Selección y contratación basadas en competencias

SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN BASADAS EN COMPETENCIAS
CHARLES E.BETHELL-FOX
PRINCIPIOS DE DISEÑO:
Los sistemas de selección, para resultar eficaces, deben poseer determinadas características:
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Identificar quién se adapta más al puesto y ofrece la
capacidad de desempeño, en el puesto que la organización
necesita para alcanzar sus objetivos.
Debe realizarlo sin ningún tipo de sesgo ( sexo, raza...)
Buena relación coste/eficacia.
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Éstas características se pueden conseguir a través de del diseño de
un sistema de selección y contratación basado en competencias. Por
lo tanto se investigan las competencias necesarias para conseguir un
desempeño superior en el puesto a cubrir
CRITERIOS DE DESEMPEÑO: Antes de seleccionar a una persona para un determinado puesto
de trabajo se debe determinar las cualidades que se han de buscar en el candidato:

Tradicionalmente esto se ha llevado a cabo a través un
proceso denominado análisis del puesto ( se estudiaba
detalladamente el contenido del puesto y las cualidades
personales necesarias para desempeñar ese rol se deducían
del propio puesto): El punto débil de este enfoque radica en el
hecho de que exige un esfuerzo de deducción por parte del
analista, por lo tanto dependemos de la experiencia y la
intuición del mismo. => en definitiva parte del rendimiento
del puesto en lugar del contenido del puesto
Lo que debe hacer una organización es examinar el puesto que necesita cubrir y responder a una
pregunta muy sencilla ¿ Cuál son los criterios de desempeño que deberíamos utilizar para
evaluar al nuevo ocupante de este puesto, con el fin de determinar si hemos contratado o no a la
persona adecuada?
El problema reside, evidentemente, en determinar dichos criterios, en primer lugar la
organización debe tener una visión clara de lo que debe pedir a sus trabajadores, en caso
contrario el estudio no tendrá sentido.
Hay varias maneras de obtener información de los criterios de desempeño requeridos, pero el más
utilizado es:
 Convocar una reunión de expertos “Panel de expertos”( formado por personas
con cargos jerárquicamente al del puesto y personas que sus resultados dependen
de los generados por el puesto). Sirve para emplazar el puesto en el contexto global
de la organización, se determinan los principales resultados del puesto, así como la
forma en que influyen en el cumplimiento de los roles de otros miembros de la
organización. Éstos outputs se refieren a niveles de productividad, calidad
comportamiento...
Finalidad = encontrar a una persona no sólo capaz de desempeñar ese puesto,
sino que pueda ofrecer un alto nivel de desempeño que ayude a la
organización a conseguir sus objetivos.
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SELECCIÓN DE COMPETENCIAS PARA UN RENDIMIENTO SUPERIOR:
Para cualquier puesto de trabajo en una organización normalmente es posible identificar a un
grupo de ocupantes que ofrecen unas características de los niveles superiores de desempeño,
asimismo el panel de expertos puede identificar un grupo cuyo desempeño sea adecuado pero no
superior. Trabajando con ambos grupos, el analista de puestos podrá identificar las características
personales, rasgos, habilidades, que dan lugar a un desempeño superior. La mejor forma para
realizarlo es a través de la entrevista de incidentes críticos o BEI: consiste en entrevistar a
ocupante con niveles de desempeño superior y a los de desempeño normal- determinaremos las
competencias esenciales para el puesto así como aquellas que diferencian los ocupantes con un
desempeño superior a los de desempeño adecuado.
SELECCIÓN DE COMPETENCIAS GENÉRICAS:
Si el puesto es de nueva creación o no es posible realizar una BEI, hay una serie de
competencias que se repiten muy frecuentemente en diferentes puestos. En concreto existen 20
competencias genéricas.
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Competencia de logro y acción: Motivación por el logro, preocupación por el orden
y la calidad iniciativa búsqueda de información, curiosidad.
Competencias de ayuda y servicio: sensibilidad interpersonal, orientación al
servicio al cliente.
Competencias de influencia. Impacto e influencia, conocimiento organizativo,
construcción de relaciones.
Competencias gerenciales: desarrollo de personas, dirección de personas, trabajo
en equipo y cooperación, liderazgo.
Competencias cognitivas: pensamiento analítico, pensamiento conceptual,
conocimientos y experiencia
Competencias de eficacia personal: autocontrol, confianza en sí mismo,
comportamiento ante el fracaso, compromiso con la organización.
Es evidente que un puesto de trabajo en concreto sólo será importante uno de los subconjuntos de
esta lista de competencias.
SIMPLIFICACIÓN DEL MODELO DE COMPETENCIAS PARA SELECCIÓN:
EL modelo de competencias para selección, ya se base en las BEI o en las valoraciones del panel
de expertos sobre las competencias genéricas, deberá contener el menor número posible de
competencias normalmente 6 o 7.
La formación de determinadas competencias lleva más tiempo que otras. Por ejemplo la motivación
por el logro empieza a desarrollarse en los primeros años de la vida de las personas y
normalmente, cambian sólo lentamente a lo largo de la vida adulta, otras tales como gestión
financiera…pueden ser adquiridas con relativa facilidad en cualquier momento de la vida
profesional de una persona. Por lo tanto, en determinadas ocasiones será más interesante
contratar a un individuo que goza de competencias relativas a motivación por el cambio, confianza
en sí mismo pero que carece de otras que son relativamente fáciles de adquirir como programación
de ordenadores…Por lo tanto aquellas competencias que la organización puede enseñar
fácilmente a los solicitantes, deberán ser eliminadas del modelo de selección.
VALORACIÓN DE LAS COMPETENCIAS PARA LA SELECCIÓN DE LOS CANDIDATOS:
ANUNCIOS:
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Los candidatos al puesto pueden proceder del exterior o de la propia organización. En cualquiera
de los casos, una vez concretado y especificado el modelo de competencias para la selección, el
primer paso debe consistir en atraer al tipo adecuado de personas y lograr que soliciten el puesto
en cuestión. En los anuncios debe ofrecerse la información precisa acerca de la naturaleza
del puesto y de las competencias que se buscan, que permita a los posibles candidatos tomar
una primera decisión sobre si deben o no aplicar para el puesto. El anuncio debe consistir en la
primera etapa del proceso de selección.
INFORMACIÓN BIOGRÁFICA Y DISEÑO DE LOS IMPRESOS DE SOLICITUD.
La información biográfica de los candidatos acerca de sus experiencias puede utilizarse
para pronosticar competencias Ej. :si un candidato ha realizado actividades que impliquen
desarrollar las aptitudes de los demás, haber sido capitán de un equipo deportivo. Por lo tanto
deben diseñarse unos impresos de solicitud que recojan sistemáticamente información biográfica
relevante acerca de los candidatos.
INDICES DESCRIPTIVOS DE COMPORTAMIENTO Y CUESTIONARIOS DE VALORACIÓN DE
COMPETENCIAS
Los candidatos pueden proporcionar información preliminar sobre sus competencias valorando sus
propios comportamientos a través de los índices descriptivos de comportamiento. Se pueden
diseñar para valorar las 20 competencias genéricas, o para valorar competencias especificas.
En estos índices deben incluirse preguntas que ayuden a evaluar el grado de franqueza y
sinceridad de las valoraciones.
Si el candidato trabaja en la organización se puede utilizar el método de valoración de 360 grados
dónde los superiores, compañeros y subordinados pueden valorar, en base a sus observaciones
sobre el candidato en su puesto, la frecuencia con que
éste muestra los comportamientos
asociados con una s competencias en particular.
ENTREVISTAS
La siguiente fase del proceso de selección es la entrevista.
La técnica de la entrevista focalizada consiste en pedir al candidato que describa detalladamente
experiencias relevantes de su pasado mediante una técnica estructurada de exploración, el
entrevistador busca evidencia de que en esas experiencias del pasado el candidato demuestra los
comportamientos asociados con alguna de las competencias.
TEST:
Para apoyar al proceso de selección se puede utilizar una amplia gama de diversos tests
psicológicos, entre ellos el test de capacidad cognitiva y los cuestionarios de personalidad.
SIMULACIONES, EJERCICIOS PRÁCTICOS Y CENTROS DE VALORACIÓN
Dan un gran valor añadido a casi todos los procesos de selección. Están diseñados para simular lo
mas aproximadamente posible las exigencias en los términos de competencias del puesto en
cuestión. A menudo,
esos ejercicios se agrupan junto a entrevistas y Tes. en procesos de selección conocidos como
centros de valoración.
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GARANTIZAR LA CALIDAD:
Una vez el sistema de selección lleva funcionando unos meses se deberá examinar
detalladamente el desempeño de aquellos que han sido contratados por medio del sistema.
EQUIDAD:
La mejor manera de comprobar que el sistema de selección está funcionando con equidad,
consiste en recoger sistemáticamente información sobre aspectos tales como, sexo, raza...y
determinar si el éxito en la selección se correlaciona con alguna característica individual que no
debería influir en la decisión.
COSTE/EFECTIVIDAD:
Siempre que sea posible se debe realizar este tipo de análisis coste beneficio con el fin de
demostrar, sin ambigüedad alguna, que el sistema de selección se merecía todo el tiempo y
energía que se ha dedicado,