Antología+deTeorias+Motivacionales

Antología
Teorías Motivacionales
Profesora. Licenciada Patricia Rojas Morales
Contenido
1.
¿Qué es el Comportamiento organizacional ......................................................................... 4
1.1.
La labor que tienen los gerentes. ...................................................................................... 4
1.2.
Papeles de la gerencia. ...................................................................................................... 4
1.3.
Fundamentos del comportamiento individual.................................................................. 5
1.4.
Habilidades ........................................................................................................................ 6
1.5.
Aprendizaje ....................................................................................................................... 7
2.
Conceptos Básicos de la motivación. .................................................................................. 10
2.1.
¿Qué es la motivación? ................................................................................................... 10
2.2.
Modelos de motivación................................................................................................... 10
2.3.
Teorías de la motivación laboral ..................................................................................... 11
2.3.1.
-Teoría de las expectativas de Vroom: ........................................................................ 11
2.3.2.
-Teoría del esfuerzo de Skinner:.................................................................................. 11
2.3.3.
Teoría de la Jerarquía de las necesidades (Abraham Maslow). .................................. 13
2.3.3.1.
Descripción de las Prácticas Actuales...................................................................... 15
2.3.3.2.
Problemas................................................................................................................ 16
2.3.3.3.
Indicadores: ............................................................................................................. 16
2.3.3.4.
PROPUESTA DE SITUACIÓN ESPERADA: .................................................................. 16
2.3.4.
Teoría X y teoría Y.- creada por Douglas McGregor .................................................... 17
2.3.5.
La teoría de la motivación-higiene.- (Frederick Herzberg).......................................... 18
2.3.6.
Los factores motivacionales. ....................................................................................... 18
3.
Teorías contemporáneas..................................................................................................... 20
3.1.
Teoría ERG.- (Clayton Alderfer).- ..................................................................................... 20
3.2.
Teoría de las necesidades de David McClelland.- ........................................................... 20
3.3.
Teoría de la evaluación cognoscitiva............................................................................... 21
3.4.
Teoría del establecimiento de metas. ............................................................................. 21
3.5.
Teoría del reforzamiento................................................................................................. 21
3.6.
Teoría de la equidad ........................................................................................................ 22
3.7.
Teoría de las expectativas de Vroom .............................................................................. 22
3.7.1.
Valencia ....................................................................................................................... 22
1
3.7.2.
Expectativa .................................................................................................................. 23
3.7.3.
Instrumentalizado ....................................................................................................... 23
3.7.4.
Cómo funciona el modelo: .......................................................................................... 23
3.7.5.
El papel de la Percepción ............................................................................................ 23
3.7.6.
El impacto de la Incertidumbre ................................................................................... 23
3.7.7.
Modelos de Comparación: .......................................................................................... 24
3.7.8.
Modelo de Equidad: .................................................................................................... 24
3.7.9.
Modelo de Atribución: ................................................................................................ 25
3.8.
Conjuntos Perceptuales y Profecía de Auto cumplimiento ............................................ 26
3.9.
Teoría de la equidad de Stacey Adams ........................................................................... 26
3.10.
Teoría de la modificación de conducta de Skinner. .................................................... 26
4.
Resumen del libro de Ferdinand Forniés ............................................................................ 28
5.
Medición de la satisfacción en el trabajo ............................................................................ 30
5.1.
Determinantes de la satisfacción en el trabajo ............................................................... 30
5.2.
Efectos de la satisfacción en el trabajo sobre el desempeño del empleado .................. 30
5.3.
Formas en que los empleados demuestran su insatisfacción ......................................... 31
6.
EFECTO DE LAS EXPECTATIVAS ............................................................................................ 31
7.
ATRIBUCIONES: POR QUÉ LA GENTE SE COMPORTA COMO LO HACE ............................... 33
8.
EL PROCESO DE ATRIBUCIÓN .............................................................................................. 34
9.
CAUSAS INTERNAS Y CAUSAS EXTERNAS DELCOMPORTAMIENTO .................................... 35
9.1.
EL PROCESO MOTIVACIONAL BÁSICO ............................................................................. 36
9.2.
FASES CENTRALES DEL PROCESO .................................................................................... 36
9.3.
RETOS MOTIVACIONALES................................................................................................ 38
9.4.
Fases centrales del proceso motivacional....................................................................... 39
9.4.1.
9.5.
Micro motivación y Macro motivación ....................................................................... 39
Clima Organizacional ....................................................................................................... 40
9.5.1.
Concepto ..................................................................................................................... 40
9.5.2.
Medidas y Dimensiones .............................................................................................. 40
9.5.3.
Modelo de clima organizacional ................................................................................. 40
9.5.4.
Relación del clima con otras variables ........................................................................ 41
9.5.4.1.
Variables negativas.................................................................................................. 41
9.5.4.2.
Variables positivas: .................................................................................................. 41
9.6.
9.6.1.
La motivación y el comportamiento organizacional ....................................................... 41
Comunicación Organizacional ..................................................................................... 41
2
10.
CASOS .............................................................................................................................. 43
10.1.
CÓMO STARBUCKS CASO INTRODUCTORIO ............................................................... 43
10.2.
El manejo del cambio .................................................................................................. 45
10.3.
CASO CIGNA ................................................................................................................ 47
11.
RETOS DEL CAMBIO ......................................................................................................... 49
11.1.
PRESIONES PARA EL CAMBIO ...................................................................................... 49
11.2.
EL PROCESO DE CAMBIO EN SHELL ............................................................................. 52
11.3.
LA PROMOCIÓN DEL CAMBIO ..................................................................................... 53
11.4.
MÉTODOS DE EQUIPO ................................................................................................. 53
12.
12.1.
13.
MÉTODOS ORGANIZACIONALES...................................................................................... 56
Fundamentos del comportamiento de grupo ............................................................. 58
Motivación y recompensas ............................................................................................. 60
13.1.
Definición de trabajo ................................................................................................... 60
13.1.1.
Desarrollo e implicaciones del trabajo. ....................................................................... 60
13.2.
Tipología de problemas ............................................................................................... 61
13.2.1.
Problemas con soluciones contraproducentes ........................................................... 61
13.2.2.
Problemas de límite de crecimiento ........................................................................... 62
13.2.3.
Problemas de desplazamiento de la carga.................................................................. 62
13.2.4.
Problemas de tragedia del terreno común ................................................................. 63
13.2.5.
Problemas de adversarios accidentales ...................................................................... 63
13.3.
Método de Análisis de problemas............................................................................... 63
14.
Método de toma de decisiones....................................................................................... 66
15.
¿Hay que decidir siempre? .............................................................................................. 67
16.
ESTRATEGIAS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS ........................................................ 70
17.
Nuestra visión personal................................................................................................... 73
17.1.
18.
La tensión creativa que poseemos .............................................................................. 73
Cambiar los modelos mentales ....................................................................................... 76
18.1.
Los mapas mentales .................................................................................................... 81
18.2.
Fomentar la creatividad .............................................................................................. 83
18.3.
Solución de problemas en grupo ................................................................................ 85
18.4.
TÉCNICAS DE CREATIVIDAD: ........................................................................................ 88
19.
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 89
3
1. ¿Qué es el Comportamiento organizacional
1.1. La labor que tienen los gerentes.
Los gerentes son aquellas personas que realizan actividades a través de otras
personas dentro de una organización.
Una organización es una entidad coordinada que busca lograr una meta o
varias metas en común.
En las actividades de un gerente se distinguen 4 etapas:
Planeación
Dirección
Organización
Control.
1.2. Papeles de la gerencia.
Habilidades de los gerentes
Robertz Katz ha identificado 3 habilidades esenciales de los gerentes:
1. Técnicas: Es la habilidad de aplicar el conocimiento especializado o la
experiencia adquirida. Muchas personas pueden poseer un alto grado de
habilidades técnicas, sin embargo son incompetentes si se les observa desde
el punto de vista interpersonal.
Un ejemplo de este tipo de habilidad es un individuo que estudió administración
de empresas, con especialización en Finanzas, y al concluir con sus estudios
ingresa a trabajar en el área de administración y finanzas de una corporación,
en la que verterá todos los conocimientos que ha adquirido. Pero si es
asignado en el área de marketing, lo más probable es que su rendimiento no
sea el adecuado, pues no ha desarrollado esa habilidad técnica en cuanto a
desarrollo de nuevos productos y servicios por ejemplo, en el que es necesaria
una formación especializada en este aspecto.
2. Humanas: Comprende la habilidad de trabajar con las demás personas, de
entender y motivar a la gente de la organización, tanto de manera individual
como en grupo.
3. Conceptuales: Consiste en la capacidad mental de analizar y diagnosticar
situaciones complejas. Un ejemplo ocurre cuando se presenta un problema en
la organización que requiere de una pronta solución, el gerente que se
encuentra a cargo debe analizar de forma efectiva la situación problemática y
tomar una decisión adecuada.
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Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina
que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base
el comportamiento verbigracia la sicología, la antropología, la sociología, la
ciencia política entre otras.
El comportamiento organizacional lo podemos definir como el campo de
estudio que se encarga de investigar el impacto que los individuos, los grupos y
la estructura organizativa, tienen sobre el comportamiento en las
organizaciones, con el fin de aplicar esta información al mejoramiento de la
eficacia de la organización. Debido a que el CO tiene que ver con las
situaciones relacionadas con el empleo, no debería sorprender el énfasis del
comportamiento en su relación con los empleados, el trabajo, la rotación de
puestos, la productividad, el rendimiento de los subordinados y de la gerencia.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos
variables dependientes e independientes.
Las variables dependientes que consideran algunos autores son:
Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia
(logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo)
al mismo tiempo.
Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus
filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que
la empresa no pueda llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
Satisfacción en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador
recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan
conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las
personas son:
Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y
que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes,
personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por
la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.
Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar
en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio.
1.3. Fundamentos del comportamiento individual
Es valioso en esta ocasión empezar a observar los factores que son fácilmente
de identificar en todas las personas que son las características biográficas.
Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es
así ya que a diferencia de los jóvenes estos poseen experiencia y difícilmente
son remplazados. También se dice que entre más viejo se vuelve una persona
menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que
tienen. Sin embargo una persona de mayor edad puede ser parte del
ausentismo debido a las enfermedades que puede contraer.
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Género.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y
mujeres las diferencias son pocas en el desempeño del trabajo. En cuanto a los
horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus
actividades de trabajo, así también según estudios las mujeres tienen mayores
índices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mujer está
ligada a situaciones de casa y familia:
Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se
cree que el hombre casado es más responsable, tiene pocas ausencias y están
más satisfechos en su trabajo debido a que tienen una familia y necesitan velar
sus intereses.
Antigüedad.- esta marca la situación de que la antigüedad dentro del trabajo
marca la productividad de forma positiva entre más tiempo tiene en la empresa
más se perfecciona en su trabajo. Además que se esta más satisfecho con lo
que se hace. Pero en lo que respecta a rotación no es tan bueno el panorama
ya que a veces por no crear antigüedad se da por terminada las relaciones de
la empresa con el trabajador.
1.4. Habilidades
Este término se refiere a la capacidad de una persona pera llevar a cabo
diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo
que se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar r la manera
adecuada de usarlas.
Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las
actividades mentales, este se pude medir a través de test o pruebas para
organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, hay siete
dimensiones: aptitud numérica, comprensión verbal, velocidad perceptual,
razonamiento inductivo, visualización espacial y memoria.
Habilidades físicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que
demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad física es la que será
identificada por la gerencia.
Personalidad Se habla de la personalidad que es la forma en que la persona
actúa con los demás y actúa ante su entorno. Se va formando a lo largo de la
vida de la persona y con base a varios factores; la herencia, factores que se
dieron en el nacimiento como la estatura, peso, género, temperamento, físico;
el ambiente, los primeros aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura
que nos dieron, los grupos sociales que nos rodearon. La personalidad en el
estudio de la motivación: Se define como explicar el comportamiento a través
de deseos o motivos que impulsan a las personas a hacer lo que hacen.
Cuando los psicólogos hablan de personalidad, se refieren a un concepto
dinámico que describe el crecimiento y desarrollo del todo sistema psicológico
de una persona, más que observar todas las partes que conforman a un
individuo, la personalidad busca algún todo agregado que es mayor que la
suma de sus partes.
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La definición más frecuente aceptada de la personalidad es la propuesta por
Gordon Allport hace más de 60 años. Para el, la personalidad es “la
organización dinámica dentro del individuo de aquellos sistemas psicofísicos
que determinan sus ajustes únicos a su ambiente”. Para nuestros propósitos
usted debería pensar en la personalidad como: la suma total de formas en las
cuales un individuo reacciona e interactúa con otros.
Se habla de la búsqueda de encontrar todas aquellas características de la
personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios estudios
se han considerado 16 características que son las que reflejan en forma más
general el comportamiento de un individuo en forma específica. A través del
indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles) que es un
examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro
tipos de personalidad: extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos,
racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos.
Los atributos de la personalidad de mayor influencia en el CO.- se consideran
aquí a estos llamados pronosticadores que se encontraron dentro de las
organizaciones:
Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son
responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna,
controlan lo que les pasa o de forma externa, a través de fuerzas exteriores.
Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribió acerca de
cómo ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin justifica los
medios, les gusta manipular más y ganar más por lo que no son fáciles de
persuadir
Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta
característica determina en muchas ocasiones el grado de éxito de las
personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta serán capaces de
enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, además de que no serán
tan susceptibles a las situaciones del exterior.
Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones
que se presentan en la vida cotidiana de eso se trata este punto habla de las
personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de si mismos
según como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero serán
considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones.
Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una
empresa debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones.
Según estudios en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas
ocasiones del puesto que se desempeña.
1.5. Aprendizaje
Es el cambio que se da en cualquier momento que modifica nuestro
comportamiento, y que va ligado a la experiencia adquirida a lo largo del
tiempo. Se puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el
aprendizaje se basa en que apliquemos ese conocimiento. Con base en el
reforzamiento positivo puede buscarse la manera de incrementarse el
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rendimiento de las personas, ya que se observa aquel comportamiento buenos
son recompensados, es mejor reforzar que aplicar castigos (solo pueden
provocar efectos negativos)
Se sugiere para todos los gerentes que la imagen que muestren a los demás
sea el ejemplo a seguir, que no utilice recursos de la empresa, que sea puntual,
que no busque pretextos al no lograr cumplir sus objetivos.
Valores, actitudes y satisfacción en el trabajo
Debemos tomar que en cuenta que el término de satisfacción en el trabajo
siempre será un punto calve que debamos de tratar ya que de ello depende
que el empleado se sienta conforme y demuestre que tan productivo es. Sin
embargo, los valores son formas básicas de modos de conducta que afectan el
comportamiento del empleado y también los debemos tomar en cuenta.
Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la jerarquía
de importancia relativa que nosotros le damos.
Los valores son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes
y las motivaciones y porque influyen en nuestra percepción., todos los valores
de cada persona tienen una fuente de donde provienen que son la familia, los
amigos, la escuela con los maestros, la cultura del país donde se viva; pero los
valores que regularmente mostramos son los que adquirimos en los primeros
años de nuestra vida. Es así que los valores pueden clasificarse y así poder
determinar de una forma lógica que tipo de comportamiento tendrá el empleado
a partir de esta tipolología. No quisiera dejar de lado que los valores forman
parte de la personalidad lo que representa que este tipo de convicciones
estarán presentes durante toda la vida del individuo y que estas manifiestan
una visión de lo correcto e incorrecto desde el punto subjetivo de la persona.
Reflejado en saber si es o no buena la pena capital, si es o no bueno tener
poder y dinero, etc.
Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a través de enunciados
llamados de evaluación es decir es la forma de representar como se siente una
persona. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero están
interrelacionados. Igual que los valores las actitudes las adoptamos de los
padres, grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposición y a
medida que vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas que
respetamos, admiramos o se dice incluso de los que tememos. Vamos
moldeando nuestras actitudes al ir observando a los demás. Se dice también
que las actitudes son más inestables ya que son moldeables a la conveniencia
de personas o empresas obteniendo de ellas un comportamiento deseable.
Los tipos de actitudes que se consideran en el libro son aquellos que se
relacionan con el trabajo y son los que el Comportamiento Organizacional
enfoca en mayor forma y son tres actitudes:
1. Satisfacción en el trabajo.- que es la actitud que un empleado asume
respecto a su trabajo. De forma lógica aquellas personas que obtienen
un alto nivel de satisfacción con sus actividades establece actitudes muy
positivas y benéficas.
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2. Compromiso con el trabajo.- un término recién tomado para su estudio el
cual establece que es el que mide el grado en el que la persona se
valora a si mismo a través de la identificación sociológica en su puesto
dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados
realmente les importa el trabajo que realizan.
3. Compromiso organizacional.- es aquella que se refiere a que el
empleado se identifica con la empresa, metas, objetivos y que está
metido en ello como cualquier otro que labora ahí, es decir este se
refiere a identificarse con el servicio persona a la organización y el
compromiso con el trabajo a identificarse con su labor específica.
Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situación que los
gerentes han observado y que buscan encontrar solución, se hace referencia a
que las situaciones que el empleado anteriormente asumía son posibles
limitantes para un desarrollo de la persona en el presente y en el futuro.
Por lo que las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear
nuevamente las actitudes de los empleados
La satisfacción en el trabajo ya tocada anteriormente implica como medir este
tipo de satisfacción, que lo determina y como afecta en la productividad del
empleado.
El trabajo no solo es realizar tus tareas especificas, además existe el roce con
otro personal, normas y procedimientos establecidos, es decir, que la
satisfacción en el trabajo tiene como base la suma de todas estas actividades.
Existen dos métodos para la medición de este concepto:
Escala global única.- Preguntar a los empleados "considerando todo, ¿Cuán
satisfecho estas con tu trabajo? Las respuestas se adoptan en una escala del
1-5 la cual establece dos extremos como respuesta "altamente satisfecha” y
“altamente insatisfecha".
Calificación de la suma.- este identifica puntos clave del trabajo de las
personas y pregunta acerca de ellos, sumando los resultados a través de una
escala.
La satisfacción en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades
que se realizan (es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus
habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafío para que exista el
interés). Que los empleados sean bien recompensados a través de sus salarios
y sueldos, acorde obviamente a las expectativas de cada uno. Que las
condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual
hace mejor su desempeño. Además los empleados buscan dentro del trabajo
que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando
sea necesario.
La insatisfacción en el trabajo se refleja en la salida de los empleados
inminente o que expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones
obrero-empresa, también de forma leal esperar que las condiciones mejoren.
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2. Conceptos Básicos de la motivación.
En este capítulo trataremos el aspecto de la motivación según el autor maneja
que no debemos de encasillar a las personas a través de ciertas actitudes que
adoptan, sino que debemos tomar en cuenta la situación que hace que la
persona actué de esa forma. La motivación puede definirse como la voluntad
que tienen los individuos para realizar esfuerzos hacia las metas que tienen las
organizaciones satisfaciendo al mismo tiempo necesidades individuales.
Las personas motivadas buscan con ahínco lograr sus metas y es improbable
que se encuentre con resultados negativos que alteren este estado persona, se
dice que las personas motivadas están en constante tensión y liberan esta
sensación a través del esfuerzo., las necesidades individuales deben también
ser compatibles con las de la empresa para que logren con juntarse y obtener
el mayor aprovechamiento mutuo.
2.1. ¿Qué es la motivación?
"Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la
meta u objetivo deseado".
2.2. Modelos de motivación.
Modelo de Expectativas.- Sostiene que los individuos como seres pensantes y
razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a
eventos futuros en sus vidas. Por lo que para analizar la motivación se requiere
conocer lo que las personas buscan de la organización y cómo creen poder
obtenerlo
Modelo de Porter y Lawler.- Menciona que el esfuerzo o la motivación para el
trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como
la persona percibe la relación existente entre esfuerzo y recompensa.
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Modelo integrador de Motivación.- Combina todo lo que se conoce sobre el
importante y complejo fenómeno de la motivación: necesidades, impulso de
realización, factores de higiene, expectativa, motivación, desempeño y
satisfacción.
2.3. Teorías de la motivación laboral
Existen 2 tipos de teorías, las centradas en el contenido, y las centradas en el
proceso; (de momento sólo las vamos a nombrar escuetamente).
Las centradas en el contenido son:
-Jerarquía de las necesidades de Maslow; que parte del supuesto de que todos
los individuos tienen cinco necesidades básicas que desean satisfacer;
fisiológicas, de protección, sociales, de consideración y estima y de auto
desarrollo
Necesidades aprendidas de McClelland; que investiga tres necesidades que
impulsan la conducta humana; logro, poder y afiliación.
Las centradas en el proceso:
-Teoría de la equidad de Adams; sostiene que en el entorno laboral, los
individuos establecen unas comparaciones entre las contribuciones que
realizan a la empresa (entradas) y las retribuciones que reciben de la empresa
(salidas).
2.3.1. -Teoría de las expectativas de Vroom:
1-Las personas saben lo que quieren de su trabajo, y comprenden que
depende de su desempeño el conseguir o no las recompensas deseadas.
-Existe una relación entre el esfuerzo que se realiza y la ejecución o el
rendimiento de trabajo.
2.3.2. -Teoría del esfuerzo de Skinner:
Se fundamenta en tres variables centrales; estimulo, respuesta, recompensa.
-Teoría del establecimiento de metas:
El sujeto debe ser consciente de la meta, y debe aceptar que la meta es algo
por lo que desea trabajar.
. -Motivación intrínseca y extrínseca.
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Tipos de motivación laboral
- La mejora de las condiciones laborales:
Consiste en aumentar la motivación laboral mejorando los factores higiénicos,
los relacionados con el texto laboral que permiten a los individuos satisfacer
sus necesidades de orden superior y que eviten la insatisfacción laboral.
- El enriquecimiento del trabajo:
Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada y
fraccionada. El trabajador no ejerce ningún papel en la planificación y el diseño
de tareas limitándose a desarrollar una actividad mecánica y rutinaria. Esto es
lo que hay que evitar.
- La adecuación persona /puesto de trabajo:
Esta técnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella
persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes
para desarrollar con garantías el puesto de trabajo y que además, esté
motivada e interesada por las características del mismo.
- La participación y delegación:
Esta técnica consiste en que los trabajadores participen en la elaboración del
diseño y planificación de su trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son los
propios trabajadores quienes mejor conocen como realizar su trabajo y por
tanto quienes pueden proponer las mejoras o modificaciones más eficaces.
- El reconocimiento del trabajo efectuado:
Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un
trabajo especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo cuando
cometen el primer error, el jefe aparece inmediatamente para criticarles. Esta
situación puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los
trabajadores.
- Evaluación del rendimiento laboral
Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la
información obtenida al trabajador. Esto supone un importante estímulo
motivador.
- El establecimiento de objetivos:
La técnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo
periódico entre subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un
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periodo de tiempo concreto. Así mismo existe una revisión periódica para
analizar el grado de cumplimiento de objetivos.
Motivación a los empleados
Los empleados motivados son aquellos que consideran que su trabajo les
ayuda a alcanzar sus metas importantes.
Durante el estudio del cual ha sido objeto la motivación se han desarrollado
varias teorías acerca de la misma las cuales en su contexto han sido muy
atacadas y cuestionadas en la actualidad, la mayoría realizadas durante los
años cincuentas y que son punto a tocar y que debemos de conocer ya que
son la base de las teorías actuales y que aun se utilizan por los gerentes para
explicar los conceptos de motivación.
2.3.3. Teoría de la Jerarquía de las necesidades (Abraham Maslow).
Maslow separó estas necesidades en de orden bajo (las necesidades
fisiológicas y de seguridad) y de orden alto (social, la estima y la
autorrealización), se diferencian en el sentido de que los de nivel alto se
satisfacen internamente y los de nivel bajo de manera externa).
Las cinco
necesidades básicas que el hombre debe de satisfacer son:
-Necesidades fisiológicas: Comprende hambre, sed, vivencia, sexo y otras
necesidades corporales.
-Necesidad de seguridad: Incluye seguridad y protección contra daño físico y
emocional.
-Necesidad de amor: Abarca afecto, pertenencia, aceptación y amistad.
-Necesidad de estima: Incluye factores internos de estimación como respeto de
sí mismo, autonomía y logro, y comprende también factores de estima como
estatus, reconocimiento y atención.
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-Necesidad de autorrealización: Esta representada por el impulso de llegar a
ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realización del propio potencial y
la autorrealización.
Algunas consideraciones sobre la jerarquía
· Se considera que las necesidades fisiológicas nacen con el hombre las otras
se adquieren en el tiempo.
· En la medida que las personas logran controlar o satisfacer sus necesidades
básicas van surgiendo las de orden superior.
· Las necesidades básicas se satisfacen en un tiempo relativamente más corto
que las superiores.
· Las necesidades fisiológicas y de seguridad generalmente son satisfechas por
un salario adecuado y un ambiente de trabajo seguro.
· Las necesidades de pertenencia y de estima se satisfacen a través de formar
parte de un equipo en el trabajo y con el afecto, y la amistad.
· El reconocimiento, el estímulo, la retroalimentación del desempeño, satisfarán
las necesidades de estima.
· Las personas se motivarán por la necesidad más importante para ellos.
· Cada necesidad debe ser satisfecha, al menos parcialmente, antes que se
desee pasar a otra del nivel superior.
Maslow, descubrió dos necesidades adicionales, para personas con las cinco
anteriores satisfechas (muy pocas personas según él), las que llamó
cognoscitivas.
-
Necesidad de conocer y entender, relacionada con los deseos de
conocer y entender el mundo que le rodea y la naturaleza.
Necesidad de satisfacción estética, referidas a las necesidades de
belleza, simetría y arte en general.
Es de destacar que esta teoría tiene también sus detractores los cuales
plantean algunos elementos en contra tales como:
-
Asume que todas las personas son iguales desconociendo que puede
existir una necesidad para alguien que para otra persona no lo sea.
La teoría asume el orden de las necesidades con poca flexibilidad al
cambio.
No es práctico ya que enfoca el desenvolvimiento de las personas pero
no considera la incentivación por la organización.
* El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el
comportamiento del empleado dependerá en gran medida de la motivación de
las características personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese
ambiente es la cultura social, el cual proporciona amplias pistas que
14
determinan cómo será el comportamiento de la persona en determinado
ambiente.
Así tenemos en el ciclo Motivacional que está dado por el surgimiento de una
necesidad.
Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una
persona, produciendo un estado de tensión que lleva al individuo a desarrollar
un comportamiento capaz de descargar la tensión y liberarlo de la
inconformidad y el desequilibrio
. Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedará satisfecha, retomando
a su estado de equilibrio anterior.
* Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar según se desarrollen o no
ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con
sus objetivos y logren a través de la organización satisfacer algunas de sus
necesidades con las cuales ésta asegura la permanencia de sus empleados.
2.3.3.1. Descripción de las Prácticas Actuales
* Una de las responsabilidades básicas de los Administradores de Recursos
Humanos es de proveer la MOTIVACIÓN necesaria a la organización pues,
este es uno de los factores que limitan la consecución de los objetivos
organizacionales y porque constituye el elemento indispensable para la
generación de un buen clima organizacional.
* La tarea requiere que al frente de la misma se encuentra un gerente con un
estilo de liderazgo participativo, democrático que inspire el trabajo de equipo,
que sea capaz de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de
pertenencia, una motivación hacia el trabajo y un compromiso real con la
organización.
Sin dicha planeación las mejores intenciones de la administración por motivar a
los empleados se perderán o reducirán significativamente.
Nuestro desempeño en la vida, está condicionado por dos clases diferentes de
inteligencia: la racional y la emocional, lo que importa no es solo el cociente
intelectual, sino también la inteligencia emocional.
* La inteligencia emocional, es la capacidad para comprender a los demás: que
los motiva, cómo operan, como trabajar cooperativamente con ellos, es la
capacidad para discernir y responder adecuadamente al humor, el
temperamento, las motivaciones y los deseos de los demás, es la clave para el
autoconocimiento, el acceso a los propios sentimientos y la capacidad de
distinguirlos y recurrir a ellos para guiar la conducta.
La inteligencia emocional viene a convertirse en un elemento fundamental que
debe estar presente no solamente en las personas que están a cargo de dirigir
una organización, sino de todas las personas para lograr cumplir las metas y
los objetivos que se tracen en la vida que cada individuo tiene una carga
emocional y unas vivencias diferentes.
15
No hay fórmulas sencillas, ni prácticas para trabajar con las personas debido a
tampoco existe una solución ideal única para los problemas de las
organizaciones, todo lo que se puede hacer es incrementar la COMPRENSIÓN
y las capacidades existentes para elevar el nivel de las RELACIONES
HUMANAS en el trabajo.
Identificación de problemas, indicadores y estándares de las prácticas actuales
2.3.3.2. Problemas
*Ausencia de una política de puerta abierta.
*Ausencia de expectativas para lograr metas.
*Ausencia de participación y decisión.
*Ausencia de reconocimiento en el rendimiento.
*Ausencia de retroalimentación e información.
*Ausencia de liderazgo.
2.3.3.3. Indicadores:
La ausencia de la satisfacción provoca la frustración de la persona es decir,
cuando la persona se mueve hacia una meta y se encuentra con algún
obstáculo.
La frustración puede llevarla tanto a actividades positivas, como constructoras
o bien formas de comportamiento no constructivo.
También aumentar la energía que se dirige hacia la solución del problema, o
puede suceder que ésta sea el origen de muchos progresos tecnológicos,
científicos y culturales en la historia.
Esta frustración lleva al individuo a ciertas reacciones:
* Desorganización del comportamiento.
* Agresividad
* Reacciones emocionales
* Resignación
* Retraimiento
* Alineación y apatía
2.3.3.4. PROPUESTA DE SITUACIÓN ESPERADA:
Visión del proceso - identificación de estándares de eficiencia y eficacia.
* Los auténticos "Motivadores" son aquellas acciones que tienden al continuo
enriquecimiento del Trabajo, potenciando las capacidades de los miembros del
16
equipo, provocando y satisfaciendo su natural deseo de crecimiento, de
realización y de éxito.
Todo ello, naturalmente, para un mayor beneficio del individuo, del equipo y de
la empresa.
El enriquecimiento del Trabajo no es incrementar las tareas, sino otorgar tareas
para cuyo desempeño sea necesaria una mayor capacitación.
La delegación de trabajos con mayor jerarquía es una forma de formar y de
motivar.
* Para poder desempeñar esta espléndida tarea es preciso tener capacidad de
liderazgo y estar automotivado.
La motivación es contagiosa y casi siempre se autoalimenta; si nos gusta lo
que hacemos, lo hacemos bien, en consecuencia nos entusiasmamos con la
tarea, nos sentimos motivados y podemos transmitir a otros nuestro
entusiasmo.
La delegación de tareas, y las acciones de enriquecimiento de trabajo que nos
ayudaría a ser más eficientes y eficaces son:
-
-
Dar a cada miembro del equipo su parte de atención: Formar parte del
colectivo, son piezas esenciales, pero no dejan de ser personas.
Dar expectativas creíbles: Las metas deben ser desafiantes, pero
alcanzables, específicas y concretas.
Dar autonomía: Crear un ambiente de estímulo creativo en todas
direcciones.
Dar recompensas económicas justas: Menos sería desmotivador. El
mercado adecua al salario al puesto y el trabajador tiene derecho a ello.
La gratificación excepcional es el premio a la excelencia, cuando esta
manifiesta también hay derecho a ella.
Dar feedback: La gente tiene que estar informada para sentirse parte de
los proyectos, y solo así colaborarán voluntariamente en su ejecución.
Buscar gente con capacidad de automotivación: Rodearnos de ellos. La
motivación es contagiosa y tanto o más importante que el talento.
Y por último DELEGAR, ya que tan importante es hacerlo para formar y
motivar al delegado como para liberar tiempo creativo en el delegante.
2.3.4. Teoría X y teoría Y.- creada por Douglas McGregor
Propuso dos posiciones del ser humano extremadamente opuestas una la
teoría x (negativa) y otra (positiva) teoría Y.
Propuso ideas como la participación en la toma de decisiones, responsabilidad
y desafíos.
En general los supuestos de ambas teorías pueden resultar idóneos en
situaciones concretas.
17
La teoría X, cuatro premisas que todos los gerentes adoptaban.
-
A los empleados les disgusta trabajar por lo que tratarán de evitarlo.
Ya que no les gusta trabajar hay que controlarlos, reprimirlos y ser
amenazados.
Los empleados buscaran evitar la responsabilidad y buscaran dirección
formal siempre que les sea posible.
La Mayoría de los que trabajan consideran la seguridad ante todo y no
muestran una buena motivación.
La teoría Y:
-
Los empleados ven en el trabajo la manera de descansar.
Si los empleados se comprometen con sus objetivos buscaran que ellos
mismos se dirijan a través de apoyo de la gerencia.
La mayoría de las personas buscan encontrarse con la responsabilidad.
El hecho de que no seas parte de los puestos gerenciales no te excluye
de tomar decisiones innovadoras que beneficien a la empresa.
2.3.5. La teoría de la motivación-higiene.- (Frederick Herzberg).
Esta teoría fue elaborada por el psicólogo Frederick Herzberg, el cual tenía el
criterio que el nivel de rendimiento en las personas varía en función del nivel de
satisfacción, o sea, que las respuestas hacia el trabajo eran diferentes cuando
se sentía bien o cuando se sentía mal.
Como aspecto distintivo, comparándola con la teoría de Maslow, se sustenta la
motivación en el ambiente externo y en el trabajo del hombre y no en las
necesidades humanas.
Herzberg, realizó sus investigaciones en empresas de Pittsburg, EEUU y los
resultados lo llevaron a agrupar en dos factores los elementos relacionados en
su teoría, éstos son los de higiene y los de motivación.
La misma contempla aspectos que pueden crear satisfacción o insatisfacción
en el trabajo, haciendo la salvedad que no deben considerarse como opuestos,
ya que la presencia de los factores de higiene no motiva, pero su ausencia
desmotiva; los otros factores, los de motivación, realmente motivan.
2.3.6. Los factores motivacionales.
Herzberg los llamó intrínsecos y los de higiene, extrínsecos.
A continuación enumeramos éstos.
Factores motivacionales (intrínsecos)
-
Reconocimiento
Responsabilidad
18
-
La realización personal o logro
El trabajo en sí
El progreso o ascenso
Factores de Higiene (extrínsecos)
Política de la empresa
Administración
Relaciones interpersonales (con
subordinados)
Condiciones de trabajo
Supervisión
Status
El salario
Seguridad en el puesto
superiores,
con
iguales,
con
Esta teoría plantea que, la satisfacción en el trabajo es función del contenido o
de las actividades estimulantes o sea de los factores motivadores y la
insatisfacción depende del medio, de las relaciones con otras personas y del
ambiente general en este caso de los factores higiénicos.
Como elemento práctico, para los directivos, debemos plantear que la cuestión
estriba en eliminar o reducir las influencias negativas de los factores de higiene
y reforzar los factores de motivación, éstos últimos no tienen límites y es
necesario potenciarlos sistemáticamente.
Recuerde que la motivación (o su efecto) no es estática por lo que es necesario
estar atentos a su variación para realizar la corrección oportuna.
Algunas sugerencias que refuerzan los factores de motivación planteados
anteriormente.
-
-
Estimule a las personas para que acepten responsabilidades.
Comuníqueles las expresiones positivas emitidas, por los clientes u
otros, sobre su trabajo.
Recompense los resultados de trabajo (no necesariamente con dinero).
· La forma en que realicen su trabajo no es lo más importante sino sus
resultados. Delegue la tarea completa, en lo posible, en una sola
persona.
Incíteles a que expongan criterios e ideas en relación con sus proyectos
o con sus orientaciones.
Permítales que respondan preguntas y realicen explicaciones.
Confíe (verdaderamente) tareas para que se superen.
Delegue autoridad.
Realce el contenido de cada tarea.
Tenga la certeza que han comprendido bien la tarea.
Cree condiciones para que todos tengan la posibilidad de ascender.
Permita y estimule la participación en cursos de adiestramiento.
Valore correctamente la capacidad de cada persona.
Se concluye que la gente cuando se siente bien responde de una manera y por
lo contrario cuando se siente mal lo hace de manera distinta. Esta teoría es un
poco compleja en lo personal creo que se refiere a que a veces la gente no
está satisfecha con su trabajo y existen situaciones que hacen que el individuo
se sienta de esa manera, los gerentes en su afán de arreglar la situación
19
modifican esos errores pero no necesariamente causo motivación a los
empleados.
3. Teorías contemporáneas.
Se les llama así porque son el fundamento de estudio que se toma en cuenta
en la actualidad, no porque se hayan descubierto hace poco.
3.1. Teoría ERG.- (Clayton Alderfer).Tres tipos de necesidades; existencia (las mismas que Maslow, fisiológicas y
de seguridad), relación (el deseo de relacionarse con personas en sociedad) y
las de crecimiento (desarrollo personal). Hay necesidades de nivel bajo que
satisfacen las de nivel alto semejante a la jerarquía de necesidades. Esta teoría
debe su nombre a las palabras: Existence, Relatedness and Growth, las que
traducidas significan: Existencia, Relación y Crecimiento y fue desarrollada por
Clayton Aldefer como enunciamos anteriormente.
Verdaderamente no se basa en elementos nuevos, sino que fundamenta sus
tres grupos de necesidades en la pirámide de necesidades de Maslow.
La correspondencia con Maslow es la siguiente:
· Existencia, el grupo de necesidades que satisface son las relacionadas con
los requisitos básicos de la vida (necesidades fisiológicas y de seguridad).
· Relación, como expresa su nombre requiere para su satisfacción de las
relaciones interpersonales y la pertenencia a algún grupo (necesidades
sociales o de pertenencia).
· Crecimiento, representa el deseo de crecimiento interno así como
necesidades de reconocimiento, autoestima, autorrealización y desarrollo
personal (necesidades de estima y autorrealización).
Al igual que Maslow, planteaba que las necesidades de orden inferior, una vez
satisfechas, interesaban a las personas para satisfacer las de orden superior y
en contraposición que diversas necesidades podían ser objeto de motivación al
mismo tiempo y que la frustración en una necesidad superior podría originar un
retroceso a una inferior.
3.2. Teoría de las necesidades de David McClelland.Son tres necesidades las que explican la motivación.- Medición de la
motivación de logros. McClelland midió la intensidad de la motivación de logros
de una persona con el Test de Apercepción Temática (TAT). El TAT usa
imágenes no estructuradas capaces de provocar muchos tipos de reacciones
en la persona que se pone a prueba.
Entre los ejemplos se halla una mancha de tinta que se puede percibir como
muchos objetos diferentes o una imagen con la que es posible crear diversas
historias. No hay respuestas correctas o incorrectas, y no se limita el grupo de
alternativas entre las cuales la persona puede escoger.
20
Una meta importante del TAT es obtener la visión particular de esa persona
acerca del mundo.
Se dice que el TAT es un método proyectivo porque insiste en las percepciones
individuales de los estímulos, el significado que cada persona les otorga y la
forma en que los organiza.
De logro.- el de las personas que buscan el éxito a través de sus esfuerzos.
De poder.- hacer que otras personas se comporten como uno lo quiere a través
de un control.
De afiliación.- las personas buscan relacionarse con otras de manera amistosa
y cordial.
Esta teoría se basa en tres necesidades:
Necesidades de Realización, su interés es desarrollarse, destacarse aceptando
responsabilidades personales, se distingue además por intentar hacer bien las
cosas, tener éxito incluso por encima de los premios.
Buscan el enfrentamiento con problemas, desean retroalimentarse para saber
sus resultados y afrontan el triunfo o el fracaso.
Necesidades de Poder, su principal rasgo es el de tener influencia y control
sobre los demás y se afanan por esto. Prefieren la lucha, la competencia y se
preocupan mucho por su prestigio y por influir sobre las otras personas incluso
más que por sus resultados.
Necesidades de Filiación, su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por
otros, persiguen la amistad y la cooperación en lugar de la lucha, buscan
comprensión y buenas relaciones.
3.3. Teoría de la evaluación cognoscitiva.
Habla acerca de que las recompensas que se de manera extrínseca como lo es
salario puede provocar que el nivel de motivación disminuya porque no se toma
en cuenta el nivel de satisfacción intrínseca que brinda el propio trabajo al
empleado.
3.4. Teoría del establecimiento de metas.
Sostiene que uno como persona al establecerse metas difíciles y especificas
provocan en el individuo mayor grado de satisfacción y por consiguiente una
buena motivación para seguir adelante creyendo en uno mismo.
3.5. Teoría del reforzamiento
La situación interna del individuo no es tomada en cuenta sino que es lo que
pasa con el individuo respecto a las acciones que toma dentro de la empresa
21
3.6. Teoría de la equidad
Esta se basa en el hecho de que un empleado observa las retribuciones que se
le dan y las compara con la de otras personas buscando obtener la mayor
cantidad de premios o bonos elaborando un juicio de lo que ellos aportan a la
organización.
3.7. Teoría de las expectativas de Vroom
Una persona tiene expectativas y busca cumplirlas el hecho de cumplirla y el
grado de recompensa que obtenga será lo atractivo para ella.
Esta teoría o modelo para la motivación fue elaborada por Víctor Vroom y
enriquecida en varias ocasiones sobre todo por Poster y por Lawler.
Según D. Nadler y E. Lawler el fundamento de este método se basa en cuatro
supuestos:
1.El comportamiento depende de la combinación de las fuerzas de las
personas y del medio que lo rodea.
2. Las personas toman las decisiones conscientes sobre su comportamiento.
3. Las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas.
4. Las personas escogen entre distintas opciones de comportamientos.
Dentro de los distintos sistemas de motivación que se utilizan en la actualidad.
Esta: El Modelo de Expectativas (Vroom).
La motivación es producto de 3 factores:
Valencia (que tanto se desea una recompensa).
Expectativa (la estimación de la probabilidad de que el esfuerzo produzca un
desempeño exitoso).
Instrumentalizad (Medios y Herramientas) (la estimación de que el desempeño
llevara a recibir la recompensa).
3.7.1. Valencia
Es el nivel de deseo que una persona tiene para alcanzar una meta. Es única
para cada empleado, está condicionada por la experiencia y puede variar con
el tiempo en la medida que las necesidades antiguas queden satisfechas y
aparezcan otras nuevas.
La valencia puede ser negativa o positiva, con un rango entre –1 y +1.
22
3.7.2. Expectativa
Es el grado de convicción de que el esfuerzo relacionado con el trabajo
producirá la realización de una tarea. Se presenta en forma de probabilidades
(Valor entre 0 y 1).
Aumenta la evaluación de la expectativa la auto eficacia del individuo (la
creencia de que se cuenta con las capacidades necesarias para realizar el
trabajo) y la disminuye el fenómeno de impostor (considerar que no se es tan
capaz como se hace ver a otros).
3.7.3. Instrumentalizado
El empleado realiza una evaluación de la probabilidad de que la empresa
valore su desempeño y le otorgue recompensas. (Valor entre 0 y 1). Si evalúa
que las promociones son en base al desempeño, la instrumentalizad tendrá
una calificación alta.
3.7.4. Cómo funciona el modelo:
La combinación de estos 3 elementos produce la motivación, en distintos
grados de acuerdo a la intensidad de los factores.
Cuando la valencia es negativa, se habla de evitación, el empleado quiere
evitar conseguir algo. Y la fuerza del comportamiento para evitar algo depende
de los otros factores.
Según este modelo, entonces, hay dos caminos posibles a fin de motivar a una
persona:
Reconocer e intentar afectar la percepción de las recompensas, la valencia y la
probabilidad de recibirlas.
2) Fortalecer tanto el valor real de las recompensas como la conexión entre
esfuerzo y desempeño y entre desempeño y recompensas.
3.7.5. El papel de la Percepción
La reacción ante las recompensas se filtra por la percepción de cada persona,
que es la visión del mundo que esta tiene y que está fuertemente influida por
los valores personales. Por ello, los gerentes no pueden motivar en base a
afirmaciones racionales sin considerar que las personas actúan de acuerdo a
como ven los hechos y no como a los ve la gerencia. Siempre se debe motivar
en base a las necesidades de los empleados, pues es muy difícil que acepten
esquemas motivacionales que la administración desea que tengan.
3.7.6. El impacto de la Incertidumbre
La conexión entre esfuerzo y recompensa final es incierta. El empleado no está
seguro si recibirá finalmente la recompensa y por otra parte hay resultados
primarios y secundarios a su acción que también son inciertos pues dependen
de otros.
23
Contribuciones y Limitaciones del Modelo
Contribuciones: es una valiosa herramienta para ayudar a los gerentes a
pensar en los procesos mentales a través de los cuales se da la motivación.
Presenta a las personas como seres pensantes cuya percepción, ideas y
estimaciones de probabilidad tienen poderoso efecto en su conducta. El
modelo valora la dignidad humana.
Limitaciones: No ha sido probado del todo aun. No hay mediciones confiables
de los 3 elementos. Necesita ser más completo.
3.7.7. Modelos de Comparación:
Se basan en que los individuos interactúan con otro y están constantemente
haciendo comparaciones.
3.7.8. Modelo de Equidad:
A los individuos no solo les interesa la simple satisfacción de sus necesidades,
sino también que el sistema de recompensas (de todo tipo) sea justo.
La teoría de la equidad plantea que los individuos juzgan la justicia
comparando sus aportaciones a la empresa con el rendimiento que reciben y
además comparando ese margen con el de otras personas.
Las comparaciones sociales pueden derivarse 3 combinaciones:
-Equidad
-Excesiva recompensa.
- Poca recompensa
Si la persona percibe que hay desigualdad tratara de restaurar el balance
perdido.
Las reacciones a la desigualdad pueden ser físicas o psicológicas, así como
también internas o externas.
24
Implicaciones del Modelo:
Debe recordar a los gerentes que los empleados trabajan dentro de varios
sistemas sociales y que las personas tienen diferentes preferencias por la
equidad (Sensibilidad para la equidad). Algunos prefieren recompensa
excesiva, otros se conforman con el modo tradicional y otros prefieren menos
recompensas. El identificar en que categoría entra cada empleado puede
ayudar al gerente a predecir quien experimentara desigualdad y que tan
importante seria eso para afectar su comportamiento y desempeño.
El modelo de Equidad se asocia al de Expectativas pues ambos se basan en la
percepción.
3.7.9. Modelo de Atribución:
La atribución es el proceso mediante el cual las personas interpretan las
causas de su comportamiento y el de los demás. El modelo plantea la idea de
que si es posible entender la forma en que las personas asignan causas a lo
que ven, entonces se tendrán mejores posibilidades de predecir y afectar su
comportamiento.
Las personas según el modelo pueden atribuir las causas de su desempeño a
características personales o situacionales (el ambiente). Por otro lado, estos
factores pueden ser estables o inestables. Se genera así una matriz de cuatro
combinaciones que corresponden a posibles explicaciones sobre el desempeño
del empleado en su trabajo.
Al evaluar el desempeño propio o el de alguien más, las personas tienden a
sobreestimar la influencia de los rasgos más personales cuando evalúan sus
propios éxitos y a atribuir los logros de otros a factores circunstanciales. El
proceso es inverso en el caso de los fracasos.
Aplicaciones
El modelo de atribuciones se puede integrar con otros modelos fácilmente:
25
3.8. Conjuntos Perceptuales y Profecía de Auto cumplimiento
Los conjuntos perceptuales (el conjunto de percepciones que tenemos) nos
puede llevar a ver lo que queremos ver, luego los gerentes deben tener
cuidado con ellos y con su efecto en la interacción con los demás.
La idea del conjunto perceptual se extiende a la profecía de auto cumplimiento,
que consiste en que las expectativas que tiene un gerente con respecto a un
empleado lo llevaran a tratarlo de una forma diferente y este, a su vez,
responderá de modo que confirme las expectativas iniciales.
3.9. Teoría de la equidad de Stacey Adams
Esta teoría se manifiesta y se enfoca sobre la base del criterio que se forma la
persona en función de la recompensa que recibe comparándola con las
recompensas que reciben otras personas que realizan la misma labor o con
aportes semejantes.
En este aspecto Stacey Adams plantea "La teoría de la Equidad sostiene que
la motivación, desempeño y satisfacción de un empleado depende de su
evaluación subjetiva de las relaciones entre su razón de esfuerzo –
recompensa y la razón de esfuerzo – recompensa de otros en situaciones
parecidas".
3.10.
Teoría de la modificación de conducta de Skinner.
Ante todo debemos plantear que Skinner conjuntamente con otros sicólogos
formuló la Teoría del Reforzamiento la cual se fundamenta en olvidar la
motivación interior y en su lugar considerar la forma en que las consecuencias
de una conducta anterior afectan a las acciones futuras en un proceso de
aprendizaje cíclico.
ESTIMULO> REPUESTA > CONSECUENCIAS > RESPUESTA FUTURA.
Sobre la base de esta teoría del Reforzamiento se fundamenta la modificación
de la conducta o sea que para cambiar una conducta es necesario cambiar las
consecuencias de dicha conducta.
Para la modificación de la conducta se pueden aplicar varios métodos entre
ellos tenemos:
-
Reforzamiento positivo.
Aprendizaje de anulación.
Extinción.
Castigo.
26
Se refuerzan las conductas deseadas
Los trabajadores varían su comportamiento para evitar las consecuencias
desagradables.
Se aplica la ausencia del reforzamiento.
Se aplican consecuencias negativas.
Las comparaciones pueden ser sobre distintos aspectos como salario u otros.
Tengamos en cuenta que las personas son diferentes así como la forma o
método a emplear para el análisis de un aspecto concreto.
Según esta teoría cuando una persona entiende que se ha cometido con ella
una injusticia se incrementa su tensión y la forma de darle solución es variando
su comportamiento.
Richard A. Cosier y Dan R. Dalton en "Equity Theory and Time" señalaron al
respecto: "las relaciones de trabajo no son estáticas y que las injusticias
generalmente no existen como fenómenos aislados o que ocurren una sola
vez, y que más allá de cierto umbral la gente no tolerará más acontecimientos
injustos".
Tomado de Reinforcement Theory and Contingency Management in
Organizational Settings de W. Clay Hamner exponemos sus reglas para utilizar
las técnicas para la modificación de la conducta.
Regla 1. No recompense por igual a todas las personas. Deben basarse en el
desempeño.
Regla 2. Recuerde que el hecho de no responder modifica también el
comportamiento. Lo que no se hace tiene influencia sobre los colaboradores
así como lo que se hace.
Regla 3. Asegúrese de decir al personal lo que debe hacer para obtener el
reforzamiento. Establezca que nivel de desempeño permite a las personas
saber lo que deberán hacer para ser premiadas.
Regla 4. Asegúrese de indicar al personal lo que está haciendo mal.
Regla 5. No castigue en presencia de otros. La represión en público humilla así
como puede que los demás también se molesten.
Regla 6. Sea justo.
Por qué los empleados no hacen lo que se supone deben hacer y que hacer
para corregirlo
27
4. Resumen del libro de Ferdinand Forniés
NO SABE POR QUE DEBERIA HACERLO:
No parece importarles por qué no saben por qué deberían hacerlo. Ofrézcales
una perspectiva amplia y conviértalo en algo personal.
NO SABE COMO HACERLO:
Decir no es enseñar, y suponer que ellos saben le cuesta dinero. Debe
asegurarse, no presuponer, de que conocen la forma de trabajar. Debe
elaborar manuales detallados, procedimientos estándar y hacer pruebas a los
empleados para asegurarse de que saben hacer lo que se espera de ellos.
NO SABE QUE ES LO QUE SE SUPONE DEBE HACER:
La forma más sencilla de mejorar el rendimiento es: hágaselo saber. Sea muy
específico y no dude en preguntar si lo han entendido.
PIENSA QUE LOS METODOS DE USTED NO DARAN RESULTADO:
Lograr que las personas cambien es un gran problema; debe convencerlas, no
basta con pedirlo. Ofrezca pruebas y discútalo.
PIENSA QUE LOS METODOS DE ELLOS SON MEJORES:
Las personas inteligentes a veces piensan cosas erróneas; lo bueno y lo malo
de la innovación; impídales que inventen el fracaso.
PIENSA QUE HAY ALGO MAS IMPORTANTE QUE HACER ANTES:
Resulta muy costoso trabajar en las cosas indebidas; debe asegurarse de que
conozcan sus prioridades.
PARA ELLOS NO HAY IGUAL CONSECUENCIA POSITIVA POR HACERLO:
Las personas se motivan por las recompensas, pero los gerentes no recurren a
ellas lo suficiente. Use las mejores y más económicas recompensas para
asegurar el rendimiento.
PIENSA QUE YA LO ESTAN HACIENDO:
Una vez que lo han hecho mal, ya es demasiado tarde para decírselo; use la
retroalimentación para prevenir los fracasos.
RECIBE UNA RECOMPENSA POR NO HACERLO:
Los gerentes lo hacen y no lo saben, deben cambiar el enfoque.
RECIBEN UN CASTIGO POR HACER LO QUE SE SUPONE QUE DEBEN
HACER:
Los gerentes lo hacen involuntariamente; debe comprender el punto de vista de
los empleados en lo referente al castigo. Elimine ó recompense la sanción.
ANTICIPACION U ACCION SECUENCIA NEGATIVA POR HACERLO:
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Si temen eso, malo; se debe comprender lo que ellos esperan, y enviar el
mensaje adecuado.
NO HAY IGUAL CONSECUENCIA NEGATIVA POR SU BAJO RENDIMIENTO:
Se deben tomar medidas correctivas antes de sancionar. Debe ayudarles a
mejorar, pero si no queda otro remedio debe aplicar la sanción sin titubeos.
LOS OBSTACULOS ESTAN FUERA DEL CONTROL DE LOS EMPLEADOS:
Ignorarlos no los hace desaparecer; debe ayudarles a eliminar esos obstáculos.
LAS LIMITACIONES PERSONALES DE LOS EMPLEADOS OBSTACULIZA
SU RENDIMIENTO:
Debe evitar la clasificación errónea de los empleados, y enfrentarse a las
limitaciones permanentes ó temporales.
PROBLEMAS PERSONALES:
Debe evitar que sus problemas afecten al rendimiento. Un bache temporal
puede y debe admitirse; otros no.
NADIE PUDO HACERLO:
Falta de comprensión del problema por parte de los gerentes; debe aprenderse
a descubrir las alternativas.
DIRECCION PREVENTIVA
Dirección es intervención; olvidarse de motivaciones, etc.; la experiencia ha
demostrado que si se eliminan todas las razones por las cuales los empleados
no cumplen con sus obligaciones, lo que quedará será un rendimiento
apropiado.
Administración es hacer las cosas necesarias para negarles a los empleados la
desagradable oportunidad de fallar.
Al empleado se le paga para que trabaje, y al gerente para que le controle y le
haga trabajar. Hay una dirección causa-efecto entre acciones del gerente y
rendimiento de los empleados.
El Gerente, debe ser amable en el sentido de cortesía y respeto. No crea que
debe ser el mejor amigo de sus empleados. Tampoco significa remplazar una
dirección deficiente.
Los gerentes hábiles y amables son más efectivos que los hábiles y no
amables. Dé los buenos días, etc.
No pierda el tiempo intentando adentrarse en la mente de sus empleados; haga
lo que se supone que debe hacer, sea eficiente y elimine las razones que
hacen fallar a sus empleados.
El refuerzo verbal específico en forma de felicitación por un rendimiento bueno
o mejorado siempre funciona.
29
5. Medición de la satisfacción en el trabajo
Existen dos métodos para esto:
1. Escala global única: consiste en medir a los individuos, que respondan una
pregunta cómo qué tanto se encuentra satisfecho con su trabajo, indicando
luego en una escala que va desde altamente satisfecho, hasta altamente
insatisfecho.
2. Calificación de la suma: este es el método más complejo, pues identifica los
elementos claves en un determinado trabajo y cuestiona a los empleados,
sobre sus sentimientos hacia cada uno de ellos. Los factores incluidos por lo
general son su salario actual, oportunidades para ascender en la organización,
entre otros, estos se estiman sobre la escala estandarizada, para luego
proceder a sumar para crear así la calificación total sobre la satisfacción en el
trabajo.
5.1. Determinantes de la satisfacción en el trabajo
Entre ellas podremos encontrar:
· Trabajo mentalmente desafiante, es decir aquel trabajo que le exija al
empleado la realización de un esfuerzo mental por realizarlo, será preferido por
este, ya que podrá poner en práctica todas sus habilidades.
· Recompensas justas, cuando un empleado percibe que recibe que en la
organización en la que trabaja existen políticas de ascensos justas, y que
además su sueldo es el justo por la labor que desempeña, su satisfacción será
menor.
· Condiciones favorables de trabajo, cuando los empleados trabajan en
condiciones seguras y cómodas de trabajo, se sentirán más satisfechos.
· Colegas que brinden apoyo, tener colegas amigables que brinden apoyo, va a
tener como consecuencia una mayor satisfacción del empleado.
· Compatibilidad entre personalidad y puesto
· La genética
5.2. Efectos de la satisfacción en el trabajo sobre el desempeño del
empleado
· Satisfacción y productividad: Una revisión muy cuidadosa acerca de esta
relación demostró que es positiva, y las correlaciones son relativamente bajas.
Con esto se quiere decir que no más del 2% de una variación en la producción,
puede ser atribuida a la satisfacción del empleado.
· Satisfacción y Ausentismo: Se encuentran negativamente relacionados, pero
dicha correlación es atenuada. Suena lógico que los empleados insatisfechos
falten más al trabajo, pero no se puede olvidar que además existen otros
30
factores que poseen un impacto en esta relación y que disminuyen la
correlación que existe entre ambos.
· Satisfacción y Rotación: Ambas se encuentran relacionadas de manera
negativa, esta relación es más fuerte que la que se observa con el ausentismo.
La investigación demuestra que un moderador importante en esta relación, es
el desempeño del empleado. Para los individuos que muestran un desempeño
superior, la satisfacción es menor relevante en el pronóstico de la rotación; esto
porque como es lógico si un individuo muestra un alto desempeño, la
organización querrá conservarlo de cualquier manera, ya sea aumentando su
sueldo, brindándole recompensas, ascendiéndolo, entre otros. Otro aspecto
interesante que se concluye de las investigaciones es que si existen dos
empleados insatisfechos igualmente con su trabajo, el que es más probable de
renunciar, es el que posea una mayor propensión a sentirse insatisfecho
genéricamente.
5.3. Formas en que los empleados demuestran su insatisfacción
Por lo general la manera en que los empleados de las organizaciones
demuestran su insatisfacción son las siguientes:
· Salida: Se da cuando la insatisfacción se dirige hacia el abandono del lugar
de trabajo.
· Expresión: Se da cuando la insatisfacción se expresa, hacia tratar activa y
constructivamente de mejorar las actuales condiciones.
· Lealtad: Se refiere a la insatisfacción que se expresa a través de la espera
paciente o pasiva de que las cosas mejoren.
· Negligencia: Se refiere a la insatisfacción que se expresa accediendo que las
condiciones empeoren.
En resumen los comportamientos de salida y de negligencia comprenden las
variables de productividad, rotación y ausentismo. Este modelo además añade
la expresión y la lealtad, que constituyen los comportamientos constructivos
que permiten que las personas aguanten aquellas situaciones no satisfactorias
o restablezcan las condiciones de trabajo satisfactorias.
6. EFECTO DE LAS EXPECTATIVAS
El efecto de las expectativas representa el grado en el cual las expectativas
previas prejuicios o sesgan las percepciones de acontecimientos, objetos y
personas.
En ocasiones las personas sólo perciben lo que anticipaban.
Los efectos de las expectativas también pueden prejuiciar la percepción incluso
en situaciones menos ambiguas. Por ejemplo, la percepción que tiene de un
equipo para el que ha sido nombrado en fecha reciente, podría ser positiva si el
supervisor le dijera que la labor de ese equipo es importante y que estará
integrado por personas talentosas de varios departamentos. Sin embargo, su
percepción será negativa si le dijera que el comité sólo existe por razones
31
políticas y lo integra gente inútil de otros departamentos. También podría
percibir que un comportamiento idéntico de otros integrantes del equipo como
muy diferente según cada grupo de expectativas.
Un aspecto importante de los efectos de las expectativas es la profecía que se
cumple por sí misma.
La profecía de autocumplimiento es la tendencia para que las expectativas de
alguien sobre otro individuo causen que este último se comporte en una forma
que es consistente con tales expectativas. Esperar que sucedan ciertas cosas,
modela la conducta del perceptor en tal forma que es más probable que suceda
lo esperado. Las profecías de autocumplimiento pueden asumir formas
positivas y negativas. En el caso positivo, tener altas expectativas de otra
persona tiende a mejorar el desempeño de ésta, lo que se conoce como el
efecto Pigmalión. Los subordinados cuyos gerentes esperan que tengan un
buen desempeño, en verdad se desempeñan bien. Lo contrario también es
cierto. Los subordinados cuyos gerentes esperan que tengan un mal
desempeño, en efecto tienen un mal desempeño. Es evidente que este efecto
puede ser devastador.
Los efectos de los estereotipos que llevan a los gerentes a percibir de modo
incorrecto a las mujeres como no calificadas para puestos gerenciales o para
ciertos puestos que se han considerado de manera tradicional como sólo para
hombres, como la venta de materiales para construcción. Después de que
Home Depot comenzó a usar JPP, el número de gerentes mujeres se
incrementó en 30% y el de gerentes procedentes de minorías subió 28%.
Para mejorar la probabilidad de ser gerentes positivos de tipo Pigmalión se
necesita recordar tres cosas.
1. Los individuos se comportan hacia los demás de manera consistente con las
expectativas de éstos.
Los gerentes que tienen altas expectativas de sus empleados, los apoyan y por
lo general les dan más capacitación y puestos que someten su capacidad a
prueba. En contraste, los gerentes que tienen bajas expectativas de sus
empleados no los apoyan y en general no les darán capacitación ni puestos
interesantes.
2. La conducta de una persona afecta a otras. No sólo se beneficia de esas
oportunidades especiales a quienes se trata en forma positiva, sino que
también estas oportunidades fortalecen su autoestima.
3. La gente se conduce en formas que se derivan del modo en que se les trata.
Es probable que tenga un alto desempeño la gente que se ha beneficiado de
un tratamiento especial y que tiene confianza en sus habilidades.
Gordon Bethune, director general de Continental Airlines, ha dado pasos para
promover el efecto Pigmalión. Cuando asumió su puesto en 1994, la línea
aérea estaba a punto de quebrar. Él estimuló a la fuerza de trabajo
sindicalizada a sugerir formas de mejorar las cosas. Juntos, su equipo
32
de apoyo y los empleados, crearon el programa “Our Working Together”
[“Nuestro trabajo juntos”], en que destacaban la idea de que la gente debe
trabajar como equipo, y que todo miembro de éste tiene derecho a saber lo que
está pasando. Así que cada viernes se comenta con los empleados los
resultados que la compañía tuvo durante la semana, usando indicadores clave
de la aerolínea, que incluyen el costo del combustible, manejo del equipaje,
puntualidad, etc. Él reconoce el buen desempeño y está abierto a sugerencias
para conseguir mejoras ulteriores. Cada mes en Houston, tiene casa abierta a
la cual los empleados, junto con sus cónyuges, amigos, hijos, etc., están
invitados a escuchar los éxitos de Continental. Se muestran cintas de video de
empleados que hacen bien su trabajo y que están disponibles para que todos
las vean. De acuerdo con Bethune, “No son sólo los premios lo que importa,
sino la manera en que lo tratan a uno. Si se reconoce la contribución de la
gente y su valor, y la trata como parte del equipo, la organización tendrá éxito”.
7. ATRIBUCIONES: POR QUÉ LA GENTE SE COMPORTA COMO LO
HACE
Una pregunta que se hace a menudo sobre otros, es “¿Por qué?” ¿Por qué
utilizó el ingeniero estos datos en su reporte? o ¿Por qué comenzó Howard
Schultz, director y fundador de Starbucks, su programa de prestaciones para el
personal llamado Partner Connection Program? o ¿Por qué engañó Naveen
Jain a la gente respecto de sus oportunidades en InfoSpace? Tales preguntas
son un intento por explicarse las razones por las cuales la gente se conduce de
una manera particular.
El proceso de atribución se refiere a las formas en que las personas llegan a
comprender las causas
de la conducta de los demás (y la suya propia).24 En esencia, el proceso de
atribución refleja la necesidad de las personas de explicarse hechos como
resultado de acciones deliberadas de otros, más que de visualizarlas como
hechos al azar. Para mantener la ilusión de control, la gente necesita crear
atribuciones causales para los acontecimientos. Las atribuciones desempeñan
también un papel importante en las percepciones. Las atribuciones hechas
sobre las causas del comportamiento de alguien pueden afectar la opinión que
se sostenga sobre las características o cualidades fundamentales de esa
persona (lo que en realidad es).
Las atribuciones que empleados y gerentes hacen en relación con las causas
del comportamiento resultan importantes para comprender el comportamiento.
Por ejemplo, los gerentes que atribuyen un desempeño deficiente directamente
a sus subordinados, tienden a implantar mayor cantidad de castigos que los
gerentes que atribuyen el desempeño deficiente a circunstancias fuera del
control de los subordinados. Un gerente que cree que un empleado no realizó
de manera correcta un trabajo porque carecía de capacitación adecuada podría
ser más comprensivo y proporcionar mejores instrucciones o capacitación al
empleado. El mismo gerente podría enojarse mucho si cree que un
subordinado cometió errores sólo porque no puso suficiente empeño para
cumplir su cometido.
33
8. EL PROCESO DE ATRIBUCIÓN
La gente hace atribuciones en un intento por comprender por qué las personas
se comportan como lo hacen con el fin de entender mejor sus situaciones. Las
atribuciones que hacen los individuos no se realizan en forma consciente en
todas las circunstancias (aunque es probable que se hagan de manera
inconsciente gran parte del tiempo).25 Sin embargo, en ciertas circunstancias
es posible que las personas lleven al cabo atribuciones causales en forma
consciente.
Por ejemplo, las atribuciones causales son comunes en las siguientes
situaciones.
_ Al perceptor se le plantea una pregunta explícita sobre el comportamiento de
otra persona.
(¿Por qué Anna hizo eso?)
_ Sucede algo inesperado. (Nunca lo había visto comportarse así. ¿Qué estará
pasando?)
_ El perceptor depende de otra persona para un resultado deseado. (¿Por qué
habrá hecho mi jefe ese comentario sobre mi cuenta de gastos?)
_ El perceptor experimenta sentimientos de fracaso o de pérdida de control.
(¡No puedo creer que haya reprobado mi examen semestral!)
Las personas infieren “causas” de las conductas que observan en otros y con
frecuencia estas interpretaciones determinan en gran medida sus reacciones a
tales conductas. Las causas percibidas del comportamiento reflejan varios
antecedentes: (1) la cantidad de información que el perceptor tiene sobre las
personas y la situación, y la forma en que organiza esa información; (2) las
creencias del perceptor (teorías implícitas de la personalidad, lo que haría
alguien más en una situación similar, etc.); y (3) la motivación del perceptor
(por ejemplo, la importancia para el perceptor de realizar una evaluación
exacta). Recuerde nuestra exposición de los factores internos que influyen en
la percepción: el aprendizaje, la personalidad y la motivación. Esos mismos
factores internos influyen en el proceso de atribución. La información y
creencias del perceptor dependen de sus experiencias previas y están influidas
por su personalidad.
34
9. CAUSAS INTERNAS Y CAUSAS EXTERNAS DELCOMPORTAMIENTO
Al aplicar la teoría de la atribución, uno debe estar especialmente consciente
de si la conducta de una persona ha sido causada de manera interna o externa.
Se cree que las causas internas están bajo control del individuo, uno cree que
el desempeño de su diseñadora de página web es pobre, porque a menudo
llega tarde a trabajar. Se cree que las causas externas están más allá del
control de la persona, uno cree que su desempeño es pobre porque su sistema
operativo Windows es anticuado. De acuerdo con la teoría de atribución, tres
factores influyen en la determinación de las causas internas o externas:
_ Consistencia: la medida en que la persona percibida se comporta en la
misma forma en otras ocasiones en que enfrenta la misma situación. Si la
conducta de su diseñadora de página web ha sido pobre durante varios meses,
uno tendería a atribuirlo a una causa interna. Si su desempeño es un incidente
aislado, uno podría tender a atribuirlo a una causa externa.
_ Distintividad: la medida en que la persona percibida actúa en la misma forma
en diferentes situaciones. Si su diseñadora de página web tiene un mal
desempeño independientemente del programa de computación con que
trabaja, uno tendería a hacer una atribución interna; si es raro que tenga un
pobre desempeño, uno tendería a hacer una atribución externa.
_ Consenso: la medida en que otros, enfrentados con la misma situación, se
conducen en forma similar a la persona percibida. Si todos los empleados de
su equipo de diseño de página web hacen un mal trabajo, uno tendería a hacer
35
una atribución externa. Si otros miembros del equipo tienen un buen
desempeño, uno tendería a hacer una atribución interna.
9.1. EL PROCESO MOTIVACIONAL BÁSICO
La cuestión de exactamente qué es lo que se requiere para motivar a la gente a
trabajar, ha recibido mucha atención. Al resolver esta pregunta, nos enfocamos
en cuatro diferentes posibilidades: 1) satisfacer las necesidades humanas
básicas, 2) diseñar puestos que motiven a la gente, 3) intensificar la creencia
de que se pueden alcanzar los premios deseados, y 4) tratar a la gente en
forma equitativa.
La motivación representa las fuerzas que actúan sobre una persona o en su
interior y provocan que se comporte de una forma específica, encaminada
hacia las metas.3 Puesto que los motivos de los empleados afectan la
productividad, una de las tareas de los gerentes estriba en canalizar de manera
efectiva la motivación del empleado hacia el logro de las metas de la
organización. Sin embargo, la motivación no es lo mismo que el desempeño.
Incluso los empleados más altamente motivados pueden tener éxito en su
trabajo, en especial si no tienen las competencias que se requieren para
realizar el trabajo y laboran en condiciones desfavorables. Aunque el
desempeño supone otros elementos, la motivación es un factor importante para
lograr un alto desempeño.
Puede ser que los expertos no estén de acuerdo sobre todo lo que motiva a los
empleados, y los efectos de las condiciones de trabajo sobre sus carreras
profesionales, pero sí lo están en cuanto a que una organización debe
_ atraer personas y estimularlas a permanecer en ella;
_ permitir que realicen las tareas para las que fueron contratadas, y
_ estimular a la gente a ir más allá del desempeño rutinario y volverse personas
creativas e innovadoras en el trabajo.
Por tanto, para que una organización sea efectiva tiene que abordar los retos
de motivación que surjan para despertar en las personas el deseo de ser
integrantes productivos de la organización.
9.2. FASES CENTRALES DEL PROCESO
Un principio esencial de la motivación afirma que el desempeño es una función
del nivel de capacidad y la motivación de una persona. Muchas veces este
principio se expresa mediante la fórmula
Desempeño = f (capacidad x motivación)
36
Según este principio, no se puede realizar tarea alguna con éxito a menos que
la persona que debe realizarla tenga la capacidad de hacerlo. La habilidad es el
talento de la persona para realizar tareas relacionadas con las metas. Sin
embargo, sin importar la competencia de una persona, la habilidad por sí sola
no basta para el desempeño en niveles altos. También hace falta que la
persona desee alcanzar ese nivel de desempeño. Por lo general, los estudios
de la motivación se relacionan con 1) lo que impulsa el comportamiento, 2) la
dirección que éste sigue y 3) la forma de mantener tal comportamiento.
El proceso motivacional se inicia con la identificación de las necesidades de
una persona, como se muestra en la fase 1 de la figura 5.2. Las necesidades
son deficiencias que una persona experimenta en un momento determinado.
Estas deficiencias son psicológicas (como la necesidad de reconocimiento),
fisiológicas (como la necesidad de agua, aire o alimento) o sociales (como la
necesidad de amistades). Es frecuente que las necesidades actúen como
energizadores. Es decir, las necesidades crean tensiones internas en la
persona, que le resultan incómodas por lo que es probable que haga un
esfuerzo (fase 2) para reducirlas o eliminarlas.
La motivación se encamina hacia las metas (fase 3). La meta es un resultado
específico que quiere alcanzar la persona. A menudo, las metas de un
empleado son una fuerza impulsora, y alcanzarlas puede reducir de manera
significativa las necesidades. Por ejemplo, algunos empleados muestran un
poderoso impulso por avanzar en su carrera profesional y la expectativa de que
trabajando horas extra en proyectos muy visibles conducirá a ascensos,
aumentos de sueldo y mayor influencia. Muchas veces estas necesidades y
expectativas crean una tensión interna incómoda en las personas. Con la
creencia de que ciertas conductas específicas son capaces de superar esta
tensión, actúan para aminorarla. Quienes luchan por mejorar, pueden tratar de
trabajar en problemas importantes para la organización con el fin de mejorar su
posición e influencia con la administración de nivel superior (fase 4). Los
ascensos y aumentos de sueldo son dos de las formas en que las empresas
intentan mantener las conductas deseables. Se trata de señales
(retroalimentación) para que los empleados comprendan si son adecuadas sus
necesidades de progreso y reconocimiento, y sus conductas (fase 5). Una vez
que los empleados reciben premios o castigos, reconsideran sus necesidades
(fase 6).
37
5.2 FIGURA
9.3. RETOS MOTIVACIONALES
Desde el punto de vista conceptual, el modelo general del proceso de
motivación que se acaba de describir es sencillo y directo. Por supuesto, en el
mundo real el proceso no es tan definido. El primer reto consiste en que sólo es
posible inferir los motivos; no se pueden ver. Gert Christen, jefe de proyectos y
administración de sistemas de Nokia, observó a dos empleados en su
departamento que estaban depurando programas de software para estimar los
requerimientos de servicios para los teléfonos móviles de Nokia. Él sabe que
ambos empleados son responsables del mismo tipo de trabajo, han recibido
una capacitación similar, tienen habilidades parecidas y han estado en la
organización unos cinco años. Un empleado puede detectar problemas con
más facilidad y rapidez que el otro; así que la diferencia en su producción
sugiere sobremanera que tienen diferentes niveles de motivación. Christen
reconoce que él hubiera tenido que investigar más para determinar qué motiva
a cada persona.
Un segundo reto se centra en la naturaleza dinámica de las actividades. Como
ya señalamos en el caso introductorio, Starbucks ha desarrollado numerosos
programas en un esfuerzo por satisfacer las necesidades de su personal. Es
difícil conseguirlo siempre porque, en cualquier momento dado, todo mundo
tiene diversas necesidades, deseos y expectativas. Estos factores cambian con
el transcurso del tiempo y también llegan a oponerse entre sí. Los empleados
38
que dedican muchas horas extra al trabajo para satisfacer sus necesidades de
logros quizá descubran que esas horas se oponen en forma directa a las
necesidades de afiliación y al deseo de estar con sus familias.
Un tercer reto se refiere a las grandes diferencias en las motivaciones de las
personas y la energía con que cada una responde a aquéllas. De la misma
forma en que las empresas se distinguen por los productos que fabrican o los
servicios que brindan, las personas se diferencian en cuanto a lo que las
motiva. Paul Ginn, un gerente de Telstra en Australia se hizo cargo de un
proyecto de un año en la oficina de su empresa en Hong Kong. Ginn se unió
allá a un grupo de gerentes australianos, así que podía satisfacer sus
necesidades de pertenecer a un grupo y de conocer en seguida las costumbres
de negocios de los chinos. Aprendió que se enseña a los gerentes chinos a
ser indirectos en su conversación, con comentarios muy cuidadosos que
reflejen, al mismo tiempo.
9.4. Fases centrales del proceso motivacional
La motivación en el lugar de trabajo tanto la buena educación como la posición
social de los interlocutores. También se dio cuenta de que muchos gerentes
chinos pensaban que los australianos eran impacientes, ruidosos, molestos y
conflictivos, que expresaban con frecuencia cosas que era mejor no decir.5
Todos estos desafíos son aspectos donde los administradores pueden hacer
algo. Pueden determinar lo que motiva a los empleados y usar este
conocimiento para canalizar las energías de los empleados hacia el logro de
las metas de la organización. Con esta oportunidad en mente, dedicaremos el
resto del capítulo a diversos enfoques sobre la motivación que los
administradores pueden utilizar.
9.4.1. Micro motivación y Macro motivación
Micro motivación (Tipo A)
Se centra en la motivación dentro de una organización individual a fin de
mejorar la productividad de los empleados.
Macro motivación (Tipo B)
Se centra en la motivación fuera de la empresa, en aquellas condiciones que
también influyen en el desempeño del trabajo.
Interpretación de Modelos
Ninguno es perfecto, todos tienen ventajas y debilidades, pero todos
contribuyen a la comprensión del proceso de motivación.
39
El modelo motivacional debe adaptarse a la situación, combinándose si es
necesario con otros modelos.
9.5. Clima Organizacional
9.5.1. Concepto
El clima organizacional está representado por el conjunto de factores que se
dan en un entorno de trabajo.
9.5.2. Medidas y Dimensiones
Las dimensiones son tres:
-Dimensión funcional: se refiere a las diferentes etapas en las que el individuo
se ve implicado en la organización.
-Dimensión jerárquica: referido al lugar que ocupa según su posición dentro de
la organización (rol).
-Dimensión inclusiva: correspondiente al aumento o disminución de la
centralidad del individuo, en la organización.
9.5.3. Modelo de clima organizacional
El modelo se compone de 5 partes:
- De individuos: los individuos tienen sus propias personalidades, habilidades y
actitudes, lo que influye en lo que esperan conseguir por participar en el
sistema.
- Una organización formal: está formada por los patrones Interrelacionados de
los trabajos, que en conjunto establecen la estructura del sistema.
- Grupos pequeños: Los individuos no trabajan de forma aislada sino que son
miembros de grupos pequeños y esto les sirve como medio para facilitar su
propia adaptación dentro del sistema.
-Estatus y roles: Las diferencias de estatus y rol que existen entre los distintos
puestos de una organización, definen la conducta de los individuos dentro del
sistema.
40
- Marco físico: El marco físico hace referencia al ambiente físico externo y al
nivel de tecnología que caracteriza a la organización.
9.5.4. Relación del clima con otras variables
9.5.4.1.
Variables negativas
El estrés:
Efecto de la influencia en el individuo de una serie de factores de distinta
procedencia, que afectan el sistema general a nivel fisiológico, psicológico y
conductual.
El agotamiento:
Hace referencia a un síndrome de cansancio emocional y desengaño que se da
entre las personas; al estar reducidos los recursos emocionales; los
trabajadores sienten que ya no son capaces de dar más de sí mismos y
alcanzar un determinado nivel psicológico.
Ambigüedad de rol.
Conflicto de roles.
9.5.4.2. Variables positivas:
Implicación laboral: Grado en que una persona se identifica psicológicamente
con su trabajo; también hace referencia a la interiorización de valores acerca
de la importancia del mismo.
Autoestima:
Los estudios que relacionan la autoestima con la conducta laboral indican que
sujetos con una alta autoestima se sienten competentes y anticipan el éxito,
ocurriendo lo contrario en el otro caso.
9.6. La motivación y el comportamiento organizacional
9.6.1. Comunicación Organizacional
. * La motivación, es un proceso multifacético que tiene implicaciones
individuales, administrativas y organizacionales. También no solo es lo que el
empleado muestra, sino todo un conjunto de aspectos ambientales que rodea
al puesto de trabajo lo cual hace que un individuo actúe y se comporte de una
determinada manera dentro de la organización.
41
* En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes
como los inconscientes es decir, la motivación se asocia con el sistema de
cognición del individuo que es aquello que las personas conocen de sí mismas
y del ambiente que las rodea y que implica sus valores personales que están
influidos por su ambiente físico y social, por su estructura fisiológica,
necesidades y experiencias.
* Dado que cada personas constituye una realidad diferente de los demás, las
necesidades que reclaman ser satisfechas a efectos de que el individuo logre la
realización en la vida no son siempre satisfechas de igual modo en todos los
individuos debido a que cada individuo tiene una cara emocional y unas
vivencias diferentes pero, indiscutiblemente están presentes en todo ser
humano.
42
10. CASOS
10.1.
CÓMO STARBUCKS CASO INTRODUCTORIO
MOTIVA A SUS EMPLEADOS
El centro de apoyo de Starbucks está localizado en las oficinas centrales de
Starbucks Coffee Company en Seattle. Como una de las “100 mejores
compañías en que se puede trabajar en Estados Unidos” de la reviste Fortune,
para no mencionar que es una de las cadenas de cafeterías de más rápido
crecimiento del mundo, Starbucks ha estado tratando a sus empleados bien
desde que comenzó en 1971. Entretejido en la declaración de misión de la
compañía, se encuentra el objetivo de “Ofrecer un gran ambiente de trabajo y
tratar a cada uno con respeto y dignidad”. Se requiere algo más que
declaraciones de la compañía para motivar e inspirar a la gente. Así que,
¿cómo hace esta compañía que tiene un crecimiento tan fuerte para motivar a
más de 47 000 personas e inspirarles equilibrio y espíritu de equipo?
La respuesta es lo que Starbucks conoce como “una mezcla especial de
prestaciones para los empleados” y un programa de vida-trabajo que se enfoca
en los aspectos físicos, mentales, emocionales y creativos de cada persona.
Starbucks desarrolló un programa innovador de vida-trabajo para crear una
cultura comprometida, y una relación de largo plazo. De hecho, los empleados
de Starbucks reciben el nombre de socios.
Joan Moffat, gerente de relaciones con los socios y vida trabajo de Starbucks,
es responsable del programa de la compañía en este aspecto. Éste incluye
servicios de actividades físicas en el lugar de trabajo, apoyo educativo y de
referencias para ayudar a los empleados a satisfacer sus necesidades de
atención infantil y de adultos mayores, una línea telefónica para información
sobre estos asuntos, y la conexión de socios, un programa que vincula a los
empleados con intereses y pasatiempos compartidos. Starbucks tiene costos
de atención de la salud comparativamente bajos, un bajo ausentismo y una de
las más altas tasas de conservación de personal de la industria. “Nuestra tasa
de rotación es de 60%, lo que es excelente cuando se compara con la industria
de restaurantes y de ventas al menudeo”, dice Moffat. Aún más, los empleados
cosechan los beneficios del éxito continuo de la compañía.
Starbucks está comprometida a proporcionar una atmósfera que alienta el
respeto y aprecia las contribuciones que la gente hace cada día,
independientemente de quiénes son y dónde están en la empresa. Todos los
socios que trabajan un mínimo de 20 horas por semana reciben un seguro
médico y dental completo, vacaciones y opciones de acciones como parte del
programa Starbucks Bean Stock.
Los socios que tienen derecho a ello pueden escoger una cobertura de seguro
de atención de la salud entre dos planes administrados o un plan catastrófico.
También pueden elegir entre uno de dos planes dentales o un plan para
atención ocular. Como su fuerza de trabajo es joven y sana, Starbucks tiene
bajos costos por concepto de pagos relacionados con la salud. De acuerdo con
43
Annette King, gerente de prestaciones a Recursos Humanos (RH), los costos
de atención de la salud de la empresa son alrededor de 20% más bajos que el
promedio nacional.
La compañía también ofrece seguros de incapacidad y de vida, un plan de
compras de acciones a precios de descuento, y un plan de ahorros para la
jubilación con aportaciones iguales de la compañía y del personal. Estas
prestaciones constituyen un poderoso incentivo para que los socios y en
particular los que trabajan medio tiempo, se queden en la compañía, lo que
reduce los costos de reclutamiento y capacitación de Starbucks. “Por tradición
hemos tenido una baja rotación de personal, la mayor parte de la cual se puede
atribuir a la cultura y a un sentido de comunidad”, dice Moffat.
Hace varios años, el personal de recursos humanos comenzó a examinar la
forma en que la compañía podía sintonizarse mejor con los deseos y
necesidades de los empleados. Por ejemplo, algunos empleados que
comenzaron con la compañía cuando estudiaban, ahora están comprando
casas y enfrentando las necesidades de atención de sus niños y de sus
mayores. Starbucks respondió ofreciendo horarios flexibles de trabajo como
parte de su programa vida-trabajo. “Nuestro ambiente se presta para satisfacer
múltiples demandas sobre la vida. En virtud de nuestras altas ventas y
acelerado crecimiento, los horarios flexibles no han perjudicado la
productividad en lo más mínimo”, dice Moffat, “La flexibilidad es particularmente
inherente a nuestros establecimientos, por nuestros extensos horarios de
operación y la diversidad de nuestra fuerza de trabajo, desde estudiantes hasta
padres, que necesitan trabajar en horarios alternos”.
Estudios recientes han demostrado que 60% de los trabajadores
estadounidenses tiene responsabilidades de cuidar niños o personas mayores.
Starbucks entendió, como muchas otras compañías han hecho, que los socios
menos abrumados por el estrés y las obligaciones personales, son más
innovadores y productivos. Starbucks estableció varios programas que están
enfocados de manera específica a las etapas de vida y a las necesidades
personales de su fuerza laboral. Para ayudarlos a enfrentarse al ambiente
exigente y al ritmo rápido de Starbucks, también ofrece servicios de referencia
para socios y sus dependientes con derecho que están registrados en el plan
médico. Los conecta con información que ayuda a ser más manejables las
demandas extraordinarias sobre la vida. Moffat usó el programa recientemente
cuando necesitó servicios de atención para gente mayor para su abuela. En
otro caso, un socio requirió atención de emergencia para un hijo pequeño. El
programa Working Solutions (soluciones que funcionan) de Starbucks hizo
rápidos arreglos para que una persona calificada pudiera estar en su casa y
encargarse del niño sin que se perjudicara el trabajo, y Starbucks pagó la mitad
del costo.
Howard Schulz, presidente y director general de Starbucks, dice que su mayor
reto es atraer, desarrollar y manejar una fuerza laboral en todo el mundo. Él
cree que Starbucks debe ofrecer sistemas motivacionales que disminuyan los
costos al mismo tiempo que mantengan una alta calidad. Permitir que los
empleados participen en los programas de incentivos descritos en el caso
introductorio, entre otros, ha llevado a una mayor productividad. Al haber
44
comenzado a vender sus acciones al público a partir de 1992, su precio se ha
elevado en más de 800%; sus ventas al menudeo rebasaron 2.6 mil millones
de dólares en 2002. Starbucks se puede encontrar en restaurantes, hoteles,
oficinas, vuelos y en más de 3 300 establecimientos en Australia, Alemania,
Japón, China, Estados Unidos y el Reino Unido.
10.2.
El manejo del cambio
Carol Bernick, presidente de Alberto-Culver, Norteamérica
En 1994, cuando Carol Bernick y su marido tomaron las riendas de una
compañía que su padre y madre habían edificado, encontraron ventas
totalmente decaídas y una baja rentabilidad en las marcas mejor conocidas de
Culver-Alberto VO5, St. Ives y Mrs. Dash. La consolidación de los minoristas
estaba en camino, y la naturaleza competitiva de la industria era muy ruda.
Colgate, Palmolive, L’Oreal y Unilever, todas tenían una manufactura y una
mercadotecnia superiores. Las ventas totales de todos los productos de
Alberto-Culver eran de menos de 350 millones de dólares. Los Bernicks
analizaron las cosas y se dieron cuenta de que la organización no estaba a la
altura del desafío. En un esfuerzo para no lastimar a su gente, sus padres
habían mantenido a los empleados ajenos a los detalles de la operación y las
realidades de negocios que estaba enfrentando la empresa (pérdida de
participación en el mercado, altos costos, etcétera).
Con la idea de cambiar la motivación de los empleados, Carol Bernick contrató
una empresa consultora para que estudiara el nivel de satisfacción de los
empleados de la compañía. Los resultados la devastaron. Incluso los que
tenían mejor actuación se quejaban de prestaciones no competitivas, dificultad
para entender las políticas, la falta de políticas amigables con la familia,
escasas evaluaciones de desempeño, falta de espíritu de equipo, etc. Tan
pronto como Bernick recibió los resultados de la encuesta, decidió hacer
cambios. Comenzó el proceso regando centavos en el piso antes de presentar
su discurso de “estado de la compañía”. Mientras esperaba que la gente se
sentara, se dio cuenta de que nadie había levantado ningún centavo. Después
del discurso, le preguntó al grupo:
“¿Puede alguien nombrar nuestro producto de mayor venta?”
La respuesta fue el shampoo VO5. Luego volvió a preguntar:” ¿Cuáles son las
utilidades que obtenemos de VO5?” El grupo no respondió, pero entonces ella
dijo, “Vean el piso, y si ven un centavo, levántenlo. Ese centavo representa
nuestra utilidad total en cada botella del shampoo VO5”. Había comenzado el
proceso de convertir a los empleados en gente de negocios.
Ella creó un nuevo puesto llamado Líder de Desarrollo de
Crecimiento (LDC). Ahora hay alrededor de 70 de estos puestos en la empresa.
La gente que los ocupa interviene en carreras y vidas de sus subordinados,
ayudándoles a establecer metas que contribuyan a la rentabilidad de Culver,
participando en sus procesos de revisión de desempeño, y cerciorándose de
que entiendan y aprovechen las prestaciones y las políticas de recursos
45
humanos de Culver. Cada año, los LDC y sus empleados se dividen en cuatro
equipos, y se les dan 15 minutos para ponerse de acuerdo con los cuatro
mayores desafíos que enfrenta el negocio y los cuatro aspectos más irritantes
de su trabajo.
Después de que los equipos vienen con sus listas, se les dice:
“OK, ustedes son el director general, sólo tienen estos recursos y no pueden
hacerlo todo. ¿Cuáles cuatro merecen su atención?”
En una reunión reciente, la mayor irritación era que no había suficientes
computadoras portátiles para las personas que debían viajar. Barnick ordenó
de manera inmediata lap tops para todos los que tenían que salir de viaje.
También notó que muchos de los aspectos irritantes, como la falta de días para
uso personal en Culver y la falta de depósitos directos de sueldo necesitaban
ser resueltos antes de que los empleados en verdad se pusieran a pensar en
cuestiones estratégicas.
Ella es una firme creyente de que uno necesita medir el cambio. Por tanto, una
vez al año se hace a todos los empleados una serie de preguntas, como “¿Qué
tan a menudo se reúne su LDC con usted?” y “Durante el último año, ¿lo ha
hecho sentirse mejor, igual o peor su LDC, respecto de su trabajo en AlbertoCulver?” Una vez que se tabulan los resultados, ella entrega un reconocimiento
a los LDC que tuvieron buenas calificaciones en categorías clave, y los LDC
que tienen mejor calificación global reciben acciones de la compañía. Ella se
sienta y habla personalmente con todos los LDC acerca de sus resultados y de
todo lo que los impulsa.
Bernick y su personal celebran los éxitos que los equipos y los individuos
alcanzan durante el año. Hace poco, la compañía tuvo una fiesta sorpresa de
agradecimiento para celebrar un año excepcional (las ventas rebasaron 600
millones de dólares).Alberto-Culver tiene un premio Business Builder Award,
que se otorga a los individuos constructores de negocio que causan un impacto
real en su crecimiento y rentabilidad. Los empleados también tienen la
oportunidad de votar en People’s Choice Awards. En éstos, los empleados
votan por la persona que más les gustaría tener en sus equipos, la persona que
combina su compromiso con una comunidad local con un alto desempeño en
Alberto-Culver; e incluso, la persona que tiene el mejor cabello. Todos estos
programas de premios están diseñados para reforzar el punto central: los
individuos hacen la diferencia, y no hay compañías exitosas, es la gente la que
tiene éxito.
Preguntas
1. ¿Cuál es la filosofía de Carol Bernick para motivar a los empleados de
Alberto-Culver?
2. ¿Qué necesidades de sus empleados está atacando ella con sus programas
de premios?
3. Qué piensa usted que motiva a la gente para ser un LDC?
46
El establecimiento de metas es un proceso que pretende incrementar la
eficiencia y eficacia al especificar los resultados deseados hacia lo que deben
trabajar los individuos, departamentos, equipos y organizaciones. El modelo de
establecimiento de metas desarrollado por Locke y Latham destaca los retos
para el individuo: dificultad de la meta, claridad de la meta y autoeficacia. El
establecimiento de metas difíciles, pero claras y factibles, para individuos que
creen que tienen la habilidad de alcanzarlas, conduce a un alto desempeño.
Cuatro moderadores: habilidad, compromiso con la meta, retroalimentación y
complejidad de la tarea, influyen en la fuerza de las relaciones entre metas
motivadoras y desempeño. Si el individuo tiene la habilidad, está comprometido
con la meta y se le retroalimenta sobre sus avances en dirección a la meta, y si
la tarea es compleja, resultará un alto desempeño. Los cuatro motivadores
deben estar presentes para motivar a una persona a alcanzar las metas.
Cuatro mediadores (dirección, esfuerzo, persistencia y estrategia de la tarea)
facilitan el logro de las metas. En otras palabras, estas cuatro características
canalizan o enfocan los esfuerzos motivacionales de las personas. El
desempeño, los premios, la satisfacción y las consecuencias completan el
modelo.
Los sistemas de premiación representan un medio poderoso para motivar altos
niveles de desempeño individual y de equipo. En particular, cuatro sistemas de
premiación están diseñados para mejorar el rendimiento: participación de
ganancias, participación de utilidades, pago basado en habilidades y
prestaciones flexibles. Los programas de participación de ganancias son bonos
periódicos pagados en efectivo a empleados que incrementan su productividad,
reducen costos o elevan la calidad. Un programa similar es el de participación
de utilidades, que concede a los empleados una parte de las utilidades de la
organización. Los sistemas de pagos basados en habilidades recompensan a
una persona según el número y nivel de habilidades relacionadas con el trabajo
que el empleado domina. El valor de estas habilidades está determinado por la
organización. Los planes de prestaciones flexibles permiten que los empleados
escojan las prestaciones que son importantes para ellos.
10.3.
CASO CIGNA
De 1993 a 2002, Tom Valerio se encargó de cambiar la forma en que CIGNA
hacía negocios. Comparó su tarea con el intento de estacionar en paralelo un
portaaviones.
Como le faltaba personal y presupuesto, tuvo que confiar en sus competencias
de manejo del cambio, de comunicación y de manejo de equipos para lograr
que 6 500 personas captaran la visión que deseaba Gerald Isom, presidente de
la organización. Esa visión era la conversión de CIGNA: de una aseguradora
que no dejaba utilidades en una de primera categoría contra siniestros.
En 1993 CIGNA andaba mal. Se vio golpeada por malas decisiones y
desastres naturales, como los huracanes Hugo y Andrew, y perdió más de 275
millones de dólares. Por cada dólar que entraba por concepto de primas, la
compañía pagaba $1.40 en reclamaciones y gastos. Valerio creía que aunque
los números se veían miserables, había problemas más profundos. Para
descubrirlos, invitó a más de mil empleados a una serie de almuerzos
47
informales en la matriz de Filadelfia. A cada uno le entregó un paquete de
bloquecitos de hojas de papel engomado y pidió que escribiera cuáles partes
de la organización estaban funcionando, cuáles no y por qué. Supo que CIGNA
tenía malas relaciones con sus clientes y agentes, y que su tecnología era
obsoleta y no podía proporcionar la información que los empleados
necesitaban para desempeñar sus labores. Bajo la máscara de la reingeniería,
había habido despidos masivos y, como resultado, los empleados no confiaban
en que la administración les dijera la verdad.
Para iniciar el proceso de transformación, Isom y Valerio vincularon la meta del
cambio a la rentabilidad. Creían que la gente deseaba formar parte de algo que
rindiera utilidades.
En segundo lugar, indicaron a los agentes que fueran tras los clientes en
mercados cuidadosamente enfocados, donde CIGNA conocía los riesgos y
sabía que podía obtener ganancias. En seguida, creó una tarjeta de
anotaciones que rastreaba las respuestas a cuatro preguntas: ¿Cómo nos ven
los clientes? ¿En qué debemos sobresalir? ¿Cómo podemos continuar
aprendiendo o mejorando? y ¿Cómo nos ven los accionistas? Todos los
ejecutivos tenían una versión electrónica de la tarjeta de anotaciones sobre sus
escritorios para que pudieran saber si sus empleados estaban alcanzando sus
metas y también seguir el desempeño de todas las demás unidades. Si la
tarjeta de anotaciones se encendía en verde, el departamento estaba
cumpliendo; el amarillo señalaba un desempeño flojo; y el rojo alertaba que el
departamento se encontraba en dificultades. La tarjeta no permitía a los
gerentes esconder un mal desempeño. Si Isom veía una luz roja,
inmediatamente comenzaba a hacer preguntas. La tarjeta de anotaciones
obligaba a la gente a enfocar las metas en las cuatro áreas. También creó una
cultura en que las personas estaban dispuestas a presentarse y avisar que
estaban en problemas. La gente llegó a confiar en Isom después de que dejó
de castigar a las personas por reconocer que necesitaban ayuda.
Valerio también comprendió que los empleados necesitaban trabajar mucho
más la comunicación entre unidades. Por ejemplo, una buena decisión
concerniente a seguros para vías acuáticas tierra adentro podría ser una mala
decisión en relación con los seguros de compensación de trabajadores. Para
ayudar a los gerentes a mantenerse enfocados en los temas importantes,
Valerio creó un mapa de transformación, un documento de una sola página que
mostraba las metas intermedias y las metas finales.
¿Significaron algo los cambios? Vea los números. Después de perder 275
millones de dólares en 1993, CIGNA registró utilidades de 989 millones de
dólares en 2001.1
Entender y manejar el cambio organizacional plantea retos complejos. El
cambio planeado puede no funcionar, o puede tener consecuencias muy
distintas de las que se pretendía obtener. En muchos casos, las organizaciones
deben tener la capacidad de adaptarse eficaz y rápidamente con el fin de
sobrevivir. A menudo la velocidad y complejidad del cambio someten a pruebas
severas la capacidad de administradores y empleados para adaptarse con
suficiente rapidez. Sin embargo, cuando las organizaciones no cambian, los
costos de esa falla pueden ser bastante altos. De ahí que administradores y
48
empleados deban entender la naturaleza del cambio que se requiere y los
probables efectos de distintos enfoques para generar dicho cambio.
Como las organizaciones existen en un ambiente en cambio continuo, las
organizaciones burocráticas son cada vez más ineficaces. Las organizaciones
con jerarquías rígidas, alto grado de especialización funcional, descripciones
estrechas y limitadas de puestos, reglas y procedimientos inflexibles, y
administración impersonal y autocrática son incapaces de responder en forma
adecuada a las demandas de cambio. Como ya señalamos en el capítulo 14,
las organizaciones necesitan diseños que sean flexibles y adaptables. También
requieren sistemas de premiación y culturas que permitan una mayor
participación en las decisiones tanto de gerentes como de empleados.
En este capítulo se examinan las presiones sobre las organizaciones que crean
la necesidad de hacer cambios; los tipos de programas de cambio, y por qué
razones es fundamental realizar un diagnóstico preciso de los problemas
organizacionales. Se examina el difícil tema de la resistencia al cambio, tanto a
escala individual como organizacional, y se examinan formas de hacer frente a
la inevitable resistencia. Asimismo, identificaremos tres métodos para hacer
cambios organizacionales y conductuales. Por último, exploraremos algunos
temas éticos relacionados con el cambio organizacional.
11. RETOS DEL CAMBIO
El cambio organizacional puede ser difícil y consumir tiempo, como señalamos
en el caso introductorio. A pesar de los retos, muchas organizaciones hacen los
cambios necesarios pero, al mismo tiempo, el fracaso es también algo común.
Hay una evidencia considerable de que las organizaciones adaptables,
flexibles, tienen una ventaja competitiva sobre las organizaciones rígidas,
estáticas.
11.1.
PRESIONES PARA EL CAMBIO
Durante los últimos diez años, la mayoría de las organizaciones en todo el
mundo ha tratado de cambiarse a sí misma, algunas más de una vez. Sin
embargo, por cada cambio que se ha visto coronado por el éxito, hay también
un fracaso igualmente destacado. El mejoramiento dramático en el desempeño
de GE contrasta profundamente con la hilera de decepciones que ha abrumado
a Westinghouse. De manera similar, el surgimiento de Asea Brown Boveri
(ABB) como líder global entre los fabricantes de equipo eléctrico, sólo destaca
la incapacidad de Hitachi de revertir su cada vez menor participación en ese
mercado.
Las organizaciones que están bien colocadas para el cambio prosperarán, pero
aquellas que lo pasan por alto se hundirán. Por ejemplo, Sycamore Networks,
fabricante de hardware y software para redes ópticas que interactúan con los
sistemas existentes en Internet y las computadoras, está en posición de
explotar el fenomenal crecimiento y uso de la World Wide Web. Genentech y
otras grandes empresas biotecnológicas deben florecer en la emergente
economía global. ABB, que es propietaria de instalaciones para la generación
de energía en 16 países, está bien ubicada para aprovechar la desregulación
49
de la industria de energía eléctrica, conforme los gobiernos en todo el mundo
tratan de reducir los reglamentos y trámites burocráticos.
La variedad de presiones para el cambio es casi infinita. En esta sección,
examinaremos tres de las más importantes: 1) la globalización de los
mercados, 2) la difusión de la tecnología de la información y de las redes de
computación, y 3) los cambios en la naturaleza de la fuerza laboral empleada
por las organizaciones.
Globalización. Las organizaciones se enfrentan a una competencia global en
una escala sin precedentes. La globalización significa que los principales
participantes de la economía mundial
Estas y otras poderosas fuerzas de la globalización obligan a las
organizaciones nacionales a abandonar la actitud de “los negocios marchan
como siempre”, con el fin de poder seguir siendo competitivas.
En algunas industrias, las estrategias globales están remplazando los enfoques
de país por país. Por ejemplo, consideremos el giro de Gillette hacia productos
mundiales. Como suele acostumbrarse en las compañías de artículos de
consumo, Gillette solía desarrollar nuevos productos para un mercado a la vez,
que gradualmente se lanzaban en otras partes del mundo. Sin embargo, a
partir de la rasuradora Sensor, Gillette creó un producto global con un
lanzamiento global, el mismo producto mejorado se promovió y estuvo
disponible en todo el mundo casi al mismo tiempo. Por ejemplo, Ford, Merck &
Company, IBM y Hewlett-Packard mantienen operaciones fuertes y rentables
en Europa. McDonald’s, Walt Disney, DuPont y Amway cuentan con
operaciones muy exitosas en Asia. Cada año, Amway vende en Japón más de
500 millones de dólares de artículos para el hogar de puerta en puerta. Procter
& Gamble se reorganizó recientemente para asegurarse de que sus esfuerzos
de comercialización se realicen de manera simultánea en todo el mundo. La
compañía ha eliminado unidades regionales de negocios y ha depositado la
responsabilidad de las utilidades en siete ejecutivos que tienen a su cargo las
unidades de productos globales.
Tecnología de la información. Para hacer frente a la competencia internacional
hace falta una flexibilidad de la que frecuentemente carecen las organizaciones
tradicionales. Por fortuna, la revolución en la tecnología de la información
permite que muchas de ellas alcancen la flexibilidad necesaria. La tecnología
de la información (TI) comprende redes de computadoras (muchas de ellas
complejas), sistemas de telecomunicaciones y mecanismos a control remoto.5
Como se estudió a lo largo de todo este libro, la tecnología de la información
está teniendo una influencia radical en los empleados individuales, equipos y
organizaciones. Por ejemplo, los expertos que han estudiado su impacto en las
organizaciones, han hecho notar que la TI:
_ cambia casi todo lo que se refiere a una compañía: su estructura, sus
productos, sus mercados y sus procesos;
_ incrementa el valor de los activos invisibles, como el conocimiento,
competencias y capacitación;
50
_ democratiza una compañía, porque los empleados tienen más información y
pueden hablar con cualquier persona de la empresa;
_ incrementa la flexibilidad del trabajo al permitir que más gente trabaje en
casa, en el camino o en horarios que le acomode; y
_ permite que las compañías unifiquen sus operaciones globales y trabajen
días de 24 horas alrededor del mundo.
La naturaleza cambiante de la fuerza laboral. Además de enfrentar los retos
planteados por la globalización y los rápidos cambios de la tecnología de la
información, las organizaciones deben atraer empleados en un mercado laboral
cambiante. Por esta razón, entre otras, hemos examinado los retos de
administrar la diversidad cultural a lo largo del libro.
Según se dijo en el capítulo 1, el mercado laboral continúa creciendo y
diversificándose más en términos de género y procedencia étnica. Por tanto,
las presiones por oportunidades iguales en las prácticas de contratación,
ascensos y despidos, se mantendrán por algún tiempo en el futuro.
Otras tendencias aumentan el reto para las organizaciones. Por ejemplo, las
familias en que ambos progenitores trabajan se están volviendo con rapidez en
la norma, en lugar de la excepción, en la mayoría de las sociedades
industrializadas. No sólo eso, el número de personas con trabajos temporales
sigue en aumento como porcentaje de todos los trabajadores. La fuerza laboral
eventual incluye trabajadores de medio tiempo, trabajadores por cuenta propia,
subcontratistas y profesionales independientes contratados por compañías
para hacer frente a retos inesperados o temporales. De acuerdo con algunas
fuentes, casi 25% de los trabajadores estadounidenses cabe ahora dentro de
estas categorías. Los expertos esperan que estos porcentajes sigan
elevándose, en tanto que las empresas encuentren que pueden operar con
eficiencia y eficacia con un núcleo más pequeño de trabajadores permanentes
que se complementa con un grupo cambiante de ayuda temporal y ahorrar
dinero al no tener que pagar prestaciones a los empleados. La U. S. Bureau of
Labor Statistics (oficina estadounidense de estadísticas laborales) espera que
el número de trabajadores eventuales se incremente en otro 50% para 2006.10
Las agencias de empleo temporal, como Manpower y Kelly Services, se hallan
entre las organizaciones de más rápido crecimiento en Estados Unidos.
Manpower, Inc., la mayor de estas agencias, tiene más empleados que General
Motors o IBM. Entre los retos que enfrentan las organizaciones están los de
motivar y premiar a los empleados temporales y de medio tiempo, cuya moral y
lealtad quizá sean muy diferentes de las de los empleados permanentes.
La fuerza de trabajo es cada vez mejor educada, está menos sindicalizada y se
caracteriza por valores y aspiraciones cambiantes. Aunque estos cambios no
disminuyen la motivación para trabajar, continuarán afectando las recompensas
que las personas desean obtener del trabajo, y el equilibrio que buscan entre el
trabajo y otros aspectos de su vida. La calidad de vida laboral
(CVL) representa la medida en que las personas están en posibilidad de
satisfacer necesidades personales importantes mediante su trabajo.11 Contar
con una alta CVL es una meta importante para muchos trabajadores, tanto
51
hombres como mujeres. Lo más común es que los empleados tengan
condiciones de trabajo agradables, mayor participación en las decisiones que
afectan su empleo y valiosos servicios de respaldo, como centros de atención
de los hijos durante el día.
Éstas y otras expectativas del personal añaden presiones adicionales a las
organizaciones y afectan su capacidad de competir con eficacia en el mercado
laboral.
Desde luego, los cambios en la globalización, tecnologías de información y en
la fuerza laboral representan sólo algunos de los retos que enfrentan las
organizaciones. El siguiente recuadro de
Competencia de manejo transcultural destaca el ingreso y éxito de Corning en
China, e identifica las presiones para el cambio, que ponen a prueba a China
conforme desarrolla sistemas de comunicación y transportes para todo el país.
Hace diez años, la oferta de mano de obra barata permitió la fabricación de
numerosos productos textiles y de juguetería (frecuentemente de mala calidad).
Hoy día, la zona industrial de Pudong, en las afueras de Shangai, alberga
organizaciones como Intel, Matsushita, Krupp y Alcatel. Estas organizaciones
manufacturan todo, desde equipo digital de conmutadores, hasta equipo para
videoconferencias y chips de nivel superior. El surgimiento de China como
proveedor confiable, estable, de productos de alto valor, de tecnología
avanzada, está afectando a muchas organizaciones globales.
11.2.
EL PROCESO DE CAMBIO EN SHELL
Dos años después de que Shell comenzó un programa de cambio, hace varios
años, diseñado para restaurar su competitividad, Steve Miller llegó a la
conclusión de que el cambio se estaba dando con demasiada lentitud. La
compañía había reducido su tamaño y se había reorganizado, y todos los
administradores superiores habían asistido a talleres que trataban de los
cambios que eran necesarios y las razones que los justificaban. Su desempeño
había mejorado ligeramente, pero el estado de ánimo era malo. Los líderes de
la compañía estaban de acuerdo en que Shell tenía que entrar activamente a la
era de la Internet, pero no se ponían de acuerdo con la forma de llevar la idea a
efecto, por lo que el cambio seguía atascado.
Miller creía que una vez que la gente de las refinerías entendiera los
problemas, tuviera autoridad para tomar decisiones y comenzara a realizar
cambios, los gerentes de nivel superior tendrían que modificar su conducta.
Para lograr que se comprendiera su mensaje, Miller apartó la mitad de su
tiempo para trabajar con empleados que necesitaban responder diariamente a
las amenazas de la competencia. Semana tras semana, se reunió con
empleados de Shell en 25 países.
Uno de los retos que enfrentaba Shell era encontrar la mejor forma de usar sus
49 000 gasolineras para elevar las ventas al menudeo de todos los productos
de la compañía. Para comenzar a resolver ese problema, Miller estableció un
“campamento de entrenamiento de reclutas para ventas al menudeo” de cinco
días de duración. Equipos transfuncionales (por ejemplo, un chofer de
camiones, un gerente de gasolinera y un empleado de ventas) iban al
52
“campamento” y luego regresaban a sus casas para desarrollar un nuevo plan
de negocios. Posteriormente regresaban al campamento y se retroalimentaban
con los comentarios sobre sus planes que formulaban otros empleados de
Shell. Después de otro ciclo de revisión de planes y más retroalimentación,
retornaban a casa a poner sus planes en acción. Después de otros dos meses,
volvían al campamento para una sesión de seguimiento que se enfocaba en lo
que había funcionado, lo que había fracasado, y lo que habían aprendido.
Estos empleados llegaron a diseñar una nueva Shell y participaron en el
cambio de una cultura que premiaba el seguimiento de las reglas, a otra en que
se premiaba el tener una actitud empresarial. Estos trabajadores enseñaron a
los administradores de nivel superior que se podía efectuar el cambio.
Miller reconoce que la mayoría de la gente en el campamento de reclutas
encontró el proceso “tan atemorizante como el infierno”. La administración
superior se había convencido a sí misma de que el cambio era esencial para la
supervivencia de Shell, pero no creía que los empleados de niveles inferiores
tuvieran la capacidad de resolver los “verdaderos” programas. De manera
similar, los empleados de niveles inferiores no tenían una destreza pulida de
comunicación para hacer presentaciones delante de los administradores
superiores y contestar preguntas estratégicas. Pronto,
Miller entendió que conforme las personas ascendían por la escalera
corporativa, se alejaban del trabajo real de Shell y tendían a menospreciarlo.
Las personas de nivel superior se ven atrapadas en temas amplios de
estrategia, como si Shell debe comprar Pennzoil-Quaker State, pero lo que
realmente impulsa el negocio es el incremento de las ventas al menudeo en las
gasolinerías.
11.3.
LA PROMOCIÓN DEL CAMBIO
El objetivo principal del cambio organizacional planeado es modificar la
conducta de las personas dentro de la organización. En un análisis final, las
organizaciones sobreviven, crecen, prosperan, declinan o fracasan por la
conducta de los empleados, es decir, las cosas que hacen o dejan de hacer.
Por tanto, la conducta debe ser una meta principal del cambio organizacional
planeado.
En otras palabras, para que tengan éxito los programas de cambio deben tener
efecto en las funciones, responsabilidades y relaciones de trabajo de los
empleados.
En algún nivel fundamental, todo cambio en la organización depende de los
cambios de conducta. Desde luego, un manejo eficaz del cambio depende
también de la identificación de aspectos específicos de la organización que
serán el blanco inicial de los esfuerzos de cambio.
11.4.
MÉTODOS DE EQUIPO
Como lo sugiere el nombre, el propósito de los métodos de equipo es conseguir
una forma de manejar los problemas de desempeño del equipo. Como se el
desempeño del equipo está influido por las competencias de sus miembros, la
estructura organizacional, el sistema de premiación de la organización y otros
53
factores. Los métodos de equipo están diseñados para mejorar las relaciones
entre los miembros del equipo y el desempeño de éste.
Construcción de equipos. En la construcción de equipos los integrantes de un
equipo diagnostican la forma en que trabajan juntos y planean cambios para
mejorar su eficacia. Una organización comprende muchos equipos de trabajo
diferentes, y gran parte de su éxito depende de la eficacia con que estos
grupos y sus integrantes pueden trabajar juntos. Exploramos la forma
de mejorar el funcionamiento de los equipos.
La construcción del equipo se inicia cuando los integrantes reconocen un
problema. Un equipo eficaz es capaz de reconocer barreras a su propia
eficacia, y diseñar y llevar a cabo acciones para eliminarlas.
Durante la construcción del equipo, sus integrantes aportan información de sus
puntos de vista de asuntos, problemas y relaciones de trabajo. Steve Miller, de
Dutch Royal/Shell, usó esta técnica. Por lo general, la información se reúne
durante las reuniones del equipo o antes, mediante entrevistas o cuestionarios.
Luego los gerentes analizan la información y diagnostican los problemas de
trabajo.
Con el diagnóstico del problema como punto de partida, los integrantes del
equipo planean acciones específicas y asignan personas para ponerlas en
práctica. En alguna etapa posterior, los miembros del equipo evalúan los
planes y avances para determinar si las acciones solucionaron el problema
identificado.
Conforme crece la eficacia del equipo, aumenta el impacto potencial sobre el
desempeño organizacional.
Otra buena forma de definir la construcción de equipos es precisarla como las
actividades creadas para hacer que el equipo ascienda en la curva de
desempeño.
La meta de muchos métodos de construcción de equipos es cambiar la cultura
de la organización.
Entre otros asuntos y problemas, el solo hecho de tener que evaluar con
precisión la cultura antes de desarrollar cualquier tipo de planes de cambio
puede ser una tarea abrumadora. Además, quizá sea casi imposible cambiar
algunos aspectos de la cultura (como los valores fundamentales más profundos
compartidos por los empleados). A pesar de estos retos, algunas
organizaciones cambiaron con éxito sus culturas. ¿Cómo lo hicieron?
Un examen detallado del cambio cultural sugiere que las posibilidades de éxito
aumentan al prestar atención a siete temas principales.
1. Aprovechar las oportunidades únicas. La organización necesita aprovechar
el momento en que los problemas o retos obvios que no se enfrentaban, “abren
la puerta” al cambio que se necesita.
Cuando Ford adquirió Jaguar, los problemas obvios de calidad con el automóvil
Jaguar facilitaron la justificación de los cambios necesarios.
54
2. Combinar la precaución con el optimismo. Es necesario que los
administradores y empleados sean optimistas en lo que respecta a las ventajas
del cambio cultural; de lo contrario no estarían dispuestos a intentarlo. Sin
embargo, puesto que el cambio cultural puede acarrear repercusiones
negativas, la organización necesita proceder con precaución. Las expectativas
de mejora deben ser positivas, pero realistas.
3. Comprender la resistencia al cambio cultural. Es necesario diagnosticar la
resistencia al cambio.
Identificar y reducir las fuentes de resistencia es valioso en el cambio cultural,
así como en otros programas de cambio.
4. Cambiar muchos elementos pero mantener cierta continuidad. Una frase en
inglés que aquí tradujimos, resume la importancia de reconocer lo que es de
valor y que debe retenerse: “No tirar el bebé junto con el agua de baño”.
Southwest Airlines, una empresa de la que hemos hablado en varias partes de
este libro, ha crecido y prosperado desde su fundación a principios de los
setenta, pero se manejó de tal suerte que conservó un núcleo de ideas y
creencias culturales que Herb Kelleher inspiró cuando fundó la organización.
5. Reconocer la importancia de la implantación. Una encuesta señaló que más
de 90% de los cambios de estrategia y cultura planeados nunca se puso en
práctica por completo. Un gran porcentaje de los programas de cambio
malogrados es un fracaso de la ejecución más que de las ideas. La
administración necesita reconocer que tener una visión y un plan, aunque sean
importantes, constituyen sólo una parte de la batalla. Los cambios planeados
tienen que llevarse a cabo por completo.
6. Modificar las tácticas de socialización. La socialización es la forma principal
en que las personas aprenden una cultura Por tanto, cambiar los procesos de
socialización puede ser un enfoque eficaz para el cambio cultural.
7. Encontrar y cultivar el liderazgo innovador. El cambio cultural tiene que
iniciarse en la cima de la organización, y el buen liderazgo es determinante. Lo
que ha sucedido en Ford desde 1999 ha sido verdaderamente sorprendente.
En 1999, Ford fue designado como uno de los fabricantes de autos mejor
administrados del mundo, y reportó utilidades por 7.2 mil millones de dólares.
El problema con las llantas Firestone, el cierre de cinco plantas, el despido de
35 000 personas y la eliminación de cuatro líneas de autos, entre las que se
incluyen el Mercury Cougar y el Lincoln Continental, contribuyeron a una
pérdida de 5.5 mil millones de dólares en 2001. Jacques Nasser fue obligado a
retirarse como director general en octubre de 2001, y Nick Scheele lo sustituyó.
Scheele, que ahora comparte la responsabilidad de la compañía con Bill Ford,
tiene una buena capacidad de expresión, es accesible y popular entre sus
subordinados. Suele dejar los detalles de operación a otros, mientras él se
concentra en las relaciones con el consejo de administración, el gobierno y la
prensa, con la que se comunica en forma franca. Además de tener que
negociar el cierre de plantas y los despidos con United Auto Workers (el
sindicato de trabajadores de la industria automotriz) en 2003, debería generar
el movimiento en las ventas en una época en que Ford sacaría pocos modelos
55
al mercado. Ford planeaba sustituir 17% de su volumen de ventas con nuevos
productos, en comparación con 35% de GM y 5% de sus contrapartes
japonesa.28
12. MÉTODOS ORGANIZACIONALES
Los programas de cambio organizacional frecuentemente apuntan a cambiar el
diseño, sistemas de premiación, cultura y sistemas de las organizaciones. Los
enfoques para modificar esa atención sobre los métodos organizacionales
requieren redefinir los puestos o funciones, y las relaciones entre puestos y el
rediseño de la estructura departamental, divisional u organizacional. Por
desgracia, la implantación del cambio estructural o de diseño se ha utilizado
algunas veces como excusa para que las organizaciones reduzcan
simplemente su plantilla laboral, sin identificar ni explorar las razones de la
ineficiencia y el bajo desempeño.
En los métodos organizacionales de cambio se deben atender los asuntos de
cambio estratégico.
En su nivel más básico, una estrategia es un plan, un curso pretendido de
acción para alcanzar metas organizacionales. Dick Clark Productions
constituye un buen ejemplo de una empresa que ha reexaminado
constantemente sus opciones y ha desarrollado nuevas estrategias y líneas de
negocios en el curso de los años. La compañía es una empresa diversificada
de entretenimiento que cuenta con tres negocios principales: producciones de
televisión, producciones corporativas (ferias de industria, comercialización de
actos especiales, etc.) y restaurantes temáticos que se apoyan en los nombres
de Dick Clark y American Bandstand. Los segmentos de producción corporativa
y de restaurantes temáticos de su negocio son una muestra de reorientaciones
estratégicas de negocios emprendidas por la compañía. Dick Clark Productions
mantiene un proceso activo, eficaz, de planeación y formulación de estrategias,
que evalúa constantemente el desempeño y detecta nuevas oportunidades.
Kmart comenzó como Kresge’s, habiendo abierto su primera tienda hace más
de 100 años en el centro de la ciudad de Detroit. Desde entonces, el escenario
estadounidense de las ventas al menudeo ha cambiado radicalmente. Algunos
minoristas de la vieja guardia, como J. C. Penney y Sears, han seguido vivos
en la competencia porque se han adaptado a los cambios, pero Montgomery
Ward ha desaparecido del mercado y Kmart está en serios problemas. ¿Qué
ha cambiado? Primero, los consumidores demandan ahora precios bajos,
supermercados cercanos y una amplia variedad de mercancías de buena
calidad y de marcas conocidas. Wal-Mart, Sams’ Club y Target, que son los
líderes en la comercialización masiva de bajo costo, se han ajustado a estos
cambios en la forma en que la gente compra y en lo que quiere, no así Kmart.
Segundo, a los clientes les atraen más los centros y plazas comerciales que las
tiendas aisladas, y desean comprar en ambientes modernos, agradables y
cómodos. En contraste, muchas de las tiendas de Kmart están aisladas y
necesitan modernizarse. Tercero, Home Depot y Lowe’s han atraído a muchos
compradores de productos de jardinería y mejoramiento del hogar que solían
ser clientes de Kmart, con su enérgica mercadotecnia, amplia variedad de
mercancías y bajos costos. Cuarto, la Internet ha cambiado radicalmente la
56
forma en que mucha gente compra, retirando a los consumidores de muchos
minoristas que requieren el traslado físico del comprador, como Kmart, que
introdujo tardíamente un sitio de compras en la web. El siguiente recuadro de
Competencia de manejo del cambio nos habla de algunos de los métodos
organizacionales que Kmart está aplicando para sobrevivir.
Un ambiente en rápido cambio acarrea numerosas exigencias a los
administradores y empleados, incluidas la necesidad de planear y manejar el
cambio organizacional con eficacia. Las presiones para el cambio provienen de
la globalización, un uso cada vez más intenso de las computadoras y otras
avanzadas tecnologías de información, y de las características cambiantes de
la fuerza laboral.
Los dos tipos principales de enfoques al cambio son el económico y el de
desarrollo organizacional. El enfoque económico se centra en modificar la
estructura organizacional y las relaciones de autoridad en la toma de
decisiones, y su meta es mejorar el bienestar financiero de la organización. El
enfoque de desarrollo organizacional se centra en el desarrollo de
competencias y compromisos de los empleados con la organización. Un
diagnóstico válido, preciso y correcto del funcionamiento, actividades y
problemas de la organización es una base esencial del cambio organizacional
eficaz. La disposición para el cambio, la disponibilidad de recursos, y la posible
resistencia al cambio se hallan entre los factores que deben ser correctamente
diagnosticados. La gente puede resistirse al cambio a causa de sus
percepciones o personalidades. Además, la conducta habitual, el temor a lo
desconocido, las inseguridades económicas y las amenazas a las relaciones
establecidas de poder e influencia pueden generar una resistencia adicional al
cambio.
La resistencia organizacional al cambio suele tener su origen en la estructura y
cultura de la organización, las limitaciones de recursos, las inversiones fijas que
no es posible modificar con facilidad y los acuerdos inter organizacionales. El
análisis de campos de fuerza puede ayudar a administradores y empleados a
diagnosticar y superar la resistencia al cambio. Esa resistencia también se
puede reducir mediante una comunicación abierta y altos niveles de
participación de los empleados en el proceso de cambio. Hay tres métodos
disponibles para promover el cambio organizacional: el interpersonal, el de
equipo y el organizacional. El método interpersonal se enfoca en cambiar la
conducta de los empleados, de modo que puedan tener un mejor desempeño,
y suele incorporar algún uso de encuestas de retroalimentación. Como su
nombre lo sugiere, el método de equipo se concentra en formas de mejorar el
desempeño de equipos completos, y su base son las actividades de
construcción de equipos. El método organizacional está encaminado a
modificar la estructura de la organización, el sistema de premiación, el nivel en
el cual se toman las decisiones, y otros aspectos similares. Directivos y
empleados necesitan estar conscientes y ser conocedores de las probables
consecuencias éticas que se pueden presentar durante el cambio
organizacional. Los asuntos éticos pueden surgir durante la elección del
enfoque de cambio, la elección de las metas, la determinación de las
responsabilidades de los administradores por las metas seleccionadas, y la
posible manipulación de los empleados.
57
12.1.
Fundamentos del comportamiento de grupo
El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a
relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su
zona donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde
interactúan dos o más personas que trazan objetivos particulares. Se
denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que
tienen trabajos específicos a realizar y grupos informales al grupo de amigos
por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aquí en la escuela que solo
nos liga el hecho de tener cosas afines.
El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han
buscado estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el
desarrollo del grupo.
Así es que primero tenemos la formación, la tormenta (situación de conflicto
debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se
establecen correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el
desempeño (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado
con esa persona), y en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que
hay que estar consientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo
principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los demás).
En la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el
de la estrategia que tiene la organización para el logro de las metas deseadas;
la forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados
acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue
formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y políticas que la empresa
crea para que el comportamiento de los empleados sea la más homogénea,
tiene también mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para
facilitar o complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino
también en la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que
cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como
podemos olvidar la cultura organizacional que la organización tiene ya que la
creación de un grupo es la formación de un subsistema dentro de un sistema
establecido.
Tenemos que ver que los grupos en cuestión de tamaño también son afectados
no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quizá existe mayor
comunicación y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus
limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un
grupo de 15 personas puede lograr un buen desempeño si logra establecer una
serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma más eficiente
aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de
mando y otras se vean como parte de un grupo donde no trabajan.
El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo
donde socializa, comparte con los demás, confronta sus diferencias y a veces
deja de lado sus propios interés buscando uno solo común es un cambio que
se ha dado y que resulta de interés para todas las personas.
El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar
bien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los
58
dejan se pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando
de vez en cuando, buscar que se desarrollen más y que busquen el
cumplimiento de objetivos más altos claro que esto tiene que ser remunerado
de otra forma para que el grupo siga respondiendo.
Comunicación
En este capítulo se analiza el tema de la comunicación término que refleja el
interés de transmitir información, ideas, sentimientos, pensamientos, conceptos
con el fin de que sean entendidos y que tengan la posibilidad de ser aplicados
en algo de interés común o particular.
El proceso de la comunicación se da a través de una fuente (información), la
codificación, el mensaje, el canal, la decodificación, el receptor y la
retroalimentación.
Nos menciona el libro ejemplos donde la mala comunicación puede causar
situaciones trágicas como lo es en un aeropuerto, algunas situaciones que nos
pueden impedir una buena comunicación son el ruido un mal canal, que el
emisor use un tipo de codificación y el receptor lo decodifique de otra forma en
este caso en particular por la cultura, las costumbres etc.
Existen direcciones en la comunicación:
Puede realizarse de manera descendente que va de los puestos gerenciales a
los niveles más bajos, por ejemplo el notificar a los operarios de producción
que debido a su esfuerzo la empresa logro grandes utilidades y que se llevaran
a la bolsa un bono esta noticia se les hará llegar a través de un memorando; la
comunicación además se lleva a cabo de manera ascendente, de manera
contraria a la anterior, verbigracia que las personas de un puesto inferior hagan
llegar sus quejas o sugerencias a su jefe inmediato a la dirección general si así
lo requiere el caso.
Otra forma de comunicarse es de manera lateral que es aquella que se da
entre los mismos miembros del grupo.
Existen canales de comunicación que se presentan dentro de una organización
las redes formales que son aquellas que se relacionan a la actividades dela
empresa y se lleva a cabo de manera descendente. Y la red informal que
comúnmente se les llama chisme.
También debemos manejar que los humanos tenemos la posibilidad de
comunicarnos de manera no verbal aprovechamos nuestro cuerpo para
representar situaciones, sentimientos o ideas que se tienen. Donde nuestro
cuerpo en la mayoría de las ocasiones complementa la comunicación oral
dándole énfasis o entonaciones a lo que se dice. Un simple gesto, un
movimiento de nuestro cuerpo dice más que las propias palabras.
Evitemos que dentro de nuestra comunicación se manipule la información que
queremos dar, que lo que se transmita sea ofensivo para las personas que
pueden caer en una actitud defensiva creyendo que la misma constituye una
amenaza para su puesto.
59
Cuidemos nuestro lenguaje cosa que sucede de manera común es que algunos
conceptos que nosotros manejamos con regularidad sean completamente
desconocidos para otros o puede malinterpretarse ya que la edad, la cultura, la
educación constituyen variables que influyen en las personas sobre su manera
de hablar y entender las palabras.
Un punto que me parece interesante es que con la llegada de nuevos medios
electrónicos (teléfono, computadoras, e-mail, servidores), facilitan la
comunicación y por ende las barreras se han minimizado. Esto ha
revolucionado la obtención de información de manera ágil y rápida la
localización de las personas (beeper y celulares) en cualquier momento y las
comunicaciones en línea (teléfonos con pantalla digitales o videoconferencias)
tanto dentro de este nuestro país como con el extranjero.
Esto permite cerrar contratos realizar inversiones y tener información oportuna
y veraz acerca de lo que se requiere y es indispensable para la empresa u
organización.
13. Motivación y recompensas
Antes de abarcar y definir cuáles son las principales técnicas de motivación
laboral, deberemos explicar y desarrollar, brevemente, el concepto de trabajo
para la posterior comprensión de dichas técnicas.
13.1.
Definición de trabajo
Actividad del hombre encaminada a la transformación de la naturaleza, para
satisfacer las necesidades humanas.
13.1.1.
Desarrollo e implicaciones del trabajo.
El trabajo constituye un rasgo específico de la actividad humana: es un común
denominador y una condición imprescindible para la existencia de la vida
social. Por ello el proceso histórico de desarrollo de la humanidad se
fundamenta en el trabajo, que es el proceso de transformación que hace el
hombre de la naturaleza, y esta a su vez reacciona sobre el hombre
modificándolo:” El trabajo”.
Sin embargo, desde el punto de vista económico, lo que interesa es el hecho
de que el trabajo en sí es el elemento esencial del proceso de producción, y a
su vez éste, consiste en aplicar un determinado esfuerzo, físico o psíquico,
sobre un objetivo con la finalidad de transformarlo.
La observación de la realidad muestra una gran variedad de tipos de trabajo.
Así, desde el punto de vista del producto obtenido, existen casi tantos tipos de
trabajos como bienes y servicios. Sin embargo todo trabajo por distinto que
sea, supone un esfuerzo humano y como tal un gasto de las potencias del
hombre. Desde el punto de vista del individuo, el trabajo puede considerarse
como una categoría abstracta.
El trabajo puede tomar aspectos muy diferentes según sean los medios de
producción a su disposición y según sean los tipos de relaciones, que a través
60
del trabajo, se establezcan entre los hombres. Ambas condiciones se
interrelacionan mutuamente, y de hecho, caracterizan los distintos modos de
producción de la historia de la humanidad.
Desde el punto de vista del trabajo, hay un hecho histórico fundamental: a partir
de un determinado momento el hombre es capaz de producir con su trabajo
más de lo que necesita para vivir, es decir, aparece un excedente.
La aparición del excedente es un fenómeno que además de permitir un
intercambio y favorecer las posibilidades de progreso, es causa necesaria para
que surja la explotación. A lo largo de la historia la explotación ha tomado
varias formas: esclavitud, servidumbre, asalariados.
La existencia del trabajo asalariado viene condicionada por la generalización de
la producción de mercancías, hasta llegar a la situación en que el mismo
trabajo es una mercancía, que como tal, se compra y vende en el mercado.
Exige la existencia de un trabajador libre (con capacidad jurídica y real) y de
una masa de individuos cuya única posesión sea su propia capacidad de
trabajar. Estos asalariados, por la venta de su capacidad de trabajo, pueden
obtener a cambio, las demás mercancías necesarias para su subsistencia.
13.2.
Tipología de problemas
Los problemas con los que nos enfrentamos habitualmente en la empresa
tienen características diferentes y, por tanto, requieren soluciones diferenciadas
para cada uno de ellos.
En los siguientes puntos nos ocuparemos de las diversas tipologías de
problemas y de las pautas de actuación más convenientes en cada uno de
ellos:
13.2.1.
Problemas con soluciones contraproducentes
Características
Supone dar soluciones rápidas a un problema que trae como
consecuencia el efecto contrario del que se pretendía obtener, es
decir, un incremento en los efectos negativos.
Ejemplo
Si una rueda chirría y lo solucionamos echándole agua, la rueda
momentáneamente deja de chirriar, pero más tarde emite un
sonido mayor y, además con el agua contribuimos a su
oxidación.
Estrategias de
solución
Reconocer que la solución rápida sólo alivia el síntoma.
Reducir la frecuencia de la aplicación y la cantidad de soluciones
que se aplican al mismo tiempo.
Retomar el problema desde la raíz (ver método de solución de
problemas)
61
13.2.2.
Problemas de límite de crecimiento
Características
A veces cuando más nos empeñamos en superar las
restricciones más agravamos sus efectos
Ejemplo
Cuando el nivel de ventas del departamento baja, nuestro
esfuerzo por ganar nuevos clientes hace que rebajemos nuestros
precios pero también nuestra calidad por lo que al final el cliente
termina marchándose.
Estrategias de
solución
No repita lo que le dio éxito en el pasado
Si el crecimiento se ha detenido examine la situación actual
comparándola con la situación en la que funcionaban
exitosamente, para obtener las estrategias de éxito y los límites
potenciales.
El momento ideal para compensar una situación de bajo
crecimiento es en los momentos iniciales cuando todavía
tenemos tiempo y recursos para maniobrar.
Busque otros motores para el crecimiento.
13.2.3.
Problemas de desplazamiento de la carga
Características
El problema se corrige con una solución rápida y a través de
algún efecto o persona que asume la responsabilidad de
solucionarlo cuando esta es solo una solución momentánea y no
válida.
Ejemplo
Ante la entrega inmediata de un producto al cliente, se detectan
fallos en su estructura, un empleado sacrificando su jornada
laboral lo soluciona. Se convierte en el héroe, pero es muy
posible que el problema persista si no se pone freno a la
situación que lo originó..
Estrategias
solución
de Identifique el problema que se trata de solucionar y las
soluciones alternativas que podrían haberse dado.
Renuncie a la solución que más le satisfaga. Investigue.
Fortalezca la solución de largo alcance.
De ser posible, respalde únicamente la solución de largo alcance.
Articule su visión y sus objetivos de largo plazo en torno de ese
problema.
Mientras fortalece su capacidad de largo plazo, haga todo lo
posible por evitar la solución rápida.
62
13.2.4.
Problemas de tragedia del terreno común
Características
Siempre se inicia con gente que obtiene un beneficio individual al
compartir un recurso común, que termina saturándose y nos
obliga a buscar una solución en grupo.
Ejemplo
El departamento de ventas ofrece productos por encima de la
capacidad de producción de la empresa, lo que origina un
estancamiento de las ventas y un nivel de actividad frenético en
producción.
Estrategias
solución
de .Rehúya la tentación de pensar que la solución requiere de la
intervención de un superior.
Hay tres posibilidades de solución: la colaboración, la
reorganización de los recursos, la eliminación de los límites que
suponen el colapso.
Exigir políticas de objetivos comunes con normas específicas.
13.2.5.
Problemas de adversarios accidentales
Características
La toma de decisiones independiente por parte de dos personas
en problemas comunes, supone efectos contraproducentes que
no benefician a ninguna de las partes.
Ejemplo
Dos compañeros deciden solucionar el problema de su bajo nivel
de ventas con promociones diferentes para un mismo cliente. EL
cliente percibe un ambiente competitivo y poco fiable por lo que
termina alejándose de la firma.
Estrategias
solución
de Procure comprender las necesidades de la otra parte.
Identifique las soluciones y los efectos negativos que comportan.
Busque interconexiones para la solución más viable para ambas
partes.
Identifique las medidas efectivas
13.3.
Método de Análisis de problemas
Seguidamente proponemos un guión que contiene los pasos necesarios para
seguir un método, que está considerado como uno de los más efectivos en la
solución de problemas profesionales:
63
Análisis
problema
del Se trata de detectar que algo no funciona o puede ser mejorado
Una vez detectado el problema nos planteamos la importancia
que tiene y para ello nos fijamos en:
La magnitud: ¿Qué puede pasar? ¿Cuál será su alcance?
La urgencia: ¿Es necesario que intervenga cuanto antes? ¿Esto
puede esperar?
La tendencia: ¿Aumenta el problema o disminuye con el paso del
tiempo?
El factor humano: ¿A quién puede afectar la resolución del
problema, cómo, cuándo y por qué?
Definición
problema
del En esta fase se pone un nombre al problema identificado en la
fase anterior.
La definición tiene que ser breve, precisa y resumir lo que ocurre
en pocas palabras.
Existen dos tipos diferentes de problemas:
1.
Los debidos a un fallo o defecto.
Ejemplo: Disminución de la velocidad de la impresora.
2.
Los que consisten en integrar una mejora en el sistema o
en la creación de algo novedoso.
Ejemplo: Cómo mejorar
programa informático?
el
funcionamiento
de
un
Para conseguir una buena definición debemos plantearnos las
siguientes cuestiones:
¿Qué es lo que ocurre?, ¿Por qué ocurre?, ¿Quién sufre la
anomalía?, ¿Dónde se produce la anomalía?, ¿Cuándo se
empezó a notar?
Redefinición
problema
del Redefinir un problema es tratarlo desde puntos de vista
diferentes, así podemos empezar a buscar los caminos que
conducen a la solución.
Métodos para la redefinición del problema:
1.
Orientación por objetivos. Al plantearnos la Redefinición
de un problema a través de éste método debemos definir:
¿Cuáles son los objetivos de la situación?, ¿Qué límites tiene
para mí?, ¿Qué me impide solucionarlo?
De este modo conseguimos diferenciar claramente problemas de
apariencia similar con objetivos distintos.
Ejemplo: ¿Cómo conseguir que las impresoras alcancen la
64
máxima rapidez entre las 12,30 y las 15,00 h?.
En un principio, el problema era la velocidad de las impresoras,
pero con la redefinición hemos diferenciado dos problemas con
objetivos distintos: El primer objetivo es conseguir el máximo
rendimiento de la máquina sólo en las horas punta para facilitar
la labor del empleado, ya que en el tiempo restante no es
necesario, por lo que no se produciría un detrimento de la calidad
de impresión ocasionado por una velocidad alta constante. El
segundo consiste en mejorar el rendimiento de la impresora en
general.
2. Método analógico y metafórico: consiste en hacer uso de
metáforas y analogías a la hora de redefinir un problema
concreto, de este modo conseguiremos definiciones creativas
libres y espontáneas.
Ejemplo: Redefinición realista: ¿Cómo mejorar las tecnologías
informáticas?. Redefinición analógica: ¿Cómo conseguir que
nuestra tecnología informática funcione como en Wall Street ?
3.
Método de sondeo. Este método consiste en
preguntarnos cómo lo definirían otras personas. De esta forma
buscaremos nuevas alternativas que, de otra forma, no se nos
hubieran ocurrido
Identificar las causas Se trata de averiguar el porqué de cada problema. En este caso
del problema
buscamos causas que anotaremos en el llamado “Diagrama
Causa-Efecto”
Método “Diagrama Causa-Efecto”.
El propósito de este diagrama es representar de forma ordenada
y clara todos los aspectos agrupados en categorías. Cualquier
cosa que pueda producir un efecto se considera causa probable,
por disparatada que nos parezca.
Las posibles causas son agrupadas por familias y se escriben en
la flecha afluente que le corresponda, teniendo en cuenta si la
causa es debida a:
Verificar las causas Una vez que hemos descubierto la causa que origina el problema
verdaderas
debemos probar su consistencia contrastándola con toda la
información de que disponemos.
La causa que explique todas las dimensiones de nuestro
problema es la elegida como la causa más probable. Para probar
la causa podemos utilizar tres pruebas:
Confrontar la causa con los hechos. Por ejemplo: la causa del
nerviosismo en el personal de una empresa es la falta de
recursos humanos.
Verificación directa en el lugar de los hechos. Por ejemplo:
observar cómo trabajan los empleados con los recursos de que
disponen.
Efectuar los cambios y observar los resultados. Por ejemplo:
65
Introducir nuevos recursos técnicos y observar la reacción de los
trabajadores
14. Método de toma de decisiones
Decidir consiste en elegir la solución
que más se ajuste a lo deseado y con
menos riesgo entre dos o más
opciones dadas para resolver un
problema
En todas las organizaciones deben tomarse
acciones. En ocasiones podemos no decidir
tiempo, por no usar toda la información, por
debidas... En este apartado aprenderemos
utilizando un razonamiento previo y ordenado.
decisiones y llevar a cabo
adecuadamente por falta de
no consultar a las personas
a tomar buenas decisiones
1. Valoración de las Llegados a este punto, ya tenemos varias alternativas dirigidas a
soluciones
la resolución del problema, éstas han de ser valoradas antes de
aportadas
decidir por alguna de ellas.
Hay varios sistemas para valorar dichas soluciones. Nosotros
nos centraremos en la valoración utilizando los criterios.
Ejemplo: Tenemos un problema con distintas soluciones.
Observamos que: unas serán convencionales y otras novedosas,
unas serán más útiles y otras lo serán menos, unas serán más
costosas y otras más baratas, unas serán más factibles que
otras.
En definitiva, estamos estableciendo los criterios de valoración
de las distintas alternativas: en el primer caso valoramos la
originalidad, en el segundo estimamos la utilidad, en el tercer
caso es el coste económico el criterio elegido y en el cuarto la
posibilidad de llevarse a cabo.
Es importante saber que no todos los criterios tienen la misma
importancia, cada uno tiene un peso mayor o menor en la
decisión final.
Ejemplo: Sobrepasar el presupuesto económico disponible nos
hace rechazar buenas soluciones. En este caso, el criterio
económico prima sobre el criterio “originalidad” o
“novedad”
Cuantos más criterios tengamos mejores valoraciones haremos y
por tanto tomaremos mejores decisiones.
En general, los criterios más usados son: efectividad de la
solución, costes y plazos de realización, aceptación por parte de
66
los interesados (usuarios, empleados, etc.)
2.
Toma
decisiones
de Así pues, hasta ahora ya tenemos los dos primeros pasos para
tomar la decisión:
1º
Registrar todas las alternativas.
2º
Establecer los criterios de valoración.
¿Cuáles son los siguientes pasos?
3º
Eliminar las alternativas que claramente no se ajusten a
los criterios de obligado cumplimiento.
Ejemplo: no podemos llevar a cabo una solución que sobrepase
un “tope” de gastos por muy novedosa que ésta sea. Debemos
entonces disponer de alternativas que tengan en cuenta ambos
criterios en la medida de lo posible.
4º
Asignar un valor a cada alternativa en cada criterio
elegido. Por ejemplo:
“Alternativa 0”: no satisface nada al equipo.
“Alternativa 1”: satisface un poco.
“Alternativa 2”: satisface bastante.
“Alternativa 3”: satisface mucho.
5º
Teniendo en cuenta que todas las alternativas son
válidas, pero no igualmente valiosas, elegimos la alternativa que
satisfaga en un grado mayor cada uno de los criterios. Es decir,
decidimos.
15. ¿Hay que decidir siempre?
Cuando hay que tomar una decisión hay tendencia a creer que la elección es
más limitada de lo que es en realidad, por eso hay que utilizar un enfoque más
abierto.
Ejemplo: Tenemos un problema de fatiga de los empleados por exceso de
trabajo. Se consideran como alternativas aumentar la plantilla o aumentar la
maquinaria.
Utilizando este ejemplo, el enfoque abierto consiste en aceptar que tenemos
más de una opción, según los criterios de valoración usados. Las preguntas
que tendríamos que hacernos serían: ¿Necesitamos reducir el trabajo por
persona? ¿Podemos ampliar la maquinaria? ¿Podemos aumentar la plantilla y
la maquinaria al mismo tiempo?
Este ejemplo pretende dejar claro que antes de decidir es importante estar
seguros de que durante el proceso de decisión se han considerado todas las
alternativas posibles y sus posibles combinaciones. Pero eso sí, antes o
67
después hay que tomar una decisión y aceptar la situación como efectivamente
cerrada
Errores habituales en la toma de decisiones
Tener una actitud negativa respecto a las soluciones creativas
por lealtad a la norma o por temor a la no aceptación por
parte de los superiores
Improvisar.
Decidir y retroceder. Tomar una decisión y, al no ser
aceptada, volver atrás.
Creación espontánea de soluciones. Es decir, aparecen antes
las soluciones que el problema.
Carambola: se desemboca en lo que se pretendía pero por
otros cauces. La solución viene de modo indirecto
Actitudes en la toma de decisiones
Comportamiento de “adhesión”: “Más vale lo malo conocido que lo bueno por
conocer”. Es decir, escogemos la alternativa sin riesgo, o por lo menos con
riesgo conocido, que otras cuyas consecuencias desconocemos.
Comportamiento de “evitación defensiva”: Es imposible encontrar una
alternativa sin peligros (conocidos o desconocidos), por lo tanto tomamos una
actitud defensiva. En este caso la información puede seguir una de las
siguientes alternativas:
Posponer: No hay limitación de tiempo. Se huye de la información que nos
obliga a pensar en la decisión.
“Pasar el muerto”: No hay presión del tiempo y existe la posibilidad de pasar
la responsabilidad a otro (jefe, experto, etc.). Buscaríamos aquella
información que nos confirme que son los otros quienes tienen que decidir por
nosotros.
“Mini-Maxi”: Si no podemos “pasar el muerto” y el tiempo se nos echa encima,
normalmente buscamos aquella información que maximiza las ventajas y
minimiza los inconvenientes de la alternativa que tenemos que elegir.
Hipervigilancia (parálisis por análisis): Se busca todo tipo de información, no
distinguiendo entre la que es objetiva y la que es subjetiva, relevante o
irrelevante, favorable o desfavorable, etc. La persona cree que hay presión de
tiempo y que debería haber más información concluyente que le ayude a
valorar la alternativa
Cuando somos conscientes del riesgo podemos hallar la solución óptima y, si
disponemos de tiempo para encontrarla y evaluarla, buscaremos información
objetiva favorable y desfavorable. Estaremos motivados para investigar sobre
el riesgo de la acción, la cual analizaremos y seguiremos, modificándola si es
necesario. Esta es la actitud que deberemos adoptar siempre a la hora de
tomar una decisión
68
3. Plan de acción y Una vez que se ha tomado la decisión sólo nos queda pasar a la
evaluación
acción, cuyos pasos son:
1.
Establecer el tiempo previsto para la consecución de los
resultados deseados.
2.
Delimitar el objetivo y el límite de tiempo y comunicárselos
a las persona interesadas y afectadas por la decisión.
3.
Concretar y establecer las tareas de forma gradual.
4.
Asignar responsabilidades a cada persona o grupo y
hacer hincapié en los resultados concretos que se espera de
ellos.
5.
Establecer normas y niveles de calidad de cada tarea.
6.
Asignar los recursos (humanos, tiempo, económicos,
etc.).
Por otro lado, no podemos olvidar la evaluación, la cual ha de
aplicarse al tiempo que la acción. Las acciones evaluativas sirven
para saber:
si se cumplen los objetivos,
si hemos empleado el método apropiado,
si debemos efectuar alguna corrección.
Un error bastante común es la falta de flexibilidad, el negarse a
introducir las correcciones indispensables sobre la marcha. Las
personas que incurren en este error temen que las correcciones
se interpreten como señal de debilidad o como que el plan no era
lo suficientemente bueno. Esta actitud es errónea. Aun cuando
cabe que una decisión se realice sin tropiezos, una persona
prudente ha de planificar por adelantado medidas correctivas que
eviten el derroche de recursos preciosos
69
16.
ESTRATEGIAS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS
Estrategias de pensamiento lógico
Como hemos mencionado en la unidad anterior, hay personas que tienen más
facilidad para operar lógicamente, otras más creativamente, etc.
No se trata de modificar totalmente el estilo propio, sino de ampliar las
posibilidades para poder utilizar los otros estilos que no son nuestro fuerte.
Concretamente, para desarrollar el pensamiento lógico es importante utilizar las
siguientes estrategias:
Trazar una línea de pensamiento, un objetivo: ¿De qué estamos hablando?,
¿Qué problema quiero resolver? ¿Qué objetivo tengo?
Muchos debates en reuniones de trabajo provocan una enorme pérdida de
tiempo y energía porque no se centran en el problema a resolver o en el
objetivo de la reunión. ¿Se trata de definir el problema, de delimitar las causas,
de encontrar soluciones, de evaluar una propuesta, de llegar a un acuerdo?
Seguir esa línea de pensamiento, según el objetivo fijado: Está claro lo que
buscamos pero, saltamos de un razonamiento a otro, mezclamos
informaciones con opiniones, causas con soluciones... En ocasiones se pueden
permitir ciertas desviaciones, pero sin perder de vista el objetivo.
Suspender el juicio mientras busca o recibe información: Uno de los errores
más frecuentes es tratar de solucionar problemas o evaluar situaciones sin
tener la suficiente información. En cuanto escuchamos o leemos algo nos
hacemos un esquema mental antes de haber recibido toda la información. Si la
información que vamos recibiendo la encasillamos según este esquema, que
puede dar importancia a cosas que no la tienen y despreciar datos vitales, lo
que puede conducirnos a conclusiones erróneas.
Antes de juzgar si algo es correcto o no, escuche todo el razonamiento, busque
la información necesaria, compruebe todos los datos y por último juzgue y
evalúe.
Parar y reflexionar cuando las cosas no están claras: Trate de diferenciar las
conclusiones de los razonamientos que se utilizan para fundamentarlas. A
veces lo que la gente dice es tan confuso que no sabemos lo que quieren decir,
ni a dónde quieren llegar, ni en qué razonamientos se apoyan. En estos casos
pregunte: en concreto, ¿qué es lo que propones? Si la conclusión está clara,
pero no los razonamientos en que se apoya, pida que se los expliquen.
Comprobar la validez de los razonamientos para saber si son válidos (validez
formal e informal): Debe estar atento a las falacias de los demás y las suyas
propias. Ante una conclusión pregúntese: ¿son verdaderos los enunciados de
70
los que parte?, ¿de dónde proviene la conclusión?, ¿los datos nos dan una
certeza o probabilidad elevada de que la conclusión es cierta?
Analizar la argumentación objetivamente: No se deje llevar por las primeras
impresiones o la subjetividad. Analice sus emociones y valore en qué medida le
están llevando a falsas conclusiones. Los demás también pueden valorar las
argumentaciones por razones emocionales, a veces pueden descalificar o
aceptar una idea, no por la idea en sí, sino por quién la promueve. Al escuchar
un argumento recuerde que los tonos y actitudes de autoridad o de seguridad
absoluta pueden provocar impacto en usted pero pueden también estar
encubriendo la falta de razones.
En resumen:
Antes de comenzar establezca su objetivo, ¿a dónde quiero llegar?
Aunque a veces se desvíe de la “ruta”, no pierda de vista el objetivo hacia el
que se encamina.
Mientras recopila o recibe información evite hacer juicios de valor acerca de
esa información.
Cuando las cosas no estén del todo claras párese y reflexione.
Compruebe que los razonamientos son válidos.
Analice los razonamientos objetivamente
Estrategias de pensamiento sistémico
Vamos a presentar varias estrategias que le permitirán practicar el
pensamiento sistémico en su trabajo o en cualquier organización o sistema del
que usted forma parte (familia, grupo de amigos, etc.).
Aclare su posición en el sistema
En el trabajo, por ejemplo, usted está en un sistema. Su puesto de trabajo es
una célula o un tejido dentro de un organismo. Hágase las siguientes preguntas
en el orden indicado.
Defina su trabajo, ¿cuál es su contribución al resultado global de la empresa?,
¿Cuáles son sus responsabilidades?, ¿Para qué le han contratado?, ¿Para qué
le paga su empresa?
Redefina su esfera de influencia, ¿Quién influye sobre sus resultados?, ¿Sobre
quién o quiénes influye usted?
A partir de aquí, asuma su responsabilidad, aunque usted está mediatizado por
el sistema, sus jefes, los compañeros,...., las decisiones que toma dependen
también de usted. El actuar o el no actuar, el callar o el hablar, es su
responsabilidad. Pregúntese ¿qué pasaría si hago tal cosa? ¿Qué pasaría si no
la hago? ¿Cómo afectaría a los resultados globales el que lo haga o no lo
haga?
71
Amplíe y profundice su visión
Antes de tomar una decisión, busque con detenimiento:
Las interrelaciones.
Los procesos de cambio, en vez de las instantáneas. ¿Cuál es el proceso?,
¿Hacia dónde va?, ¿Cuál es la tendencia?
Las líneas de fuerza subyacentes ¿hay algún proceso de retroacción?, ¿Se
está produciendo alguna espiral de crecimiento, por el contrario, se está
produciendo algún fenómeno de compensación en las acciones que realiza,
algo que anula sus efectos?
No insista en la misma dirección, busque primero cuáles son las tendencias de
crecimiento y compensación, la estructura subyacente del juego. Esto le
ayudará a comprender mejor el proceso y a poder intervenir más eficazmente
en función de todo el sistema.
Le puede ayudar el siguiente esquema:
Analice la situación: ¿Hay indicios de retroacción?, ¿es compensadora o
reforzadora? ¿por qué se produce, qué procesos subyacentes hay detrás?
¿qué efectos produce?
Debilite las resistencias o compense el crecimiento. Reduzca las respuestas
superficiales que sólo postergan la solución adecuada. Piense en maneras
globales y generales de debilitar esas resistencias o de compensar ese
crecimiento.
Potencie las actuaciones que verdaderamente solucionan el problema, piense
en estrategias, actuaciones, para debilitar las resistencias de la manera en que
ha especificado en el apartado anterior, aunque sean estrategias más a medio
o largo plazo. En la solución de procesos subyacentes siempre son necesarias
varias actuaciones, no existe la “solución mágica y rápida”.
Si he decidido que la solución general es que se lo tomen como algo suyo,
¿con qué estrategias concretas a medio y largo plazo puedo producir eso?
¿Puedo, por ejemplo, fomentar que lo elaboren ellos mismos, aunque sea más
“lento?”, ¿Plantear juegos de competición al respecto?, ¿Comunicar las
ventajas y resultados que están obteniendo otros departamentos que ya lo
tienen?, ¿Puedo convencer a los “líderes naturales” del sistema?, etc.
Dominio personal
Dominio personal implica un conocimiento
profundo y real de nuestras posibilidades y
limitaciones que permite entender lo que
realmente queremos y a tratar de alcanzarlo.
Esta actitud personal es fundamental en la
solución de problemas.
72
Para entender mejor el significado del dominio personal en la visión y estrategia
con que afrontamos los problemas es preciso conocer:
17. Nuestra visión personal
17.1.
La tensión creativa que poseemos
a) Visión personal
La visión personal es el conjunto de metas intrínsecas (metas de autodesarrollo
o perfeccionamiento personal o profesional) que guían nuestra conducta.
La capacidad para concentrarse en metas intrínsecas relevantes, no sólo en
metas secundarias (obtener más prestigio, más dinero, una casa mejor etc.), es
una piedra angular del dominio personal.
Pero visión no es lo mismo que propósito. Porque puede que tengamos una
visión muy clara de lo que pretendemos alcanzar pero no un propósito real y
bien definido para obtenerlo.
Clarificar la visión no es uno de los aspectos más fáciles del dominio personal.
Enfrentar la realidad es para muchos un desafío más dificultoso. Esto significa
reflexionar sobre la raíz de lo que realmente queremos.
Ejemplo: Quiero una casa en el campo.
¿Por qué quiero una casa en el campo?.
Por que me permitirá disfrutar más de mi
tiempo y de mi familia. Lo que realmente
queremos en este caso es disfrutar de
nuestro tiempo y de nuestra familia, y
puede que estemos frustrados porque no
conseguimos esa casa ideal, pero si lo
que realmente queremos es disfrutar de
nuestro tiempo y nuestra familia sí
podemos hacer cosas para lograrlo.
73
b) Sostener la tensión creativa
Tenemos una dolorosa conciencia de la brecha entre nuestra visión y la
realidad. Pero la brecha entre la visión y la realidad es también una fuente de
energía. Si no hubiera brecha, no habría necesidad de una acción para
moverse hacia la visión. La brecha es fuente de energía creativa. Llamamos a
esta brecha tensión creativa.
La tensión creativa:
No implica ninguna sensación en especial, aunque pueda asociarse a estados
de estrés o ansiedad Es la fuerza que entra en juego en cuanto reconocemos
una visión que está reñida con la realidad actual.
Ejemplo: deseamos conseguir una categoría profesional mayor pero percibimos
una realidad empresarial muy difícil para lograrla.
La influencia de las emociones (complejos de inferioridad especialmente)
pueden llevarnos a rebajar nuestra visión. Es decir, sacrificar el concepto que
tenemos de nosotros mismos y renunciar a lo que queremos.
No importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra. Las gentes realmente
creativas usan la brecha entre la visión y la realidad actual para generar
energías para el cambio.
El dominio de la tensión creativa transforma el modo en que enfocamos el
“fracaso”. El fracaso es una oportunidad para aprender: acerca de imágenes
inexactas de la realidad actual, acerca de estrategias que no funcionan como
esperábamos, acerca de la nitidez de la visión. Los fracasos no testimonian
nuestra falta de valía o nuestra impotencia.
El dominio de la tensión creativa conduce a un cambio fundamental en nuestra
actitud ante la realidad. La realidad actual deja de ser un enemigo para
transformarse en un aliado. Una visión precisa y penetrante de la realidad
actual es tan importante como una visión nítida. Si la primera opción en la
búsqueda del dominio personal es la fidelidad a nuestra visión, la segunda
opción fundamental es el compromiso con la verdad.
La persona genuinamente creativa sabe que toda creación se logra trabajando
con restricciones. Sin restricciones no hay creación.
74
c) “Conflicto estructural”: el poder de la impotencia
Prácticamente todos tenemos “la creencia dominante de que no podemos
cumplir nuestros deseos”.
Muchos abrigamos un par de creencias contradictorias que limitan nuestra
capacidad para crear o que de veras deseamos.
La creencia en nuestra impotencia, nuestra incapacidad para concretar las
cosas que nos interesan.
La otra creencia se centra en nuestra indignidad: no merecemos lo que
realmente deseamos.
Estas creencias originan el “conflicto estructural” que provoca que nos
alejemos de aquello que nos interesa.:
Las estrategias para afrontar este conflicto son:
Rebajar nuestra visión: centrarnos en aquello que queramos de verdad y que
más posibilidades de alcanzar tenemos.
Afrontar el conflicto: prepararnos para cambiar el modo en que buscamos las
cosas sin frustrarnos.
Fuerza de voluntad: empeño y constancia para conseguir lo que pretendemos.
d) Compromiso con la verdad
Podemos comenzar con una simplísima pero profunda estrategia para afrontar
el conflicto estructural: decir la verdad.
El compromiso con la verdad significa empeño para explorar las maneras en
que nos limitamos o nos engañamos, impidiéndonos ver lo que existe, y para
desafiar continuamente nuestras teorías acerca de por qué las cosas son
como son.
Somos prisioneros de estructuras de las que no somos conscientes. Una vez
que podemos verlas y designarlas, ya no tienen el mismo poder. Esto ocurre
tanto en los individuos como en las organizaciones.
e) Usando el subconsciente, o no es necesario entender todo
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Uno de los aspectos más fascinantes de las personas con alto nivel de dominio
personal es su aptitud para realizar tareas extraordinariamente complejas con
gracia y facilidad.
Todos hemos dominado un vasto repertorio de tareas “adiestrando” el
subconsciente.: Una vez aprendidas, resultan tan automáticas, tan
“subconscientes”, que ni siquiera notamos que las estamos realizando.
Pero la mayoría de nosotros jamás reflexionó sobre cómo dominamos estas
aptitudes y cómo podríamos continuar desarrollando una relación cada vez
más honda entre nuestra conciencia normal y el subconsciente. Aun así, son
cuestiones de suma importancia para la disciplina del dominio personal.
Por ello las personas comprometidas con el desarrollo continuo del dominio
personal practican alguna forma de “meditación”. Más aún, la gente con altos
niveles de dominio personal tiene maneras de dirigir su concentración..
Concentrarse en el resultado deseado es una habilidad. Para la mayoría de
nosotros no resulta fácil al principio, y se requiere tiempo y paciencia para
desarrollarla. Debemos tratar de aprender a separar lo que deseamos de
aquello que creemos necesitar para alcanzarlo.
 Un útil ejercicio inicial para aprender a concentrarse con claridad
en los resultados deseados consiste en tomas una meta o aspecto
de nuestra visión. Primero imaginemos que esa meta se ha
alcanzado. Entonces nos preguntamos: “Si de veras tuviera esto,
¿qué me daría?” A menudo la gente descubre que la respuesta a
esa pregunta revela deseos más profundos” detrás de la meta.
El compromiso con la verdad también es importante para desarrollar
comunicación con el subconsciente. Engañarnos a nosotros mismos sobre la
realidad impide al subconsciente tener información precisa acerca de dónde
estamos respecto de nuestra visión. El principio de la tensión creativa
reconoce que el subconsciente opera con mayor eficacia cuando se concentra
claramente en nuestra visión y nuestra realidad actual.
El arte de trabajar eficazmente con el subconsciente incorpora muchas
técnicas. Un modo eficaz de concentrar el subconsciente es a través de las
imágenes y la visualización.
18. Cambiar los modelos mentales
Como ya vimos en la primera unidad, la influencia de los modelos mentales en
la solución de problemas y en la toma de decisiones es fundamental de cara al
éxito de ambas.
Los principales beneficios de un cambio en nuestros modelos mentales Son:
76
Los modelos mentales sólidos conducen a decisiones autónomas para
funcionar mejor.
Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y en una
acción más efectiva.
La amplitud de modelos mentales conduce a una mayor perspectiva en la
solución de problemas y una mejor adaptación a situaciones cambiantes.
Los pasos que hemos de seguir para modificar nuestros modelos mentales
son:
Localización de los “brincos de abstracción”. Para localizarlos, primero, hemos
de preguntarnos “¿Estoy dispuesto a considerar que esta generalización puede
ser inexacta o equívoca?” Es importante hacerse esta pregunta a conciencia,
porque si la respuesta es negativa no tiene caso continuar.
Mientras no seamos conscientes de nuestros brincos de abstracción, no
seremos conscientes de la necesidad de indagación. Por eso es importante
practicar la reflexión como una disciplina.
Columna izquierda. Esta es una técnica poderosa para “ver” cómo operan
nuestros modelos mentales en situaciones particulares.
Revela cómo
manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos
sentimientos y pensamientos.
Consiste en escribir en doble columna lo que pensamos y lo que realmente
dijimos en una situación conflictiva para ver la diferencia y la forma de
expresión a veces errónea que origina mayores problemas.
Lo que quise decir
Lo que dije
La lección más importante de la “columna izquierda” es ver cómo frustramos
oportunidades para el aprendizaje en las situaciones conflictivas. En vez de
afrontar nuestros problemas sin rodeos, hablamos con regateos, En vez de
decidir cómo actuar para resolver el problema, terminamos el diálogo sin
ningún curso de acción claro, más aún, sin ninguna definición clara de un
problema que requiere acción.
Recuerda: No hay un modo “correcto” de manejar situaciones
dificultosas, pero es una gran ayuda ver primero cómo mis razonamientos
y actos pueden contribuir a empeorar las cosas. Aquí es donde la técnica
de la columna izquierda puede ser útil. Una vez que veo con mayor
claridad mis supuestos y ocultamientos, puedo hacer varias cosas para
77
encauzar la conversación más productivamente..
El aprendizaje más productivo habitualmente se produce cuando los personas
combinan la indagación con la persuasión.
Si nuestra intención es persuadir solamente, la meta es ganar la discusión.
Cuando se combinan indagación y persuasión, la meta ya no es ganar la
discusión sino hallar la mejor solución a problema.
3. Teoría expuesta y teoría-en-uso: Es vital reconocer la brecha entre las
teorías que guían (lo que decimos) y nuestras teorías-en-uso (las teorías que
justifican nuestros actos). De lo contrario, podemos creer que hemos
“aprendido” algo sólo porque adoptamos un lenguaje o conceptos nuevos,
aunque nuestra conducta no se haya modificado.
Mientras no reconozca la brecha entre mi teoría expuesta y mi conducta real,
no puede haber aprendizaje.
La primera pregunta que debemos
plantear al afrontar una brecha entre la
teoría expuesta y una teoría-en-uso es:
“¿De veras valoro la teoría expuesta?”
“¿De veras forma parte de mi visión?” Si no
hay compromiso con la teoría expuesta, la
brecha no representa una tensión entre la
realidad y mi visión sino entre la realidad y
una opinión que yo expongo.
Las dos actitudes más importantes para el cambio de modelos mentales son:
Reflexión: disminuir el ritmo de nuestros procesos mentales para ser más
consciente de la formación de modelos mentales.
Indagación: entablar conversaciones
nuestros puntos de vista.
donde
compartamos abiertamente
Se requiere mucha perseverancia para desarrollar estas actitudes, ya que la
mayoría de nosotros hemos automatizado formas de pensamiento que
utilizamos inconscientemente y cuyo cambio resulta muy complejo.
El mejor modo de adquirir estas habilidades consiste en:
Tratar de llegar al fondo de los modelos mentales que hemos utilizado y que
han generado problemas.
Prepararse para enfrentar emociones fuertes: descubrir que hacemos cosas
inútiles, irritantes o burocráticas y, además, la natural frustración por la demora
78
en los resultados que contrasta con nuestra habitual tendencia a buscar
soluciones rápidas y de bajo esfuerzo.
Cuidado con el entusiasmo y la actitud defensiva: las aplicaciones inmediatas
de modelos mentales que sustituyan a los que han causado problemas son
fuente de errores normalmente.
Combinar la imaginación con la acción: Además de imaginar el nuevo modelo
mental, este ha de ensayarse para comprender su funcionamiento y
aprenderlo.
Para evitar que las inferencias entorpezcan nuestra comprensión de la
situación proponemos una serie de métodos que parten de sus modelos
mentales revisados y que se utilizan para manejar eficazmente estas
situaciones:
PROTOCOLO PARA MEJORAR SUS ALEGACIONES
Exponga sus procesos mentales
Exponga sus premisas y los datos que le condujeron a ellas
Explique sus premisas
Haga explícito su pensamiento
Explique el contexto de su punto de vista: quienes serán afectados por sus
propuestas, cómo serán afectados y por qué
De ejemplos de lo que propone
Mientras habla trate de imaginar la perspectiva de los demás sobre lo que
usted propone
Someta sus conclusiones y supuestos al juicio de los demás
Aliente a los demás a explorar sus modelos, premisas y datos.
Absténgase de las actitudes defensivas cuando cuestionen sus ideas. Si
defiende algo valioso solo se fortalecerá si se somete al juicio de los demás.
Revele los detalles que le resulten menos claros. Esta actitud debilita la
oposición e invita al mejoramiento.
Aún en medio del alegato, escuche con atención e invite a presentar otras
perspectivas.
79
PROTOCOLO PARA MEJORAR SUS INDAGACIONES
Pida a otros que expongan sus procesos mentales
Acompañe a los demás por la escalera de inferencia s y averigüe que datos
utilizan.
No sea agresivo con su lenguaje y menos con personas que no están
acostumbradas a estos métodos. Sus preguntas no deben inducir actitudes
defensivas
Explique sus razones para la indagación
Induzca a los demás a explayarse. Averigüe por que dicen lo que dicen.
Verifique lo que le están pidiendo, que lo sitúen en un contexto o que den
ejemplos.
Verifique si ha comprendido lo que le han dicho
Preste atención a la nueva comprensión que puede surgir, no se empeñe en
destruir la argumentación del otro ni en promover su propia propuesta.
PROTOCOLO PARA ENFRENTAR UN PUNTO DE VISTA CON EL CUAL
DISIENTE
Una vez más pregunte como ha llegado el otro a ese punto de vista
Cerciórese de haber comprendido bien
Explore, escuche, presente sus opiniones de forma abierta. Esté alerta al
sentido más amplio que puede surgir de una exposición franca de otros
modelos mentales.
Utilice su columna izquierda como recurso.
Manifieste sus preocupaciones y aclare porque las tiene.
PROTOCOLO PARA MOMENTOS DE ATASCO
Admita que hay un atasco y procure superarlo con humor. ( la concentración en
los datos puede guiarlo por la escalera de las inferencias)
Busque información que le ayude a salir adelante
Pregunte si hay posibilidades de indagar en equipo.
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Escuche sus ideas y las de los demás como si fuera la primera vez que las oye.
Considere el modelo mental de otra persona como un fragmento de un
rompecabezas más grande.
Pregúntese que datos o que lógica podrían mejorar esa perspectiva.
Pida ayuda al grupo para reelaborar la situación
No permita un acuerdo sobre el desacuerdo
Evite promover sus argumentos
18.1.
Los mapas mentales
Es mucho más fácil organizar las ideas que
tenemos si las plasmamos de forma gráfica
que si las ordenamos simplemente en
nuestra mente.
Resaltamos el término “gráfica” porque para que esa ordenación sea más
eficaz no se trata de escribirlas en la hoja como si fueran un texto, sino a modo
de gráfico, de tal manera que con una ojeada podamos ver las ideas y su
ubicación dentro de un conjunto global.
El mapa mental es justamente eso; es una técnica simple para organizar
materiales o ideas. Nos puede servir si queremos ordenar las aportaciones
recogidas en una tormenta de ideas o simplemente para ordenar ideas que se
nos ocurren sobre un tema concreto (por ejemplo, si tenemos que intervenir en
una reunión o redactar un informe).
La técnica consiste en tomar una hoja, preferentemente apaisada, escribir en el
centro el tema a desarrollar y enmarcarlo de alguna forma: un óvalo, un
recuadro, una nube. A partir de ese centro vamos trazando ramas, tantas como
ideas diferentes se nos vayan ocurriendo.
De esta forma se van ramificando y organizando todas las ideas e
informaciones que tenemos sobre el tema central.
Los mapas conceptuales tienen muchas ventajas respecto a las notas y
esquemas tradicionales:
-
La idea central está más claramente delimitada.
81
-
Queda reflejada la importancia relativa de cada idea.
Las ideas importantes están más cercanas al centro y la menos
importantes, más alejadas.
Las ideas están conectadas.
Es más fácil de recordar y revisar.
Resulta fácil añadir nueva información.
Estimula la creatividad.
Permite que afloren las ideas libremente.
Las principales reglas para la confección de un mapa mental son:
-
Usar MAYÚSCULAS para resaltar las ideas principales.
Un concepto = una palabra = una línea.
No importa el orden de las ideas, se ordena después.
No puede haber una línea o una idea suelta.
Se pueden escribir nuevas ideas sin esperar a desarrollar por completo
un concepto.
La asociación juega un papel dominante en casi toda función mental, y
las palabras mismas no son una excepción. Toda simple palabra e idea
tiene numerosas conexiones o apuntadores a otras ideas o conceptos.
Los Mapas Mentales, desarrollados son un método efectivo para tomar
notas y muy útiles para la generación de ideas por asociación.
Analisis causal del bajo nivel de ventas del mes
¿Por qué bajaron
las ventas?
Problemas con
el personal
Problemas del
producto
Problemas del
mercado
Desmotivación
Baja calidad
Alta competitividad
Bajo nivel de
conocimientos
Falta de adecuación
a necesidades del
cliente
Crisis del sector
Los Mapas Mentales van asemejándose en estructura a la memoria misma.
Una vez se dibuja un Mapa Mental, rara vez requiere ser rediseñado. Los
mapas mentales ayudan a organizar la información.
Debido a la gran cantidad de asociaciones envueltas, los mapas mentales
pueden ser muy creativos, tendiendo a generar nuevas ideas y asociaciones en
las que no se había pensado antes. Cada elemento en un mapa es, en efecto,
un centro de otro mapa.
El potencial creativo de un Mapa Mental es útil en una sesión de tormenta de
ideas. Usted solo tiene que comenzar con el problema básico en el centro, y
82
generar asociaciones e ideas a partir de él hasta obtener un gran número de
posibles soluciones. Por medio de presentar sus pensamientos y percepciones
en un formato espacial y mediante añadir colores e imágenes, se gana una
mejor visión y se pueden visualizar nuevas conexiones.
18.2.
Fomentar la creatividad
“Ser creativo no significa ser
extravagante”.
E. De Bono
Fomentar la creatividad es una de las estrategias más útiles para la solución de
problemas. Veamos las pautas a seguir para el desarrollo de esta habilidad:
1) Condición: Crear problemas .La capacidad o habilidad de plantear, identificar
o proponer problemas es condición necesaria de la creatividad.
2) Condición: Persistencia: Cada tarea dirigida hacia el desarrollo de la
creatividad deberá de ser una tarea que ataque puntualmente a un hábito o
alguna forma de hacer las cosas. Por tanto, es fundamental ser constantes en
la ruptura de hábitos anteriores.
3) Condición: Enfrentar los problemas tomándolos como base para lograr
ventajas y descubrir nuevas oportunidades
4) Condición: Ser receptivo a las ideas de los demás, aprovechando do los
aspectos positivos e ignorando los negativos.
5) Condición: Dedicar por lo menos 30 minutos diarios a pensar creativamente
para visualizar sus objetivos y problemas específicos que tenga.
6) Condición: Tener siempre a la mano tarjetas para anotar las ideas que le
surjan durante el día y aplicarlas a sus problemas inmediatos, o bien, para
mantener un inventario de ideas que más adelante le sirvan.
7) Condición: Mantener una actitud inquisitiva ante la información que recibe de
los clientes, el personal, lo que lee o lo que escucha.
Herramientas para la expansión y contracción de ideas.
A continuación presentamos un conjunto de técnicas presentadas por E. De
Bono dirigidas a fomentar la creatividad:
83
PNI= Positivo, Esta operación del pensamiento consiste en evaluar todos los posibles
Negativo,
aspectos relacionados a una idea o situación determinada. Antes de
Interesante
decidir si una idea nos agrada o no, es conveniente tomar en cuenta
todos los aspectos Positivos, Negativos, y aquellos factores que no
necesariamente son positivos o negativos pero que pueden resultar
Interesantes.
CTF
= Consiste en pensar deliberadamente en todos los factores que pueden
Considere
intervenir en la toma de decisiones. Esta puede ser una conducta
Todos
los adecuada para evitar cometer errores lamentables en nuestras
Factores
decisiones.
Pb
Prioridades
Básicas
= Una vez que usted se ha formado un número determinado de ideas,
debe decidir cuáles de éstas son las más importantes. Esta operación
del pensamiento nos permite contraer las ideas generadas con otras
herramientas como el PNI y CTF, entre otras.
CyS
= Toda decisión implica consecuencias que pueden ser en el momento
Consecuencia positivas o negativas pero que a mediano o largo plazo pueden tener
s
efectos contrarios o simplemente diferentes. Esta herramienta nos
permite considerar las consecuencias inmediatas, así como las de
corto, mediano o largo plazo.
PMO
Propósitos,
Metas
Objetivos
= En esta operación mental, se busca tener presente en todo momento
los objetivos que se persiguen en la acción. "Puede ayudar a su
y proceso de pensamiento si usted sabe exactamente qué está tratando
de alcanzar"
APO=
En todo proceso de solución de problemas, es importante considerar
Alternativas,
que generalmente existen diversas alternativas de solución. Esta
Posibilidades y herramienta del pensamiento ayuda a evaluar mejor las decisiones a
Opciones
tomar en un problema dado.
OPV = Puntos En muchas ocasiones los problemas son generados por la falta de
de Vista
capacidad de las personas para considerar otros puntos de vista
diferentes al suyo. Esta herramienta estimula la generación de ideas
más flexibles y ayuda a evitar la polaridad en la producción de ideas
Estas herramientas se utilizan de manera alternada o simultánea según sea la
naturaleza del problema a resolver. Interiorizar dichas estrategias permitirá
desarrollar estructuras cognitivas que estimulan el pensamiento, generando
mayor flexibilidad entre las ideas.
84
18.3.
Solución de problemas en grupo
Las principales ventajas e inconvenientes de la toma de decisiones en grupo se
presentan resumidas en el siguiente gráfico:
Ventajas
Inconvenientes
Reduce el flujo de comunicación.
La difusión de la responsabilidad:
Facilita la coordinación necesaria El apoyo social de las conductas de
para llevar a la práctica el plan de riesgo
acción.
Pensamiento de grupo
Incrementa el compromiso de los
participantes
Mayor riesgo de discusiones
Generación de un gran número de
soluciones alternativas
Mayor lentitud
decisiones
en
la
toma
de
Presentación de una información
más completa
Se produce un aumento de la actitud
hacia el riesgo
Incremento de la creatividad
La selección de una u otra técnica dependerá de:
-
El tiempo del que disponemos
El tamaño del grupo
Las posibilidades de reunirse físicamente
85
A continuación vamos a desarrollar más ampliamente alguna de las técnicas
que más eficacia han demostrado en la solución de problemas en grupo, no
obstante en el aula serán desarrolladas algunas otras también de gran interés.
Las técnicas de solución de problemas en grupo que vamos a analizar son:
-
Asignación de rangos
Técnica Delphi
Técnica del Grupo Nominal
Tormenta de ideas
Asignación de Es ésta una técnica muy sencilla. Permite a los miembros del grupo
rangos
expresar su opinión de una manera más completa que en una
votación. La técnica consiste en:
Enumerar en grupo todas las alternativas posibles de solución a un
problema.
Ordenar las alternativas de mejor a peor
Asignarles puntuaciones en grupo (cada persona otorga una
puntuación diferente de 1 a 10 a cada alternativa)
Contar las puntuaciones y seleccionar la que más puntos haya
obtenido.
Técnica Delphi Antes de utilizar esta técnica conviene estar seguros de que se cuenta
con:
Esta
técnica
permite:
El tiempo suficiente
Trabajar a
grupos
separados
físicamente, a
grandes
grupos, en
decisiones
polémicas y
mantener el
anonimato.
Suficiente habilidad escrita (nivel cultural) por parte de los participantes
Alta motivación, de los participantes
Contar con una persona que dirija el procedimiento.
El método que sigue esta técnica se resume en las siguientes fases:
-
Técnica
Definición del problema por parte de un coordinador del equipo.
Selección de los participantes en función de los objetivos que
se persigan.
Elaboración del primer cuestionario: preguntas abiertas para
fomentar la diversidad y la creatividad.
Análisis del primer cuestionario: clasificación de las respuestas
en categorías más pequeñas.
Elaboración del segundo cuestionario: los participantes
opinarán sobre las categorías y las jerarquizarán.
Análisis del segundo cuestionario: igual procedimiento que en el
primero.
Informe final.
del Las principales ventajas de esta técnica son:
86
Grupo Nominal Todos los participantes aportan ideas
Se dan las mismas oportunidades a los tímidos y a los más
extrovertidos.
Es adecuada para grupos heterogéneos
La TGN se debería utilizar para:
Identificar los elementos de una situación problemática
Establecer prioridades de diversos cursos de acción
Identificar los elementos de un determinado plan de actuación
Las fases de esta técnica:
Definición del asunto a tratar
Trabajo individual: reflexionar sobre las posibles soluciones
Presentación de ideas
a) En una primera ronda, exponer una sola idea de cada persona
b) No realizar comentarios a medida que las ideas se vayan
exponiendo
c) Anotar en la pizarra las ideas una a continuación de la otra
d) Realizar tantas rondas como sean necesarias hasta que todas las
ideas estén escritas en la pizarra
Discusión en orden: cada participante defenderá las opciones que
considere.
Primera votación
Discusión final: el objetivo es llegar al acuerdo sobre la decisión a
implantar
87
18.4.
TÉCNICAS DE CREATIVIDAD:
Matriz
de Combinar frases, palabras, e ideas amplía nuestro campo de
descubrimient pensamiento. Esta técnica es especialmente útil para desarrollar
o
alternativas, como nuevos productos, aplicaciones o servicios.
La forma más simple de hacerlo es utilizando una tabla de doble
entrada, aunque también se le pueden añadir más dimensiones. Los
pasos son los siguientes:
Defina el problema o el objetivo.
Defina las dimensiones o parámetros del objetivo o problema.
Seleccione dos dimensiones a cruzar y escriba sus elementos
componentes en las casillas correspondientes a la primera fila y a la
primera columna, respectivamente.
Cruce los distintos elementos (columnas y filas). Tome una fila y una
columna y en la casilla que se crucen escriba todo lo que le sugiere
esa combinación.
En muchas ocasiones no es necesario rellenar toda la matriz, conviene
cruzar los elementos que de entrada parezcan tener más posibilidades
o que nos resulten más sugestivos.
Tormenta
ideas
de La tormenta de ideas es quizá la técnica para fomentar la creatividad
más conocida y utilizada. Se caracteriza por su sencillez y
productividad.
Hay que respetar las siguientes reglas durante el proceso:
Todas las ideas son buenas en un principio
No se pueden criticar las ideas a medida que se van diciendo. Habrá
que esperar a una fase posterior.
Es importante generar muchas alternativas. No importa si son muy
parecidas o estamos seguros que no van a servir. ¡Todo vale!
Se permite el plagio de las ideas de los demás. Es decir, si a raíz del
comentario de un compañero se me ocurre algo muy parecido, he de
decirlo.
Alguien debe anotar todas las ideas en una superficie bien visible para
todos los miembros del grupo.
Cuando el grupo deja de generar ideas definitivamente. Se pasaría a la
fase de discusión y selección de las mejores.
Podemos asegurar que esta técnica, además de desenfadada e
incluso divertida, proporciona muy buenos resultados tanto a nivel
individual como en grupo.
88
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