: las capacidades, compromiso y acción por parte del
trabajador, es decir, la decisión de contribuir con la empresa para alcanzar
objetivos superiores a partir del compromiso.
Bajo esta perspectiva, los resultados pueden verse en el mejor desempeño de las
personas, en el incremento de la efectividad de los sistemas organizacionales, en
60
la mayor rentabilidad y en la disminución de los costos operativos. Por eso la
gestión del talento no sólo es cambiar la definición de trabajador obrero a
trabajador del conocimiento, que como comenta Drucker (1999), son quienes
saben cómo aplicar el conocimiento de una forma productiva, maximizando el valor
de la organización con la innovación de productos y servicios. La gestión del
talento significa incrementar la productividad y la efectividad en el desempeño a
partir de las voluntades de todos los miembros de la organización.
En resumen la gestión del talento tiene como objetivo obtener el máxima valor para
la organización en términos rentables o de resultados y se lleva a cabo a partir de
un conjunto de acciones enfocadas de los empleados con capacidades y con
compromiso.
Hay una vertiente más dentro de la gestión del talento, que es la gestión del talento
humano por competencias, que derivó de la necesidad de comprender las razones
que explican los desempeños más exitosos, predecir el desempeño de los
trabajadores, eliminar las barreras de entrada al sistema productivo ajenas a la
capacidad y establecer la relación entre los procesos de formación y evaluación
con el mejoramiento en la productividad.
El principal teórico y desarrollador de este enfoque: David McClelland destacó que
“no basta con adquirir o desarrollar capacidades técnicas o de carácter funcional”,
es decir, que para lograr niveles de desempeño exitosos, es necesario desarrollar
además características personales subyacentes, él las llamó competencias, y que
no son exclusivas de la educación formal o de la experiencia en ambientes
laborales. Las competencias laborales son una combinación y articulación de
atributos (conocimientos, habilidades, actitudes, conductas y valores) demostrados
(observables y medibles), que capacitan a una persona para desempeñar
exitosamente (en relación con un estándar) un rol dentro de un proceso.
Los modelos actuales de gestión del talento humano incluyen una función
anticipativa o predictiva al modelo tradicional de recursos humanos (antes de las
fases: de reclutamiento, selección formación y desarrollo, remuneración y
desvinculación), puesto que permite planificar cuidadosamente la formación de
modo que cumpla con dos propósitos: hacer el nexo entre las competencias
disponibles en el presente y anticipar acciones de formación que cubran las
competencias requeridas a futuro.
Aplicar las competencias en la gestión de talento humano (GTH) se ha convertido
en una buena fórmula para alcanzar un mejor aprovechamiento de las capacidades
de la gente. Incorporar las competencias implica cuestionarse no solo los
resultados que se espera alcanzar, sino la forma en que las diferentes funciones de
la gente que trabaja en la empresa pueden coadyuvar a lograr tales resultados.
Con este propósito, los modelos de competencia se han fijado no solo en las
competencias más evidentes –que residen en las habilidades y en los
conocimientos–, sino que también han incluido la consideración de otras más
suaves asociadas con el comportamiento y las conductas. Desarrollar un estilo de
GTH que identifique las competencias necesarias para el cumplimiento de los
61
objetivos de la empresa y facilite el desarrollo de la gente orientado hacia esas
competencias es aplicar una GTH por competencias.
Para cerrar este subcapítulo enseguida se revisarán las diferencias entre los cuatro
conceptos antes revisados, que están integrados en la escuela de la administración
del management-engagement. La tabla 18 muestra las cuatro perspectivas en tres
elementos: definiciones, elementos clave y enfoques.
Tabla 18. Comparación entre corrientes, definiciones, elementos clave y enfoques de la
escuela de la administración del management-engagement.
Gestión del
Gestión del
Gestión del
Gestión del
Concepto
capital humano
conocimiento
capital intelectual
talento
Definición
Elementos clave
Enfoque
Es la administración
del conjunto de
recursos humanos
que posee una
empresa para
aumentar la
productividad del
trabajo de la inversión
en la educación o el
entrenamiento de la
mano de obra como
medios alternativos
para lograr el mismo
objetivo general de
incrementar la
productividad
Es un conjunto de
procesos y sistemas
que permiten que el
capital intelectual de
una organización
aumente de forma
significativa, tiene que
ver con procesos
relacionados de una u
otra forma con la
captación,
estructuración y
transmisión del
conocimiento.
La gestión del Capital
Intelectual, se
concentra
básicamente en
crear, conseguir y
gestionar eficazmente
todos aquellos activos
intelectuales
necesarios para
conseguir los
objetivos de la
empresa y llevar a
término con éxito sus
estrategias.
Aunque no se ha
llegado a una
definición ideal de lo
que es la gestión del
talento, si tiene un a
un rol estratégico de
desarrollo de las
capacidades claves
para el éxito
competitivo, esto es,
asegurar la
contribución de valor
que las personas
hacen al negocio de
forma sostenida.
Recursos humanos
Intelecto del
empleado
Activos intelectuales
Contribución de valor
a partir de las
personas
Fuerte inclinación por
el uso de indicadores
susceptibles de ser
transformados en
variables cuantitativas
Técnicas de captura,
organización y
almacenamiento del
conocimiento de los
empleados
Valorar o medir los
resultados
provenientes del
ejercicio intelectual
Capacidad,
compromiso y acción
Fuente: Elaboración propia con base en Euroforum (1998), Jericó (1993), Skandia (2000).
Con base en la tabla 18 se puede apreciar que la gestión del capital humano hace
referencia a los procesos de recursos humanos; no es posible enfocar el trabajo
día a día de call center en dichos procesos, pues hay un área dedicada a esas
actividades administrativas (el call center es 100% operativo). La gestión del
conocimiento, por su parte es la trascendencia de la información del empleado de
una forma plana sin su espíritu y a partir de las tecnologías del negocio, bajo lo
cual tampoco es viable porque el call center trabaja con clientes a partir de
teléfonos en donde entran en juego además de scripts estandarizados el feeling del
ejecutivo ante un cliente difícil.
La gestión del capital intelectual queda fuera de lo que se está buscando con este
estudio, puesto que integra otros elementos, como la marca, patentes, procesos
que son medidos e incluso estandarizados a nivel organización y en donde la
voluntad de la gente no es tomada en cuenta. Finalmente, la gestión del talento
humano considera elementos intangibles que cubren tanto características de
activos intelectuales, como del conocimiento e incluso del factor humano, siendo lo
más destacado que su esencia está constituida por tres elementos que están en
62
manos del empleado: sus capacidades, su voluntad de colaborar (compromiso) y
sus acciones (bien enfocadas a partir de la visión estratégica de la dirección) y en
donde esos elementos se pueden gestionar desde la posición del supervisor de
forma exponencial (10 a 1 el tramo de control), de ahí que esta corriente empate
mejor con el estudio, con la personalidad del call center, y encaja perfecto con las
personas.
2.3 Ventaja competitiva y ventaja competitiva sostenida y su
relación con la gestión del talento
El concepto de ventaja competitiva ha evolucionado de manera acelerada en los
últimos años. Las tendencias actuales sostienen que las personas son el elemento
fundamental para la construcción de la misma. En esta línea, la gestión de las
empresas ha mostrado una inclinación hacia el manejo de los recursos humanos –
denominados también “talentos”– como elemento clave de su éxito organizacional.
Plantear nuevas concepciones frente al reto de gestionar una organización incluye
un tipo de gestión basado en la importancia de las personas para lograr que la
misma organización desarrolle ventajas competitivas.
Tomando como base las ideas de Grant (1995), puede decirse que se ha pasado,
en cuanto a tema dominante de investigación en dirección de empresas, de la
planificación y control presupuestario en la década de los años cincuenta, a la
planeación corporativa en los sesenta, la estrategia corporativa en los setenta, el
análisis sectorial y de la competencia en los setenta y principios de los ochenta y,
finalmente, a la búsqueda de las fuentes de la ventaja competitiva en los recursos y
capacidades de la empresa desde finales de los ochenta hasta la actualidad (tabla
19).
Tabla 19.
Tema
dominante
Puntos
principales
La ventaja competitiva en las diferentes décadas de 1950 a 1990.
Década de los
Década de
Década de
Década de
Década de los
cincuenta
los sesenta
los setenta
los ochenta
noventa
Planificación y Planificación Estrategia
Análisis
Búsqueda de vía.
control
corporativa
corporativa
sectorial y
Competitiva
presupuestario
de
la
competencia
Control
Planificación Planificación Elección de
Fuentes de ventaja
financiero a
del
de carteras
sectores,
competitiva en la
partir de los
crecimiento
mercados y
empresa.
presupuestos
segmentos y Aspectosdinámicos
ubicación en de la estrategia.
ellos
Fuente: Grant (1995).
Desde finales de los años ochenta se ha ido articulando un prolífico campo de
investigación centrado en el análisis de los recursos organizacionales de las
empresas, y de las competencias y capacidades generadas a partir de ellos, como
fuentes últimas de las ventajas competitivas, las cuales deberán seguir una serie
de requisitos. Según Barney (1991):
63
Los recursos han de tener valor estratégico: “los recursos de la empresa sólo
pueden ser una fuente de ventajas competitivas o ventajas competitivas sostenidas
cuando son valiosos” (Barney, 1991, p. 106). En este sentido, resulta crucial que el
directivo sea capaz de identificar los cambios en el entorno que eventualmente
puedan modificar el valor de los recursos.
Han de ser escasos, en la medida de que los recursos no sean accesibles a un
gran número de competidores podrán constituirse en fuente de ventaja
competitivas. Si los recursos se convierten en abundantes para las empresas de un
determinado sector, habrán de entenderse más como requisitos para competir que
como fuentes potenciales de ventajas competitivas (Hamel y Prahalad, 1995).
Deben ser imperfectamente imitables (Lippman y Rumelt, 1982). Esto es los
recursos valiosos y escasos sólo podrán ser fuente de ventajas competitivas
sostenidas en la medida en que las empresas que no los posean estén
imposibilitadas para obtenerlos.
Es importante recalcar que además las características antes mencionadas aplican
a los recursos tangibles (como tecnología, dinero, edificios), de las empresas, pero
se hace más difícil de reconocer en los recursos intangibles. En la tabla 20 se
muestran las características necesarias de los recursos con que debe contar una
empresa para ser competitiva.
Tabla 20.
Valioso
No
Sí
Sí
Sí
Sí
Características de los recursos e implicaciones para la competitividad.
Escaso
Imperfectamente
Insustituible
Implicación
imitable
competitiva
------Desventaja
No
----Igualdad
Sí
No
--Ventaja temporal
Sí
Sí
No
Igualdad
Sí
Sí
Sí
Ventaja sostenida
Fuente: Barney (1991).
Hacia la década de 1970 las empresas buscaban productos cada vez más
innovadores y diferentes (Porter 2006). Después en 1980, la preocupación se
centró en temas como la calidad (Bueno 1992, pp. 71-78), el cual se fue
cuantificando cada vez más con el paso del tiempo; luego se pasó a la gran
preocupación por el posicionamiento (Ries, 1992) (existe una «pelea» en la mente
de los consumidores por posicionar conceptos y/o ideas). A finales de la década de
los noventa, la cultura (forma de hacer y pensar las cosas en las organizaciones)
es aún más intangible, algunos ejemplos son una eficiente campaña de marketing,
una excelente estrategia de dirección, pues el conocimiento, los valores, son claras
manifestaciones de la cultura (Robbins, 2004) de la empresa que las realiza.
Las personas son quienes gestionan todo esto; de la sinergia del trabajo en equipo
saldrán las estrategias que harán posible que las organizaciones sean «bien
64
vistas», «queridas» y «deseadas» (que se posicionen positivamente en la mente de
los consumidores-clientes). Para lograr la sinergia se necesita una gestión que
busque la excelencia en dicha administración. Son las personas la base de la
ventaja y, además, son quienes la gestionan. Y bajo lo cual se afirma que las
personas,13 además de ser una fuente de ventaja competitiva sostenible (Wright y
Mcmahan, 1992; Pfeffer, 1994) contribuyen a la flexibilidad estratégica en la
medida en que dispongan de habilidades y manifiesten comportamientos que
permitan a la empresa desplegar alternativas estratégicas variadas (Wright y Snell,
1998).
El call center tiene un déficit de liderazgo en los supervisores, lo cual agrava la
miopía de la empresa que no ve con claridad que en los ejecutivos de la cobranza
está el recurso inimitable y escaso que puede hacer sustentable la rentabilidad.
Porter, Barney y en general los precursores de la escuela de la contingencia,
muestran que a lo largo de la historia de la administración, los productos, la
tecnología, el capital, por sí mismos son, pues quienes los movilizan y da valor son
las personas.
2.4 Estudios empíricos sobre gestión del talento.
Hay varios estudios empíricos sobre la gestión del talento en las empresas. Para
efectos de esta investigación a continuación en la tabla 21 se presentan algunos
de los más importantes y recientes:
13
La persona es definida como un ser racional y consciente de sí mismo, poseedor de una identidad propia.
El ejemplo obvio –y para algunos, el único– de persona es el individuo humano. Viene del latín persōna y este
del griego prósōpon (máscara del actor, personaje). En psicología: persona designa a un individuo humano
concreto, abarcando tanto sus aspectos físicos como psíquicos para definir su carácter singular y único. En
filosofía, en la rama de ética: La cualidad de la sensibilidad es la facultad para percibir e interpretar el estado
de ánimo, el carácter y la forma de actuar de las personas, así como la construcción de las circunstancias y
los ambientes que en cada momento nos rodean, para interactuar en beneficio de los otros/nosotros. En latín,
la palabra "persona" hace referencia a un personaje o máscara.
65
Tabla 21.
Identificaron 30 prácticas de capital humano. Las prácticas con mayor impacto en el valor de
mercado identificadas fueron: Accountability y recompensas, lugar de trabajo flexible y
colegiado, excelencia en selección y retención e Integridad de las comunicaciones.
Estudio cuantitativo
sobre la base de 300
empresas en
Argentina
Estudio cuantitativo,
400 cías. Basado en
ratios de prácticas de
talento, calificaron a
cada cía. de 1 a 100 y
lo correlacionaron con
el valor generado al
accionista.
Determinar los
valores de fuga de
talento en las
empresas
Determinar el
impacto de las
prácticas del capital
humano.
Douglas A.
Ready y Jay A.
Conger (2005)
Haygroup
(2001)
Watson Wyatt
(1999)
66
1. Uno de cada tres trabajadores planea dejar la compañía dentro de los próximos dos años.
2. Cuesta alrededor de 250 mil dólares reemplazar y entrenar a un ejecutivo senior.
3. La pérdida de empleados, especialmente los de alto desempeño, tiene un tremendo
impacto en los resultados, que puede llegar hasta un 50 % de los mismos.
4. Los principales factores de la pérdida de talentos son el liderazgo (¿falta de?) y las
oportunidades de desarrollo de carrera, que resultan más importantes que el pago.
Estudio cuantitativo.
Se hizo en 40
empresas que tienen
presencia mundial.
Determinar la forma
de evaluar la
capacidad general
de las empresas en
términos de gestión
del talento.
Resultados
Se identificaron seis características personales, que, al combinarse, determinarán si un
candidato va a ser un empleado comprometido. Las características pueden ser medidas en
pruebas antes de la contratación: adaptabilidad, pasión por el trabajo, madurez emocional,
disposición positiva, autoeficacia y orientación a resultados.
1. El perfil actual de los altos ejecutivos es mucho más global y especializado que hace sólo
una década.
2. Las habilidades que arrojó el nuevo perfil son: experiencia internacional, perspectiva
global y estratégica, perfil de liderazgo orientado a los resultados, adaptación y flexibilidad,
sensibilidad cultural, disposición a ser movido de país, capacidad de aprendizaje.
3. Para la expansión e internacionalización de dichas empresas los temas de recursos
humanos sólo se veían como asuntos sin una estrategia clara y precisa de cómo implantar
prácticas de capital humano que apoyen y potencien el proceso de internacionalización; en
una segunda fase, las empresas deberán enfocarse en: la práctica de enviar personas al
exterior en asignaciones de largo plazo; identificar aspectos clave relacionados con la
adaptación; identificar los temas importantes para la repatriación.
4. Las empresas prefieren colocar gente de su país en sus expansiones porque lo que
buscan hacer con esto es: transferir valores y cultura organizacional transferir conocimientos
y prácticas, mantener el control sobre subsidiarias, enviar a gente de confianza.
1.97% señalaron que contaban con procedimientos formales para identificar y desarrollar su
próxima generación de líderes; sin embargo el problema es que ésas prácticas pueden no
estar en sincronía con lo que las empresas necesitan para crecer o expandirse hacia nuevos
mercados.
2. Más de la mitad de los especialistas que participaron opinaron que incluso cuando las
prácticas y los sistemas técnicos de apoyo de una empresa son sólidos y actualizados, la
gestión del talento fracasará sin un profundo compromiso de los altos ejecutivos.
Estudio cuantitativo /
12 Empresas:
ARCOR, TECHINT,
FEMSA, CEMEX,
AMBEV, GERDAU,
ITAU, LAN,
PETROBRAS,
ALPINA, CORONA Y
VITRO.
Metodología / muestra
Estudio cualitativo /
muestra de 3, 800
empleados de 7
organizaciones
Impacto que la
expansión regional y
global ha tenido
sobre las empresas
y en especial sobre
su gestión de
recursos humanos.
Objetivo del estudio
Cómo identificar si
un candidato tendrá
compromiso en el
trabajo
Evidencia empírica sobre la gestión del talento a nivel mundial en tas empresas.
La Escuela de
Dirección y
Negocios (IAE)
de la
Universidad
Austral de
Argentina y la
firma consultora
Mercer Human
Resource
Consulting
(2007).
Doug Reynolds
(2006)
Investigadores
Objetivo del
estudio
Metodología / Muestra
Resultados
67
1. El talento más escaso de encontrar en las organizaciones es el innovador / emprendedor, y el
problema persistirá por que este tipo de talento no es fomentado por las organizaciones.
Benchmarking de
2. Es necesario realizar mayores esfuerzos en las políticas de reclutamiento.
gestión del talento
3. Según este estudio, la atractiva imagen de la empresa y el desarrollo profesional son los
en Iberoamérica, Estudio cuantitativo
principales motivos por los que una organización atrae a una persona con talento; para estos
España,
realizado a más de
directivos el ambiente laboral, la capacidad de liderazgo y la cultura de empresa son los principales
Argentina, Chile,
500 directivos con alta
Haygrou
factores que refuerzan su compromiso con la organización por encima de una definición adecuada de
Colombia.
responsabilidad y
p (2002)
la estrategia, de la estructura organizativa o de los sistemas de gestión de recursos humanos.
Atracción,
experiencia (España,
4. Menos de la mitad de los encuestados reconocieron que entre sus empleados ó en su
desarrollo,
Argentina, Chile,
organización, y gestionaban aspectos como la cultura organizacional y el impacto del liderazgo.
motivación y
Colombia).
5. El estudio concluye que menos de la mitad de las organizaciones encuestadas aseguran que están
retención de los
obteniendo los resultados que se esperan de los profesionales, y que éstos tampoco están poniendo
profesionales
en práctica todas sus capacidades, además de que no hay una tendencia a identificar a las personas
y equipos con rendimientos superiores.
1. pudo inferirse que: mientras más satisfactoria sea la percepción que las personas tienen del clima
Estudio transeccional
laboral en su empresa, mayor será el porcentaje de comportamientos funcionales que ellos
descriptivo basado en
manifiesten hacia la organización. Y mientras menos satisfactorio sea el clima, el porcentaje de
dos variables: clima
Detectar factores
comportamientos funcionales hacia la empresa es menor. Los esfuerzos que haga la empresa por
organizacional y
organizacionales
mejorar ciertos atributos del clima organizacional deben retroalimentarse con la percepción que de
conductas deseables y
2002 y
críticos respecto
ellos tienen las personas. Estas mejoras, mientras sean percibidas como tales, serían el antecedente
no deseables de la
2003,
del
para que los funcionarios aumenten la proporción de su comportamiento laboral en dirección con los
persona en su trabajo.
Marchant comportamiento
objetivos organizacionales.
Se observó una
2. Si las personas perciben que en la empresa hay reconocimiento por el trabajo bien realizado y se
de las personas
muestra de diez
les recompensa por esto, en lugar de destacar sólo cuando algo sale mal, si ellos piensan que la
en el trabajo.
empresas pequeñas y
organización les incentiva, que proporciona beneficios adecuados al trabajo realizado y da
medianas de la región
oportunidad de ascenso a quienes se desempeñan mejor y valora las capacidades individuales de
de Chile
cada funcionario, ellos trabajan mejor.
La influencia del
Estudio cuantitativo.
supervisorCuestionario basado
subordinado,
en una representación
basado en un
de modelos mentales 1. La semejanza de los conceptos de los miembros del grupo del modelo mental de su supervisor se
relaciona moderado y positivamente con la eficacia del grupo.
modelo mental de de supervisores de
Robert E.
congruencia para cómo estos asignan el 2. La semejanza se relaciona moderado y positivamente con la satisfacción con el supervisor.
Edelson
conocer la
trabajo a su grupo /
3. La exactitud de la comunicación de los supervisores de sus modelos mentales se relaciona débil y
(2000)
eficacia del grupo muestra: supervisores positivamente con la satisfacción con el supervisor.
y la satisfacción
de los grupos
4. La satisfacción con eficacia del supervisor y del grupo es positivamente relacionada.
de los
ingeniería de una org.
subordinados con Aeroespacial, tamaño
su supervisor.
mediano.
Investiga
dores
Objetivo del
estudio
Determinar
hasta qué punto
las empresas
tienen como
prioridad la
captación de
McKinsey & Co – talento en el
Ed Michaels,
diseño de sus
Helen Handfield- modelos de
Jones y Beth
negocio, a partir
de la
Axelrod (1990)
identificación de
necesidades de
talento con base
en las opiniones
de altos
directivos.
Resultados
Las empresas deben trabajar en los siguientes puntos:
1. Deben construir talento a partir de un seguimiento continuo del rendimiento de los
ejecutivos en todos los niveles de la organización.
2. Los gerentes de las distintas unidades de negocios deben ser considerados
responsables del talento captado y desarrollado. Por ejemplo, la capacidad de reclutar y
formar trabajadores debería ser un criterio para decidir el ascenso de un manager.
3. Los gerentes de recursos humanos deben redefinir su rol. Es necesario que se
conviertan en consejeros de los jefes de las unidades de negocios en materia de gestión
del talento.
4. La clave para captar y retener talento consiste en construir una “marca” para la
empresa como buena empleadora. La compañía debe erigir una cultura organizacional
que la diferencie del resto.
5. Los sistemas de incentivos deberían personalizarse de acuerdo con las preferencias
de cada trabajador. No todos tienen las mismas motivaciones. Algunos sólo lo hacen
por el dinero, otros lo hacen porque creen sinceramente en los objetivos de la empresa,
otros valoran la flexibilidad horaria. La empresa debe adaptar su oferta de beneficios a
las necesidades de cada ejecutivo.
Metodología / muestra
Estudio cuantitativo y
cualitativo. Se aplicaron
cuestionarios a 6,000
directivos de todo EUA y
fijaron su atención en 77
potentes empresas, donde
entrevistaron desde el
consejero delegado hasta el
personal de recursos
humanos.
68
Estudio cuantitativo. Con
Su conclusión: las prácticas efectivas de capital humano contribuyen sustancialmente
más de 200 organizaciones
al valor de mercado de la empresa, llegando a representar entre 33% y 43% de
de EUA y Canadá sobre 17
diferencia entre el valor de mercado a libros de una compañía comparada con sus
prácticas críticas de capital
competidores, en donde el 28% corresponde al impacto de prácticas de capital
humano. Con una escala que
humano que impulsan el valor de mercado en todas las compañías (retención y
denominaron human capital
Determinar el
desarrollo del talento de alto desempeño, compensación variable y comunicación de
return on investment, calificó
Deloitte & Touch impacto de las
información estratégica) y entre 5% y 15% corresponde al impacto de prácticas de
(2001)
prácticas del
cada cía, escala de 1 a 100,
capital humano que impulsan el valor dependiendo de la orientación de mercado que
capital humano. y lo correlacionaron con el
tenga la compañía, es decir, que no son universalmente aplicables para generar valor,
Índice de valor de mercado a
sino que dependen de la estrategia particular del negocio (innovación de productos,
libros (que mide la
intimidad con el cliente o excelencia operacional). Entre estas últimas están: salarios de
generación de riqueza de
enganche altos, medición del desempeño con base en objetivos de productividad y
una empresa) y el retorno
estructura de equipos de trabajo.
total a los accionistas.
Fuente: Elaboración propia con base en Reynolds (2006), Resource Consulting (2007), Ready y Conger (2005), Haygroup (2001), Haygroup (2002 y 2003),
Marchant y Edelson (2000), McKinsey & Co. (1999), Ylmaris (2005), Deloitte & Touch (2001).
Investigadores
Los estudios empíricos de la tabla anterior coinciden en que las empresas se
centraron sólo en los conocimientos de los empleados para poder considerarlos el
recurso más importante; sin embargo, los resultados de tantas entrevistas,
encuestas, estudios de caso han reconocido que los individuos no proporcionan
valor a la empresa por sí mismos, a menos que se consideren a partir del
comportamiento de los empleados, entendido éste en términos de voluntad y de
acción, y que esas voluntades estén alineadas con la estrategia de la empresa.
Los estudios de Doug Reynolds (2006) contribuyeron a medir si los candidatos en
un futuro se comprometerían con la empresa; otros se enfocaron a el determinar el
cómo identificar a candidatos perfectos para el desarrollo de trabajo en ambientes
globales (La Escuela de Dirección y Negocios (IAE) de la Universidad Austral de
Argentina y la firma consultora Mercer Human Resource Consulting, 2007). Otro
tipo de estudios obtuvieron que los principales factores de la pérdida de talentos es
el liderazgo y las oportunidades de desarrollo de carrera, que resultan más
importantes que el pago. Un par de estudios más indicaron que menos de la mitad
de las organizaciones encuestadas aseguran que no están obteniendo los
resultados que se esperan de los profesionales, y que estos tampoco están
poniendo en práctica todas sus capacidades, además de que no hay una tendencia
a identificar a las personas y equipos con rendimientos superiores.
Por la parte de clima organizacional, algunos estudios arrojaron que: mientras más
satisfactoria sea la percepción que las personas tienen del clima laboral en su
empresa, mayor será el porcentaje de comportamientos funcionales que ellos
manifiesten hacia la organización. Los esfuerzos que haga la empresa por mejorar
ciertos atributos del clima organizacional deben retroalimentarse con la percepción
que de ellos tienen las personas. Estas mejoras, mientras sean percibidas como
tales, serían el antecedente para que los funcionarios aumenten la proporción de
su comportamiento laboral en dirección con los objetivos organizacionales.
Es por eso que las empresas deberán centrarse hacia una gestión estratégica en la
que quienes sustentan el talento y sus voluntades jueguen un papel esencial en la
consecución de los objetivos estratégicos de la organización mediante la
evaluación y desarrollo de competencias, fomento del compromiso y acciones
enfocadas, es decir, con visión. Los estudios también hacen énfasis en que una
adecuada gestión del talento implica alinear adecuadamente los objetivos
organizacionales con los intereses personales que poseen sus miembros,
generando al mismo tiempo un sentido de pertenencia y compromiso, es decir,
desarrollan en el empleado un contrato emocional.
69
2.4.1 Casos de éxito sobre gestión del talento en el mundo
empresarial
La puesta en práctica de la gestión del talento ha traído beneficios a las
organizaciones en dos aspectos: competitividad sostenida y rentabilidad. En
seguida se muestran algunas de las empresas que ya viven los beneficios de
practicar un adecuado modelo de gestión del talento (ver figura 9). Tras revisar la
figura 10 (para ver los casos completos ira al anexo 11), hay algo importante en
que coinciden todas las empresas citadas:
Se enfocan al talento de los altos ejecutivos
Tienen identificados dentro de sus procesos de gestión del talento los conceptos
de: compromiso, participación, voluntad, competencias y conocimiento.
Dichas empresas están ocupadas en: la globalización y la falta de talento.
Los tres puntos anteriores refuerzan la necesidad de una investigación de la
gestión del talento a niveles más operativos y confirma el identificar y medir las
competencias, potencial y compromiso. Además coinciden es que la estrategia de
gestión del talento debe estar apoyada por la alta dirección y deberá estar alineada
a la visión de la organización.
2.4.2 Modelos y/o procesos documentados sobre gestión del talento
Hay varios modelos sobre gestión del talento; sin embargo, para efectos de
focalizar el estudio, sólo se revisarán once, dentro de los cuales están incluidos
algunos de los trabajados empíricos mencionados al inicio de este capítulo y otros
estarán tomados de las tendencias más actuales y se seleccionaron tras revisar la
bibliografía más reciente sobre gestión del talento, de hecho algunos de ellos
nacen en Latinoamérica, en conjunto hay diversidad en ellos y eso enriquece el
trabajo. En seguida se muestran de forma más específica las características de
cada uno de ellos.
70
Empresas con un proceso o modelo de gestión en ejecución.
71
Fuente: Elaboración propia con base en Harvard Business Review (2008).
Figura 9.
2.4.2.1Mckinsey & Company: programa de gestión del talento
En 1998, el artículo The war for talent de la consultora Mckinsey se convirtió en un
verdadero hito del management de capital humano, porque estuvo basado en una
investigación que hizo esta consultora a 77 grandes compañías estadounidenses y
el objetivo era indagar hasta qué punto las empresas concebían como prioritaria la
captación de talento en el diseño de sus prácticas y procesos. Mckinsey retoma
como herramienta base para su proyecto el modelo de las 7´s, el llamado share
values o también llamado el modelo de los siete objetivos suoperordinarios y que
se puede apreciar en la figura10.
Figura 10.
Modelo Mckinsey
Estructura
Sistemas
Estrategia
Valores
Compartidos
Habilidades
Estilo
Staff
Fuente: Mckinsey (2003).
El centro del modelo trata de los valores compartidos, qué sostiene y en qué cree
la organización. La estrategia se refiere a los planes de asignación de los recursos
escasos de la empresa, en un plazo determinado, para alcanzar metas definidas.
La estructura es la manera en la cual las unidades de la organización se relacionan
unas con otras. Los sistemas son los procesos y rutinas que guían la ejecución del
cómo debe hacerse el trabajo. El staff se refiere al número y tipo de personal de la
organización. Las habilidades son las capacidades distintivas del personal o de la
organización en su totalidad. Es importante destacar que este proceso no integra el
compromiso de las personas y tiene claras deficiencias en la aplicación de los
sistemas de incentivos y en la evaluación del desempeño.
73
2.4.2.2 Modelo de gestión del talento humano: el ser y el hacer
Este modelo resalta la importancia de formar el talento humano como aspecto
fundamental dentro de los programas de desarrollo organizacional puesto que las
personas son quienes tienen una responsabilidad con la compañía y en sus manos
están los resultados y el logro de objetivos, así como el crecimiento que la
organización pueda alcanzar. Sin embargo, aunque en las personas esté dicha
responsabilidad, el modelo no muestra el manejo de las voluntades en aras de
cumplir la estrategia de dirección. El modelo se puede apreciar en la figura 5:
Figura 11.
Modelo “el ser y el hacer”
Entorno
Organizacional
Relaciones
Ser
Competencias
Planeación
estratégica
personal
Fuente: Avaro (2002).
El ser, es decir su hacer, se presentan en tres vertientes: la primera tiene que ver
con todas aquellas competencias que las personas deben desarrollar en un
proceso de aprendizaje permanente. La segunda está relacionada con el desarrollo
personal, donde interviene el autoconocimiento, la autoestima, los valores y el
proyecto de vida de los trabajadores. Finalmente, la tercer vertiente del modelo
hace referencia a la relación del yo con los otros, en tanto interactúan con los
demás, el conocimiento personal se incrementa y un aspecto decisivo en la
relación con los demás es el poder desarrollar una inteligencia emocional óptima
que permita a las personas interactuar consigo mismas y con los otros de manera
apropiada.
2.4.2.3 Modelo con enfoque de innovación
Este modelo fue propuesto por Yoany Rodríguez Cruz y Teresa Herrera Pérez,
investigadoras del centro de información y gestión tecnológica de Matanzas, Cuba
en el 2008. Dicho modelo aborda los diferentes elementos que componen la
gestión de la innovación tecnológica y su papel para el futuro de las
organizaciones, destacándose la gestión del talento humano como el factor más
importante en logro de la innovación y la adaptabilidad al cambio; analizándolo en
dos dimensiones la interna y la externa, sus interrelaciones e impactos en la
organización. El modelo propuesto por estas dos autoras se muestra en la figura
12.
74
Figura 12.
Talento e innovación
Sistema de Gestión del Talento Humano
Reclutamiento
y selección
Diagnosticar
Identificar
Estimular
Ubicar
Fuente: Cruz y Pérez (2006).
Este modelo habla de diagnosticar la composición del talento que se tiene en la
empresa; identificar el talento que se requiere para cada área estructural o
funcional de la empresa, así como para cada puesto de trabajo; ubicar el talento en
correspondencia con los requerimientos para que generen impactos; estimular el
desarrollo y la retención del talento; reclutamiento y selección de nuevos talentos,
en interacción como un sistema de gestión del talento. El modelo destaca que cada
etapa se interrelacionan entre sí, porque fluyen como un sistema integrador donde
ninguna genera valor por sí sola, convirtiéndose en un ciclo que se repite
constantemente.
2.4.2.4 Proceso de la gestión del talento humano
Chiavenato ve el proceso de gestión del talento como el proceso administrativo
pero aplicado a las personas, retomando el concepto que el hace sobre el proceso:
“la gestión del talento humano es una función administrativa dedicada a la
adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados (...), es
un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones del empleo que influyen
en la eficacia de los empleados y las organizaciones” (Chiavenato, 2002).
Con su propuesta Chiavenato confirma que la función de la gestión del talento
pertenece al área de recursos humanos y sus directivos deberán diseñar las
estrategias, políticas, normativas y prácticas de dicha gestión, mientras que los
gerentes de las diferentes áreas de la deberán influir en la gestión de las personas
que tienen bajo su mando, pero sólo en temas como la motivación y el ambiente
(ver figura 13).
75
Figura 13.
Modelo de gestión del talento por Chiavenato
Fuente: Chiavenato (2002).
Asimismo, participan en los procesos de selección o medición del desempeño. Y
finalmente, los trabajadores son corresponsables de las actividades del talento
humano.
Nuevamente el tema de voluntad y compromiso por parte de la gente no se lo
incluye este modelo.
2.4.2.5 Modelo de gestión del talento humano por competencias
laborales
El Sena (Servicio Nacional de Aprendizaje en Colombia), considera que el camino
a la productividad está guiado por la gestión del talento humano y éste a su vez por
la gestión de competencias laborales.
El Sena comenta que los empresarios colombianos, deben focalizar las actividades
cara hacia las personas en: el estableciendo prioridades y revisando expectativas,
seleccionar los mejores perfiles, comunicar con claridad lo esperado y los avances
contra los resultados, entrenar y desarrollar al personal para que realice
correctamente la labor a su cargo y hacer feedback constantemente. El modelo del
Sena se puede observar en la figura 14.
76
Figura 14.
Modelo Sena
• Admon. Salarial
• Nómina
N.C.L.
l
de
ón
sti leo
Ge mp
E
Co Ges
mp tión
en
sa de
c io
ne
s
Gestión del Talento Humano
• Perfil del empleo
• Selección
• Contratación
Gestión de
Desarrollo
• Evaluación
• Planes de Carrera
y Escalafón
• Aprendizaje (Capacitación)
• Salud Ocupacional
Fuente: Sena (2008).
El modelo de gestión por competencias se centra en los procesos y en las
metodologías de evaluación de los trabajadores, para que éstos se certifiquen,
generando en este recorrido las ventajas de identificar las capacidades reales, sus
necesidades de formación y, por ende, el mejoramiento del nivel de competitividad
de los empleados y de las empresas que integran, lo que finalmente les permitirá,
fortalecer la capacidad de los trabajadores que integran la empresa y sus
competencias que ellos tienen. De ahí la importancia de calificarlos,
potencializando el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que poseen.
2.4.2.6 SIMEGE: elementos del subsistema de gestión humana
La Universidad Nacional de Colombia creó el “sistema de mejor gestión”
(SIMEGE), este es el conjunto de políticas, estrategias, metodologías, técnicas y
mecanismos para mejorar la gestión y el manejo de los recursos de manera que se
fortalezca la capacidad administrativa y el desempeño de la universidad.
Está basada en la gestión con personas enfocada a incrementar la productividad y
la efectividad en el desempeño a partir de aumentar el potencial de todos los
miembros de la organización y de mejorar la calidad de vida laboral. En resumen
es un proceso que fomenta la desaparición paulatina del trabajo individual y sea
éste reemplazado por el trabajo en equipos o redes, multidisciplinarios y
multifuncionales (ver figura 15).
77
Figura 15.
Modelo SIMEGE
Fuente: SIMEGE (2008).
En figura 15 se ve el funcionamiento de la gestión del talento humano en las
esferas de administración de personal, formación, gestión ética, mejoramiento del
ambiente organizacional, que se concretan en el incremento de las competencias
de cada persona en un proceso de mejoramiento continuo, en la calidad de los
productos y en la efectividad del servicio prestado a los clientes internos y
externos. La interrelación armónica de dichos elementos se logra a partir de la
gestión competencias y la gestión ética.
2.4.2.7 Modelo típico de gestión del talento humano
La Secretaría de Gobernación de los Estados Unidos Mexicanos (Segob), ha
trabajado en un modelo de gestión del talento; sin embargo, utiliza el concepto de
gestión del recurso humano y a éste le integra el enfoque de competencias.
Esta institución sabe que actualmente los modelos de competencias ya no sólo
revisan aquellas que son evidentes y que residen en las habilidades y
conocimientos, sino que se comienzan a analizar las competencias asociadas con
el comportamiento y la conducta.
La Segob presenta el esquema de un modelo típico de gestión del talento por
competencias y se ve en la figura 16.
78
Figura 16.
Modelo típico de gestión del talento (Segob)
Modelo típico de Gestión del Talento Humano
Previsión
Gestión
Desarrollo
Estudio de
Puestos
Calsificación
de la profesión
Valoración de
Puestos
Previsión
Reclutamiento
y
Selección
Desarrollo de
Personas
Formación
Desarrollo de
Equipos
Empresa
Planificar la
Formación
Clientes
Sistema de Sugerencias y reconocimientos
Fuente: Segob (2009).
Con este modelo, la Segob afirma que los modelos actuales de gestión del talento
humano ya no necesariamente se definen con base en el ciclo de vida de las
personas en la empresa, sino que cambiaron a una función anticipativa o predictiva
y a una función de flujo y una de salida. La gestión está orientada a garantizar el
flujo interno de recursos de acuerdo con las necesidades y a disponer de acciones
de formación y desarrollo de competencias.
Finalmente, en la última columna el modelo prevé las acciones de desarrollo y son
aquellas que procuran el avance de las personas y de los equipos a partir de la
estructura de puestos de la empresa.
2.4.2.8 Proceso de gestión del talento (Jericó)
Pilar Jericó (2001) encuentra dos implicaciones de este tema. La primera está
dirigida a definir lo que es gestionar el talento y la composición del mismo en tres
estadios: capacidades, acción y compromiso. La segunda considera que la gestión
del talento sin el compromiso de los empleados no funciona y también
conceptualiza al compromiso en dos factores, los que lo impulsan y los que
conforman su estructura que se puede observar en la figura 17.
En la figura 17 se sugiere que los resultados superiores y esperados por la
organización sólo se pueden obtener si las personas con capacidades se
comprometen con el proyecto. Por otro lado, el talento organizativo sólo se obtiene
si se gestiona el talento de las personas, esto es:
Seleccionando a profesionales con capacidades, potencial de acción y compromiso
acorde con lo que la empresa necesita y puede gestionar.
79
Generando un entorno organizativo, que cree valor al profesional, y que le motive a
aportar y a continuar en la empresa.
Figura 17.
Modelo de gestión del talento de Pilar Jericó
CAPACIDADES
Desmotivado
ACCIÓN
“Consigo”
Dormido
“Puedo”
COMPROMISO
“Quiero”
TALENTO
Buenas intenciones
Fuente: Jericó (2001).
Capacidades se refiere al conjunto de conocimientos y competencias, mientras que
el compromiso es creer en el propio trabajo y su valor dentro de la empresa, creer
en el proyecto, identificarse con la organización y querer aportarle, desear
permanecer.
Finalmente, la acción es el hacer que las cosas sucedan, la ejecución con la plena
identificación del empleado con la organización.
2.4.2.9 Villafañe & Asociados consultores: programa de gestión
del talento
Para Villafañe & Asociados la gestión del talento es la clave para el futuro de las
empresas. Esta empresa plantea un programa de gestión del talento que cubra
todos los ámbitos: la identificación de qué es el talento para la organización, la
evaluación y desarrollo del talento interno, la atracción de nuevo talento dónde sea
necesario e incluso escenarios de salida o reubicación de talento. El modelo de
esta consultoría se ve de la siguiente figura 18.
80
Figura 18.
Modelo Villafañe & Asociados
Identificación del
talento requerido
Diagnóstico del
talento actual
Implantación
Plan director
del talento
Fuente: V&A (2009).
En la identificación del talento se habla de: evaluación de potencial, assessment
center o management assessment, y de definir key people (personas clave).
Para la etapa del diagnóstico del talento, determinar los niveles de competencias y
grados de dominio de éstas. Y para la fase del plan se habla de evaluación del
desempeño y detección de necesidades de desarrollo tras la identificación del
talento y el nivel de este en las personas, así como planes de vida y carrera.
2.4.2.10
Proceso de gestión del talento (CARE)
El Dr. Steven Berglas es un destacado consultor y coach ejecutivo, además de
autor y coautor de varios libros y numerosos artículos sobre gestión del talento en
medios como The New York Times, The Boston Globe y Harvard Business Review.
Recientemente, en una conferencia en Chile realizada por la revista Harvard
Busines Review en 2008 el autor presentó su modelo de gestión de talento,
retomado del artículo “Cómo mantener productivos a sus jugadores estrella”, de la
misma revista de junio 2002. Su programa, llamado CARE, está basado en
gestionar cuidadosamente la necesidad del mejor talento, a partir del
reconocimiento auténtico, del establecimiento de límites y de la enseñanza para
tratar amablemente a sus subordinados. Se puede observar en la siguiente figura
19.
81
Figura 19.
Modelo CARE
Involucramiento
Recompensa
Conciencia
Control
Fuente: Harvard Business Review (2002).
C = control. Al talento le gusta que le pregunten qué quiere hacer, quiere ser parte
de la decisión y eso es un fenómeno psicológico de control. A= conciencia
(awarenss) y mentoring. Se refiere a estar consciente de las tendencias
autodestructivas del talento y quiere decir que si los directivos intentan retener un
talento a partir de controlarlo, su respuesta será la de eliminar sus habilidades y la
organización sufrirá una pérdida de productividad. R= recompensas (las
correctas). La retención del talento se logra utilizando recompensas únicas y
aprendiendo a elogiarlos en formas que tengan el máximo impacto frente a la
organización. E= involucramiento (engagement) (proporcionar desafíos). Se
refiere a la pasión con la que un talento se dedica a una actividad.
2.4.2.11
Proceso de gestión del talento (INDRA)
INDRA es una empresa multinacional de tecnologías de la información, número
uno en España y una de las principales de Europa y América Latina, que se dedica
proporcionar servicios tecnológicos de electrónica, informática y comunicaciones.
En 2008 sus ventas alcanzaron los 2.380 m€, de los que un tercio procedieron del
mercado internacional. Cuenta con más de 29,000 trabajadores y con clientes en
más de 90 países. Ha puesto en marcha programas específicos, como gestión del
talento selectivo y gestión del talento global, con una visión de medio y largo plazo,
los cuales fueron desarrollados por Mario Kogan, y el cual se puede apreciar en la
figura 20.
82
Figura 20.
Proceso de gestión del talento de INDRA
Fuente: Fernández (2009).
Este modelo, comenta Kogan, aborda el desarrollo de las personas ó los
trabajadores de una forma integral, más allá del crecimiento de los individuos como
profesionales, por lo tanto, ayuda a optimizar los resultados de la compañía y a
convertirse en una organización motivada, comprometida, y con unos objetivos
claros, capaz de alcanzar los resultados que se proponga. Este modelo tiene
cuatro pilares fundamentales: conocimiento, el personal debe tener un alto nivel
de preparación para poner a disposición de la organización; acción, el
conocimiento debe estar orientado a hacer, cumplir y ejecutar; base social, las
relaciones sociales del personal deben ser excelentes en la manera de
interrelacionarse con diferentes grupos de interés; base individual, potenciar los
valores inherentes de la persona.
Antes de cerrar este apartado se revisarán las diferencias entre los once modelos o
procesos revisados, ya que sirven de base al estudio empírico. La tabla 22 los
muestra.
83
Tabla 22. Comparación de los modelos- procesos de la gestión del talento humano.
Modelo/Proceso/Programa
Elementos clave
Enfoque
A. Mckinsey & Company:
programa de gestión del talento
Siete elementos: valores, estrategia,
estructura, sistemas, el staff, las habilidades y
estilo.
Herramientas necesarias para
captar, desarrollar y retener nuevo
talento.
B. Modelo de gestión del talento
humano: el ser y el hacer de
Ávaro.
El ser, es decir su hacer, se presentan en tres
vertientes: competencias, desarrollo personal,
relaciones.
Formar al talento humano como
aspecto fundamental dentro de los
programas de desarrollo
organizacional.
C. Modelo con enfoque de
innovación.
Cinco elementos: diagnosticar, identificar,
ubicar el talento, estimular el desarrollo y la
retención del talento; reclutamiento y
selección de nuevos talentos.
La gestión de la innovación
tecnológica y su papel para el futuro
de las organizaciones.
D. Proceso de la gestión del
talento humano de Chiavenato.
Admisión, aplicación, compensación,
desarrollo, retención y monitoreo de personas,
El proceso de gestión del talento es
como el proceso administrativo pero
aplicado a las personas.
E. Modelo de gestión del talento
humano por competencias
laborales del SENA
Trabajar cara a la gente: estableciendo
prioridades y revisando expectativas,
seleccionar los mejores perfiles, comunicar
con claridad lo esperado y los avances contra
los resultados, entrenar y desarrollar al
personal.
El modelo de gestión por
competencias se centra en los
procesos y en las metodologías de
evaluación de los trabajadores.
F. SIMEGE: elementos del
subsitema de gestión humana.
Conjunto de políticas, estrategias,
metodologías, técnicas y mecanismos para
mejorar la gestión y el manejo de los recursos
de manera que se fortalezca la capacidad
administrativa y el desempeño
Incrementar la productividad y la
efectividad a partir del aumento en el
potencial de desarrollo de todos los
miembros de la organización y del
mejoramiento de la calidad de vida
laboral
G. Modelo típico de gestión del
talento humano de la SEGOB
Previsión, gestión y desarrollo.
Utiliza el concepto de gestión del
recurso humano y a este le integra el
enfoque de competencias
H. Proceso de gestión del talento
de Pilar Jericó.
Capacidades, acción y compromiso
El talento está compuesto por:
capacidades, acción y compromiso;
la gestión de ese talento no funciona
sin el compromiso de los empleados.
I. Villafañe & Asociados
consultores: programa de gestión
del talento.
La identificación de qué es el talento para la
organización, la evaluación y desarrollo del
talento interno, la atracción de nuevo talento
dónde sea necesario e incluso escenarios de
salida o reubicación de talento.
Programa de gestión del talento.
J. Proceso de gestión del talento
(CARE)
Control, conciencia, recompensa e
involucramiento.
Busca equilibrar el reconocimiento,
la fijación de límites y el
establecimiento constante de nuevos
desafíos profesionales para crear
fidelidad entre los mejores talentos y
extraer de ellos un desempeño
óptimo
K. Proceso de gestión del talento
(INDRA)
Conocimiento, acción, base social y base
individual.
Programas específicos, como
gestión del talento selectivo y
gestión del talento global, con una
visión de medio y largo plazos.
Fuente: Elaboración propia con base en Mckinsey & Co. (1999); Ávaro (2006); Cruz y Pérez (2008);
Chiavenato (2002); Sena (2008); Simege (2009); Segob (2009); Jericó (2001); Villafañe & Asoc. (2008); Care
(2009); Indra (2009).
Tras la revisión de la literatura de la gestión del talento, la persona como ventaja
competitiva sostenida, y los modelos de: Mckinsey & Co. (1999); Ávaro (2006);
84
Cruz y Pérez (2008); Chiavenato (2002); Sena (2008); Simege (2009); Segob
(2009); Jericó (2001); Villafañe & Asoc. (2008); Care (2009); Indra (2009); se puede
afirmar que los factores que inciden en la gestión del talento son los niveles de
capacidades, acciones y compromiso del personal, por tanto los resultados
superiores en la organización sólo se obtienen de personas valiosas, fuente de
ventaja competitiva, quienes permiten a la empresa desplegar alternativas
estratégicas. (Jericó, 2001, Barney, 2002, Pfeffer, 1994).
También se puede afirmar que la gestión del talento necesita revisarse desde dos
esferas, primero desde un enfoque técnico-económico, que responde a las
necesidades materiales, impersonales, medibles y expresables en reportes. En
segundo desde el “mundo de la vida” que tienen que ver con las relaciones
interpersonales, desarrollo de formas sociales, la persona vista desde su
crecimiento y autorrealización y que no es medible ni formulable matemáticamente.
En el siguiente capítulo, con base en el modelo de gestión de Pilar Jericó, se
mostrará el proceso del estudio, cubriendo los elementos de capacidad, acción y
compromiso en los supervisores del call center a través de una metodología que
incluye un estudio cuantitativo y otro cualitativo.
85
Capítulo 3
Estrategia de investigación
El enfoque de la presente investigación, partiendo de los objetivos y considerando
la revisión bibliográfica, emplea los análisis cualitativo y cuantitativo. Dado que el
concepto de talento incorpora capacidad, acción y compromiso, el diseño del
trabajo de campo incluye dos fases: cuantitativo (prueba Terman, prueba Cleaver,
eficiencias y una encuesta “compromiso personal hacia la organización”)14 y
cualitativo (entrevista por competencias). En la fase cuantitativa, en primer lugar
se seleccionaron las pruebas de potencial y dominio de competencia para medir el
talento de los supervisores, ya que afectan la obtención de resultados de un call
center del Distrito Federal, durante el 2008, y proporciona una medición objetiva
de los perfiles. En segundo lugar se agregaron indicadores de productividad y
niveles de compromiso. En la fase cualitativa se utilizó la entrevista por
competencias que determina el nivel de actitudes y conductas para una mayor
comprensión del desempeño de los supervisores. El argumento central de este
capítulo es la definición del método de investigación y las fases que sustentarán el
análisis de resultados.
3.1 Esquema metodológico de la investigación
En la investigación empírica sobre la gestión del talento en un call center del
Distrito Federal se hace necesario observar que la mezcla de capacidad, acción y
compromiso en el nivel de supervisor puede crear una ventaja competitiva
sostenida. En algunos casos se ha recurrido a estudios cuantitativos en otros a
estudios cualitativos, o bien a una combinación de ambos. Sin embargo, las
tendencias del management y empowerment hacen énfasis en las personas. El
talento es la capacidad de una persona o grupo de personas comprometidas para
obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados. El
talento estaría formado por la suma de capacidades (conocimientos y
competencias), compromiso y acción (Jericó, 2001). Las personas comprometidas
y altamente calificadas requieren menos supervisión puesto que conocen la
importancia y el valor de integrar sus metas con las de la organización, pues
piensan en ambas a un nivel personal (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1994) y
además determinarán la existencia de una ventaja competitiva (Breitfelder, 2008).
En este sentido, una ventaja competitiva podría ser sostenida cuando los
competidores son incapaces de acceder a los beneficios de dicha estrategia
(Barney, 1991).
El diseño de la investigación, que se refiere al plan para obtener la información
requerida para analizar e interpretar los datos (Hernández, et al., 2003) para el
estudio cuantitativo es de tipo descriptivo transversal ya que esta investigación
busca desarrollar una fiel representación (Dankhe, 1986) de la gestión del talento
14
Basado en el instrumento compromiso personal hacia la organización de Meyer y Allen (1991).
87
a partir de la medición de las características de los supervisores de un call center
en el Distrito Federal durante el 2008.
Por otro lado, la entrevista por competencias pertenece al aparatado cualitativo y
responde a las necesidades de esta investigación en cuanto a la identificación de
las conductas que lleven al compromiso de los supervisores. Este tipo de estudio
analiza los eventos y acciones humanas en sus ambientes naturales (Feagin,
1991). Un adecuado estudio cualitativo provee un completo sentido de los motivos
de los actores que tienen como resultado en decisiones y eventos específicos.
A continuación se presentan las fases seguidas para el estudio empírico en la
figura 21 y el cual propone que para estudiar los niveles de capacidad, confianza y
compromiso de los supervisores en un tiempo y contextos y el efecto de éstos en
los resultados del call center, se puede comenzar examinando separadamente los
elementos. De ahí que, con base en el supuesto teórico, primero se estudió la
acción, posteriormente la capacidad y finalmente el compromiso.
Figura 21.
Diseño del trabajo de campo
Fuente: Elaboración propia con base en el capítulo 2 del presente trabajo
Leyendo la figura 21 de arriba hacia abajo y de derecha a izquierda, explica que
para medir las capacidades de los supervisores en el call center (niveles de
competencia y grado de dominio, así como el conocimiento) se aplicaron dos
instrumentos psicométricos que permiten conocer y documentar de forma práctica
características personales, como preferencias, estilos, inteligencia, conducta,
adaptabilidad, vocación, personalidad, habilidades y valores.
88
En lo que respecta al compromiso, por un lado se utilizó una encuesta de
compromiso desarrollada por Meyer y Allen (1991) para determinar cuánto
compromiso existe en los supervisores. Por otro lado la entrevista estructurada
(Grinell, 1997) se adaptó al modelo de competencias de la empresa a la que
pertenece el call center puesto que las descripciones de conducta necesarias para
identificar el nivel de compromiso en ésas competencias no son una expresión
tangible que proporcione una base sólida en el momento de gestionar el talento,
además se hizo bajo el supuesto básico de que, el mejor predictor del desempeño
futuro de una persona es su desempeño pasado (McClelland, 1991).
Para estudiar los niveles de capacidad, compromiso y acción de los supervisores
que afectan la obtención de resultados de un call center del Distrito Federal,
durante el 2008, se eligieron las siguientes categorías de análisis:
Acción: resultados de la gestión de los supervisores en el call center durante
2008.
Capacidad: son los niveles de competencia y el dominio, así como los
conocimientos para desarrollar eficazmente un trabajo. Mide: conocimientos,
habilidades, destrezas, comprensión y atributos que faciliten solucionar
situaciones contingentes y problemas así como su nivel de maduración.
Compromiso: es el grado en el que el desempeño del trabajo de una persona
afecta su autoestima; es un estado psicológico y las diferentes medidas y
definiciones del término tienen en común el considerar que es un vínculo o lazo
del individuo con la organización.
En la técnica cuantitativa se aplicaron tres instrumentos para medir el potencial, la
madurez y dominio de las competencias y los niveles de compromiso se
determinaron a partir de la encuesta de compromiso. En el caso de la prueba
Cleaver y la entrevista estructurada, primero se hizo una adaptación de las
competencias y sus grados de dominio, con base en el diccionario o catalogo de
competencias de la empresa, así como el grado de madurez y dominio mínimo
requerido para desarrollar el puesto de supervisor.
Para el caso de la técnica cualitativa, se determinó en primera instancia el listado
de frases clave que revelan conductas o actitudes por categoría; posteriormente
se clasificaron (las frases) según la categoría en cada una de las entrevistas, en
un tercer momento se comparó la clasificación por grupo de supervisores (alto,
medio y baja productividad con base en el TRG) y finalmente se determinaron las
secuencias.
Con el resultado de ambos estudios se puede revisar, tras la integración de los
elementos analizados, la estrategia de ventaja competitiva que se puede volver
sostenida a través de la adecuada gestión del talento.
3.2 Selección de los instrumentos
La parte cuantitativa del estudio se vale de tres instrumentos: dos psicométricos,
que determinarán los niveles de inteligencia y grados de dominio de las
competencias y una encuesta de compromiso que mide niveles de compromiso.
89
Los niveles de acción serán medidos con los resultados de eficiencia del 2008 de
cada supervisor.
La parte cualitativa se basó en una entrevista semiestructurada; ambas técnicas
se trabajaron con estadística descriptiva y se aplicó un análisis interpretativo a los
datos obtenidos y complementarán el estudio con una vista profunda a la conducta
de los supervisores en piso. A continuación se muestra la selección de los
instrumentos, sus conceptos y sus indicadores (ver tabla 1), aunque sólo muestra
la parte cuantitativa del estudio y desglosa cada elemento a medir, en sus
definiciones, los instrumentos que le corresponden y el indicador a obtener.
Tabla 23.
Estudio
Selección de los instrumentos
Variable
Concepto
Instrumento
a) Conjunto de
condiciones intelectuales
para el cumplimiento de
una función o el
desempeño de un cargo Conocimiento
(Terman)
Capacidad
Cuantitativo
b) Suma de
conocimientos y
competencias
Conducta humana (ya
sea un hacer externo o
Acción
interno, permitir u omitir),
ejecución de las labores
o tareas
Estado psicológico que
caracteriza la relación
entre una persona y una
organización, con
Compromiso
consecuencias respecto
a la decisión para
continuar en la
organización o dejarla
Competencia
(Cleaver)
Indicador
Memoria
Abstracción
Expresión y síntesis
Organización y lógica
Concentración y
razonamiento
Comprensión y sentido
común
Toma de decisiones y
razonamiento
Síntesis y análisis
Conceptualización y
planeación
Atención y deducción
Liderazgo
Negociación
Adaptación al cambio
Autonomía
Productividad
(TRG)
Productividad
Afectivo
Permanencia
Deseo
Necesidad
Normativo
Deber
Fuente: Elaboración propia con base en Jericó (2003), Scheible (2004) y las páginas consultadas
http://es.thefreedictionary.com/capacidad, extraída el 01/04/2008
http://weber.pais-global.com.ar/index.php/4861, extraída el 12/04/2009
La tabla 23 apoyada en los fundamentos de la gestión del talento (capítulo 2),
muestra que para medir las capacidades y conocimientos, se pueden usar la
prueba Cleaver y Terman, cubren las cuatro competencias para el rol de
supervisor y su inteligencia. Para medir la acción, se tienen los indicadores de
90
productividad que el área emite y para medir el compromiso (normativo, afectivo y
de permanencia) se tiene la adaptación de la encuesta de Meyer y Allen (1991).
Bajo lo cual se está cubriendo el objetivo de la investigación que es conocer los
factores que inciden en la productividad en los supervisores de un call center.
3.3 Descripción de los instrumentos
En los siguientes apartados (de la letra A a E), se describirán los instrumentos que
sustentan el estudio empírico y que son: la prueba de competencias Cleaver, la
prueba de inteligencia Terman, el índice de productividad de los supervisores, la
encuesta de compromiso (Meyer y Allen, 1990) y la entrevista estructurada.
3.3.1 Indicador de productividad (TRG)
El trabajo de la recuperación de cartera en un call center de cobranza se puede
observar hacia adentro del call center a través de dos indicadores, uno es el
esquema de incentivo, (gana más quien recupera más cartera); el segundo es la
eficiencia en la recuperación de cartera y éste alimenta la información para
calcular el incentivo de los ejecutivos y supervisores. El índice de productividad del
supervisor es la llamada tasa de rendimiento grupal ó TRG y se esquematiza en la
figura 22.
Figura 22.
Esquema de la tasa de rendimiento
Fuente: Esquema de incentivos call center, 2006
La paga y el ratio del supervisor son resultantes del promedio que alcance el
grupo de trabajo, de una mejor forma, se asigna un paquete de créditos a cada
ejecutivo para su cobro, cada paquete tiene una meta de recuperación (dictada
por la estrategia), el grupo debe llegar por lo menos a un 80% de eficiencia sobre
esos créditos para que al supervisor se le pague la comisión por desempeño de su
grupo. La paga de cada ejecutivo es individual y depende del desempeño propio.
3.3.2 Prueba Terman
Es un test de inteligencia de tipo no verbal que proporciona una medida respecto
al nivel intelectual de los candidatos, comprendiendo 10 tareas, cada una de las
cuales mide una habilidad que en conjunto determina el coeficiente intelectual del
individuo, y está diseñado de la siguiente forma:
91
Tabla 24. Proceso de análisis de la prueba de inteligencia Terman
Categoría
Series
Indicador
Información
Serie I: Mide la información
Memoria
Juicio
Serie II: Mide la comprensión
Abstracción
Vocabulario
Serie III: Mide los significados verbales.
Expresión y síntesis.
Síntesis
Serie IV: Mide la selección lógica
Organización y lógica.
Concentración y
Concentración
Serie V: Mide la aritmética
razonamiento.
Comprensión y sentido
Análisis
Serie VI: Mide el juicio práctico
común.
Toma de decisiones y
Abstracción
Serie VII: Mide las analogías
razonamiento.
Planeación
Serie VIII: Mide el ordenamiento de frases.
Síntesis y análisis
Conceptualización y
Organización
Serie IX: Mide la clasificación
planeación.
Atención
Serie X: Mide básicamente la seriación.
Atención y deducción.
Puntos Totales
Rango
C.I.
Superior
121 o más
121 o más
Superior al término medio
111 a 120
111 a 120
Medio
80 a 110
80 a 110
Inferior al término medio
70 a 79
70 a 79
Inferior
50 a 69
50 a 69
Fuente: Elaboración propia con base en Kirchner (1998).
Las 10 series que enuncia la tabla 24 se describen a continuación:
1. Información (datos). Capacidad del manejo de datos y generación de
información a partir de datos interrelacionados a partir del conocimiento general
del ambiente. Mide la memoria.
2. Juicio (comprensión). Capacidad de juicio, que permite utilizar la lógica en
razonamientos para identificar y resolver problemas. Mide la abstracción.
3. Vocabulario (significados verbales). El conocimiento preciso del lenguaje
determina la capacidad de análisis y síntesis. Mide la expresión y síntesis.
4. Síntesis (selección lógica). La capacidad de razonar y deducir; permite
establecer al individuo las características o propósitos fundamentales de una labor
o de un tema en particular. Mide la organización y lógica
5. Concentración (aritmética). La capacidad de concentración y trabajo bajo
presión para llegar a una conclusión o dar solución a un problema.
6. Análisis (juicio práctico). La capacidad de análisis y sentido común permite
desglosar todos los puntos de una situación o problema e identificar las partes
fundamentales del planteamiento para prevenir situaciones o evitar instrucciones
contradictorias o incoherentes. Mide la comprensión y el sentido común
7. Abstracción (analogías). La capacidad de abstracción y generalización se
refiere a poder separar mentalmente las cualidades de un objeto para
92
considerarlas aisladamente, o bien para determinar la esencia del objeto. Esto
permite relacionar conceptos y aplicarlos en la solución de un problema. Mide la
toma de decisiones y razonamiento.
8. Planeación (ordenamiento de frases). La capacidad de planeación y
organización permite relacionar datos aislados y sintetizarlos, dando como
resultado el prever a futuro contingencias y aplicar programas de acción. Mide la
síntesis y el análisis.
9. Organización (clasificación). La capacidad de discriminar permite detectar
anomalías en procesos con métodos establecidos, dando a cada tarea su lugar y
logrando el funcionamiento adecuado de los métodos. Mide la conceptualización y
la planeación.
10. Atención (entender). La capacidad de análisis, síntesis y deducción se refiere
a la facilidad de interpretar y verificar cálculos numéricos y estadísticos; muestra la
capacidad que tiene el individuo para captar detalles significativos para obtener
resultados favorables. Mide atención y deducción.
Las 10 habilidades descritas forman parte de la prueba de inteligencia Terman, el
aplicarlo al grupo de supervisores del call center permite saber el coeficiente
intelectual de ellos, y sobre todo ayuda a detectar necesidades de capacitación o
desarrollo. La confiabilidad de esta prueba se puede observar en la tercera edición
de la prueba Terman (Terman y Merrill, 1973), con base en la estandarización de
1972 publicó un manual que incluía coeficientes de confiabilidad de test-retest de
más de .90 y, como en las primeras ediciones, correlaciones moderadas con
grados escolares y calificaciones de pruebas de aprovechamiento (.40 a .75).
Hacia la cuarta edición, Anastasi (1978) la prueba presentó problemas en los
factores medidos por la escala, los cuales no son uniformes en todos los niveles
de edad y la información de confiabilidad del manual es inadecuada. Sin embargo,
los coeficientes de división por mitad y de test-retest, calculados en medidas
obtenidas a lo largo de un intervalo de dos a ocho meses, indican que las
confiabilidades de las 15 pruebas, las cuatro áreas y el conjunto son satisfactorias.
3.3.3 Adaptación de datos para la aplicación de las pruebas Cleaver y
encuesta de compromiso personal hacia la organización.
Como se indicó en la parte inicial de este capítulo, las competencias de la
empresa fueron adaptadas a las necesidades del call center, con base en la
descripción de puesto de supervisor y banda a la que corresponde el puesto
según el mapa de desarrollo de la empresa. Antes de revisar las competencias
que sirven al puesto de supervisor del call center se muestran las definiciones del
modelo de competencias, banda de clasificación y la descripción de puesto de
supervisor (los documentos se pueden mirar completos en los anexos 1, 2 y 3
respectivamente).
Modelo de competencias. Este modelo está compuesto por seis grupos que
representan integralmente veinte competencias que orientan el desempeño, y
considerando el grado de responsabilidad de cada posición se han dividido en tres
93
grupos, diferenciados a su vez en bandas de clasificación definidas por el nivel en
estructura al que pertenece cada puesto dentro de la empresa objeto de estudio.
Las bandas de clasificación. Son un rango mediante el cual se administra a los
puestos con valores equivalentes en conocimientos, responsabilidades e impacto
en resultados. Está definido por las funciones de referencia en la descripción de
puestos.
Descripción de puesto de nivel supervisor. Formato oficial de la empresa
donde se explica la estructura organizacional del puesto, las funciones generales y
específicas del puesto, así como los conocimientos y experiencia necesarias,
finalmente se especifican las responsabilidades y relaciones de ser necesario con
otras áreas.
Con base en el total de competencias, la banda de clasificación y el perfil de
puesto, se ajustaron a las necesidades del puesto de supervisor del call center, las
competencias y sus grados de dominio porque servirán como base para aplicar los
instrumentos Cleaver y la entrevista estructurada, dicho ajuste se puede apreciar
en el anexo 9. En la tabla 25 se muestran las competencias a medir para los
supervisores del call center.
Las categorías más importantes y sus competencias son las siguientes:
Para la competencia de Autonomía, se integran:
•
•
Impulso y visión del negocio, ocurre cuando las personas realizan
las acciones correctas en el lugar correcto en el momento correcto,
asegurando que los planes y objetivos individuales que apoyen
totalmente la estrategia de la empresa.
Juicio y toma de decisiones, trata sobre tomar decisiones de negocio
oportunas, de alta calidad en la forma correcta en el momento
correcto, es considerada como la esencia del liderazgo y,
ciertamente, la habilidad de tomar consistentemente las mejores
decisiones sigue siendo una de las habilidades definitorias de un
líder en cualquier situación.
Lo que corresponde a la competencia de liderando el desempeño, están incluidas:
•
•
94
Inspira confianza, trata de liderar a la gente en una forma que aliente
la flexibilidad, la colaboración y el trabajo en equipo. Es liderar con
base en el ejemplo, demostrando elevados niveles de integridad
personal y tratando a los demás como desearía ser tratado.
Dirige la ejecución y el desempeño y se relaciona con planear,
utilizar recursos y conducir a las personas a alcanzar objetivos de
negocio. En un ambiente constantemente cambiante y en
movimiento, es esencial tener un enfoque hacia el mejoramiento y el
logro de las metas clave de la organización. Dirigir la ejecución y el
desempeño repercute directamente en lo que hace el negocio,
moviéndonos hacia el futuro en una forma que cumpla las metas de
la empresa y construya el valor a largo plazo de nuestra empresa.
Tabla 25.
Competencias a medir para los supervisores del call center
Competencias
Identifica
Identifica cambios en el ambiente socioeconómico, tecnológico y
regulatorio.
Cluster 1.
Reconoce el impacto potencial del ambiente local en su trabajo
Impulso y
Articula una visión sensible del futuro de su propia área de
visión del
negocio/equipo.
Se mantiene actualizado y generalmente informado acerca de las
negocio
estrategias del negocio, grupo e iniciativas locales, así como nuevas
ideas del negocio.
Identifica con la información clave necesaria para la solución de
Autonomía
problemas.
Toma decisiones que están alineadas a las estrategias del negocio,
debiendo
Cluster 2.
Toma decisiones oportunas bajo condiciones de ambigüedad e
Juicio de
incertidumbre.
negocio
Muestra un juicio apropiado para solicitar apoyo y obtener
aprobación.
Recomienda soluciones a los problemas cuando estos involucran a
la alta gerencia.
Busca construir y mantener la confianza del equipo, colegas, jefes y
clientes.
Demuestra los más altos niveles de integridad personal y
Cluster 3.
Liderando el
comportamiento ético
Liderando el
desempeño
Establece objetivos claros y medibles para los miembros del equipo.
desempeño
Monitorea directamente el desempeño del equipo.
Dirige al equipo para asegurar la entrega de objetivos de manera
oportuna, eficiente y efectiva.
Establece y mantiene relaciones positivas de trabajo.
Escucha atentamente a otros, busca entender sus perspectivas
Cluster 5.
cuando trabaja con individuos o en equipo.
Negociación Trabajar con Se acerca a las diferentes perspectivas, con una mente abierta y
otros
trata estas diferencias positiva y constructivamente.
Adapta estilos y lenguaje de acuerdo con las demandas de la
situación.
Evalúa objetivamente su propio desarrollo.
Busca retroalimentación por parte de otros, a modo de clarificar
Cluster 6.
fortalezas y áreas de oportunidad.
Empuje,
Modifica su comportamiento de acuerdo con la retroalimentación y
Adaptación
compromiso desarrollo.
al cambio
y desarrollo Busca oportunidades que enriquezcan sus habilidades y
personal
capacidades.
Hace un esfuerzo personal considerable para entregar los
resultados.
Fuente: Elaboración propia con base en diccionario de competencias, 2006 y descripción de puesto, 2006.
95
•
•
Inspira y desarrolla a los demás. Esta competencia hace referencia
a la mejor manera para que la gente y el negocio obtengan un
beneficio mutuo; inspirar y desarrollar forma parte de las habilidades
medulares y definitorias del liderazgo. Estas dos habilidades son un
factor vital que sostiene virtualmente todo lo que hace un líder –
desde la delegación de funciones hasta la toma de decisiones- y son
habilidades que necesitan desarrollarse en un supervisor para que
sea eficiente.
Apoyar el cambio, se refiere a impulsar iniciativas, movilizando a la
gente y estar personalmente comprometido para emprender
iniciativas de cambio dentro de la empresa.
•
En la competencia de Negociación, se integran:
•
•
•
•
•
96
Establecer relaciones y escuchar a los demás, trata esta
competencia de establecer relaciones laborales productivas con las
personas dentro y fuera de la empresa. Ser capaz de establecer
relaciones y beneficiarse del conocimiento y discernimiento de los
demás, características esenciales para el éxito personal y
organizacional.
Valor de la diversidad, significa tomar decisiones basadas en el
mérito, alentando diferentes perspectivas y desafiando conductas
que debilitan paulatinamente a otros grupos culturales o de género.
Influencia sobre los demás, significa comunicar, colaborar y negociar
con la gente. Esto sucede tanto dentro como fuera de la empresa,
con colegas, clientes y otros interesados en alcanzar una solución
que beneficie a ambas partes –un resultado en el que todos ganan–
es enfocarse en la persuasión y la influencia, encontrando bases
comunes y acordando un resultado duradero.
Administración colectiva, significa asegurar que los equipos en todos
los niveles de la empresa estén comprometidos a aplicar lo mejor de
los recursos, servicios y procesos de la empresa a sus clientes y
negocios, de manera que lleven los estándares a los niveles más
altos. Implica asumir responsabilidades y tomar decisiones para
satisfacer las necesidades de los clientes y construir el valor a largo
plazo de la empresa. La administración colectiva y el trabajo en
equipo se combinan en un proceso continuo que requiere energía,
compromiso, retroalimentación y revisión. Los factores que afectan
al equipo cambian constantemente y es esencial tener el liderazgo y
el apoyo que generen flexibilidad y confianza.
Compartiendo conocimiento y promoviendo comunicación abierta,
significa colaborar en equipo para lograr las metas de la empresa.
Nuestro negocio es servir a la gente, y esto se logra mejor al usar el
conocimiento y la experiencia acumulada de todos los involucrados
en la organización. Compartiendo conocimiento y promoviendo
comunicación abierta significa reconocer los beneficios de las
experiencia y práctica de todos, y emplearlos proactivamente. Esto
es importante porque puede ayudar a contrarrestar las crecientes
presiones competitivas y usa uno de los activos más significativos y
distintivos –la habilidad de la gente.
•
Finalmente para la competencia de adaptación al cambio, se incluyen:
•
•
•
Aprendizaje continúo. Significa estar preparado para desarrollar
constantemente las habilidades, el conocimiento y el entendimiento
necesarios para lograr los retos de un mercado global cambiante. El
recurso más valioso e influyente en la empresa es su gente: y
también es uno de los más caros. Por consiguiente, los líderes
necesitan nutrir y desarrollar sus propias habilidades, así como las
del equipo y los individuos, para enfrentar los retos actuales y lograr
el éxito. Más aún, los talentos y habilidades de los individuos pueden
a menudo estar escondidos y el líder necesita desafiar y apoyar a
las personas para que logren su potencial pleno. Este proceso tiene
que comenzar con el líder, tanto para poner el ejemplo como para
asegurarse que están a la altura de la tarea.
Empuje para establecer las metas colectivas. Significa asumir un
enfoque sostenido para alcanzar las metas personales y
corporativas. También estar comprometido y decidido, al entender
que tanto el éxito personal como el éxito de la organización son el
resultado de alcanzar las metas colectivas. Lograr esto requiere
esfuerzo personal y un compromiso firme y duradero con los valores
de la empresa. Se requiere iniciativa, liderazgo, entendimiento,
dinamismo y entusiasmo. Esto implica dos aspectos del liderazgo:
asegurar que estos valores lo motiven de manera personal, y
después usarlos para motivar y movilizar a los demás para alcanzar
metas.
Adaptabilidad, significa permanecer flexible, adaptable e inventivo al
lidiar con situaciones ambiguas, críticas o difíciles. Los mercados,
los clientes y los negocios nunca permanecen estáticos si no están
constantemente sometidos al cambio.
•
En total de las 20 competencias que la empresa definió, el call center se enfocará
en 12 divididas en cinco grupos (ver anexo 9), así la búsqueda y desarrollo de
ellas en los supervisores será más sencillo y enfocado.
3.3.4 La prueba Cleaver
Esta prueba proporciona una descripción completa de la personalidad del
individuo, haciendo énfasis en sus aptitudes para realizar diferentes labores
administrativas, su capacidad para desenvolverse con otras personas y
relacionarse con ellas. Realiza un pronóstico de la forma en que este individuo
reacciona ante determinadas circunstancias y también de sus reacciones y
actitudes características bajo situaciones de presión. Además sugiere qué tipo de
actividad realizaría con más eficiencia y qué cosas motivan al individuo, orientando
sus necesidades y preferencias. Esta prueba se basa en 13 factores críticos de
97
puestos de trabajo, es decir, situaciones que se viven, por ejemplo, trabajo bajo
presión, respeto de jerarquías, etcétera y cuatro escalas que se calculan partiendo
de la autodescripción de la persona, fundamentales para obtener éxito en el
puesto.
En general, la descripción que brinda la prueba Cleaver sobre una persona
permite evaluar su capacidad para desempeñar determinada labor y proporciona a
sus superiores una visión general de lo que puede esperarse de ella y de las
condiciones que deben rodear a este individuo para que pueda obtener los
mejores resultados en su trabajo, en resumen, la prueba muestra el perfil de la
persona vs. el puesto. Prueba Cleaver.15 Counselors Argentina S.A (2009). El
Cleaver, uno de los instrumentos que existen para selección de personal, fue
desarrollado en 1950 con base en la teoría de respuestas emocionales de Marston
en 1928. La adaptación actual reconocida y de mayor uso denominada por sus
siglas en inglés DISC (dominance, inducement, steadiness y compliance) no se
enfoca a un instrumento de evaluación, sino a una técnica de desarrollo de
conductas y habilidades, tanto individuales como grupales. Hoy el test ha sido
sometido a diferentes procesos de validación por consultoras externas,
obteniéndose una confiabilidad de 0,91% en la descripción de las características
personales que interesan a las empresas. Para obtener la validez se establecieron
las pautas de correlación estadística entre los puntajes obtenidos en el test de
tendencias conductuales (TTCD) y los obtenidos en las escalas de otros test de
referencia (validez externa), elegidos como patrones de comparación por su
reconocida eficacia en la exploración de múltiples aspectos de la personalidad.
3.3.5 Encuesta estructurada.
El lograr un desempeño extraordinario en los supervisores puede depender de
comprometerlos emocionalmente y/o descubrir sus talentos y ubicarlos en puestos
donde puedan ejercerlos. La encuesta muestra los niveles de compromiso
necesarios para el desempeño del trabajo adecuado y es parte complementaria
del estudio. La escala utilizada en el cuestionario fue tipo Likert: muy insatisfecho,
insatisfecho, indiferente, satisfecho, muy satisfecho. Y finalmente los porcentajes
esperados están basados en los históricos que la empresa ha obtenido a partir de
las encuestas sobre ambiente laboral hechas en 2006, 2007 y 2008. A
continuación se muestran los temas a medir y sus escalas (tabla 26).
El compromiso organizacional se mide con base en el trabajo de Meyer y Allen
(1991), quienes definieron el compromiso como un estado psicológico que
caracteriza la relación entre una persona y una organización. Propusieron una
división del compromiso en tres componentes: afectivo, de continuación y
normativo, respectivamente, el deseo, la necesidad o el deber permanecer en la
organización.
15
No se encontraron datos documentados del uso de esta prueba; sin embargo, es de las más usadas en las
organizaciones mexicanas para determinar perfiles persona-puesto.
98
Tabla 26.
Compromiso
Continuidad
Normativo
Afectivo
Descripción de los niveles de compromiso
Escala de
Mínimo
Mide
calificació
Interpretación
requerido
n
Becker (1960), definió el compromiso con
la organización como el vínculo que
Permanencia
establece el individuo con su organización,
fruto de las pequeñas inversiones
realizadas a lo largo de su tiempo laboral y
eso es la causa de que la persona continúe
Recompensa
en la organización porque cambiar su
s
situación actual supondría sacrificar los
beneficios que tiene por esas inversiones.
Bajo
<70%
Administrar el
Expresa un sentimiento de obligación
desempeño
moral de continuación por lealtad como
Medio
70%
>=70% y obligación del trabajador hacia la
organización con base de Meyer y Allen
<80%
Reconocimie
(1990)
nto
Alto
>=80%
Estrategia/visi
ón
El compromiso se ve como una actitud que
expresa el vínculo emocional entre el
individuo y su organización, porque hay
una fuerte identificación con los valores y
metas de la organización, según Porter,
Steers, Mowday y Boulian (1974) y
Buchanan (1974)
Fuente: Elaboración propia con base en Meyer y Allen (1991), Becker (1960) y Porter, Steers, Mowday y
Boulian (1974) y Buchanan (1974) e índices de clima laboral Kenexa 2006 a 2008.
Compromiso afectivo. Son los lazos emocionales que las personas forjan con la
organización al percibir la satisfacción de sus necesidades y expectativas
Compromiso de continuación. Son las inversiones en tiempo y esfuerzo que ha
hecho la persona en la empresa y no la deja o continúa en ella porque tendría que
asumir los costos de su inversión, o bien porque no hay buenas posibilidades de
encontrar otro empleo.
Compromiso normativo. La lealtad de la persona por un sentido moral que se
genera al recibir beneficios por parte de la empresa.
El cuestionario desarrollado por ellos se adaptó a las necesidades del estudio y se
acotaron las preguntas a un total de 12, las cuales se agruparon en cinco
categorías:
Permanencia. Mide el nivel de satisfacción del empleado dentro de su ambiente
laboral.
Recompensas. Mide la percepción de los beneficios que recibe el empleado.
99
Administración del desempeño. Mide la percepción del empleado sobre la
calificación que tiene con base en sus resultados.
Reconocimiento. Mide la percepción del empleado sobre cómo la organización
valora su trabajo.
Estrategia–visión. Mide el nivel de conocimiento y compartimiento del empleado
de la visión, estrategia, dirección y las metas comerciales de la empresa.
El cuestionario compromiso personal hacia la organización de Meyer y Allen
(1991) ha sufrido diversas modificaciones a lo largo del tiempo; se tomó la versión
dada a conocer por los autores en 1993 (Arias G.,1998), en México ha demostrado
validez y confiabilidad en las escalas de compromiso afectivo, normativo y de
continuidad con aplhas respectivas: afecto .71 a .81; normativo, de .63 a .82; de
continuidad de .47 a .48.
Los tres instrumentos antes descritos están diseñados para niveles intermedios y
gerenciales y para la realización de este estudio se solicitó la colaboración del total
de supervisores del call center (20) y se siguieron las siguientes recomendaciones
para la aplicación:
Ambiente: libre de interrupciones, adecuada iluminación y verificación, mobiliario
cómodo y apropiado, libre de ruidos internos y externos, material, cronómetro de
apoyo.
Aplicación: habilidad de establecer rapport, observación de la conducta humana,
conocimiento de la evaluación, ética profesional, objetividad y confidencialidad en
el manejo de la información.
3.4 Procedimiento de análisis de los instrumentos cuantitativos
Para los instrumentos psicométricos y de compromiso se trabajó con análisis
estadístico con los datos de la prueba, y se aplicó un análisis interpretativo a los
datos obtenidos con la finalidad de precisar las características de los supervisores.
Cabe mencionar que se trabajó en Excel con archivos “.exe”, se crearon matrices
de conteo de respuestas y puntajes. Al final de trabajo se anexan los archivos
macro de las pruebas Cleaver (ver anexo 5) y Terman (ver anexo 6a y 6b).
3.4.1 Tasa de rendimiento grupal (TRG)
El funcionamiento de la tasa de rendimiento de ejecutivo se calcula de la siguiente
forma: % de avance sobre la meta = avance sobre el saldo contable / meta,
Donde avance sobre saldo contable es la división en montos de lo asignado sobre
lo recuperado. Por otro lado, las metas de recuperación están determinadas para
asegurar utilidades en el rubro de reservas dentro del estado de resultados. Ahora
bien, para determinar la TRG que es el indicador de productividad del supervisor,
primero se obtiene la suma de las TRG de cada cartera que tiene cada ejecutivo;
posteriormente, se calcula el promedio de todas las TRG de los ejecutivos del
grupo de trabajo que pertenecen al supervisor, y finalmente se compara con las
metas de TR para supervisor.
Hay tres niveles en la meta para medir al supervisor: a) nivel básico, o mínimo
alcanzable por el grupo para que el banco no tenga pérdidas; b) nivel medio, que
100
es la media aritmética entre el básico y el alto, aquí la empresa ya asegura
rentabilidad, y c) nivel alto, que es el tope máximo de recuperación, asegurando la
utilidad esperada. La explicación de los incisos anteriores se ve en la tabla 27.
Tabla 27.
Cálculo de TRG para el supervisor
Metas (%)
Supervisor
Ejecutivo
TR (%)
Supervisor A
Gestor 1
82.30%
Supervisor A
Gestor 2
90.40%
Supervisor A
Gestor 3
92.20%
Supervisor A
Gestor 4
85.30%
Supervisor A
Gestor 5
94.80%
Supervisor B
Gestor 1
97.40%
Supervisor B
Gestor 2
98.40%
Supervisor B
Gestor 3
92.40%
Supervisor B
Gestor 4
94.20%
Supervisor B
Gestor 5
95.60%
Supervisor C
Gestor 1
88.20%
Supervisor C
Gestor 2
91.80%
Supervisor C
Gestor 3
92.60%
Supervisor C
Gestor 4
94.40%
Supervisor C
Gestor 5
96.20%
Supervisor D
Gestor 1
99.60%
Supervisor D
Gestor 2
91.80%
Supervisor D
Gestor 3
93.10%
Supervisor D
Gestor 4
94.60%
Supervisor D
Gestor 5
97.30%
Promedio = TRG
(%)
Base
Media
Alta
80
90
100
89.00
95.60
92.70
95.30
Fuente: Esquema de metas, call center, 2006.
La tabla 27 muestra el nivel de productividad de cada supervisor si se obtiene el
promedio de su grupo de ejecutivos. Cada TRG mensual se refleja en los
indicadores del call center y esa productividad determina la ejecución correcta de
las estrategias dictadas por el área administrativa, es decir, la acción de los
supervisores en un periodo dado y bajo ciertas reglas del negocio.
101
3.4.2 La prueba Cleaver
La prueba Cleaver, mide el grado de desarrollo de las competencias del candidato
y las compara, con el nivel requerido por el púesto. A continuación se muestra el
proceso de análisis de dicho instrumento.
Tabla 28.
Proceso de análisis de la prueba psicométrica Cleaver
Factores de
Categorías
medición
"D" = empuje,
Nivel de madurez que se
obtención de
Madurez
requiere para rendir en el
resultados bajo
puesto.
presión
"I" = influencia, sobre
Capacidad física y
la gente para actuar
Salud
capacidad mental (salud
positiva y
mental).
favorablemente
Estado civil, porque es
"S" = constancia, al
indicativo de la
desempeñar el
Situación
estabilidad que en
trabajo con
personal
algunos casos se
consistencia y en
requiere.
forma predecible.
"C" = Apego, a
Nivel de educación y
estándares estrictos,
Educación
buscar el mínimo
evitando así el error,
requerido.
problemas o riesgos
Cuán experiencia y de
Experiencia
qué tipo.
Inteligencia
Estilo de inteligencia
Valor que ayuda a la
Valores
persona a identificarse
personales
con el puesto.
Conducta
Móvil de acción
Causas que logran
Automotivación
generar en la persona el
esfuerzo extra.
Honestidad relacionada a
Integridad
la toma de decisiones.
Qué tan importante es a
Relaciones
quien conoce.
Impresión física que se
Imagen
debe causar en el puesto.
Responsabilidades
Otros
concretas del puesto.
Resultados
"HF" = puesto,
El puesto
demanda
Liderazgo
"T" =
Características
principales, el
candidato es
"M" = El quiere,
el candidato
busca
Negociación
"l" = Bajo
presión, el
candidato
reacciona
Adaptación al
cambio
Autonomía
Fuente: Elaboración propia con base en Kirchner, T. (1998).
La tabla 28 muestra las categorías a evaluar con los factores de medición y las
tres gráficas que arroja la prueba. Para analizarla se tradujeron los niveles de
dominio definidos por la empresa al porcentaje de compatibilidad de la prueba,
haciendo una simple división sobre el 100% y distribuyéndola en la misma
proporción que una campana, posteriormente se comparó con la escala ya
establecida por la empresa, la cual se puede observar en la tabla 29.
102
Tabla 29.
Equivalencias: desempeño, competencias y Cleaver
Medición
Interpretación
Calificaciones
5
de la empresa
Desempeño
(TRG)
Significativamente por
debajo del
nivel.
Competencias Conocimiento
básico.
en la prueba
Cleaver
0% al 20%
4
3
2
1
No se logra
consistentemente el nivel
Significativa
Concuerda
Consistentemen
mente por
consistentement te mejor que el
encima del
e con el nivel.
nivel.
nivel.
Conocimiento
limitado.
Conocimiento
medio.
Dominio alto
Pleno
dominio.
21% al 44%
45% al 65%
del 65% al 85%
86% al
100%.
Fuente: Elaboración propia con base en escala de calificación de competencias de la empresa, 2006.
La tabla 29 muestra, el empate de las calificaciones de la empresa (ver anexo 10)
con la tasa de rendimiento grupal que es el indicador de productividad de los
supervisores y el nivel de desarrollo de competencias de la prueba Cleaver. Los
datos se tabularon en una hoja de Excel y se aplicaron las fórmulas de promedio,
tendencia, y por cada competencia se hizo una gráfica de dispersión. Las gráficas
de dispersión por cada competencia se hacen necesarias, y se justifica su uso
dentro de la estadística descriptiva (Mason, 1998) para ilustar las observaciones
realizadas y permitir de manera más sencilla la comparación de los niveles por
supervisor vs. los requeridos; adicionalmente se usa para determinar si los datos
siguen un patrón ideal, es decir, una tendencia o si existen valores atípicos.
Específicamente, con esta prueba y con las gráficas de dispersión se lograron
obtener los grados de compatibilidad del supervisor con el puesto.
3.4.3 La prueba Terman
La prueba Terman, como se explicó en el capítulo anterior, mide el potencial o
coeficiente intelectual de la gente, y se divide en diez series que se explicaron en
el apartado anterior, pero que vale la pena enunciar: información, juicio,
vocabulario, síntesis, concentración, análisis, abstracción, planeación,
organización y atención.
La elaboración del instrumento se ciñó a las recomendaciones ofrecidas por
Churchill (1979) para la construcción de escalas. Este autor recoge la complejidad
de dimensiones posibles (percepciones, sentimientos, actitudes y conductas) y,
además, entre otros aspectos, deja entrever que es más importante disponer de
una escala reducida, fiable y válida, que contar con un cuestionario compuesto por
una gran cantidad de preguntas. En este sentido, en el presente trabajo se analiza
el compromiso de los supervisores con un instrumento similar a los empleados por
Meyer y Allen (1984). Allen y Meyer (1990) aportan evidencia de la validez
discriminante de las tres dimensiones (afectiva, normativa y calculada) de su
escala, llevando a cabo un análisis factorial exploratorio y encontrando una
103
estructura factorial con tres factores, los cuales coinciden con las tres dimensiones
propuestas. Esta estructura fue validada posteriormente mediante un análisis
factorial confirmatorio (Meyer, Allen y Smith, 1993; Jaros, Jermier, Koehler y
Sincich, 1993). Por otro lado en el análisis de consistencia (Churchill, 1979) el
coeficiente alfa general es de .638, lo cual es suficiente para Nunnally (1967).
Los resultados de cada supervisor se tabularon para el coeficiente intelectual y las
categorías se obtuvieron las medidas de promedio y tendencia ambas en Excel
bajo las siguientes fórmulas respectivamente:
= PROMEDIO (X 3:N 20),
= TENDENCIA(N 3:N 20).
La primera es la suma de todos los valores, dividida entre la cantidad de valores.
Para este caso es de utilidad considerar un valor único que valúe al grupo; sin
embargo, como los resultados pueden ser muy dispersos entre sí se utilizó la
medida de la tendencia central. Finalmente se hicieron por todos los datos de C. I.
una gráfica de dispersión vs. los rangos definidos por la prueba Terman y observar
si los datos siguen un patrón ideal, es decir una tendencia, o si existen valores
atípicos.
3.4.4 Encuesta de compromiso personal para la organización.
Se administró el cuestionario vía electrónica a través de una liga bajo la siguiente
ruta:
\\164.60.4.29\fileserver\direccionejecutivapfs\cobranza\encuesta.
Posteriormente se obtuvieron los datos mediante un query y se solicitó se
guardaran como tipo Excel. La tabulación de los datos se puede apreciar en el
siguiente capítulo. Los resultados se compararon con las calificaciones,
propuestas por la empresa con base en históricos de encuestas similares, y se
asignó una calificación, la cual se puede ver en la siguiente tabla:
Tabla 30.
Calificaciones encuesta de compromiso
Escala de calificación
<70% Bajo
>=70% y <80% Medio
>=80% Alto
Fuente: Elaboración propia con base en históricos de la empresa 2006 a 2008.
Al tabular los datos se aplicó una fórmula lógica para determinar los niveles de
compromiso y es la siguiente:
=SI(Y(L29<70%),"Bajo",SI(Y(L29>=70%,L29<80%),"Medio",
SI(Y(L29>=80%),"Alto",0)))
Finalmente, con el tabulado se pudieron realizar las gráfica de dispersión para
comparar los resultados con los niveles requeridos.
104
3.5 Descripción de la entrevista semiestructurada para identificar
la función del supervisor.
A través de la entrevista semiestructrada se buscó conocer las conductas o
actitudes más comunes en los supervisores de alto, medio y bajo desempeño, el
fundamento de la entrevista por competencias se centra en hechos concretos.
Este tipo de entrevistas de personal procuran encontrar comportamientos pasados
que sean exitosos y que sirvan de predictores del desempeño actual para un
cargo específico (McClelland, 1991).
La entrevista semiestructurada, denominada entrevista por competencias, permite
explorar en forma más profunda las conductas diarias en el ambiente laboral de
los supervisores en el call center, Chetty (1996) indica que es una técnica
rigurosa, adecuada para investigar fenómenos que buscan dar respuesta a cómo y
por qué ocurren.
Por su parte, la metodología cualitativa ha ido ganando un gran interés, dadas las
posibilidades que presenta en la explicación de nuevos fenómenos y en la
elaboración de teorías, en las que los elementos intangibles, tácitos o dinámicos
desempeñan un papel determinante. Alteco (2009) afirma que un dato importante
se refiere a los hallazgos respecto a la estructura del instrumento como variable
moderadora: las entrevistas poco estructuradas (por ejemplo, sin una batería
predeterminada de preguntas y/o sin escalas de evaluación específicas) tuvieron
una validez corregida de 0.31, mientras que las entrevistas estructuradas
alcanzaron un coeficiente de validez corregido de 0,62.
Ahora bien como sugieren Arvey y Campion en su revisión de 1992, parece existir
evidencia sobre la validez positiva de las entrevistas basadas en análisis de
trabajo. Estas entrevistas obtienen una validez superior a aquellas que no se
basan en este análisis. Desde la década de los ochenta, se ha informado de varios
desarrollos novedosos en el formato de la entrevista:
Entrevistas de Descripción de Conducta (BDI). Las BDI (Behavior Description
Interviews) comprenden una serie de preguntas de evaluación sobre la conducta
pasada del individuo en situaciones de trabajo. Varios estudios empíricos han
examinado la validez de las BDI. Las BDI facilitan, según los estudios realizados,
un coeficiente de correlación, estadísticamente significativo, con un criterio de
éxito en el trabajo de 0,54, que fue mucho más elevado que el obtenido con
entrevistas con formato estándar (0,07).
Entrevistas “de situación”. o SI (Situational Interviews) se centran en lo que el
candidato debería hacer en una situación particular. Se basan en que las
conductas futuras se relacionan con la conducta actual. Así, las SI consisten en
una serie de situaciones que se proponen al candidato; éste debe describir que
haría en cada una de esas situaciones. Por ejemplo, una posible cuestión para
una administrativa comercial sería: "Un cliente llama a la empresa para quejarse
de una fallo en la máquina que se le envió usted no puede contar en ese momento
105
con ningún responsable del departamento de mantenimiento o del de ventas, qué
haría?".
Las SI implican el desarrollo de una guía de evaluación altamente estructurada.
Varios estudios han examinado las SI. Se han informado acerca de coeficiente de
validez de entre 0,30 y 0,46. De coeficientes de fiabilidad entre 0,67 y 0,71; de
confiabilidad entre entrevistadores de 0,76 y 0,87.
3.6 Proceso de la entrevista
Para diseñar adecuadamente una entrevista se deben seguir los siguientes pasos:
Conocer y definir los objetivos que se pretenden.
Determinar el enfoque general y el tipo de entrevista. La entrevista más eficaz en
selección de personal hemos visto que es la estructurada. No obstante, ésta no
debe limitarse a ser un mero interrogatorio sobre los aspectos que deseamos
considerar. Debe existir una flexibilidad, posibilitando que se lleve a cabo en un
ambiente de naturalidad ya que la entrevista es una muestra de la conducta del
sujeto y ésta debe de reflejarse lo más consistentemente posible. De este modo,
un enfoque semiestructurado puede ser el más adecuado, ya que permite, aún
teniendo identificados los temas que se van a tratar, una cierta flexibilidad,
recurriendo a diversas técnicas de entrevista y comunicación.
Considerar el formato. Buscando uno que coincida con los objetivos de la
entrevista.
Elaboración de una lista de temas y preguntas a formular al candidato. Está claro
que esta lista de temas y preguntas deben basarse en un metódico análisis del
trabajo previo. Este análisis nos permitirá conocer aquellos aspectos más
relevantes del puesto. Este punto se refiere a lo que denominamos "perfil de
exigencias" o profesiograma.
Muchas entrevistas de selección no están planeadas. Frecuentemente el
entrevistador se presenta frente al candidato sin haber pensado detenidamente
sobre la entrevista que va a realizar. Es probable que la entrevista fracase si los
entrevistadores no conocen sus objetivos ni desarrollan un plan para alcanzarlos.
La ausencia de planeación conduce a una entrevista poco estructurada en la que
cualquier cosa de la que se hable se convierte rápidamente en tema de la
entrevista. Cuanto menos estructurada esté la entrevista, menos fiable será. Por
otra parte, es de fundamental importancia que el entrevistador conozca el puesto
de trabajo.
Para la construcción de la guía de la entrevista se adaptaron las competencias y
sus niveles (los que ya tenía la empresa) a los requerimientos del call center.
Durante la entrevista, en el momento en que se escucha la evidencia de
cualquiera de las competencias, se anota la frase que permitirá recordar esa
evidencia en los 20 supervisores.
En el análisis de cada respuesta se observó según los grados de dominio
predefinidos, poniendo cuidado en los siguientes puntos:
106
Si el entrevistado mencionó algo que hizo o pensó que encaja claramente con la
definición de la competencia.
Si no existe duda de que el entrevistado fue el autor.
El comportamiento o pensamiento narrado se produjo en una situación pasada
concreta.
Las conductas obtenidas dentro de las competencias adaptadas se verán con
base en los grados de desempeño (TRG) del supervisor en piso. El proceso de
análisis de la entrevista semiestructurada surgió de forma general el siguiente
proceso de análisis:
Lista de frases clave que revelan conductas o actitudes por categoría.
Clasificar las frases según la categoría en cada una de las entrevistas.
Comparar la clasificación por grupo de supervisores (alta, media y baja
productividad con base en el TRG).
Determinación de las secuencias.
El análisis cualitativo esta basado en el método de la Grounded Theory, propuesto
por Glaser y Strauss (1967). Consiste en la codificación de los datos empíricos
mediante palabras derivadas de los incidentes, ocurrencias o sucesos que
expresan los entrevistados; posteriormente se agrupan en categorías, conceptos o
constructos, y de aquí se identifican las diferencias y semejanzas que existen
entre una y otra categoría.
Este estudio definió cuatro categorías: “codes” o “clústers”: liderazgo, negociación,
adaptación al cambio y autonomía para los supervisores del call center, en donde,
se explicaron algunas de las conductas que se esperan encontrar, con base en las
competencias, y que pueden hacer la diferencia entre un buen desempeño y un
desempeño extraordinario.
El software con el que se trabajó, común en investigaciones cualitativas, fue el
Atlas.ti, que apoya el análisis visual de datos cualitativos de: textos, gráficos, audio
y video. Ayuda a descubrir los fenómenos complejos que se encuentran ocultos en
los datos cualitativos, permite recopilar y organizar texto, audio o archivos de
datos visuales, facilita las actividades comprometidas en el análisis y la
interpretación, en selecciones particulares, codificación, anotaciones y en
comparar segmentos significativos, además proporciona una comprensión general
de la investigación al igual que rápidas búsquedas, recuperación y navegación por
todos los segmentos de datos y notas relevantes a una idea.
Además, el Atlas.ti construye una extraordinaria red que permite conectar
visualmente pasajes seleccionados, memos y codificaciones y construir conceptos
y teorías basadas en las relaciones visibles, y revelar otras relaciones. Las redes
creadas permiten descubrir la "textura" de sus datos, esto es, significados
interrelacionados.
107
A continuación se muestra el proceso que se siguió con el software (El cual sigue
un proceso de análisis cualitativo clásico, integrando el enfoque de la Grounded
Theory).
Figura 23.
Proceso de trabajo del software Atlas.ti
1. Listado de frases clave que revelan conductas ó actitudes por categoría
[Xxxxxxxxxxxxx xx xxxx xx
Entrevista 1
Tema A
Salud
Tema B
Situación personal
Tema C
Educación
Tema D
[Xxxxxxxxxxxxx xx xxxx xx
[Xxxxxxxxxxxxx xx xxxx xx
[Xxxxxxxxxxxxx xx xxxx xx
2. Clasificar las frases según la categoría en cada una de las entrevistas
Temas de
Temas de
Temas de entrevista
entrevista 1
entrevista 2
3
A
A
A
B
B
B
C
C
C
F
F
F
G
G
G
3 Comparar la clasificación por grupo de supervisores (alto, medio y baja productividad con base en el TRG)
Temas principales
Temas importantes
Temas descartables
A
B
E
C
D
G
F
4 Determinación de las secuencias
Fuente: Atlas.ti, http://www.atlasti.com/
En la revisión de las distintas tareas de análisis, y considerando que los datos
aparecen en forma textual, como ocurre en la mayor parte de las ocasiones o
cuando se traslada la información a texto escrito, y con base en Miles y Huberman
(1994, p. 12) a continuación se describe el esquema de análisis del estudio
cualitativo:
Reducción de datos. Consiste en simplificar información para hacerla más
manejable. Parte de la categorización, identificando y diferenciando unidades de
significado, con base en la selección del material recogido en función de criterios
teóricos, y con el “resume” o esquematización de las notas de campo.
Clasificación. Con la reducción de datos hecha previamente se divide la
información de forma temática para encontrar fragmentos que aluden a un mismo
tópico y finalmente se clasifica.
El análisis. La codificación de documentos y la clasificación de frases ayudan a
encontrar secuencias de comportamientos.
108
La codificación de documentos y las frases, se podrá revisar en el (anexo 7) de
este documento. Ahora bien el front end de dicho software y materializando el
análisis se puede apreciar en la figura 24.
Figura 24.
Front end del software Atlas.ti usado en el trabajo de campo
Fuente:
Elaboración propia con base en el trabajo del software Atlas.ti
Con el apoyo del software para analizar los datos de la entrevista
semiestructurada se pudo obtener suficiente evidencia para determinar series de
comportamientos partiendo de un perfil y un indicador de productividad por
supervisor.
En este capítulo se mostró el uso del fundamento teórico para diseñar la estrategia
de investigación de campo con el propósito de obtener la evidencia empírica del
talento en supervisores de un call center; consecuentemente, se determinó que el
enfoque cuantitativo y cualitativo son necesarios para mostrar los niveles de
competencia, acción y compromiso de los supervisores de un call center. Con los
resultados tanto cuantitativos como cualitativos que se complementan en este
estudio, se puede tener una visión más objetiva de lo que el rol del supervisor es y
habrá que ahondar más en la comparación hacia el deber ser de ese rol en la
empresa, y la contribución más enriquecedora es el determinar, si se puede
expresar así, en blanco y negro, los cómos, es decir, cómo se prepara a un
supervisor, cómo se le transforma a un nivel pleno, cómo debe ser el proceso de
cambio con base en el mapeo en piso de información en el call center por parte de
los supervisores.
109
Es claro que la información del estudio empírico es base y puede combinarse con
los modelos revisados en el capítulo 2, el contexto del call center, descrito en el
capítulo 1 para poder entregar como producto final de este trabajo una iniciativa de
mejora en materia de gestión del talento enfocada a supervisores del call center
de cobranza.
En el capítulo siguiente, se mostrará el análisis de la información del estudio
cuantitativo y del cualitativo, se revisarán las brechas encontrados entre
supervisores con diferente desempeño y se buscará encontrar las secuencias que
marquen esas diferencias en compromiso, acción y capacidad.
110
Capítulo 4
Análisis y
Propuesta.
discusión
de
resultados.
En el presente capítulo se exponen y discuten los resultados obtenidos en la
investigación. Para ello se sigue una estructura de tres apartados, que responden
al orden en que el fueron planteados los objetivos y preguntas de investigación.
En el primer apartado se comentan los resultados obtenidos con respecto a los
niveles de competencia y potencial que tienen los supervisores del call center. Las
competencias primero fueron identificadas y posteriormente analizadas,
considerando: a) el enfoque de gestión del talento por competencias.
En el segundo apartado se muestran los niveles de productividad de los
supervisores y que corresponden a la acción que ejercieron sobre sus grupos de
trabajo durante 2008 para alcanzar las metas determinadas. Se toman indicadores
con base en el cálculo ya explicado en el capítulo anterior.
El argumento central y cierre del presente estudio es el diseño de una propuesta
basada en la transformación de los procesos de gestión del talento con
fundamento en el análisis de resultados.
En seguida se muestran en la tabla 31 las características de la muestra, en total
20 supervisores del call center de cobranza:
Tabla 31.
Características de la muestra.
Sup.
Sexo
Antigüedad en
el puesto
S10
M
1 año
S15
F
< 1 año
Relaciones comerciales _ pasante
Bajo riesgo
S18
M
2 años
Informática _ trunco
Bajo riesgo
S16
M
< 1 año
Mercadotecnia _ titulado
Bajo riesgo
S11
M
2 años
Administración de empresas _ pasante
Bajo riesgo
S14
M
2 años
Informática administrativa _ trunco
Riesgo medio
S2
M
< 1 año
Administración de empresas _ pasante
Alto riesgo
S1
F
3 años
Finanzas_terminado
Alto riesgo
S12
F
2 años
Ciencias de la informática _ trunco
Alto riesgo
S8
F
2 años
Derecho _ trunco
Riesgo medio
S13
F
2 años
Contador público _ trunco
Alto riesgo
S4
M
< 1 año
Economía _ pasante
Alto riesgo
S5
M
< 1 año
Relaciones comerciales _ pasante
Riesgo medio
S7
F
2 años
Administración de empresas _ pasante
Alto riesgo
S19
M
1 año
Economía _ pasante
Alto riesgo
S20
M
1 año
Contador público _ pasante
Alto riesgo
S17
F
3 años
Negocios internacionales _ trunco
Bajo riesgo
S9
F
< 1 año
Economía _ pasante
Alto riesgo
S3
F
< 1 año
Mercados financieros _ trunco
Bajo riesgo
S6
M
< 1 año
Administración en sistemas financieros _ pasante
Alto riesgo
Carrera
Producto
Finanzas_terminado
Bajo riesgo
Fuente: Elaboración propia con base en la información proporcionada por el call center de cobranza.
En el tercer apartado se presenta el resultado de los niveles de compromiso del
supervisor. Se mostrará primero la relación de las competencias previamente
111
definidas con las categorías del instrumento. En un segunda momento se muestra
la tabla de comportamientos relacionados con cada categoría que se busca
encontrar en las respuestas de los entrevistados, y finalmente la escala de
evaluación con base en el desempeño, así como los resultados.
El propósito del capítulo es determinar los niveles de competencias, acción y
compromiso de los supervisores del call center, observar cuáles son las relaciones
entre los tres elementos y diferenciar y clasificar las conductas destacadas entre
los niveles de supervisores con base en la productividad. La tabla 31 muestra que
ningún dato sociodemográfico crea algún patrón con respecto a los niveles de
capacidad, compromiso y acción. Se aprecia que la diversidad es grande, es decir,
que no importa el género, estudios, edad o antigüedad en el puesto; la voluntad es
de las personas y sólo ellas deciden si la quieren dar a la empresa.
4.1 Niveles de acción de los supervisores
La tasa de rendimiento grupal (TRG) es un indicador que muestra la productividad
del supervisor la cual resulta de las acciones diarias del trabajo en el call center,
de ahí que en adelante se le asocie con los niveles de acción de los supervisores.
La metodología para el cálculo de acción o productividad del supervisor se explicó
en el capítulo 3; sin embargo, para efectos de interpretación es importante
recordar algunos términos.
Tasa de rendimiento del ejecutivo es la división de lo recuperado entre la meta
Tasa de rendimiento grupal es el promedio de las tasas de rendimiento de los
ejecutivos (TRG)
112
Para el 2008, la TRG se muestra en la tabla 32.
Tabla 32.
Productividad 2008 de los supervisores del call center (en %)
Unidad
S1
Total
87.84
Base
80
Media
90
Alta
100
S2
88.38
80
90
100
S3
45.7
80
90
100
S4
80.00
80
90
100
S5
80.00
80
90
100
S6
45.73
80
90
100
S7
80.0
80
90
100
S8
83.3
80
90
100
S9
62.1
80
90
100
S10
99.03
80
90
100
S11
90.17
80
90
100
S12
86.67
80
90
100
S13
83.33
80
90
100
S14
90.17
80
90
100
S15
99.03
80
90
100
S16
97.41
80
90
100
S17
66.67
80
90
100
S18
99.03
80
90
100
S19
73.34
80
90
100
S20
71.51
80
90
100
Fuente: Elaboración propia con base en los indicadores de productividad de la empresa.
Y los datos en dispersión se muestran en la gráfica 3.
Gráfica 3. Productividad 2008 de los supervisores del call center.
110%
99%
TRG 2008
100%
83%
90%
87%
88%
88%
90%
90%
99%
80%
80%
80%
72%
70%
67%
60%
50%
99%
97%
83%
80%
73%
62.1%
46%
46%
40%
30%
S3
S6
"TRG PROM 08"
S9
S17
"BASE"
S20
S19
"MEDIA"
S4
S5
S7
S8
S13
S12
S1
S2
S11
S14
S16
S10
S15
S18
"ALTA"
Fuente: Elaboración propia con base en los indicadores de productividad de la empresa.
Se puede observar en la tabla 32 y gráfica 3 que en general la mayoría de los
supervisores han tenido un desempeño básico; es importante recordar que
alrededor de 70% no cumplía con el perfil en cuanto al desarrollo de las
competencias según la prueba Cleaver aunque con base en la prueba de
inteligencia Terman el 100% tiene las capacidades para trabajar en ese puesto.
Ahora bien, la distribución del desempeño se puede ver en la tabla 33.
113
Tabla 33.
Productividad 2008 de los supervisores del call center en (%)
Menor a 80%
Supervisor
Participación
6
30.0
Entre 80 y 89%
8
40.0
Entre 90 y 99%
6
30.0
Mayor a 99%
0
0.0
Total
20
100.0
Fuente: Elaboración propia con base en los indicadores de productividad de la empresa.
La tabla 33, describe la distribución de los supervisores con base en el indicador
de productividad, mirando la escala de calificaciones que miden el desempeño
generado por los grupos de trabajo en la tabla 34.
Tabla 34.
La escala de calificación de cinco puntos.
Medición
Interpretación
Calificaciones de
la empresa
5
4
3
2
1
Desempeño
Significativamente por debajo
del nivel.
No se logra
consistentemente el nivel
Concuerda
consistentemente
con el nivel.
Consistentemente
mejor que el nivel.
Significativame
nte por encima
del nivel.
Tasa de
Rendimiento
grupal
Menor al 70%
Entre 70% y 79%
Entre 80% y 89%
Entre 90% y 99%
100%
Fuente: Elaboración propia con base en los manuales de evaluación del desempeño 2008 de la empresa.
Y reuniendo el resultado de la tasa de rendimiento (tabla 33) más el de la escala
de calificación de cinco puntos (tabla 34), se puede observar que el 40% de los
supervisores tiene un nivel tres, es decir, “concuerda consistentemente con el nivel
de desempeño; sin embargo, lo esperado por el call center y por la empresa son
niveles uno y dos. Pareciera que el indicador de productividad por sí mismo
etiqueta a los supervisores en buenos y malos, conforme se avance en el análisis
de los datos y agregando el resto de los elementos que conforman en talento se
pueden tener argumentos más sólidos que expliquen cuáles son las diferencias de
fondo entre ellos.
4.2 Prueba Terman
Es importante no soslayar el potencial de la gente, si bien en las viejas teorías de
la administración el saber que una persona tenía conocimiento o inteligencia era
suficiente para contratarla y se dejaba de lado el comportamiento o valores, ahora
no se puede ir al extremo opuesto. Se decidió agregar esta prueba con el fin de
medir el potencial de los supervisores, tener una visión más objetiva y diversa,
adicionalmente de que esta prueba agregará valor por medir el nivel de las
capacidades. Es importante recordar que la capacidad es el conjunto de
114
condiciones intelectuales para el cumplimiento de una función o el desempeño de
un cargo. Los resultados de los veinte supervisores se aprecian en la gráfica 4.
Gráfica 4. Resultados promedio Terman de los supervisores correspondientes a las series
100
83
90
78
73
53
50
75
63
53
27
46
A tenc ión
O rganiz ac ión
P laneac ión
A bs trac c ión
A nális is
S íntes is
V oc abulario
C onc entrac ión
.
J uic io
Infor m ac ión
0
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la prueba Terman, aplicada a los supervisores de
call center, 2008.
La gráfica anterior muestra que hay deficiencias en la parte de concentración, es
decir en el razonamiento y en las situaciones que tengan que ver con aritmética,
así como en la serie de planeación y que se relacionan con el análisis y síntesis.
Las categorías más bajas pueden afectar por ejemplo, en la administración del
tiempo de trabajo ó de reuniones laborales; también puede afectar con el
entendimiento de la información que los supervisores tienen para la toma de
decisiones, por eso ambas series son trascendentales en un perfil de supervisor.
Para el resto de las categorías, se puede decir que en conjunto los supervisores
tienen potencial o las condiciones intelectuales permiten que puedan desempeñar
su puesto.
En lo que respecta al coeficiente intelectual, se pueden apreciar los resultados en
la gráfica 5.
115
Gráfica 5. Resultados promedio Terman de los supervisores correspondientes al C. I.
"C. I. Supervisor"
150
140
130
120
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la prueba Terman, aplicada a los supervisores de
call center, 2008.
Los resultados del coeficiente intelectual (CI) demuestran que 83% de la plantilla
tiene niveles normales (Medio), por lo que se concluye que no habría problema
alguno en el aspecto intelectual para desarrollar el trabajo. La tabla 35 muestra los
resultados de la prueba Terman por categoría.
Cabe señalar que el desempeño ó la inteligencia por sí mismas, aisladas no dan
información significativa, falta completar la fotografía con el diagnóstico de las
competencias y el estudio sobre el compromiso para tener argumentos y poder
determinar series ó patrones.
116
81
81
75
88
75
88
88
88
75
88
94
81
94
88
75
75
88
69
63
83
80
S9
S19
S15
S3
S17
S20
S18
S11
S4
S14
S10
S2
S7
S12
S5
S8
S1
S16
S6
Promedio
Tendencia
117
75
S13
84
90
100
82
91
82
100
100
91
91
100
100
82
100
100
82
91
100
73
91
64
91
Juicio
62
73
47
93
100
27
93
80
80
93
73
53
73
87
93
60
87
87
60
87
73
0
Vocabulario
32
53
39
50
78
39
72
83
78
78
44
56
61
44
39
83
22
28
56
44
28
28
Síntesis
6
27
8
17
58
25
25
50
33
58
25
33
42
42
25
25
8
8
8
8
8
8
Concentración
Resultados de la prueba Terman para CI.
Información
Tabla 35.
Nombre
56
53
20
70
70
40
0
50
70
0
100
100
80
0
70
70
60
80
70
0
20
80
Análisis
70
78
50
75
100
75
55
95
85
80
80
85
85
90
70
60
80
65
70
90
65
65
Abstracción
-2
46
6
65
100
88
76
88
88
53
41
53
41
41
41
53
18
18
0
0
6
18
Planeación
60
75
67
78
94
89
78
83
72
89
89
83
89
78
61
72
72
44
61
83
72
44
Organización
52
63
45
73
91
55
55
64
73
91
64
55
64
91
64
64
45
64
64
36
36
64
Atención
104
133
92
140
180
117
131
160
156
150
146
143
143
139
137
133
118
123
111
110
95
93
97
106
93
107
120
103
105
114
113
110
109
108
108
107
106
105
104
103
99
99
95
93
Total CI
Medio
Medio
Medio
Medio
Superior
Medio
Medio
Superior
Superior
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Rango
Supervisor
% Participación
Término medio
17
85.00
Superior al término medio
2
10.00
Superior
1
5.00
Total
20
100.00
Fuente: Elaboración propia con base en resultados prueba Terman.
Se puede observar en la tabla tres que de los 20 supervisores 17, o sea, el 85%
tiene un coeficiente intelectual término medio ó normal y sólo tres supervisores
están en el rango superior; sin embargo no necesariamente un coeficiente
intelectual mayor implica mayor ó mejor desempeño, es decir, el coeficiente
intelectual no es un factor determinante de la productividad, sólo sirve para saber
si una persona tiene potencial ó no, puede hacer una función ó no. Los resultados
de desempeño (ver tabla 32) muestran que el grupo de supervisores tiene un
desempeño medio, coincide con el nivel medio de coeficiente intelectual; sin
embargo los tres casos sobresalientes no coinciden en inteligencia y desempeño.
4.3 Prueba Cleaver
La prueba Cleaver mide el nivel de compatibilidad de la persona con el puesto en
comparación con el grado de desarrollo de la competencia que se está midiendo,
en el call center de cobranza, para esta prueba, se trabajó con cuatro
competencias, tomadas del catálogo de la empresa y que se consideraron
indispensables en el puesto de supervisor, además deberán tener un nivel de
desarrollo 3, es decir, conocimiento y desarrollo medio de dicha competencia en el
trabajo (ver anexo 9 y 10). Las competencias que se miden para el call center con
la prueba Cleaver, recursos humanos de la empresa las mide no las mide en el
reclutamiento ni en los procesos de promoción, ni tampoco en las evaluaciones de
desempeño.
Específicamente, para el call center es necesario saber cuál es el nivel de dominio
de las competencias (ver tabla 36) que impulsan los niveles de productividad a su
máximo valor. Para lo cual se tomaron catorce habilidades en cuatro
competencias, en las cuáles el supervisor debe tener dominio entre dos y tres,
esto se definió con base en el perfil de puesto de la empresa y de la adaptación al
call center.
118
Tabla 36.
Resultados de la prueba Cleaver para cuatro competencias (en %).
Negociación
Meta
Adaptación
al cambio
Meta
Autonomía Meta
80
46
75
34
45
55
45
64
80
89
75
28
45
24
45
S14
76
80
72
75
17
45
55
45
S18
84
80
36
75
28
45
61
45
S10
53
80
86
75
45
45
55
45
S15
87
80
28
75
24
45
86
45
S8
68
80
89
75
5
45
24
45
S11
76
80
63
75
45
45
36
45
S2
72
80
86
75
17
45
61
45
S1
84
80
78
75
5
45
55
45
S16
68
80
55
75
47
45
36
45
S4
76
80
46
75
24
45
66
45
S12
84
80
72
75
17
45
24
45
S17
89
80
21
75
28
45
66
45
S19
68
80
46
75
28
45
66
45
S20
64
80
72
75
28
45
66
45
S13
80
80
86
75
9
45
36
45
S6
84
80
86
75
13
45
46
45
S9
72
80
78
75
17
45
55
45
S3
72
80
86
75
34
45
36
45
Núm. De
supervisores con
rango menor al
requerido
13
Nombre
Liderazgo Meta
S5
68
S7
Núm. Total de
20
supervisores
% que representa
65
sobre el total
11
17
7
20
20
20
55
85
35
Fuente: Elaboración propia con base los resultados de la prueba Cleaver aplicada a los supervisores del call
center, 2008
Los niveles para las cuatro categorías de competencias de los supervisores contra
el perfil del puesto a partir de la prueba Cleaver se pueden visualizar en las
gráficas 6, 7, 8 y 9.
119
Gráfica 6. Cleaver resultados vs. perfil requerido para “liderazgo”.
Liderazgo
100%
80%
60%
40%
20%
0%
0 1 2 3 4
Supervisores
5
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Nivel Requerido
Fuente: Elaboración propia con base los resultados de la prueba Cleaver aplicada a los supervisores del call
center, 2008.
Gráfica 7. Cleaver resultados vs. perfil requerido para “negociación”
Negociación
100%
75%
50%
25%
0%
0 1 2 3
Supervisores
4
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Nivel Requerido
Fuente: Elaboración propia con base los resultados de la prueba Cleaver aplicada a los supervisores del call
center, 2008.
120
Gráfica 8. Cleaver resultados vs. perfil requerido para “adaptación al cambio”.
Adaptación al Cambio
90%
75%
60%
45%
30%
15%
0%
0 1 2 3 4 5 6
Adaptación al Cambio
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Nivel Requerido
Fuente: Elaboración propia con base los resultados de la prueba Cleaver aplicada a los supervisores del call
center, 2008.
Gráfica 9. Cleaver resultados vs. perfil requerido para “autonomía”.
Autonomía
90%
75%
60%
45%
30%
15%
0%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Autonomía
Nivel Requerido
Fuente: Elaboración propia con base los resultados de la prueba Cleaver aplicada a los supervisores del call
center, 2008
Las gráficas 6, 7, 8 y 9 muestran los resultados de las cuatro competencias, las
cuales dejan ver por sí mismas las deficiencias en el desarrollo de por lo menos
tres de ellas, esto es, 13 de los 20 supervisores en liderazgo, 11 de negociación y
17 en adaptación al cambio están por debajo de las metas necesarias: 80, 75 y
45%, respectivamente. En cuanto a la autonomía sólo cinco están por debajo de
45%.
121
Los resultados globales se pueden apreciar en la tabla 37.
Tabla 37.
Resultados de la prueba Cleaver para las cuatro categorías.
Adaptación
Liderazgo
Negociación
al cambio
Nivel requerido
80%
75%
45%
Menor al requerido
13
11
17
Mayor o igual al
7
9
3
requerido.
Total
20
20
20
65%
55%
85%
Autonomía
45%
7
13
20
35%
Fuente: Elaboración propia con base en resultados prueba Cleaver.
En primera instancia, solo la competencia de autonomía es cubierta por el 65% de
los supervisores, las competencias de liderazgo y negociación deben desarrollarse
y negociación también aunque en menor grado. Consecuentemente, y tras la
información de la anterior tabla, es de trascendental importancia que las
competencias se midan antes de una promoción o contratación para disminuir la
probabilidad de incompatibilidad de la persona con el puesto.
4.4 Compromiso de los supervisores.
La metodología para el cálculo de acción o productividad del supervisor, es el
promedio del desempeño de su grupo de trabajo, el indicador de desempeño es
una división entre el monto asignado sobre el recuperado de cada ejecutivo.
En el mundo empresarial, las referencias más utilizadas para medir el compromiso
se basan en el trabajo de Allen y Meyer (1990), estos autores consideran que las
dimensiones más relevantes del compromiso son: la afectiva, la normativa y la
calculada (Allen y Meyer, 1990; Meyer et al., 1990; Meyer et al., 1993; Jaros et al.
1993; Huselid y Day, 1991). Allen y Meyer (1990) aportan evidencia de la validez
discriminante. Meyer y Allen (1991) definieron el compromiso como un estado
psicológico que caracteriza la relación entre una persona y una organización, la
cual presenta consecuencias con respecto a la decisión para continuar en la
organización o dejarla.
En el capítulo anterior se explicaron las relaciones de los factores de compromiso
con las preguntas y su escala de evaluación. A continuación, en la tabla 38, se
muestran los resultados para los 20 supervisores del call center., divididos en tres
de continuidad que es querer permanecer en la empresa; normativo que es
permanecer por obligación, en los casos en los que supervisor tiene niveles altos
en el compromiso normativo ó de continuidad, entonces manifiesta en piso
estabilidad laboral la cual puede ser puramente situacional, es decir debido al
momento y puede quedarse trabajando en los niveles mínimos aceptables,
esperando que se le presenten mejores oportunidades laborales para irse,
122
El compromiso afectivo (permanecer por cariño) si es alto en los supervisores se
puede esperar de ellos una buena predisposición a los cambios por que se
involucran.
Tabla 38.
Resultados niveles de compromiso (en %)
Sup.
Compromiso
Continuidad
Normativo
Afectivo
S10
81.00
Alto
85.00
Alto
89.00
Alto
S15
79.00
Medio
96.00
Alto
88.00
Alto
S18
77.50
Medio
83.50
Alto
90.00
Alto
S16
83.50
Alto
72.50
Medio
85.00
Alto
S11
70.00
Medio
80.50
Alto
71.00
Medio
S14
65.50
Bajo
80.50
Alto
60.00
Bajo
S2
79.00
Medio
79.00
Medio
79.00
Medio
S1
68.00
Bajo
67.50
Bajo
69.00
Bajo
S12
82.00
Alto
72.50
Medio
60.00
Bajo
S8
75.50
Medio
85.50
Alto
82.00
Alto
S13
69.50
Bajo
71.00
Medio
55.00
Bajo
S4
75.00
Medio
79.50
Medio
84.00
Alto
S5
66.00
Bajo
79.00
Medio
84.00
Alto
S7
85.00
Alto
90.00
Alto
70.00
Medio
S19
60.00
Bajo
57.00
Bajo
66.00
Bajo
S20
59.00
Bajo
62.50
Bajo
49.00
Bajo
S17
57.50
Bajo
61.50
Bajo
64.00
Bajo
S9
44.00
Bajo
57.00
Bajo
56.00
Bajo
S3
65.00
Bajo
61.50
Bajo
64.00
Bajo
S6
60.50
Bajo
67.00
Bajo
60.00
Bajo
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del instrumento que mide los niveles de compromiso,
según Allen y Meyer (1990)
En la tabla 38 se observa que entre 25 y 40% de los supervisores tienen niveles
de compromiso altos; el índice más bajo y con mayor incidencia se encuentra en el
compromiso afectivo y de continuidad con 55% y 11 supervisores, lo cual quiere
decir, y de hecho coincide con la descripción anterior a la tabla que falta madurez
en la competencia de adaptación al cambio. Revisando cada factor del
compromiso se pueden ver las gráficas 10, 11 y 12). En donde en la gráfica 12 se
deduce que el nivel de compromiso de continuidad es el segundo más bajo de los
tres, con 11 supervisores con un nivel del 55%, el esperado es por lo menos 70%.
El compromiso continuo revela el apego de carácter material que el supervisor
tiene con la empresa. Los elementos que caracterizan este compromiso y que
están incluidos en la encuesta son: pago justo, sentimiento de orgullo por
pertenecer a la empresa satisfacción en prestaciones y aparentemente están en
desacuerdo con ello.
123
Gráfica 10. Resultados niveles de compromiso de “continuidad”.
Continuidad
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
Bajo
Medio
Alto
30%
20%
10%
0%
S7
S16 S12 S10
S2
S15 S18
S8
S4
S11 S13
S1
S5
S14
S3
S6
S19 S20 S17
S9
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del instrumento que mide los niveles de compromiso,
según Allen y Meyer (1990).
Gráfica 11. Resultados niveles de compromiso de “normatividad”.
Normativo
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
Bajo
Medio
Alto
30%
20%
10%
0%
S15 S7
S8 S10 S18 S11 S14 S4
S2
S5 S16 S12 S13 S1
S6
S20 S3 S17 S19 S9
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del instrumento que mide los niveles de compromiso,
según Allen y Meyer (1990).
En la gráfica 11 se aprecia el nivel de compromiso normativo, es al igual que el
afectivo, de naturaleza emocional y se detona cuando el supervisor desarrolla un
fuerte sentimiento de obligación de permanecer en la empresa. La gráfica 9
muestra que este factor es el más equilibrado: 35%, es decir 7 de 20 supervisores
están por debajo del 70% que es el nivel requerido, mientras que 13 tienden a
estar en el nivel medio-alto. Entonces el 65% de los supervisores experimentan
una sensación de deuda hacia la empresa por haberle dado alguna oportunidad
y/o recompensa que fue intensamente valorada. Los elementos integrados en esta
fase son administración del desempeño y reconocimientos.
124
Gráfica 12. Resultados niveles de compromiso de “efectividad”.
Afectivo
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
Bajo
30%
Medio
Alto
20%
10%
0%
S18 S10 S15 S16 S4
S5
S8
S2
S11 S7
S1
S19 S3 S17 S14 S12 S6
S9
S13 S20
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del instrumento aplicado que mide los niveles de
compromiso, según Allen y Meyer (1990).
El compromiso afectivo (gráfica 12) es el más bajo con 55% y 11 supervisores por
debajo del 70% del nivel requerido, el punto es que este factor mide la
identificación psicológica del colaborador con la estrategia y objetivos de la
empresa. Siguiendo la idea, es muy factible que los resultados para este nivel de
compromiso confirmen que no hay claridad del rol de supervisor, ni claridad de
dirección y por lo tanto no hay un compartimiento de las estrategias por parte de
los supervisores y en consecuencia por parte de los ejecutivos.
Para que el análisis se enriquezca y reiterando que cada elemento del talento
analizado consigo mismo no muestra información valiosa que determine algún
patrón a seguir, vale la pena integrar los niveles de productividad con los
resultados del nivel de compromiso los cuales en la tabla 39.
125
Tabla 39.
Sup.
S10
S15
S18
S16
S11
S14
S2
S1
S12
S8
S13
S4
S5
S7
S19
S20
S17
S9
S3
S6
Resultados compromiso + TRG (en %)
Productividad
Compromiso
TRG 2008
99.0
99.0
99.0
97.4
90.2
90.2
88.4
87.8
86.7
83.3
83.3
80.0
80.0
80.0
73.3
71.5
66.7
62.1
45.7
45.7
Continuidad
81.00
Alto
79.00
Medio
77.50
Medio
83.50
Alto
70.00
Medio
65.50
Bajo
79.00
Medio
68.00
Bajo
82.00
Alto
75.50
Medio
69.50
Bajo
75.00
Medio
66.00
Bajo
85.00
Alto
60.00
Bajo
59.00
Bajo
57.50
Bajo
44.00
Bajo
65.00
Bajo
60.50
Bajo
Normativo
85.00
Alto
96.00
Alto
83.50
Alto
72.50
Medio
80.50
Alto
80.50
Alto
79.00
Medio
67.50
Bajo
72.50
Medio
85.50
Alto
71.00
Medio
79.50
Medio
79.00
Medio
90.00
Alto
57.00
Bajo
62.50
Bajo
61.50
Bajo
57.00
Bajo
61.50
Bajo
67.00
Bajo
Afectivo
89.00
88.00
90.00
85.00
71.00
60.00
79.00
69.00
60.00
82.00
55.00
84.00
84.00
70.00
66.00
49.00
64.00
56.00
64.00
60.00
Alto
Alto
Alto
Alto
Medio
Bajo
Medio
Bajo
Bajo
Alto
Bajo
Alto
Alto
Medio
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del instrumento aplicado que mide los niveles de
compromiso, según Allen y Meyer (1990) y resultados de desempeño del call center 2008.
Se puede observar en la tabla 39 que los seis supervisores con niveles bajos de
productividad (columna TRG 2008), menor a 80%, S19, S20, S17, S9, S3 y S6
tienen los tres factores del compromiso por debajo del mínimo requerido (70%),
con base en la encuesta aplicada al call center, (Allen y Meyer, 1990). Los otros
supervisores tienen diferentes niveles en los factores de compromiso de
continuidad, normativo y afectivo, sin que exista un patrón común entre ellos ó un
patrón entre productividad y alguno de los factores de compromiso, ni siquiera
para los niveles altos de productividad (>90%) hay alguna tendencia, aunque el
compromiso afectivo muestra un predominio en el nivel alto.
4.5 Conductas de los supervisores, entrevista semiestructurada
El estudio cuantitativo observó los resultados de la prueba Cleaver que mide el
desarrollo de las competencias y la compatibilidad de la persona con el puesto, en
el caso de los supervisores del call center, se mostró que los 20 tenían una de
cuatro competencias desarrolladas. En la prueba de inteligencia Terman, 17 de los
20 supervisores mostraron un coeficiente intelectual normal, es decir, tienen la
capacidad para desarrollar el puesto. En el indicador de desempeño el 85% de los
supervisores cumple consistentemente con su trabajo, fluctúa en 80% de
eficiencias. En la encuesta para medir el compromiso (normativo, afectivo y
126
calculado), el 85% de los supervisores no ve en la empresa el mejor lugar para
trabajar y los 6 supervisores con menos de 80% de eficiencia muestran los niveles
más bajos de compromiso. El estudio cuantitativo no muestra por sí mismo algún
patrón de conducta entre las capacidades, acciones y compromiso de los
supervisores, más bien, confirma el hecho de que falta desarrollar competencias
en los supervisores, y es indudable que tienen potencial. También demuestra que
los supervisores con bajo desempeño cumplen con bajos niveles de compromiso.
Al estudio cuantitativo le falta la profundidad, el lado humano de los supervisores,
en los siguientes apartados se revisará la encuesta semiestructurada que se
aplicó en el call center con el fin de encontrar series, relaciones entre lo métrico y
la esencia de un supervisor.
En la entrevista semiestructurada se hicieron 12 preguntas clasificadas en cuatro
clusters que corresponden a las cuatro competencias que se revisaron en el
estudio cuantitativo, es decir, autonomía incluye impulso y visión del negocio y
juicio de negocio; liderando el desempeño; negociación que integra trabajar con
otros; y adaptación al cambio que es empuje, compromiso y desarrollo personal.
El software que ayudó a analizar las encuestas fue el Atlas.ti y en el cual se
determinaron a las competencias, familias y a los clusters, códigos, a partir de ahí
se clasificaron las frases con conductas positivas que se extrajeron de las
entrevistas y también se identificó un clúster extra con vicios del call center es
decir las aseveraciones negativas. La categorización se puede ver esquematizada
en la figura 25.
Figura 25. Resultado en esquema de la investigación cualitativa.
Fuente: Elaboración propia con base en el trabajo del software Atlas.ti.
La figura 25 muestra las familias y los vicios del negocio a partir de una sola
fuente: las competencias. El programa Atlas.ti hizo cuatro funciones básicas para
el manejo de la información:
Permitió identificar citas y clasificarlas en códigos (clusters de competencias).
Permitió obtener en file la información de las citas por: número de documento,
número de cita dentro de ese documento, clúster y recurrencias.
Edición de los documentos para marcar y clasificar citas ó frases
127
Out de los documentos, códigos o clúster, citas en archivos de Word y Excel.
En el archivo de Excel la información se trabajó en matrices para determinar
conductas coincidentes y para graficarlas.
Los resultados por código o clúster de las conductas de los supervisores
agrupadas a su vez por el indicador de desempeño, es decir, se hicieron tres
grupos de supervisores, el primero es el que tiene indicador de desempeño mayor
a 90%, un segundo grupo es el que se ubica en el rango de 80% y 90%, y el
tercero es el que tiene el desempeño menor al 80%. Los resultados para la
competencia liderando el desempeño en términos de conductas encontradas los
muestra la tabla 40 y se marcan con colores aquellos que fueron citados más de
cero veces.
En la tabla 40, para la competencia liderando el desempeño se observa que el
grupo con desempeño menor al 80% las conductas con mayor incidencia para la
competencia liderando el desempeño son: la recuperación de cartera;
capacitación; confianza y solidez; desarrollo de carrera; optimizar recursos.
En el grupo de los supervisores de entre 80 y 90 en desempeño, son: capacitación
y clarificar roles.
En los supervisores con mayor a 90% en desempeño se tienen: administrar,
coaching, motivación y planeación, Quiere decir, que los supervisores con
mediano y bajo desempeño están más enfocados a la operación, mientras que los
supervisores de alto desempeño, que además muestran más conductas positivas,
miran en términos generales hacia la mejora continua del proceso y del grupo,
porque ya saben identificar el talento en sus grupos, usan esa información para
alinear estratégicamente a su grupo y además contribuyen a resolver situaciones
más administrativas que apoyen el logro de resultados.
Mirando otra de las competencias, autonomía, se muestran los resultados de las
entrevistas a los supervisores en la tabla 41 de igual forma, la información está
clasificada en los tres grupos de supervisores, bajo desempeño que es menor al
80%, desempeño consistente que es entre 80% y 90% y alto desempeño mayor a
90%.
La tabla 41 describe que para el grupo <80 en desempeño se obtuvieron las
siguientes conductas con incidentes: es importante orientar tus resultados al
negocio con base en tu desempeño laboral y alinear actividades de piso con las
metas. En los supervisores medios, se encuentran tres tipos de conductas con
incidencias: es necesario conocer el contexto, la estrategia y los objetivos de la
dirección para coachear, capacitar, retroalimentar y dirigir para lograr la
recuperación de cartera. Los supervisores con desempeño mayor a 90 se
encuentran: es necesario conocer el contexto, la estrategia y los objetivos de la
dirección y la importancia del análisis de impacto y ejecución de acciones
correctivas ó preventivas. Se puede decir que los supervisores con mejores
resultados tienen mayor cantidad de conductas positivas, además, también se ve
una mayor madurez en el ejercicio del rol de supervisor.
128
Tabla 40. Resultados de conductas para el código “liderando el desempeño”.
Liderando el desempeño
CITAS
>80 y
<80
>=90
<90
A través de la recuperación de cartera
1
2
3
Administrar, coaching, motivación y planeación, Impacto
es alto si no logro que el ejecutivo se enfoque al
0
0
5
resultado.
Análisis de impacto y ejecución de acciones correctivas ó
preventivas, revisando capacidades del equipo y además 0
1
4
alineando la estrategia del equipo al de la dirección
Canales de comunicación
2
3
0
Capacitación
1
3
0
Clarificando Roles
3
1
0
coachear y retroalimentar
0
0
3
Compromiso
0
2
0
Confianza y solidez
1
1
0
Conocer el contexto, la estrategia y los objetivos de la
0
1
1
dirección
Cubrir las necesidades de los ejecutivos
0
1
1
Decisiones a nivel operativo estratégico
2
0
0
Desarrollo de carrera
1
0
0
Desarrollo de ejecutivos
0
1
0
Ejecutando las estrategias para obtener buenos
0
0
1
resultados
Empatando metas individuales con los objetivos del
0
1
0
negocio.
Empowerment
0
1
0
Enfocando el esfuerzo para el cumplimiento
0
1
0
Gestionando
1
0
0
Iniciativas
0
0
1
Optimización de Recursos
1
0
0
Organización de los ejecutivos
0
1
0
Sin perder el tiempo
1
0
0
Toma de decisiones con enfoque a resultados
0
0
1
Trabajo constante
0
1
0
Total
6
5
5
5
4
4
3
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación cualitativa, uso del software Atlas.ti y hoja de Excel.
129
Tabla 41. Resultados de conductas para el clúster o código “autonomía”.
Autonomía
Citas de los supervisores
<80
>80 y
<90
Conocer el contexto, la estrategia y los objetivos de la 0
3
dirección
Orientar tus resultados al negocio con base en tu
7
0
desempeño laboral
Desarrollo de ejecutivos
0
2
Ejecutando las estrategias para obtener buenos
0
2
resultados
Análisis de impacto y ejecución de acciones
0
0
correctivas ó preventivas
coaching, capacitar, retroalimentar y dirigir
3
0
A través de la recuperación de cartera
0
3
Empatando metas individuales con los objetivos del
0
0
negocio.
Alinear actividades de piso con las metas
1
0
Capacitación
0
2
Compromiso, confianza y solidez
0
2
Desarrollo de carrera
0
1
Iniciativas y compromiso
0
1
Sin perder el tiempo
0
0
Canales de comunicación
0
1
Clarificando Roles
0
0
Enfocando el esfuerzo para el cumplimiento
0
0
Evaluar la información, generas recomendaciones o
1
0
tomas decisiones
Optimización de Recursos
0
1
Toma de decisiones con enfoque a resultados
0
0
Trabajo constante
0
1
>=90
Total
4
7
0
7
3
3
5
5
4
4
1
0
3
4
3
3
1
0
0
1
1
2
0
1
1
0
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
0
1
0
1
1
1
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación cualitativa, uso del software Atlas.ti y hoja de Excel.
En cuanto a los comportamientos encontrados para la competencia de
negociación, las incidencias obtenidas por grupo de supervisores (alto, medio y
bajo desempeño) se muestran en la tabla 42.
130
Tabla 42. Resultados de conductas para el clúster o código “negociación”.
Negociación
Citas de los supervisores
>80 y
<80
>=90
<90
Aceptando y corrigiendo tus errores
0
0
1
Aportando ideas frescas
1
0
0
Asertivo y oportuno con tus comentarios
1
0
0
Buen clima laboral
0
0
1
Con argumentos razonables y resultados
0
1
1
Con comunicación
0
0
1
Cumpliendo los compromisos
0
1
1
Dar propuestas
1
0
0
Demostrando una actitud objetiva y
0
0
1
profesional ante los retos
Escuchando activamente
0
0
1
Establecer las políticas, observar y preguntar 1
0
0
Establecer relaciones ganar-ganar
1
0
0
Generando compromiso y estableciendo muy
0
1
0
bien los objetivos
Generando empatía
0
0
1
Identificar a la gente
1
0
0
Involucramiento
1
1
2
Motivando a la gente
0
2
0
Ser convincente con razones no con
1
0
0
imposiciones
Siendo positivo y objetivo
0
1
0
Se describe comprometido, honrado
6
8
6
amigable y proactivo
Se describe responsable, trabajador, líder y
6
8
6
genera confianza
Se describe positivo, exigente firme y
6
8
6
respetuoso
Se describe tranquilo, paciente,
6
8
6
comprometido e inteligente
Tot
al
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
4
2
1
1
20
20
20
20
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación cualitativa, uso del software Atlas.ti y hoja de Excel.
La tabla 42 muestra que no hay una tendencia clara en la competencia de
negociación, lo que sí es un hecho es que se puede ver mayor cantidad de
conductas positivas entre los supervisores con mayor desempeño (>90). Es
importante recordar que en la prueba Cleaver, que mide el grado de desarrollo de
las competencias y la compatibilidad de la persona con el puesto, esta
competencia no salió muy bien, lo cual puede ser un indicador de que la gente no
tiene muy claro cómo o en qué momento y qué herramientas debe usar para
negociar, para el call center dicha competencia es establecer relaciones y
escuchar a los demás valorando la diversidad y pudiendo influir positivamente en
ellos. En realidad la negociación se usa desde un simple permiso (uno a uno
supervisor-ejecutivo) hasta el acuerdo con respecto a una meta (impacto directo a
los grupos de trabajo).
131
En el último código que es el de “adaptación al cambio” se encontraron las
siguientes incidencias que muestra la tabla 43.
Tabla 43. Resultados de conductas para el código “adaptación al cambio”
Adaptación al cambio
Citas
>80 y
<80
>=90
<90
Crecimiento, desarrollo y estabilidad laboral
1
1
3
Gusto por el trabajo
2
3
0
Desarrollo de mi grupo de trabajo
4
0
0
Resultados y productividad
1
0
3
Capacitación y profesionalización
0
1
2
La superación, mi desarrollo profesional y mi
2
1
0
familia son mi motivación.
Constancia
1
0
1
El sentir que estas haciendo algo único y
0
1
1
nadie más lo ha hecho
Actitud positiva
0
1
0
Armar relaciones convenientes
0
0
1
Compromiso
0
1
0
Comunicación
0
0
1
Experiencia
0
0
1
Iniciativa y actitud, ser mejor día a día,
1
0
0
Los cambios siempre son buenos y generan
0
1
0
un reto
Mejorar los procesos
0
0
1
Retos
1
0
0
Ser el mejor
0
1
0
Total
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación cualitativa, uso del software Atlas.ti y hoja de Excel
Esta competencia, adaptación al cambio, está calificada como la menos desarrolla
en los 20 supervisores según la prueba Cleaver. La tabla 43 muestra que los
supervisores con el índice de productividad menor a 80 (columna TGR), no tienen
una claridad en las conductas a seguir cuando llega un cambio, pero, si hay
conductas positivas más individuales que colectivas.
En el caso de los supervisores con desempeño medio, ellos citan el gusto por el
trabajo, como aquello que les ayuda en las transiciones, en los cambios.
Los supervisores con desempeño mayor a 90, se ven conductas para vivir el
cambio como: desarrollar a mi grupo de trabajo; aún con cambios hay que dar
resultados y seguir siendo productivos; ante un cambio es importante la
capacitación y profesionalización; un cambio representa retos, compromiso,
trabajo. Aunque los resultados tienen tendencias buenas no son contundentes
para distinguir algún patrón ni siquiera en los supervisores con tasa de rendimiento
grupal alta.
Dentro del análisis de la entrevista estructurada se creó una clasificación más:
“vicios del call center”, definido como aquellas actitudes o comportamientos que se
adquieren en el día a día del trabajo en piso y que son negativos, en la tabla 44 se
132
muestran los resultados, también se marcan con colores las citas que fueron
mencionadas más de cero veces.
Al revisar los “vicios” las citas con mayor incidencia son: intentar tener
comunicación con el grupo de trabajo, que además coincide en que los tres grupos
de supervisores comentaron tan terrible deficiencia dentro del call center; no
conoce el plan estratégico; falta un plan de desarrollo de vida y carrera. Parte de
los “vicios” pueden corregirse desde un plan de acción que parte de la dirección y
al cambiar “vicios” por “valores positivos”, el cambio estará gestándose.
Tabla 44. Resultados de conductas para el código “vicios del call center”
Citas de los supervisores
>80 y
<80
<90
Intentar tener comunicación con el grupo de trabajo
4
2
No conoce el plan estratégico
4
1
Falta un plan de desarrollo de vida y carrera
4
0
El puesto de supervisor es un trampolín
1
1
El puesto me requiere tiempo extra
1
1
Gente diferente al perfil requerido
1
0
Miedo al cambio
1
1
Alto grado de apatía por parte de los ejecutivos
0
1
Consulta al mando superior sobre decisiones
1
0
Creo que la directiva no tiene construido un buen plan de la
1
0
estrategia
Desarrollo de gente, pero sólo de la que quiere trabajar
0
0
Dinero como zanahoria
0
0
Duplicidad de actividades
1
0
Es difícil despedir gente, no me gusta eso de mi puesto
1
0
Falta construir confianza en la dirección
1
0
Falta desarrollo en los supervisores
1
0
Hay exceso de llamadas personales en mi grupo de trabajo
0
0
Me mantengo firme en mis decisiones y convicciones
0
0
Me siento líder, pero no soy líder
1
0
No conoce las funciones y el rol de su puesto
1
0
No conoce los resultados globales
1
0
No hay toma de decisiones
0
1
No siento integración
1
0
>=90
Total
3
0
0
0
0
1
0
0
0
9
5
4
2
2
2
2
1
1
0
1
1
1
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación cualitativa, uso del software Atlas.ti y hoja de Excel
El ver las cuatro competencias (liderazgo, negociación, autonomía y adaptación al
cambio) desde la perspectiva de los supervisores, aisladas del resto del estudio,
eclipsa los argumentos que se pueden formar objetivamente y que sirvan como
guías en miras de gestionar adecuadamente el talento. El estudio cualitativo no es
concluyente por sí mismo, en cuanto a qué conductas ó comportamientos son los
óptimos a compartir en el call center; la figura 26 consolida los resultados de la
prueba de nivel de desarrollo de competencias Cleaver; la prueba de inteligencia
Terman; los niveles de compromiso (Allen y Meyer, 1990) y los comportamientos
que afectan el día a día del supervisor.
133
Resultados de conductas para el total de supervisores
134
Fuente. Elaboración propia con base en la investigación cuantitativa, prueba Cleaver, prueba Terman, cuestionario de compromiso (Allen y Meyer, 1990) e
indicadores de productividad de cobranza 2008, investigación cualitativa, uso del software Atlas.ti y hoja de Excel
Figura 26.
La figura 26 consolida los resultados del estudio cuantitativo y cualitativo, lo
importante es mostrar la interrelación de las conductas encontradas tras la
entrevista semiestructurada (para efectos prácticos sólo se muestran las
conductas con más incidencias (el total de las citas se podrá observar en el anexo
7) y de los principales hallazgos derivados del análisis de los datos se destaca que
leyendo la figura 24 de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo:
Los supervisores con mejores resultados en productividad, tienen en las
competencias medidas por la prueba Cleaver, el 50% al menos una competencia
con desarrollo adecuado, todos tienen niveles normales de inteligencia, según la
prueba Terman y en cuanto a la encuesta de compromiso (Allen y Meyer, 1990) el
61% tiene niveles altos de compromiso, 28% presenta niveles medios y sólo el
11%, es decir sólo dos de los seis supervisores con rendimiento alto tienen nivel
bajo de compromiso. Dentro de las conductas más destacadas en las cuatro
competencias (liderazgo, negociación, adaptación al cambio y autonomía) están:
desarrollar ejecutivos, capacitación y profesionalización del grupo de trabajo,
conocer el contexto, la estrategia y los objetivos de la organización, empatar
metas individuales con las metas organizacionales.
Los supervisores con productividad entre 80 y 90%, tienen, según la prueba
Cleaver, 62% de ellos al menos una competencia con desarrollo adecuado; según
la prueba de inteligencia Terman siete supervisores tiene niveles normales y uno
superior; en lo que respecta a la encuesta de compromiso el 47% de ellos
muestran un nivel medio de compromiso y las conductas que más destacan en la
entrevista estructurada son: clarificar roles, identificar a la gente que esta en mi
grupo de trabajo, me motiva ser el mejor, es importante desarrollar a los
ejecutivos.
Finalmente para los supervisores de bajo desempeño, el 60%, con base en la
prueba Cleaver cumple con uno competencia desarrollada, hacia la prueba
Terman, todos son normales, con respecto a la encuesta de compromiso, los seis
supervisores tienen niveles bajos y en la entrevista semiestructurada se encontró:
no perder el tiempo, hay que ser convincente con razones no con imposiciones,
constancia y alinear actividades de piso con las metas.
También en la figura 26 se puede observar que hay diferencias entre los grupos
de supervisores (con base en la productividad) y se tiene, que los 6 supervisores
con más de 90% en productividad son los únicos que tienen la competencia de
“adaptación al cambio” desarrollada y sólo en un caso dentro de los niveles de
compromiso se presenta como bajo. Para los supervisores con productividad
media, cinco de los ocho, sólo tienen una competencia desarrollada (de las
medidas: liderazgo, negociación y autonomía). Para los supervisores con bajo
desempeño, los seis tiene niveles de compromiso bajo.
Tras los resultados de los estudios cuantitativo y cualitativo se puede concluir, que
en una primera instancia las pruebas de perfil Cleaver y de inteligencia Terman no
son determinantes para justificar a la persona, aunque si contribuyen a la
identificación del talento, ambas están enfocadas más a la técnica y al
conocimiento. En el mundo corporativo actual, por lo general los candidatos son
reclutados ó los puestos son dados con base en la revisión técnica del candidato y
135
en los estudios empíricos revisados (ver tabla 22), algunos midieron sólo la parte
técnica que la final es incompleta. En una segunda parte la encuesta de
compromiso, basada en el trabajo de Allen y Meyer (1990), muestra que el
compromiso se cultiva y es la empresa quien debe hacerlo, para este caso, los
supervisores con bajo desempeño son los que no tienen compromiso, pero no
necesariamente pasaron de ser ejecutivos a supervisores careciendo del
compromiso, mas bien, es “¿qué hay en el camino que cambie la forma de ver el
trabajo?”. En una tercera parte la entrevista semiestructurada muestra conductas
específicas a cada grupo de supervisores (están divididos por desempeño), es un
hecho que los supervisores con mejor desempeño muestran más claridad en lo
que es rol y están más enfocados al desarrollo de gente y a seguir alineando sus
intereses personales con los de la empresa. Para los supervisores de resultados
medios, están más enfocados a identificar el talento en su gente y conocer las
estrategias de la dirección. En los supervisores de bajo desempeño se ve un
hábito por entregar resultados.
En la entrevista semiestructurada se encontraron “vicios del call center” derivados
de las malas prácticas en la gestión de los supervisores, por errores u omisiones
de la estrategia directiva, como: no dar a conocer los resultados de forma
oportuna, no clarificar el rol de los supervisores dentro de la empresa, no practicar
una comunicación asertiva y enfocada, no identificar en tiempo y forma el talento,
etcétera, pero hay algo común para todos los supervisores: “intentar tener
comunicación con el grupo de trabajo”. También es notorio que hay más citas
viciosas en el grupo con bajo desempeño.
Cabe mencionar que en al inicio de éste capítulo se mostraron las características
del grupo y es importante comentar que no hay relaciones o patrones de conducta
marcados con respecto a la productividad en referencia a los datos demográficos.
Los estudios cualitativo y cuantitativo han permitido analizar al talento de los
supervisores del call center desde el punto de vista técnico (conocimiento,
inteligencia) con la prueba de inteligencia Terman; la madurez de sus
competencias (para el desarrollo óptimo de su rol de trabajo) con la prueba de
perfil Cleaver; los niveles de compromiso (qué tanto dan a la empresa por su
propia decisión) instrumento de Allen y Meyer (1990) y las conductas que viven
día a día con la entrevista estructurada, toda esta información permite ver un tipo
FODA (análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) del grupo
de supervisores del call center y bajo el cual se puede preparar una propuesta que
a continuación se presenta.
4.6 Propuesta
Se determinó que el apartado siguiente sea una propuesta por que describe de
forma general con los hallazgos obtenidos en este estudio, una iniciativa que
estará sujeta a evaluación por parte de la empresa. No contempla a detalle metas
u objetivos ni actividades en específico ó recursos asignados a ellas, tampoco
plantea tiempos puesto que no se tienen los elementos ó la autoridad para
designar un plan de acción ó un plan estratégico, estos deben nacer de la
empresa.
136
La colocación de supervisores en el call center de cobranza bajo el esquema con
el que actualmente funciona debe ser modificada. La estrategia de cambio debe
contemplar un diagnóstico de talento de los supervisores y ejecutivos, y es
independiente al proceso de reclutamiento y selección del área de recursos
humanos de la empresa, de hecho, esta propuesta es una iniciativa que pretende
ser complemento al proceso de recursos humanos y deberá ser anterior a la
promoción de nuevos supervisores y después formar parte de la detección de
necesidades de capacitación de la empresa.
La iniciativa consta de tres fases básicamente y que incluyen dentro de la gestión
del talento, la valoración por una parte del empleado (valoración de brechas en el
nivel de desarrollo de competencias y valoración de conocimientos técnicos) y por
otro lado la inserción del empleado a los planes carrera y de sucesión (educación,
capacitación, entrenamiento, coaching y mentoring). La iniciativa se muestra en la
figura 27.
137
Propuesta
138
Fuente: Elaboración propia con base en la investigación en un call center de cobranza, 2008.
Figura 27.
La figura 27 muestra en la parte superior la iniciativa propuesta, en la parte de
abajo el proceso de recursos humanos y la interrelación de la propuesta con el
proceso.
Leyendo de izquierda a derecha se tienen las fases:
Diagnóstico.
Implica determinar los niveles de capacidad de los candidatos y los niveles de
conocimiento técnico, utilizando las herramientas de preferencia de la empresa, en
este caso se recomienda complementar con las pruebas utilizadas en este estudio
(la prueba Cleaver y la prueba Terman) para tener un diagnóstico más nutrido del
candidato.
Esta fase aporta desde la perspectiva de la empresa optimización de recursos,
porque se puede conocer la estrategia a seguir si se conocen los recursos que se
tienen, hablando en términos de conocimiento en general. Desde el punto de vista
del empleado, se muestra un proceso objetivo de valorarlo y tomarlo en cuenta y
no sólo eso, la posibilidad de desarrollar, por así llamarlo, algo muy cercano a su
trabajo ideal.
Cara al proceso de recursos humanos, si se contempla antes de la selección
ahorra costos, beneficia el clima laboral y eficienta los procesos.
Se debe contemplar que los programas que se desarrollen integren los resultados
de las estrategias en la cadena de valor de cobranza, es decir, bajo la perspectiva
de gente – recuperación – cliente. Para lo cual se recomienda un programa de
detección y clasificación de talento adecuado al call center objeto de estudio.
Distribución.
La fase de distribución tiene que ver con colocar a la persona, con base en el
diagnóstico en el puesto que le corresponde, sino es factible, entonces es
necesario aplicar de inmediato la fase de aplicación. El tener a la persona
adecuada en el puesto adecuado permite enfocar el talento de la gente al logro de
resultados, además, con el diagnóstico se determinan las necesidades del
candidato sobre algunas competencias ó conocimientos, bajo lo cual el
entrenamiento no necesariamente aumenta los costos operativos puede darse en
primera instancia por una detección de necesidades y posteriormente utilizar
herramientas electrónicas con programas prediseñados que logran la atención de
los empleados con interacción en simuladores, sin necesidad de capacitadotes.
Si se mira desde el lado del empleado, crea en él un sentido de pertenencia y
fomenta el compromiso afectivo, porque la empresa se está preocupando por su
desarrollo y no sólo eso, se está enfocando en sus áreas de oportunidad le está
ayudando a ser una persona más plena.
Con miras a la empresa, se estará fomentado en los empleados que quieran
aportar su inteligencia, liderazgo, disciplina, creatividad, capacidad de
cooperación, sentido de grupo, capacidad para analizar y resolver problemas y
habilidad en las relaciones interpersonales y finalmente calidad en el liderazgo que
para efectos de la cobranza en el call center es una de las competencias clave
dentro del rol del supervisor.
139
Se recomienda la creación de un programa de desarrollo según las competencias
requeridas y un mejor aprovechamiento del talento para las actividades y perfiles
requeridos, que se traduce también en reducción de fallas en la toma de
decisiones. Igualmente puede contemplarse un programa de mentoring, para que
los futuros supervisores e incluso los actuales con miras a que interioricen las
normas y los patrones de desempeño, desarrollen un estilo de pensamiento
apegado a los valores y necesidades de la empresa, experimenten altos niveles
de trabajo, entre otros.
Aplicación.
Es dar seguimiento a la distribución, midiendo los avances de capacitar a la gente
en el programa adecuado, puede ser a través de un programa de evaluación del
desempeño, ó a través de las encuestas de clima laboral, incluso, con la
estadística de las entrevistas de salida.
Los supervisores y ejecutivos, comprobarán que hay escucha activa, respeto por
las ideas y ejecución por parte de la empresa. Y la estructura directiva podrá ser
parte de los impulsar desde su papel, es decir, estando en los sistemas de
organización, relación y dirección. Para poder revisar la propuesta de forma
resumida y darle un enfoque más sencillo y claro, en seguida se muestra un
diagrama que conjunta y clasifica a la iniciativa bajo las cuatro perspectivas con
que el call center es medido, según el balance store card (figura 28).
Figura 28.
Diagrama de la propuesta
Fuente: Elaboración propia con base en estudio empírico en un call center de cobranza, 2008.
Leyendo la figura 28 se tiene que desde las perspectivas el balance score card
(gente, financiera, procesos y cliente), se definen los campos de acción, después
se determinan las iniciativas de la tabla 45.
140
Tabla 45.
Descripción de las iniciativas desde las perspectivas del balance score card
Beneficios
Campo de
Subdirector y
Iniciativas
Ejecutivo Supervisor Gerente
Perspectiva
Operación
Director
Desarrollo en la
Gestionar el talento en
Desarrollo
la forma y el camino
a) Mejora la calidad de esfera técnicocorrecto
las personas en el call económico
Ser impulso
center, incluye
de los
motivación, desarrollo
Se impulsor de:
sistemas de
de carrera en la
Compromiso
cultura, liderazgo y
organización,
empresa y evaluación
clima laboral
relación y
del desempeño.
dirección
b) Fomentar el
Gente
respeto-confianzaSe crea un ambiente
Obtener las voluntades
comunicación y elevar de escucha-sucede,
de las personas que
los niveles de
es decir las
Networking
conforman la
compromiso de
propuestas, ideas,
comunidad del call
continuidad y afectivo. innovaciones no se
center
c) Mantener y mejorar quedan en el aire
las redes de
Gestionar el talento en
Desarrollo en la
cooperación
Valores
la forma y el camino
esfera de la vida
correcto
a) Desarrollo de
Reportes
Información clara, y en
reportes claros para la Información clara, y
operativos
el momento oportuno.
Financiera
toma de decisiones
en el momento
de
Mesas de negociación
supervisor-equipo de
oportuno
resultados
más productivas
trabajo
a) Dar seguimiento
puntal a los procesos,
proyectos y tareas que Adiós trabajo
ayuden a la mejora
administrativo,
Gestionar el talento en
Estrategia
continúa de los
actualización
Procesos
la forma y el camino
de procesos procesos paralelos de constante de
correcto
recursos humanos con procesos, proyectos
respecto al call center, y convenios
en temas de planes de
sucesión
a) Reforzar los valores
y la ética
Servicio al
b) Campañas
Reforzamiento del compromiso normativo,
cliente &
Cliente
temáticas para el
compartes valores, políticas y estrategias con
Brand
reforzamiento de los
la empresa
values
valores y estrategias
del call center
Fuente: Elaboración propia con base en estudio empírico en un call center de cobranza, 2008.
Compilando el trabajo, esta última sección y de la tabla 45, que para realizarse
contempló un análisis de la situación actual del call center, iniciado con un mapeo
de los factores que inciden en la productividad de los supervisores, posteriormente
con el análisis de la información obtenida y hacia el cierre se desarrolló una
propuesta preliminar para la implantación de las iniciativas aquí expuestas. Se
sugiere el desarrollo de un programa de seguimiento para un control, que aporte
mejora continua y que no permita que los procesos de gestión del talento se
141
vuelvan obsoletos. Se contempla en esos siguientes pasos, un icro proceso a
seguir para llevar a acbo la propuesta:
• Desarrollar un plan de acción
• Determinar la estructura organizacional y roles para el seguimiento del plan
de acción.
• Seleccionar las recomendaciones a implementar en el corto plazo.
• Establezca un plan de trabajo detallado para cada iniciativa
• Aprobar el Plan de Acción y solicitar recursos (si es necesario).
Para cerrar es mportante comentar que las modificaciones, mejoras y
adaptaciones de cualquier programa de impacto a la organización deben partir de
que la dirección las conozca y apoye. Y recordarle al call center que el éxito de
esa comunidad depende de GESTIONAR EL TALENTO identificando roles,
ejecutando acciones y obteniendo sus voluntades.
142
Conclusiones
En una primera instancia se pueden revisar las conclusiones que tienen que ver
con el marco teórico del estudio y el contexto del call center:
1) Una investigación de la gestión talento en algún motor de búsqueda en internet
arroja más de mil páginas web, un librero en línea ofrece más de cien títulos sobre
el tema. Aun sin tomarse el trabajo de examinarlos, se puede dar por sentado que
ninguno de ellos presenta a la industria corporativa como modelo que usa el
proceso de gestión del talento. Con esta investigación se puede afirmar que se
necesitan más empresas que vivan el lado humano de la gestión y
específicamente en el call center, que se desarrolle un programa de gestión del
talento que lo haga competitivo con base en las personas que son un recurso
inimitable y que en comunidad trascienden en aprendizaje organizacional.
2) También se puede afirmar con base en los estudios revisados en el capítulo
dos, que las investigaciones desatacaron porque se enfocaron en las personas y
sus comportamientos, en el compromiso de la gente a la organización, en la
necesidad de saber cómo se obtiene al mejor candidato para un puesto y en como
los ejecutivos de alto rango enfrentan los mercados globalizados, es decir, la
competitividad ya no está basada en la tecnología ó el dinero, sino, en la gente.
3) Con la revisión teórica sobre la competitividad y la personas se sabe que los
empleados son un recurso inimitable porque ellos quieren desarrollar sus
potencialidades, tienen planes y metas alineadas con la estrategia de la empresa,
y esencialemente hacen de la empresa su hogar y es ahí donde la competitividad
nace. Las personas son fuente de ventaja competitiva sostenida, es decir, generan
valor para el cliente y logran que la empresa tenga rendimientos superiores al
promedio de la industria, si y sólo si, la misma empresa evalua, desarrolla
competencias y fomenta el compromiso con acciones enfocadas a su personal y
promueve el talento.
143
4) Dentro de lo que es la gestión del talento hay impulsores que crean el ambiente
perfecto para la contribución de las personas hacia la empresa, estos son: el clima
laboral, el liderazgo, la cultura, y los sistemas de dirección. En el call center, se
confirma que en rubro de clima y liderazgo se tienen claras deficiencias en cuanto
a la efectividad en el trabajo, liderazgo, jefe directo y trabajo en sí (evaluado por el
quipo de trabajo del supervisor, hacia el supervisor), un buen clima organizacional
laboral ayuda y alienta la participación, creando una conducta madura de todos
sus miembros, permitiendo que ellos se comprometan a ser responsables de sus
asignaciones laborales dentro de la empresa. Respecto a la cultura, es difícil que
la haya siendo el call center un outsourcing ni siquiera el sentido de pertenencia
está presente. Y los sistemas de dirección aunque los hay, tienen una clara
deficiencia en la transmisión de objetivos, estrategias, etcétera. Lo anterior hace
difícil una adecuada gestión del talento en el call center.
5) También dentro del concepto de talento, están las competencias, el
compromiso y las acciones de las personas. Las primeras se transforman en
resultado a partir de un proceso de estudio, práctica y capacitación son parte de la
esfera técnica pero el compromiso y la acción que son parte de la conducta
humana, sólo se transforman en resultado mediante el querer hacerlo, es decir, de
las voluntades. En el call center se estudiaron los tres elementos, porque el,
problema no está en la infraestructura ó la tecnología, sino en la gente, y
específicamente en los supervisores quienes tienen asignado el 65% de la gente
según el balance score card.
6) El compromiso es relacionado con la retención de talentos y lo más importante
de elloo es que se conservan los conocimientos, las habilidades y las voluntades
dentro la organización. Para efectos de la retención, además de los incentivos
económicos y prestaciones, está el compromiso como mejor ancla, porque se
entiende que las personas pueden sentir, simultáneamente, y con distinta
intensidad, las diferentes formas de compromiso. Cada forma de compromiso se
desarrolla como resultado de distintas experiencias personales y puede tener una
144
relación diferente con aspectos particulares de la organización o con otros
constructos teóricos y hacer la permanencia del trabajador en la empresa.
7) En cuanto a las acciones, en el call center de cobranza, para cumplir con las
responsabilidades a largo plazo y las actividades diarias, las instrucciones,
sesiones de capacitación, normas y procedimientos escritos no son suficientes
aunque son buenos métodos para comunicar lo que se quiere hacer y cómo
hacerlo; sin embargo, sin importar qué tan bien se apliquen estos métodos, es
esencial el contacto personal, directo y periódico de los supervisores con el equipo
sobre una base regular. Los supervisores además del trabajo cotidiano descubren
lo que realmente está pasando (en todos los aspectos del trabajo, particularmente
aquellos que nunca consideran las estadísticas) y renuevan el entusiasmo del
personal por el trabajo que realiza, por lo que los supervisores deben suponer una
comunicación más abierta basada en el diálogo en la cual guían y motivan al
personal, discuten y contestan cualquier pregunta o dificultad y los estimulan para
desempeñar su trabajo eficazmente, estos son las acciones que transforman el
deber en voluntad en los equipos de trabajo.
Acotando las conclusiones y enfocándolas en los resultados del estudio
cuantitativo se tiene:
1) Aunque ninguno de los supervisores evaluados cumple con el perfil, según la
prueba Cleaver, todos tienen el potencial para desempeñar su trabajo de manera
eficaz, con base en la prueba de inteligencia Terman y por tanto no se aprecia un
patrón de conducta o relacional entre los niveles de competencia, el coeficiente
intelectual y los resultados de productividad.
2) La prueba Cleaver marca que los supervisores tienen problemas con la
competencia de adaptación al cambio, excepto los de desempeño alto, mientras
que para el resto de los supervisores 14, al menos tienen en las competencias de
liderazgo, negociación y autonomía una desarrollada. Hay que puntualizar que
dentro de la encuesta de clima laboral de la empresa se destacó que los
elementos calificados más bajos fueron: la falta de liderazgo de los jefes
145
inmediatos y la inexistencia de canales adecuados de comunicación. Lo cual tiene
que ver con las competencias de liderazgo y negociación.
3) La encuesta de compromiso mostró que los supervisores de alto desempeño
tiene un nivel de compromiso hacia la empresa que por lo menos muestra el
enfioque a resultados y los cumplen. Los supervisores con desempeño medio,
pero aceptable, muestran niveles medios, hace falta reforzamiento en el
reconocimiento, crear ese valor de lealtad, desarollar en ellos un fuerte
sentimiento de obligación a permanecer en su empresa. Los supervisores con
resultados bajos, tienen los tres tipos de compromiso (normativo, afectivo y de
continuidad)
bajos
y
seguramente
hay
implicaciones
de
comunicación,
reconocimiento y seguridad.
4) Actualmentre en el call center no existe un recurso metodológico que identifique
el talentolos identifique y posibilite para direccionar las acciones de los grupos de
trabajo del call center. Y que no se ve que tengan al menos de una forma
homogenizada según el estudio cuantitativo.
Las conclusiones, basadas en el estudio cualitativo el cual permitió tener un
entendimiento más profundo de las acciones de los supervisores son:
1) Los supervisores con resultados por debajo del 80% coincidentemente
obtuvieron niveles bajos en compromiso, y también fueron los que identificaron
menos conductas positivas relacionadas con las cuatro competencias medidas.
También fueron los que más vicios obtuvieron de los cuales destacan tres:
consideran que hay mala comunicación entre la dirección y el call center; no
conocen el plan estratégico y falto un plan de desarrollo de vida y carrera.
2) Los supervisores con resultados medios en productividad, es decir entre 80% y
90%, destacaron que es importante identificar el talento que se tiene en el
equipote trabajo y la recuperación de la cartera, dentro de los vicios comentaron
que falta consruir confianza en la dirección, y es que ellos en la encuesta de
compromiso mantienen un nivel bajo o moderado, pueden manifestar estabilidad
146
laboral pero puede ser puramente situacional. Por otra parte, su esfuerzo,
dedicación y entrega al trabajo radican en alcanzar los niveles de “mínimos
aceptables”, es decir el colaborador sólo cumple con lo estrictamente necesario
para seguir trabajando en la empresa y capitalizar sus inversiones, o bien, espera
una mejora en las oportunidades externas para dejar la empresa.
3) Finalmente los supervisores con resultados mayores al 90% identifican de una
manera más concreta las cuatro competencias. Dentro de lo más destacado en
liderazgo saben que retroalimentación continua, seguimiento y actitud positiva
pueden lograr mucho con sus grupos de trabajo. En cuanto a autonomía
identifican que el desarrollo de ejecutivos es parte de las actividades de sus roles.
En adaptación al cambio consideran que el desarrollo del grupo es lo más
importante. En el caso de negociación el involucramiento y la actitud positiva son
elementos trascendentales para influir en su grupo de trabajo. Finalmente la mala
comunicación entre la parte administrativa y la operativa es un vicio que les cuesta
caro a los accionistas. Entonces por lo general tienden a manifestar una buena
predisposición a los cambios organizacionales, y están dispuestos a trabajar más
de lo que está establecido.
4) Entonces, las conductas que marcan un papel diferenciador entre cada grupo
es la concientización de funciones y comprensión de roles, y cabe resaltar que esa
aprehensión no está ligada a datos demográficos de estudios, género ó
antigüedad en el puesto, más bien, está amarrado a el aprendizaje, expectativas y
experiencias que ese supervisor tuvo dentro de su grupo de trabajo como
ejecutivo previo a la promoción.
Para cerrar este apartado, se tiene que se cubrieron los objetivos de la
investigación que fue obtener los factores que inciden en la productividad de los
superviores del call center en un primer momento y después medir los niveles que
poseen y se compararon contra los esperados por la organización; finalmente se
profundizó en las acciones de las personas (supervisores) para entender las
causas que pueden propiciar un mejor desempeño
147
También se demostró que para conocer el talento en el call center el proceso de
detección no sólo debe contemplar la técnica y el conocimiento, deberá incluirse el
compromiso visto y medido a profundidad.
Finalmente y para cerrar este apartado, se hace indispensable hacer notar que la
propuesta que se tiene con base en el presente estudio, a fin de mejorar los
resultados y dar a la empresa fundamentos para crear una ventaja competitiva
sostenida a través de los supervisores del call center, incluye guidelines sencillaz y
claras para comenzar a ejecutar cambios pequeños que pueden lograr grandes
avances y está centrada en estructurar un call center perdurable, en el desarrollo
del talento interno, fomento de un ambiente laboral agradable y estimulante para el
compromiso. Además prepondera acciones como involucrar a las personas para
ser parte de la solución, simplificar operaciones y funciones, consolidar una visión
compartida.
148
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154
Comprometido con el
alcance de un notable
Enfoque al
cliente
155
4
4
3
2
11
10
9
8
7
5
Comprende e interpreta la
información del negocio y
toma de decisiones de
calidad en el momento
6
preciso, dentro de un
contexto comercial local.
Liderando el
Desempeño
2
3
Juicio de
Negocio
1
Guía, inspira y desarrolla
a los demás para cumplir
con el desempeño
laboral. Es ejemplo de los
valores de la empresa e
infunde confianza en los
demás
Impulso de
la Marca y
Visión del
Negocio
Innova y apoya el futuro
crecimiento y
sostenimiento. Establece
objetivos personales y
con el equipo de trabajo
alineados con el objetivo
general de la empresa y
contribuye a los cambios
1
No.
Definición de la Competencia
Expresa una visión coherente del
futuro de su equipo de trabajo y
área de negocio.
Diferenciación de la
Posee un entendimiento preciso de
empresa y marca
la empresa, su marca en el
mercado y las operaciones,
fortalezas y debilidades de los
competidores.
Pensamiento estratégico Comprende detalladamente las
alineado con la empresa estrategias locales de la empresa.
Promoción del cambio e Es innovador y colabora en la
innovación
generación de un ambiente de
trabajo que estimula la innovación.
Pensamiento
Analiza información financiera que
empresarial
justifique su toma de decisiones de
negocio, rentabilidad, costo y
riesgo.
Juicio y toma de
Toma decisiones de calidad,
decisiones
alineadas al negocio local y en
tiempos oportunos ante situaciones
de incertidumbre.
Inspira confianza
Es ejemplo de los valores de la
empresa, demostrando altos niveles
de integridad e inspirando
confianza.
Dirige la ejecución y el
Apoya el alcance de los objetivos
desempeño
del negocio local, busca asegurar la
planeación, administración del
desempeño y uso de recursos.
Inspira y desarrolla a los Procura inspirar y desarrollar a los
demás
demás para alcanzar metas
personales y del negocio
Apoya el cambio
Genera y pone en práctica
iniciativas de cambio, involucra a
otros y se muestra entusiasta
teniendo como prioridad el alcance
de objetivos de la empresa.
Genera la satisfacción y Garantiza que sus esfuerzos y los
lealtad del cliente
del equipo se enfoquen a ofrecer
Orientación al Futuro
Competencia
No Cluster ó
Grupo
Definición del Cluster
Tabla de competencias de la empresa.
Necesarias en el call
center para el puesto de
supervisor 1
Autonomía
Anexo 1
Expresa una visión coherente del
futuro de su equipo de trabajo y
área de negocio.
Posee un entendimiento preciso de
la empresa, su marca en el
mercado y las operaciones,
fortalezas y debilidades de los
competidores.
Comprende detalladamente las
estrategias locales de la empresa.
Es innovador y colabora en la
generación de un ambiente de
trabajo que estimula la innovación.
Analiza información financiera que
justifique su toma de decisiones de
negocio, rentabilidad, costo y
riesgo.
Toma decisiones de calidad,
alineadas al negocio local y en
tiempos oportunos ante situaciones
de incertidumbre.
Es ejemplo de los valores de la
empresa, demostrando altos niveles
de integridad e inspirando
confianza.
Apoya el alcance de los objetivos
del negocio local, busca asegurar la
planeación, administración del
desempeño y uso de recursos.
Procura inspirar y desarrollar a los
demás para alcanzar metas
personales y del negocio
Genera y pone en práctica
iniciativas de cambio, involucra a
otros y se muestra entusiasta
teniendo como prioridad el alcance
de objetivos de la empresa.
Garantiza que sus esfuerzos y los
del equipo se enfoquen a ofrecer
Necesarias en el call center para el
puesto de supervisor 2
Demuestra un alto grado
de compromiso con la
empresa y se estimula a
sí mismo para alcanzar
sus metas personales y
profesionales, superando
los obstáculos que se
presenten.
Trabajar con
otros
Empuje,
Compromiso
y
Desarrollo
Personal
6
156
No.
Empuje para establecer
las metas colectivas
Adaptabilidad
19
20
18
Compartiendo
conocimiento y
promoviendo
comunicación abierta
Aprendizaje continuo
17
Influencia sobre los
demás
15
Administración colectiva
Valor de la diversidad
14
16
Establecer relaciones y
escuchar a los demás
Adquisición de nuevos
clientes
Competencia
13
servicio a clientes.
Genera relaciones nuevas
y duraderas con los
clientes.
12
Definición del Cluster
5
Necesarias en el call
center para el puesto de
supervisor 1
Trabaja en colaboración y
se comunica
persuasivamente,
resaltando el trabajo en
equipo, la diversidad y el
compartir conocimiento
en el ámbito de la
empresa.
No Cluster ó
Grupo
notables servicios a los clientes
para fomentar su lealtad y
satisfacción.
Continuamente analiza
oportunidades de creación de
nuevos negocios con clientes
nuevos e impulsa al equipo a
comprometerse de igual forma.
Establece y mantiene relaciones
positivas de trabajo en el ámbito de
la empresa.
Apoya, valora e impulsa la
diversidad.
Construye una imagen de
credibilidad. Propone ideas
entusiastas y organizadas. Enfrenta
los retos y cuestionamientos de
manera positiva.
Fomenta la colaboración y el
trabajo en equipo de manera local y
toma decisiones colectivas.
Compartiendo conocimiento y
promoviendo comunicación abierta
Apoya la creación de una cultura de
intercambio de conocimiento y
provee a tiempo, acceso a la
información.
Adquiere responsabilidad sobre su
propio desarrollo.
Se conduce a sí mismo para
alcanzar metas locales de negocio
y personales. Está comprometido
con la empresa.
Es flexible y adaptable cuando se
trata de situaciones nuevas o
retadoras.
Definición de la Competencia
notables servicios a los clientes
para fomentar su lealtad y
satisfacción.
Continuamente analiza
oportunidades de creación de
nuevos negocios con clientes
nuevos e impulsa al equipo a
comprometerse de igual forma.
Establece y mantiene relaciones
positivas de trabajo en el ámbito de
la empresa.
Apoya, valora e impulsa la
diversidad.
Construye una imagen de
credibilidad. Propone ideas
entusiastas y organizadas. Enfrenta
los retos y cuestionamientos de
manera positiva.
Fomenta la colaboración y el
trabajo en equipo de manera local y
toma decisiones colectivas.
Compartiendo conocimiento y
promoviendo comunicación abierta
Apoya la creación de una cultura de
intercambio de conocimiento y
provee a tiempo, acceso a la
información.
Adquiere responsabilidad sobre su
propio desarrollo.
Se conduce a sí mismo para
alcanzar metas locales de negocio
y personales. Está comprometido
con la empresa.
Es flexible y adaptable cuando se
trata de situaciones nuevas o
retadoras.
Necesarias en el call center para el
puesto de supervisor 2
157
7
6
5
4
Banda
Auxiliar, encargado, mensajero, analista cobranza
Abogado jr, asesor financiero, asistente, capturista, coach, ingeniero jr.,
supervisor cobranza, asesor staff
Abogado sr, auditor, coordinador, gerente, ingeniero sr., líder de
proyecto
Subdirector
Puesto
Anexo 2. Tabla de bandas de la empresa
Junior
Middle
Señor
Modelo de competencias
Anexo 3. Descripción de puesto
Descripción de Puesto
(Banda 6)
1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
TITULO DE PUESTO:
Supervisor
DIRECCIÓN:
Dirección de Cobranza
DEPARTAMENTO / AREA: Call Center
Puestos que le reportan directamente:
Puesto (s)
No. Personas
Gestor Telefónico
11
2. FUNCION GENERAL DEL PUESTO
Puestos que le reportan indirectamente
Puesto (s)
No. Personas
N/A
N/A
Cumplir con las metas de recuperación y prevención establecidas por la Dirección de Cobranza a través de dirigir, controlar,
asesorar, proporcionar las herramientas necesarias para la gestión del ejecutivo, así como, desarrollar al personal a su
cargo.
3. FUNCIONES ESPECIFICAS (resumen de las principales responsabilidades)
No
FUNCIONES ESPECÍFICAS
1
Controlar y dar seguimiento al cumplimiento de la ejecución de las estrategias que involucren a las herramientas de
apoyo, la administración manual de las cuentas asignadas y su operación. Para cumplir con las metas de
recuperación y prevención establecidas por la Dirección, así como también, cubrir las necesidades del ejecutivo.
2
Evaluar el desempeño y la gestión del ejecutivo para detectar, corregir y prevenir las áreas de oportunidad en el
recurso; eficientar su labor diaria, así como disminuir el riesgo en el incumplimiento a las políticas legales de la
cobranza
3
Capacitar por medio de la preparación de pláticas y cursos mensuales para reforzar el conocimiento del ejecutivo,
desarrollar habilidades de gestión y trabajar en conjunto las áreas de mejora detectadas.
4
Desarrollar el personal a cargo, a través de la detección de habilidades, delegación de tareas, coaching directo, con
lo cual se maximizará el recurso para su mejor aprovechamiento dentro de la dirección
4. CONOCIMIENTOS, COMPETENCIAS Y EXPERIENCIA (formación escolar, cursos y la experiencia requerida para
desempeñar su puesto)
CONOCIMIENTOS
Preparatoria
X Licenciatura
Postgrado
Conocimiento o Herramienta
Conocimientos en office
Idioma Inglés
Maestría
Nivel de Profundidad
3
3
COMPETENCIAS*
Nivel de Dominio
Competencia
Orientación al Futuro
Diferenciación de la empresa y marca
Pensamiento estratégico alineado con la empresa
Promoción del cambio e innovación
Pensamiento empresarial y de negocio
Juicio y toma de decisiones
Inspira confianza
Dirige la ejecución y el desempeño
Inspira y desarrolla a los demás
Apoya el cambio
Genera la satisfacción y lealtad del cliente
Adquisición de nuevos clientes
Establecer relaciones y escuchar a los demás
Valor de la diversidad
Influencia sobre los demás
Administración colectiva
Compartiendo conocimiento y promoviendo comunicación abierta
Aprendizaje continuo
Empuje para establecer las metas colectivas
Adaptabilidad
EXPERIENCIA (marcar con una X en un cuadro)
X De 2 a 5 años
Hasta dos años
De 5 a 10 años
5. RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS (Impacto)
Por personal a su cargo cargo: 10 ejecutivos
Por numero de operaciones: 1.12 bdp anuales por Supervisor
*Exclusivo para ser llenado por RRHH
158
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
Mas de 10 años
Cluster 5. Trabajar con otros
Cluster 6. Empuje,
compromiso y desarrollo
personal
Negociación
Adaptación al
cambio
159
Cluster 3. Liderando el
desempeño
Cluster 2. Juicio de negocio
Cluster 1. Impulso y visión del
negocio
Liderando el
desempeño
Categoría
Autonomía
12
11
10
8
9
4
5
6
7
3
2
No
1
¿Que acciones has tomado en los últimos seis meses para progresar en tu
desarrollo personal?
¿Cuáles son tus metas profesionales? ¿Qué haces ahora para llegar a
ellas?
¿Podrías contarme alguna situación en que hayas superado una meta
establecida? ¿Qué te motivo a dar un esfuerzo extra?
¿En comparación con algunos de tus compañeros, cómo evalúas la
información, generas recomendaciones o tomas decisiones?
¿De qué manera orientas tus resultados al negocio con base en tu
desempeño laboral?
¿Cómo logras que los demás confíen en ti?
¿Qué haces para asegurar el cumplimiento de tus objetivos?
¿Qué factores consideras cuando te enfrentas ante un cambio forzoso?
¿Qué has hecho para promover relaciones laborales positivas y productivas
con tus colegas?
¿Cómo influyes positivamente en los puntos de vista de otros?
¿Cómo podrían describirte tus compañeros de trabajo como colega?
Preguntas
¿De que forma alinearías tus metas individuales y las del equipo a la
estrategia de la institución? ¿Podrías darme un ejemplo?
Anexo 4. Entrevista semiestructurada
Empuje para establecer las metas
colectivas
Adaptabilidad
Aprendizaje continuo
Inspira confianza
Dirige la ejecución y el desempeño
Apoya el cambio
Establecer relaciones y escuchar a
los demás
Administración colectiva
Compartiendo conocimiento y
promoviendo comunicación abierta
Juicio y toma de decisiones.
Empresa
Pensamiento estratégico alineado
con la empresa.
160
Anexo 5
Prueba Cleaver
Anexo 6a. Prueba Terman
161
Anexo 6b. Prueba Terman
162
Anexo 7. Frases de la entrevista semiestructurada
File:
[C:\Documents and Settings\Scientific Software\ATL...\COMPETENCIAS.hpr6]
P 1: SJ.rtf - 1:5 [La gente confía en el Banco y ..] (1:1) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 1: SJ.rtf - 1:6 [Desarrollo de Carrera] (1:1) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 1: SJ.rtf - 1:7 [trabajar en equipo y consensua..] (2:2) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 1: SJ.rtf - 1:8 [Primero el factor humano, el g..] (2:2) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 1: SJ.rtf - 1:9 [La base es respeto y confianza..] (3:3) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 1: SJ.rtf - 1:10 [Los cambios siempre son buenos..] (3:3) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P 1: SJ.rtf - 1:11 [Las ganas y el amor en un trab..] (4:4) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P 1: SJ.rtf - 1:12 [sin problema me quedo y no me ..] (4:4) (Super)
P 1: SJ.rtf - 1:13 [tomaba muy personal los proble..] (3:3) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P 2: SK.rtf - 2:1 [La mejor forma de alinear las ..] (1:1) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 2: SK.rtf - 2:2 [información para que otros tom..] (5:5) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P 2: SK.rtf - 2:3 [Enfocando el esfuerzo para el ..] (7:7) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 2: SK.rtf - 2:4 [Ser el primero en demostrar co..] (8:8) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 2: SK.rtf - 2:5 [lo más importante es ser hones..] (8:8) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 2: SK.rtf - 2:6 [Negociar con las áreas que int..] (9:9) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 2: SK.rtf - 2:7 [Es fundamental retroalimentar ..] (10:10) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 2: SK.rtf - 2:8 [Primero escucha y luego juntos..] (10:10) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 2: SK.rtf - 2:9 [Economía, desarrollo profesion..] (11:11) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 2: SK.rtf - 2:10 [Cumplir los compromisos] (12:12) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P 2: SK.rtf - 2:11 [Con argumentos y resultados pa..] (14:14) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P 2: SK.rtf - 2:12 [persona analítica, responsable..] (15:15) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P 2: SK.rtf - 2:13 [Aprovechar la experiencia de o..] (16:16) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P 2: SK.rtf - 2:14 [principal motivación fue dismi..] (18:18) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P 3: SL.rtf - 3:1 [Es importante poder identifica..] (1:1) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 3: SL.rtf - 3:2 [el dinero es el común denomina..] (1:1) (Super)
163
Codes:
[Vicios del call center]
P 3: SL.rtf - 3:3 [debemos aclarar los roles de c..] (1:1) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 3: SL.rtf - 3:4 [El tiempo es un factor importa..] (2:2) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 3: SL.rtf - 3:5 [Cada que nos llega información..] (3:3) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 3: SL.rtf - 3:6 [La dirección pide que la gente..] (4:4) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P 3: SL.rtf - 3:7 [La única manera de saber que l..] (5:5) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 3: SL.rtf - 3:9 [es ser natural, sincero, humil..] (6:6) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 3: SL.rtf - 3:12 [me enfoco a la gente que si qu..] (8:8) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P 3: SL.rtf - 3:13 [El factor económico, no podemo..] (9:9) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 3: SL.rtf - 3:14 [es importante ser asertivo con..] (10:10) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P 3: SL.rtf - 3:15 [hay supervisores de mi equipo ..] (11:11) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P 3: SL.rtf - 3:16 [es importante tener un entorno..] (12:12) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P 3: SL.rtf - 3:17 [persona muy comprometida, firm..] (13:13) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P 3: SL.rtf - 3:18 [mejorar los resultados de mese..] (14:14) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P 3: SL.rtf - 3:21 [Lo que hago es mantenerme firm..] (15:15) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P 3: SL.rtf - 3:22 [El estar en consumo, ese fue e..] (16:16) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P 3: SL.rtf - 3:23 [poca disposición de hacer las ..] (16:16) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P 3: SL.rtf - 3:24 [transmitirles la importancia d..] (16:16) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P 3: SL.rtf - 3:25 [dejar una estructura con funda..] (16:16) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P 3: SL.rtf - 3:26 [Trabajar constantemente, mante..] (7:7) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 3: SL.rtf - 3:27 [Poder obtener una estabilidad ..] (15:15) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P 4: SM.rtf - 4:1 [Mis metas individuales son dar..] (1:1) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 4: SM.rtf - 4:2 [la optimización de sus recurso..] (2:2) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 4: SM.rtf - 4:3 [la información considero que e..] (3:3) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 4: SM.rtf - 4:4 [mi desempeño laboral va de la ..] (5:5) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 4: SM.rtf - 4:8 [trabajo en mis capacidades, de..] (7:7) (Super)
Codes:
164
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 4: SM.rtf - 4:9 [me gusta el involucrarme en nu..] (9:9) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 4: SM.rtf - 4:10 [siempre que doy mí opinión tra..] (12:12) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P 4: SM.rtf - 4:11 [como una persona positiva, hon..] (13:13) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P 4: SM.rtf - 4:14 [primero: siendo congruente ent..] (6:6) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
primero: siendo congruente entre lo que digo y lo que hago, esto crea confianza en los demás, segundo: siendo honrado
sobre todo, tercer: diciendo la verdad y cumpliendo con las leyes y reglas para el desarrollo de nuestras actividades, cuarto:
creando un vinculo entre la empresa y los trabajadores para el bienestar mutuo
P 4: SM.rtf - 4:15 [todos los días, con pocos recu..] (16:16) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P 5: SN.rtf - 5:1 [Debemos trabajar muy duro para..] (1:1) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 5: SN.rtf - 5:2 [tomo decisiones a nivel estrat..] (2:2) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 5: SN.rtf - 5:3 [este es un trampolín] (1:1) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P 5: SN.rtf - 5:4 [me gusta preguntar a mi jefe s..] (2:2) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P 5: SN.rtf - 5:5 [Dejar a mi grupo fue difícil.] (3:3) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 5: SN.rtf - 5:6 [La gente que tengo actualmente..] (3:3) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P 5: SN.rtf - 5:7 [Motivar a la gente es parte de..] (4:4) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P 5: SN.rtf - 5:8 [Hay que conocer a la gente par..] (4:4) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P 5: SN.rtf - 5:9 [Que ellos sepan que son parte ..] (4:4) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P 5: SN.rtf - 5:10 [Soy tranquila, se enojona a ve..] (4:4) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P 5: SN.rtf - 5:11 [Las ganas y el amor en un trab..] (5:5) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P 5: SN.rtf - 5:12 [Lo que hago siempre son esfuer..] (5:5) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P 6: SO.rtf - 6:1 [Empatando metas individuales c..] (1:1) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 6: SO.rtf - 6:4 [se generá más incertidumbre al..] (4:4) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P 6: SO.rtf - 6:5 [con está información debieron ..] (4:4) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 6: SO.rtf - 6:6 [Entregando en tiempo y forma i..] (5:5) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 6: SO.rtf - 6:7 [A través de la honestidad y el..] (6:6) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 6: SO.rtf - 6:8 [La retroalimentación en línea ..] (6:6) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 6: SO.rtf - 6:9 [A una persona a mi cargo le ha..] (8:8) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 6: SO.rtf - 6:10 [Ante todo mente abierta y adap..] (9:9) (Super)
165
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 6: SO.rtf - 6:11 [Con comunicación, trabajo en e..] (10:10) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P 6: SO.rtf - 6:12 [Generando empatia, escuchandol..] (12:12) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P 6: SO.rtf - 6:13 [Inteligente, proactiva, amigab..] (13:13) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P 6: SO.rtf - 6:14 [Siempre procuro superar las me..] (16:16) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P 6: SO.rtf - 6:15 [reviso que puede haber un impa..] (3:3) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:1 [Para poder cumplir, tenemos qu..] (1:1) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:2 [Para mí el ejecutivo es algo i..] (27:27) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:3 [Tenemos que ir siempre un paso..] (20:20) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:4 [por parte de ellos no se tiene..] (27:27) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P 7: SP.rtf - 7:5 [esa es mi función enseñar] (27:27) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:6 [pero el como llegar temprano a..] (27:27) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P 7: SP.rtf - 7:7 [Me estoy especializando por qu..] (29:29) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:10 [compartir conocimiento ayudand..] (30:30) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:11 [retroalimentando sus comportam..] (31:31) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:12 [Se tiene que tener en cuenta e..] (32:32) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:14 [vendernos en determinado lugar..] (33:33) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P 7: SP.rtf - 7:15 [el nivel de adaptabilidad es l..] (33:33) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:16 [En primer lugar hacer comprend..] (34:34) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:17 [dar propuestas lo más seguros ..] (34:34) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:18 [ningún ejecutivo repita asigna..] (35:35) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:19 [Todo en la vida es vender y ne..] (36:36) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:20 [Enojón, Comprometió, Responsab..] (37:37) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:21 [Analizar áreas de oportunidad,..] (38:38) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:26 [si no, se cuenta con la respue..] (30:30) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:27 [analiza quien de tus compañero..] (40:40) (Super)
Codes:
166
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
File:
[C:\Documents and Settings\Scientific Software\AT...\COMPETENCIAS2.hpr6]
P 6: SO.rtf - 6:1 [Empatando metas individuales c..] (1:1) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 6: SO.rtf - 6:4 [se generá más incertidumbre al..] (4:4) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P 6: SO.rtf - 6:5 [con está información debieron ..] (4:4) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 6: SO.rtf - 6:6 [Entregando en tiempo y forma i..] (5:5) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 6: SO.rtf - 6:7 [A través de la honestidad y el..] (6:6) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 6: SO.rtf - 6:8 [La retroalimentación en línea ..] (6:6) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 6: SO.rtf - 6:10 [Ante todo mente abierta y adap..] (9:9) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 6: SO.rtf - 6:11 [Con comunicación, trabajo en e..] (10:10) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P 6: SO.rtf - 6:12 [Generando empatia, escuchandol..] (12:12) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P 6: SO.rtf - 6:13 [Inteligente, proactiva, amigab..] (13:13) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P 6: SO.rtf - 6:14 [Siempre procuro superar las me..] (16:16) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P 6: SO.rtf - 6:15 [reviso que puede haber un impa..] (3:3) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 6: SO.rtf - 6:16 [A una persona a mi cargo le ha..] (8:8) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 6: SO.rtf - 6:17 [la participación siempre debe ..] (8:8) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:1 [Para poder cumplir, tenemos qu..] (1:1) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:2 [Para mí el ejecutivo es algo i..] (27:27) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:3 [Tenemos que ir siempre un paso..] (20:20) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:4 [por parte de ellos no se tiene..] (27:27) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P 7: SP.rtf - 7:5 [esa es mi función enseñar] (27:27) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:6 [pero el como llegar temprano a..] (27:27) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P 7: SP.rtf - 7:7 [Me estoy especializando por qu..] (29:29) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:10 [compartir conocimiento ayudand..] (30:30) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:11 [retroalimentando sus comportam..] (31:31) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:12 [Se tiene que tener en cuenta e..] (32:32) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:14 [vendernos en determinado lugar..] (33:33) (Super)
Codes:
167
[Vicios del call center]
P 7: SP.rtf - 7:15 [el nivel de adaptabilidad es l..] (33:33) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:16 [En primer lugar hacer comprend..] (34:34) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:17 [dar propuestas lo más seguros ..] (34:34) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:18 [ningún ejecutivo repita asigna..] (35:35) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:19 [Todo en la vida es vender y ne..] (36:36) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:20 [Enojón, Comprometió, Responsab..] (37:37) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:21 [Analizar áreas de oportunidad,..] (38:38) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:28 [si no, se cuenta con la respue..] (30:30) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:29 [solucionar cualquier casuístic..] (30:30) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:30 [dando alternativas o solucione..] (32:32) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias] [Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:31 [puesto que permita tomar decis..] (39:39) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:32 [te puedes equivocar una y otra..] (40:40) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:33 [ser estratega y comprometer a ..] (40:40) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P 7: SP.rtf - 7:34 [analiza quien de tus compañero..] (40:40) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P 8: SQ.rtf - 8:1 [conocer muy bien la estrategia..] (1:1) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 8: SQ.rtf - 8:2 [analizaría las metas de mi equ..] (1:1) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 8: SQ.rtf - 8:3 [reglas claras] (1:1) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 8: SQ.rtf - 8:4 [exceso en llamadas personales ..] (1:1) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P 8: SQ.rtf - 8:5 [me gusta conocer la mayor part..] (3:3) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 8: SQ.rtf - 8:6 [decisiones tomadas, mi enfoque..] (5:5) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 8: SQ.rtf - 8:7 [Mi desempeño siempre va ligado..] (5:5) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P 8: SQ.rtf - 8:8 [Logro que los demás confíen en..] (6:6) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 8: SQ.rtf - 8:9 [fijo un tiempo en el cual debo..] (7:7) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 8: SQ.rtf - 8:10 [doy seguimiento con un calenda..] (7:7) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 8: SQ.rtf - 8:11 [analizo a la persona, sus acti..] (8:8) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 8: SQ.rtf - 8:12 [Si es de capacidad y/o habilid..] (8:8) (Super)
168
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 8: SQ.rtf - 8:13 [Si es de actitud hablo con él,..] (8:8) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 8: SQ.rtf - 8:14 [le expongo los puntos positivo..] (8:8) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 8: SQ.rtf - 8:15 [Lo positivo que pueda aprender..] (9:9) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 8: SQ.rtf - 8:16 [Siempre aceptando el cambio de..] (9:9) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P 8: SQ.rtf - 8:17 [Involucrando siempre que se de..] (10:10) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P 8: SQ.rtf - 8:18 [Involucrandome con ellos y con..] (10:10) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P 8: SQ.rtf - 8:19 [consejos de cómo mejorar mi co..] (14:14) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P 8: SQ.rtf - 8:20 [colega en el que se puede conf..] (13:13) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P 8: SQ.rtf - 8:21 [Primero escucho el punto de vi..] (12:12) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P 8: SQ.rtf - 8:22 [mejor visión del negocio y sab..] (14:14) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P 8: SQ.rtf - 8:23 [Trabajar en el extranjero por ..] (15:15) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P 8: SQ.rtf - 8:24 [El sentir que estas haciendo a..] (16:16) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P10: SR.rtf - 10:1 [Alineando mis actividades diar..] (1:1) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P10: SR.rtf - 10:2 [coachear y retroalimentar] (1:1) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P10: SR.rtf - 10:3 [la mayoría de las veces contri..] (3:3) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P10: SR.rtf - 10:4 [asegurarme que mis ejecutivos ..] (5:5) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P10: SR.rtf - 10:5 [Demostrando entrega en el trab..] (6:6) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P10: SR.rtf - 10:6 [Estableciendo una estrategia p..] (7:7) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P10: SR.rtf - 10:7 [modificar el proceso si es pos..] (7:7) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P10: SR.rtf - 10:8 [Las posibilidades del éxito y ..] (9:9) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P10: SR.rtf - 10:9 [Demostrando una actitud objeti..] (10:10) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P10: SR.rtf - 10:10 [responsable, que propone const..] (13:13) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P10: SR.rtf - 10:11 [Atender de inmediato las solic..] (14:14) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P10: SR.rtf - 10:12 [Desarrollar íntegramente a la ..] (15:15) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P11: ST.rtf - 11:1 [Se tienen tantas expectativas ..] (1:1) (Super)
Codes:
169
[Vicios del call center]
P11: ST.rtf - 11:2 [Las decisiones que actualmente..] (2:2) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P11: ST.rtf - 11:3 [Con mi equipo de trabajo inten..] (3:3) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P11: ST.rtf - 11:4 [La comunicación es trascendent..] (4:4) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P11: ST.rtf - 11:5 [Soy una persona muy exigente.] (4:4) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P11: ST.rtf - 11:6 [me gusta mi trabajo y ése es m..] (5:5) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P12: SA.rtf - 12:1 [Le falta conocer plan estratég..] (1:1) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P12: SA.rtf - 12:2 [Soy una persona con tiempo dis..] (2:2) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P12: SA.rtf - 12:3 [Hace su trabajo y contribuye c..] (3:3) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P12: SA.rtf - 12:4 [tiene liderazgo y que es respo..] (3:3) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P12: SA.rtf - 12:5 [Como supervisor tengo que trab..] (4:4) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P12: SA.rtf - 12:6 [me distinguen las ganas] (4:4) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P12: SA.rtf - 12:7 [La constancia es lo que me mue..] (5:5) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P12: SA.rtf - 12:8 [mucho trabajo en equipo y ser ..] (5:5) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P12: SA.rtf - 12:9 [reconozco que me faltan habili..] (5:5) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P12: SA.rtf - 12:10 [es difícil despedir gente yo c..] (5:5) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P12: SA.rtf - 12:11 [Es importante que los ejecutiv..] (6:6) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
File:
[C:\Documents and Settings\Scientific Software\AT...\COMPETENCIAS3.hpr6]
P22: SB.rtf - 22:1 [No conoce el plan estratégico] (1:1) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P22: SB.rtf - 22:2 [creo que aún exíste miedo por ..] (2:2) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P22: SB.rtf - 22:3 [mi profesión es sobre redes y ..] (3:3) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P22: SB.rtf - 22:4 [Lo más importante es la gestió..] (1:1) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P22: SB.rtf - 22:5 [creo que me empiezan a delegar..] (1:1) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P22: SB.rtf - 22:6 [debo ubicar las habilidades de..] (1:1) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P22: SB.rtf - 22:7 [Habla de relaciones ganar - ga..] (3:3) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P22: SB.rtf - 22:8 [trato de aportar ideas frescas..] (4:4) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P22: SB.rtf - 22:9 [quiero aportar ideas con respe..] (4:4) (Super)
Codes:
170
[Negociación - Family: Competencias]
P22: SB.rtf - 22:10 [Mi familia es mi móvil] (5:5) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P22: SB.rtf - 22:11 [siento la necesidad de coordin..] (5:5) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P23: SC.rtf - 23:1 [No conoce el plan estrategico,..] (1:1) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P23: SC.rtf - 23:2 [Organiza a la gente y tiene va..] (2:2) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P23: SC.rtf - 23:3 [sabe reconocer las áreas de op..] (2:2) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P23: SC.rtf - 23:4 [Soy proactivo y sé trabajar en..] (3:3) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P23: SC.rtf - 23:5 [me siento líder; sin embargo n..] (4:4) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P23: SC.rtf - 23:6 [El reconocimiento es important..] (5:5) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P23: SC.rtf - 23:7 [lo que yo digo no es escuchado..] (5:5) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P23: SC.rtf - 23:8 [no siento actualmente la integ..] (5:5) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P23: SC.rtf - 23:9 [Iniciativa y actitud, ser mejo..] (6:6) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P23: SC.rtf - 23:10 [mi trabajo es el antecedente q..] (6:6) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P23: SC.rtf - 23:11 [Me gusta mucho organizar y ser..] (6:6) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P23: SC.rtf - 23:12 [Mi familia y mi futuro son mi ..] (7:7) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P23: SC.rtf - 23:13 [no he tenido oportunidad de ca..] (7:7) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P24: SD.rtf - 24:1 [No conoce el plan estratégico] (1:1) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P24: SD.rtf - 24:2 [Quiero saltar a finanzas, aunq..] (1:1) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P24: SD.rtf - 24:3 [el puesto del supervisor para ..] (1:1) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P24: SD.rtf - 24:4 [No conoce muy bien las funcion..] (1:1) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P24: SD.rtf - 24:5 [El puesto me requiere tiempo c..] (2:2) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P24: SD.rtf - 24:6 [Ser honesto es lo más importan..] (3:3) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P24: SD.rtf - 24:7 [soy buen compañero y animo par..] (3:3) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P24: SD.rtf - 24:8 [no sé si por la ayuda del comp..] (3:3) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P24: SD.rtf - 24:9 [sé pedir las cosas y la gente ..] (4:4) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P24: SD.rtf - 24:10 [Querer crecer es lo que me imp..] (5:5) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P25: SE.rtf - 25:1 [No conoce el plan estratégico] (1:1) (Super)
171
Codes:
[Vicios del call center]
P25: SE.rtf - 25:2 [mis estrategias han sido crear..] (1:1) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P25: SE.rtf - 25:3 [Liderazgo, organización de gru..] (2:2) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P25: SE.rtf - 25:4 [Aunque las carteras al día de ..] (2:2) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P25: SE.rtf - 25:5 [Generalmente no tomo decisione..] (2:2) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P25: SE.rtf - 25:6 [por algo son los cambios, es i..] (3:3) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P25: SE.rtf - 25:7 [Iniciativa, brindar un plus] (4:4) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P25: SE.rtf - 25:8 [La superación, mi desarrollo p..] (4:4) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P26: SF.rtf - 26:1 [La cobranza está enfocada a la..] (1:1) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P26: SF.rtf - 26:2 [Administrar, Coaching, Motivac..] (1:1) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P26: SF.rtf - 26:3 [Que haya más cercanía con la g..] (2:2) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P26: SF.rtf - 26:4 [duplicidad de actividades] (2:2) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P26: SF.rtf - 26:5 [Conocer los resultados globale..] (2:2) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P26: SF.rtf - 26:6 [creo en mis prácticas, adminis..] (3:3) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P26: SF.rtf - 26:7 [EL talento lo puedo ver de acu..] (3:3) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P26: SF.rtf - 26:8 [Soy convincente en el momento ..] (4:4) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P26: SF.rtf - 26:9 [Establecer las políticas, obse..] (5:5) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P27: SG.rtf - 27:1 [El negocio de la cobranza es l..] (1:1) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P27: SG.rtf - 27:2 [Las cuatro tareas primordiales..] (1:1) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P27: SG.rtf - 27:3 [El impacto de la supervisión e..] (1:1) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P27: SG.rtf - 27:4 [En la dirección falta confianz..] (2:2) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P27: SG.rtf - 27:5 [Lo que necesito hacer para cre..] (3:3) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P27: SG.rtf - 27:6 [Soy competitiva, mucha adaptac..] (3:3) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P27: SG.rtf - 27:7 [La forma en como identifico el..] (4:4) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P27: SG.rtf - 27:8 [Logro influir en mi unidad con..] (4:4) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P27: SG.rtf - 27:9 [Cumplo y estoy pegado a mis ej..] (5:5) (Super)
Codes:
172
[Negociación - Family: Competencias]
P27: SG.rtf - 27:10 [Para desarrollar a la gente, e..] (6:6) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P28: SH.rtf - 28:1 [El negocio de la cobranza es l..] (1:1) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P28: SH.rtf - 28:2 [mi puesto tiene 4 procesos fun..] (1:1) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P28: SH.rtf - 28:3 [el supervisor es el enlace ent..] (1:1) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P28: SH.rtf - 28:4 [Siento en la gente un alto gra..] (2:2) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P28: SH.rtf - 28:5 [Puedo identificar el talento d..] (3:3) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P28: SH.rtf - 28:6 [Puedo influir en mi unidad a t..] (3:3) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P28: SH.rtf - 28:7 [Para mí generar un compromiso ..] (5:5) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P29: SI.rtf - 29:1 [La Cobranza es simplemente rec..] (1:1) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P29: SI.rtf - 29:2 [mis actividades fundametanles ..] (1:1) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P29: SI.rtf - 29:3 [Indudabemente mi trabajo impac..] (2:2) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P29: SI.rtf - 29:4 [es fundamental por la enseñanz..] (2:2) (Super)
Codes:
[Autonomía - Family: Competencias]
P29: SI.rtf - 29:5 [Es importante fomentar en la g..] (3:3) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P29: SI.rtf - 29:6 [también creo que la directiva ..] (3:3) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P29: SI.rtf - 29:7 [considero que los canales e co..] (3:3) (Super)
Codes:
[Vicios del call center]
P29: SI.rtf - 29:8 [Sé que para crecer debo desarr..] (4:4) (Super)
Codes:
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
P29: SI.rtf - 29:9 [Puedo identificar el talento d..] (5:5) (Super)
Codes:
[Lidereando el desempeño - Family: Competencias]
P29: SI.rtf - 29:10 [Puedo influir en ellos motivan..] (5:5) (Super)
Codes:
[Negociación - Family: Competencias]
P29: SI.rtf - 29:11 [Soy una persona responsable, t..] (7:7) (Super)
Codes:
173
[Adaptación al cambio - Family: Competencias]
174
S15
S10
S18
S5
S8
Muy insatisfecho
S14
Continuidad
Muy insatisfecho
Muy insatisfecho
Muy insatisfecho
Muy insatisfecho
13%
75%
Indiferente
Satisfecho
Insatisfecho
12%
92%
Satisfecho
Muy satisfecho
4%
Indiferente
Insatisfecho
4%
75%
Satisfecho
Muy satisfecho
15%
Indiferente
Insatisfecho
Muy insatisfecho
10%
73%
Satisfecho
Muy satisfecho
10%
Indiferente
Insatisfecho
17%
86%
Satisfecho
Muy satisfecho
4%
Indiferente
Insatisfecho
10%
85%
Muy satisfecho
15%
Satisfecho
0%
83%
17%
0%
70%
15%
15%
80%
10%
10%
59%
13%
21%
65%
6%
29%
46%
10%
44%
Permanenci
Recompensas
a
Indiferente
Insatisfecho
Escala /Categorías
79%
81%
78%
66%
76%
66%
Máx.
Medio
Alto
Medio
Bajo
Medio
Bajo
Valor
100%
0%
0%
100%
0%
0%
90%
6%
4%
85%
13%
2%
92%
8%
86%
0%
14%
92%
8%
0%
70%
19%
11%
77%
15%
8%
73%
17%
10%
79%
13%
8%
75%
6%
19%
Administración del
Reconocimiento
desempeño
Normativo
Encuesta de compromiso personal hacia la empresa
Nombre
Anexo 8
96%
85%
84%
79%
86%
81%
Máx.
Alto
Alto
Alto
Medio
Alto
Alto
Valor
88%
8%
4%
89%
7%
4%
90%
6%
4%
84%
6%
10%
82%
10%
8%
60%
13%
27%
Estrategia/visión
Afectivo
88%
89%
90%
84%
82%
60%
Máx.
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Bajo
Valor
175
S1
S2
S17
S11
S16
S3
Nombre
Muy insatisfecho
Muy insatisfecho
Muy insatisfecho
Muy insatisfecho
11%
60%
Indiferente
Satisfecho
Insatisfecho
29%
79%
Satisfecho
Muy satisfecho
3%
Indiferente
Insatisfecho
18%
69%
Satisfecho
Muy satisfecho
5%
Indiferente
Insatisfecho
26%
78%
Satisfecho
Muy satisfecho
12%
Indiferente
Insatisfecho
10%
94%
Satisfecho
Muy satisfecho
6%
Indiferente
Insatisfecho
Muy insatisfecho
0%
73%
Muy satisfecho
20%
Satisfecho
7%
76%
17%
7%
79%
3%
18%
46%
14%
40%
62%
26%
12%
73%
9%
18%
57%
3%
40%
Permanenci
Recompensas
a
Continuidad
Indiferente
Insatisfecho
Muy insatisfecho
Muy satisfecho
Escala /Categorías
68%
79%
58%
70%
84%
65%
Máx.
Bajo
Medio
Bajo
Medio
Alto
Bajo
Valor
72%
19%
9%
82%
9%
9%
71%
10%
19%
81%
12%
7%
80%
9%
11%
63%
7%
30%
63%
15%
22%
76%
9%
15%
52%
17%
31%
80%
10%
10%
65%
11%
24%
60%
13%
27%
Administración del
Reconocimiento
desempeño
Normativo
68%
79%
62%
81%
73%
62%
Máx.
Bajo
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Valor
69%
19%
12%
79%
9%
12%
64%
12%
24%
71%
24%
5%
85%
18%
20%
64%
20%
16%
Estrategia/visión
Afectivo
69%
79%
64%
71%
85%
64%
Máx.
Bajo
Medio
Bajo
Medio
Alto
Bajo
Valor
176
S9
S4
S20
S19
S13
S12
Nombre
Muy insatisfecho
Muy insatisfecho
Muy insatisfecho
Muy insatisfecho
31%
49%
Indiferente
Satisfecho
Insatisfecho
20%
80%
Satisfecho
Muy satisfecho
17%
Indiferente
Insatisfecho
3%
77%
Satisfecho
Muy satisfecho
15%
Indiferente
Insatisfecho
8%
67%
Satisfecho
Muy satisfecho
25%
Indiferente
Insatisfecho
8%
80%
Satisfecho
Muy satisfecho
11%
Indiferente
Insatisfecho
Muy insatisfecho
9%
78%
Muy satisfecho
7%
Satisfecho
15%
39%
3%
58%
70%
10%
20%
41%
10%
49%
53%
14%
33%
59%
8%
33%
86%
7%
7%
Permanenci
Recompensas
a
Continuidad
Indiferente
Insatisfecho
Muy insatisfecho
Muy satisfecho
Escala /Categorías
44%
75%
59%
60%
70%
82%
Máx.
Bajo
Medio
Bajo
Bajo
Bajo
Alto
Valor
67%
22%
11%
90%
7%
3%
74%
23%
3%
69%
28%
3%
81%
8%
11%
82%
11%
7%
47%
25%
28%
69%
17%
14%
51%
38%
11%
45%
36%
19%
61%
11%
28%
63%
15%
22%
Administración del
Reconocimiento
desempeño
Normativo
57%
80%
63%
57%
71%
73%
Máx.
Bajo
Medio
Bajo
Bajo
Medio
Medio
Valor
56%
19%
25%
84%
3%
13%
49%
23%
28%
66%
28%
6%
55%
17%
28%
60%
22%
18%
Estrategia/visión
Afectivo
56%
84%
49%
66%
55%
60%
Máx.
Bajo
Alto
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Valor
177
S6
S7
Nombre
74%
Satisfecho
Muy satisfecho
23%
Indiferente
Insatisfecho
Muy insatisfecho
3%
83%
Muy satisfecho
7%
Satisfecho
10%
47%
30%
23%
87%
7%
6%
Permanenci
Recompensas
a
Continuidad
Indiferente
Insatisfecho
Muy insatisfecho
Muy satisfecho
Escala /Categorías
61%
85%
Máx.
Bajo
Alto
Valor
84%
3%
13%
90%
10%
0%
67%
23%
10%
90%
10%
0%
Administración del
Reconocimiento
desempeño
Normativo
67%
90%
Máx.
Bajo
Alto
Valor
60%
20%
20%
70%
23%
7%
Estrategia/visión
Afectivo
60%
70%
Máx.
Bajo
Medio
Valor
178
Anexo 9
Juicio de Negocio
2
Enfoque al cliente
Trabajar con otros
Empuje, Compromiso y
Desarrollo Personal
4
5
6
Liderando el Desempeño
Impulso de la Marca y
Visión del
Negocio
1
3
Cluster ó Grupo
No
Empuje, Compromiso y
Desarrollo Personal
Trabajar con otros
Trabajar con otros
Liderando el Desempeño
8
Liderando el Desempeño
Administración colectiva
16
Empuje para establecer las metas colectivas
Adaptabilidad
19
20
18
Compartiendo conocimiento y promoviendo comunicación
abierta
Aprendizaje continuo
Influencia sobre los demás
15
17
Valor de la diversidad
14
Adquisición de nuevos clientes
12
Establecer relaciones y escuchar a los demás
Genera la satisfacción y lealtad del cliente
11
13
Apoya el cambio
Inspira y desarrolla a los demás
Dirige la ejecución y el desempeño
Inspira confianza y desarrolla a los demás
10
9
7
Liderando el Desempeño
Pensamiento empresarial
5
Juicio y toma de decisiones
Promoción del cambio e innovación
4
6
Pensamiento estratégico alineado con la empresa
3
Diferenciación de la empresa y marca
Orientación al Futuro
1
2
Competencia
No.
Autonomía
Autonomía
Necesarias en el call center
para el puesto de supervisor 1
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
No.
Ajuste de competencias de la empresa a las competencias necesarias para el call
center
179
Conocimiento limitado.
21% al 44%
Conocimiento básico.
0% al 20%
Competencias en
la prueba Cleaver
Inconsistente al cumplir
con las expectativas de
comportamiento y
desempeño y/o por
debajo de sus
compañeros y el
mercado competitivo.
No cumple con las
expectativas de
comportamiento y
desempeño y
significativamente por
debajo de sus compañeros
y el mercado competitivo.
No se logra consistentemente el nivel
Inconsistente
Pobre
Significativa-mente por
debajo del nivel.
4
5
Interpretación
Desempeño
(TRG)
Calificaciones de
la empresa
Medición
Sobresaliente
2
1
Excepcional
Significativamente por
Cumplimiento consistente
encima de las
Consistentemente bien por
o por encima de las
expectativas de
encima de las expectativas de
expectativas de
comportamiento y
comportamiento y
comportamiento y desempeño,
desempeño, y en la
desempeño en
y por arriba de sus
cima de sus
compañeros y el mercado
comparación con sus
compañeros y
compañeros y el
competitivo.
competitividad de
mercado competitivo.
mercado.
Concuerda
Consistentemente mejor que
Significativamente por
consistentemente con el
el nivel.
encima del nivel.
nivel.
Conocimiento medio.
Dominio alto
Pleno dominio.
45% al 65%
del 65% al 85%
86% al 100%.
Fuerte
3
Anexo 10 Escala de calificaciones de la empresa y su empate con el desempeño y la prueba
Cleaver
180
Procter &
Gamble
HSBC
1 Enron no supo aplicar las políticas que en materia de evaluación del desempeño y el
esquema de compensaciones se refiere, además que la permanencia en un puesto no le
ayudaba mucho puesto que continuamente se asignaban tareas nuevas a las personas
consideradas “talentosas”.
2 Por otro lado en cuanto a la permanencia según Michaels, Handfield Jones y Axelrod: “hay
que hacer todo lo posible para que los talentos estén contentos e implicados, incluso alegres.
Hay que descubrir lo que más les gusta hacer y encaminar en esa dirección sus carreras y
responsabilidades además de resolver cualquier asunto que pudiera hacerles abandonar la
empresa, y esto terminó causando que las estrellas hicieran lo que querían, sin una
alineación a la estrategia organizacional, es decir, permitieron ir a su gente en cualquier
dirección que quiso ir.
3 Las necesidades de los clientes y de los accionistas eran secundarias con respecto a las
necesidades de sus estrellas.
Finalmente concluye que la carencia más importante de Mckinse
1 Se identifica a los empleados de alto potencial y se gestiona su desarrollo profesional
El banco HSBC después de crecer mediante adquisiciones, a partir del
dentro de la empresa, a través de líderes locales de recursos humanos y de la unidad de
año 2002 cambió su estrategia para concentrarse en crecer
negocios.
orgánicamente. Dicha estrategia estuvo basada en cuatro rubros:
2 Luego, los empleados de este grupo son seleccionados para nuevas tareas dentro de su
talento, compromiso y participación.
La meta era fortalecer los recursos locales en varias regiones para
región o línea de negocios y, con el tiempo, se los convoca a puestos que cruzan esas
atender a sus clientes, lo que garantizaría la disponibilidad de un
fronteras. Se considera que ellos tienen el potencial para ser altos ejecutivos en una región o
recurso local donde quiera que hicieran negocios. Stephen K. Green,
negocio.
presidente del consejo de hsbc, considera que desempeño y clima están 3 Enseguida, los ejecutivos de esas reservas de talentos recomiendan a empleados para la
reserva de talentos del grupo, que representa el cuadro más alto de ejecutivos generales y
íntimamente ligados. “si no creamos el clima interno adecuado y no
que se administra centralmente.
estamos a la altura de nuestra promesa de marca, no podremos
alcanzar nuestro objetivo estratégico: gestionar para crecer.”
4 Por último, se considera que estos ejecutivos tienen el potencial para llegar a nivel de
Para desarrollar talento total, se diseñaron centralmente sus prácticas y ejecutivo senior en un periodo de entre tres y cinco años, y a la alta gerencia a más largo
plazo.
políticas de recursos humanos pero incorporando cierta flexibilidad al
La segunda fase de la estrategia identificó al compromiso con el talento, esta personificación
acomodarse a las diferencias locales, además se creó un sistema de
reserva de talento el cual se detalla a continuación:
la explica Green: “no hay nada mas importante que hacer esto
Procter & Gamble vinculó sus procesos de gestión del talento con su
1 Funcionalidad. En la búsqueda de los empleados locales, el énfasis se traduce en una
variada reserva de talento de liderazgo para toda la empresa, en especial en los niveles más
estrategia de crecimiento, que consiste en ganar en los mercados
emergentes de china, india, América Latina, Medio Oriente y Europa del altos, si bien se ofrece capacitación formal y programas de desarrollo interno y externo, la
mayor parte del desarrollo ocurre en el desempeño del puesto, con la colaboración del
Este. De este modo, la empresa está llevando a cabo un proceso de
gestión de la cadena de suministro de talento global, que se coordina a
ejecutivo superior inmediato y la ayuda de mentores y compañeros de equipo. Además se
nivel mundial pero se ejecuta localmente. Por tanto, la contratación y los realiza un seguimiento de las personas y los cargos mediante un sistema tecnológico de
gestión del talento, este recopila información sobre la planificación de sucesiones a nivel
ascensos son responsabilidad de los ejecutivos locales, pero los
nacional, de categoría de negocios y regional, incluye trayectoria laboral y capacidades, así
candidatos de alto potencial y los candidatos para cubrir puestos clave
se identifican globalmente.
como educación y afiliaciones comunitarias, identifica a los principales talentos y sus
La estrategia de P&G consistió en cinco pasos: funcionalidad,
necesidades de desarrollo, y monitorea la diversidad. Para que dicho sistema funciones
compromiso, participación y responsabilidad.
eficazmente, se estableció una evaluación global de talento a la luz de objetivos específicos
de desempeño.
2 Compromiso. Se contr
Malcom Gladwell, escribió un artículo muy interesante sobre Enron (el
mayor operador americano de gas natural). Esta empresa se declaró en
banca rota un año después de que la consultora Mckinsey (1990)
desarrolló para ellos un programa basado en la gestión del talento.
Dicho programa incluía reclutar, recompensar y retener a los candidatos
más brillantes y excelentes, de ahí que “la única cosa que diferencia a
Enron de sus competidores eran las personas, su talento” Llay, 2001).
Independientemente de los problemas financieros que en su momento
presentó Enron, Gladwell (2002) hace un análisis enfocado hacia la
gestión del talento y enfatiza que:
Enron y
Mckinsey
Lo destacado del modelo
Contexto
Empresa
Anexo 11 Casos de éxito en la gestión del talento humano
181
Evaluación del potencial de cada persona, a través de la revisión por parte de los directores
generales de cada uno de sus colaboradores directos y del nivel inmediato siguiente. Con
base en el análisis de las necesidades de la empresa y su entorno, las fortalezas y
oportunidades de cada persona, su potencial y el grado de de avance en su plan de
desarrollo, considerando tanto lo que requiere la compañía en el corto y mediano plazo,
como las inquietudes y aspiraciones de las personas en cuestión. Se integra a la revisión
algunas herramientas como la prueba de 360 grados.
Desarrollo permanente del equipo de liderazgo. Para suplir las necesidades de liderazgo de
la compañía en el mediano y largo plazo, hemos desarrollado tablas de sucesión, que en
gran medida se alimentan de las opiniones obtenidas durante las sesiones de talento y cuyo
objetivo es identificar los caminos de desarrollo del equipo ejecutivo, los que muchas veces
implican cambios de puestos de una organización a otra.
Permanencia del talento. El
Cultivar el talento mediante la pasión, no la retención. A finales de los
años 90, un grupo de consultores canadienses comentó: “nos llama la
atención que el personal de todos los niveles esté tan fuertemente
identificado con la empresa. Los edificios y maquinaria se pueden
adquirir, lo mismo que la tecnología, pero la cultura tiene que forjarse; y
BIMBO tiene que seguir cuidando esa cultura de cara a la globalización,
en cada uno de sus esfuerzos de internacionalización y crecimiento”.
Esta frase ha venido a mi memoria en cada una de las adquisiciones
emprendidas desde entonces por el grupo en su crecimiento
internacional, comenta Javier Millán, ya que sintetiza la premisa central
sobre la cual se ha construido la historia de la compañía: BIMBO no solo
debe fabricar los mejores productos, sino también producir los mejores
lideres. Unos y otros son inseparables, porque una empresa es lo que
sean las personas que trabajan en ellas, y estas son las que sean sus
líderes.
Daniel Servitje desde 1997 ha hecho de
BIMBO
Lo destacado del modelo
1 Las multinacionales están “importando” cada vez más talento mexicano para suplir sus
necesidades globales, como los casos de CITIGROUP, con 40 mexicanos en puestos
ejecutivos o gerenciales fuera de México; Nestlé cerca de 60 personas; PEPSICO alrededor
de 50 y P&G más de 40 ejecutivos.
2 La nacionalidad es cada día menos importante a nivel local. En el caso de México, se
vuelven en la práctica ciudadanos mexicanos para efectos de su búsqueda y contratación.
Por otra parte, en la contratación de ejecutivos locales –que sigue siendo predominantehemos visto cada vez con más fuerza el fenómeno de ejecutivos que son contratados desde
otros países para cargos en México.
3 Las competencias y estilos de liderazgo han cambiado. Esta es ya una condición sine qua
non en la búsqueda de líderes de negocios: la capacidad de lograr la productividad y
resultados a través de la gente, con diversos equipos de trabajo y en estructuras muchas
veces de matriz, donde se debe reportar a distintas jefaturas.
Finalmente Mccoy co
Contexto
Korn/Ferry
Los nuevos frentes en la guerra global por el talento. Horacio J. Mccoy
Internacional presidente de Korn/Ferry Internacional comenta que en la guerra global
por el talento ya no se permiten las estrellas. Lo que se requiere es
gente que sepa trabajar en equipo.
Básicamente el enfoque que él tiene sobre la guerra del talento está
basado en tres factores importantes:
El retiro de los baby boomers en mercados desarrollados, esto obliga a
las grandes multinacionales a anticipar un recambio generacional
masivo.
La batalla se extiende a los mercados emergentes por el impresionante
crecimiento de china, que está absorbiendo una cantidad importante de
ejecutivos no sólo orientales sino también occidentales.
Y finalmente el surgimiento paulatino de india como segundo gran foco
de demanda mundial.
Lo anterior plantea desafíos importantes para las empresas
latinoamericanas, y abre una serie de nuevos frentes en esta batalla que
las compañías deben considerar si quieren reclutar o retener a los
mejores ejecutivos. En mercados como Méx
Empresa
Reconocer la experiencia y el talento que ya existen. Pedro Borda,
comenta, que la población mundial está envejeciendo, y que junto con
ese envejecimiento las empresas están enfrentando dificultades cada
vez mayores para alimentar sus reservas de nuevos talentos ejecutivos.
Según un estudio realizado este año por el consejo nacional de
población, existen 8,8 millones de adultos mayores en México que
representan 8,3% de la población total del país; de ellos, 4,4 millones
pueden y quieren trabajar. En esta época de competencia encarnizada
por atraer y capturar a los empleados y ejecutivos de mejor desempeño,
conviene sacar algunas cuentas. Una persona de 60 años tiene por lo
menos 30 años de experiencia en una actividad. Si se multiplican esos
años por 4,4 millones de mexicanos, tenemos un total de 132 millones
de años de experiencia que están siendo echados por borda. México no
puede darse el lujo de desperdiciar ese talento, sabiduría, experiencia y
conocimiento, la gestión del talento bien entendida no es un
FEDEX
AMEDIRH
182
Contexto
Del liderazgo por obligaciones al liderazgo por oportunidades. “¿qué
significa realmente poner a la gente primero?”, pregunta Sergio
Barragán. Para FEDEX Express, responder a esta pregunta de manera
eficaz ha sido uno de los mayores imperativos estratégicos desde sus
inicios en 1973 y lo sigue siendo hasta hoy, posiblemente con más
fuerza que nunca dadas las crecientes demandas de globalización y
significa muchas acciones concretas: implantar mecanismos para
integrar a la gente en la toma de decisiones de negocios; considerarlos
como la principal fuente de reclutamiento y promover esta filosofía
desde el interior de la organización; mantener una comunicación franca
y abierta entre los empleados y todos los niveles gerenciales; e invertir
el tiempo y esfuerzo necesarios para resolver problemáticas
individuales.
Para FEDEX Express los empleados son la piedra angular que permite
entregar el servicio que sus clientes esperan, y la satisfacción de esos
clientes es el motor de las ganancias que permiten a la empre
Empresa
Lo destacado del modelo
1 La asociación mexicana en dirección de recursos humanos ha estado trabajando en un
camino para recuperar esa oportunidad que llamamos envejecimiento activo.
2 Promover la creación de empleos y activar el trabajo creador de las personas adultas
mediante esfuerzos conjuntos del empresariado, la sociedad civil y las autoridades de
gobierno.
3 La promoción del voluntariado y la creación de conciencia en las empresas sobre los
beneficios de contratarlas.
4 La promulgación de leyes como la ley de derechos de las personas adultas mayores de
2002 y becas que les permitan actualizar sus conocimientos.
5 La creación de la universidad de mayores para promover el reingreso o la inclusión de
miles de adultos mayores jubilados.
Fruto de estas iniciativas es que, en la actualidad, ya son muchas las empresas mexicanas y
extranjeras que operan en México que han firmado para contratar a personas mayores como
Gigante, Chedraui, Pfizer, Basf Mexicana y Manpower por nombrar sólo algunas
Competencias, responsabilidades y satisfacciones que FEDEX Express busca en sus
gerentes y los candidatos se someten a una serie de pruebas de calificación y talleres
formativos que le dan herramientas necesarias para concursar por la vacante gerencial.
1 Programa modular, basado en fortalecer las habilidades de liderazgo de la gente que ya
ocupa cargos gerenciales. Este parte del auto-descubrimiento y el crecimiento personal para
luego enfocarse en el desarrollo de capacidades de comunicación y finalmente en el
fortalecimiento de habilidades de mentoring y coaching. Con el objeto de entregar a los
gerentes herramientas para desarrollar planes de carrera organizacional y contribuir
directamente a la formación de su gente.
2 Toda organización establece estrategias y prácticas para fomentar el compromiso y la
pasión de su gente, que van desde la compensación y las condiciones de trabajo hasta los
planes de carrera y el equilibrio de vida. En el caso de FEDEX Express, la función de un
liderazgo positivo centrado
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