El imperio Wal-Mart: una fórmula sencilla y un crecimiento imparable

El imperio Wal-Mart: una fórmula
sencilla y un crecimiento imparable
Al igual que la sonriente cara amarilla que bota por
los pasillos en sus anuncios de televisión, Wal-Mart
está saltando por todo el mundo, inaugurando
enormes super-centros, así como nuevos
establecimientos de barrio, en un proceso continuo de expansión que ya la ha
convertido en la mayor empresa del mundo.
Wal-Mart no es sólo una empresa de venta al por menor, sino también una
sofisticada empresa de distribución que el pasado año logró unos ingresos de
246.000 millones de dólares en sus 4.414 establecimientos de Estados Unidos y
otros nueve países. Emplea a 1,3 millones de trabajadores, pero sigue proyectando
una imagen popular y casera que incluye una alegría propia de la empresa.
Por segundo año consecutivo, Wal-Mart encabezó la lista de las mayores empresas
de Fortune, siendo además la más admirada por dicha revista; es la primera vez
que una misma empresa acapara ambos honores desde que se empezó a realizar
su encuesta anual en 1955.
Es más, como empresa privada que más trabajadores emplea en todo el país, WalMart está plenamente ligada al corazón de Estados Unidos. Según un reciente
artículo del New York Times, es habitual que los establecimientos de Wal-Mart
hagan las funciones de “sustitutos de la plaza del pueblo”, especialmente en zonas
próximas a instalaciones militares. Durante las pasadas semanas, los trabajadores
y clientes de Wal-Mart -muchos de los cuales estaban emparentados con alguien
que estaba en la guerra contra Irak-, han utilizado los establecimientos de su
localidad como lugar para compartir información y preocupaciones acerca de sus
seres queridos.
Sin lugar a dudas, el tamaño es un factor importante. “No hay nadie mayor”, dice
William Cody, director general de la Jay H. Baker Retailing Initiative de Wharton.
“Obviamente, teniendo en cuenta la naturaleza competitiva de la venta al por
menor, algo estará haciendo bien Wal-Mart. La empresa tiene una fórmula sencilla:
bajos precios y logística muy sofisticada para respaldar sus operaciones. Su éxito
no oculta ningún secreto”.
A pesar de sus logros, la empresa planea una expansión más agresiva en el noreste
de Estados Unidos, California y el extranjero. El objetivo es crear otros 4,5 millones
de metros cuadrados de superficies comerciales este año, lo cual incrementaría en
un 8% el tamaño de Wal-Mart.
Con esta expansión llegarán nuevos retos, principalmente esquivar a los sindicatos
y permanecer en contacto con las preferencias de los consumidores locales. “WalMart está empezando a abrirse a retos más difíciles”, dice Stephen Hoch, director
del departamento de marketing de Wharton. “Pero se trata de una empresa muy
bien gestionada. Aunque yo no diría que Wal-Mart es especialista en marketing, ha
hecho un buen trabajo a la hora de crear una marca en la que la gente confía”.
Disminuir el tamaño para hacerse más grande
Con sede en Bentonville, Arkansas, Wal Mart fue fundada en 1962 por Sam Walton,
cuya familia aún continúa en activo dentro del negocio. Desde el principio, su
principal preocupación ha sido proporcionar los mejores precios a sus clientes.
La principal estrategia de expansión de la empresa es aumentar el número de sus
enormes super-centros de 9.000-20.000 metros cuadrados de superficie.
Introducidos en 1988, estos super-centros combinan la oferta de productos habitual
que se pueden encontrar en cualquier supermercado de descuento Wal-Mart, con
otros productos de alimentación, como productos frescos o de panadería y
pastelería.
Actualmente la empresa cuenta con 1.603 supermercados de descuento Wal-Mart y
1.179 super-centros. Este año tiene planeado crear unos 45-55 supermercados
Wal-Mart y unos 200-210 super-centros, de los cuales 140 serán establecimientos
de descuento reconvertidos.
Retail Forward, una empresa consultora de venta al por menor de Ohio, estima que
los super-centros suponen el 58% de las ventas de Wal-Mart en Estados Unidos,
señalando que la mitad de ellos están situados en once estados del sur.
En opinión de Ira Kalish, economista jefe de Retail Forward, Wal-Mart ofrece los
mejores precios en alimentación para atraer a los clientes hacia los super-centros,
donde también comprarán otros productos más rentables. Retail Forward estima
que los precios de los productos de alimentación en Wal-Mart son un 15% más
bajos que en otros supermercados debido a sus excepcionales suministros y a su
mano de obra no afiliada a sindicatos. “El super-centro es un modelo operativo
único en el que los productos de alimentación son básicamente una fuente de
pérdidas que atraen un tráfico habitual de clientes hacia los establecimientos”, dice
Kalish.
Hoch pronostica que Wal-Mart puede aportar más eficiencia al fragmentado y
regional sector de la alimentación: “No se trata de un sector muy concentrado. Pero
a medida que la industria agroalimentaria y la producción de alimentos frescos sea
cada vez más global –con establecimientos abiertos 24 horas, 7 días a la semana-,
ya no [se tratará] únicamente de las tiendas locales de suministro”.
La empresa también está experimentando con un concepto que denomina el
mercado de barrio, un establecimiento de 5.500 metros cuadrados con productos
habituales que incluya farmacias en las que se pueda comprar sin bajarse del
coche, comida preparada y revelado de fotos en una hora. Estos mercados están
diseñados para rellenar los huecos dejados entre super-centros. En Oklahoma City,
donde Wal-Mart deliberadamente ha intentado saturar la zona, la distancia entre los
super-centros es de cuatro kilómetros, con mercados de barrio a un kilómetro y
medio de ellos. En la actualidad la empresa cuenta con 36 mercados de barrio y
tiene pensado abrir otros 20 ó 25 más este año.
“En grandes cifras, la mayor parte del crecimiento proviene de las conversiones en
super-centros, pero en términos de una nueva estrategia la clave reside en los
mercados de barrio”, dice Tom Goetzinger, analista encargado de cubrir Wal-Mart
en Morningstar. “Es una manera de intentar entrar en las zonas de gran densidad y
potencialmente más caras del país”.
En opinión de Cody, no es probable que el mercado de barrio acabe devorando a los
super-centros ya existentes. La idea es acaparar las ventas de otros pequeños
establecimientos y supermercados de barrio a los que los clientes acuden con
mayor frecuencia con la que irían a los super-centros. “De todas formas, puede que
Wal-Mart no haya captado esa porción del dólar del consumidor”, dice. “Siempre
existe el problema de la saturación, pero aun así necesitan crecer de alguna
manera, así que disminuir el tamaño es probablemente la mejor forma de crecer”.
El rey de la logística
A pesar de proyectar una imagen sencilla, Wal-Mart ha tenido un gran éxito a la
hora de utilizar la tecnología informática para hacer su negocio más eficiente. “WalMart ha hecho un trabajo sorprendente como empresa de logística, cosa que una
persona normal y corriente no aprecia”, dice Robert Mittelstaedt, director del Aresty
Institute of Executive Education de Wharton.
Es habitual que la gente crea erróneamente que la capacidad de Wal-Mart para
mantener sus precios tan bajos procede básicamente de su tamaño y por tanto de
su poder frente a proveedores, señala. En realidad, el ahorro procede sobre todo de
la eficiencia de Wal-Mart como empresa de distribución, que beneficia no sólo a la
propia empresa sino también a sus proveedores.
Según Mittelstaedt, en un principio los proveedores se resistieron a proporcionar
información, ya que creyeron que debilitaría su posición competitiva. Pero ahora
han adoptado el sistema. Por ejemplo, Wal-Mart trabaja estrechamente con sus
proveedores integrando sus datos con los suyos propios con el fin de controlar qué
artículos se están vendiendo. Esto permite a la empresa mantener bajos sus costes
de almacenamiento y a los proveedores ajustar la producción al alza o a la baja
dependiendo de la marcha de las ventas. Retail Forward estima que el pasado año
el 69% de los productos se habían vendido antes de tener que pagar a los
proveedores.
“Wal-Mart pensó sobre el tema y se preguntó: ¿cómo podemos cambiar el modelo y
conseguir que el distribuidor trabaje en nuestro beneficio?”, dice Mittelstaedt. “Es lo
mismo que cuando el banco se dirige a los clientes para que utilicen los cajeros. Al
final acaban gustándote porque además te hacen la vida más fácil”.
Wal-Mart -añade-, sigue siendo una de las pocas empresas que ha incorporado con
éxito las ventajas de las nuevas tecnologías de la información, reestructurando por
completo su negocio. Ha utilizado las tecnologías para simplificar el trabajo y
hacerlo más eficaz, no simplemente para automatizar los procesos ya existentes.
“La mayoría de las empresas aún no han implementado muchos de los principios
mencionados en las tecnologías de la información, esto es, cambiar la naturaleza
del trabajo. Seguimos automatizando procesos ya existentes en lugar de
preguntarnos, ¿cómo eliminamos procesos y lo hacemos de una forma más
sencilla?”
Para Mittelstaedt, en la actualidad Wal-Mart está experimentando con una nueva
tecnología conocida como sistema de identificación por radiofrecuencia (RFID), en
la que se incrustan unos diminutos chips en los productos o sus envoltorios que
emiten señales de radio a unos receptores de pequeño tamaño. Un empleado
podría utilizar el sistema para contar rápidamente cuántas unidades de cada
producto hay en las estanterías con sólo pasear por delante del pasillo. La
tecnología podría hacer que la gestión de inventarios de Wal-Mart fuese más simple
y eficaz que incluso la actual tecnología de escáner.
Esta tecnología todavía está en fase experimental -añade-, y puede que encuentre
oposición por cuestiones de privacidad, ya que en teoría una persona podría ir
conduciendo por una calle y averiguar cuántas cuchillas de afeitar Schick o Gillette
hay en cada casa. No obstante sugiere que es probable que se incremente el uso de
la tecnología RFID a medida que siga disminuyendo el coste de los chips.
Mittelstaedt afirma que la capacidad para reconocer el potencial de las nuevas
tecnologías reside en la cultura corporativa de austeridad de Wal-Mart. “Se
denomina ser barato, y únicamente hacer inversiones con rendimientos
garantizados”.
Esta mentalidad va más allá de la tecnología e impregna toda lo que Wal-Mart hace,
añade Cody. “Son muy agarrados, y esa cultura se extiende por toda la
organización. Cuando estás pendiente de cómo se gasta hasta el último centavo,
las decisiones financieras que tomas son más prudentes”.
En opinión de Hoch, un sello distintivo de la cultura de la empresa es la capacidad
para no dispersarse. “Una de las cosas que respeto es que Wal-Mart sabe qué hace
y lo hace bien. Creo que entre las empresas al por menor existe cierta tendencia –
una vez que tienen cierta base de clientes-, hacia la dispersión. Algunas veces está
bien, pero otras veces arruina todo el trabajo previo”.
Por ejemplo -dice-, la empresa probablemente podría utilizar de una manera
eficiente la discriminación de precios, aumentando ligeramente los precios de los
productos con mucha demanda. “Es como dejar dinero encima de la mesa. Pero
Wal-Mart cree que gracias a no practicar la discriminación de precios se puede
concentrar más en reducir costes y en crear esta percepción de precios bajos en el
largo plazo, lo cual tiene más valor que unos beneficios oportunistas a corto plazo”.
Wal-Mart también está considerando otros países para aumentar sus ventas futuras
además de Estados Unidos. Según Cody, la empresa está obteniendo buenos
resultados en sus 40 establecimientos en China, los cuales están modificando los
hábitos de compra del país más poblado del mundo; se ha pasado de una visita
diaria al mercado local donde se venden en la calle productos frescos a comprar en
un gran supermercado reluciente lleno de artículos envasados. Sin embargo, Cody
advierte que los consumidores chinos tan sólo tienen el 10% del poder de compra
de los estadounidenses.
Así, Wal-Mart está prestando mucha atención a las costumbres y preferencias
locales, especialmente después de los problemas que tuvo en Alemania, donde ni
las normas de funcionamiento de los establecimientos ni la representación sindical
formaban parte de las reglas de juego de Wal-Mart. “La empresa intentó trasladar
Bentonville a los mercados internacionales basándose en su éxito en Estados
Unidos. Tras algunos contratiempos, en Alemania descubrió que era necesario
comprender la cultura local”.
En opinión de Kalish, la expansión internacional de Wal-Mart ha funcionado mejor
en los mercados en los que adquirió establecimientos ya existentes, incluyendo
Inglaterra, que en aquellos en los que ha exportado directamente sus propios
establecimientos. “Ha abandonado muchos lugares; le fue difícil entrar en el
mercado local e integrar las políticas locales en la cultura de la empresa”. Como
resultado se han producido “graves errores de localización”.
El reto de Costco
Aunque Wal-Mart parezca ser imparable, hondean en el cielo algunas banderas
rojas.
Cody sugiere que a medida que el negocio vaya creciendo cada vez más y se vaya
extendiendo por más lugares, Wal-Mart necesitará luchar contra el impulso de
centralizar las operaciones y eliminar los procesos de toma de decisiones en el
frente, donde los managers están en contacto directo con los clientes. “Si la oficina
central se convierte en una oficina burocrática, entonces la empresa podría
empezar a tener problemas”.
Otro punto débil -añade Cody-, son sus 500 almacenes Sam´s, los cuales no han
podido superar a Costco. “Al único al que Wal-Mart no ha sido capaz de vencer es a
Costco”.
Es más, a pesar de ser la primera empresa del país de venta al por menor de
textiles -con más del 12% del mercado-, Wal-Mart podría obtener mejores
resultados en esta categoría, dice Kalish señalando que se ha contratado a un
ejecutivo de The Limited -una cadena de tiendas de moda-, para incrementar esta
línea de negocio.
“Wal-Mart es la mayor empresa de ropa, pero principalmente se trata de artículos
básicos como calcetines y ropa interior”, señala Kalish. “Le gustaría ser una
empresa de ropa de moda y absorber a Target, que tiene una buena calidad y
precio, pero aún no ha logrado convencer al consumidor estadounidense de que
debería considerar a la empresa como un lugar apropiado para adquirir prendas de
moda”.
El blues de los sindicatos
Para Wal-Mart, la posibilidad de que sus trabajadores se afilien a un sindicato le
genera dolor de cabeza.
“Una de las ventajas que Wal-Mart tiene sobre las cadenas de supermercados
tradicionales es que su personal no está afiliado a ningún sindicato”, dice Hoch.
“¿Puede Wal-Mart evitar que sus trabajadores se afilien? La respuesta es sí. Pero
cuando la empresa se introduce en zonas muy pobladas donde hay sindicatos, creo
que se encontrará con cierta oposición en términos de relaciones públicas o bien
con los sindicatos de transportistas. Puede que Wal-Mart simplemente decida no ir
allí”.
Kalish dice que los esfuerzos de organización por parte de los sindicatos contra la
empresa han surgido de forma inesperada, y se ha encontrado que algunos
managers estaban incumpliendo derechos laborales. En un caso federal presentado
en California se alega que la empresa discrimina a las mujeres en política de
ascensos. Y recientemente Wal-Mart suprimió todas las ventas de armas en
California tras ser descubiertas más de 500 infracciones de las leyes estatales sobre
armas de fuego en seis de sus establecimientos. La empresa declaró que mejoraría
la formación de sus empleados.
A pesar de su tamaño, Kalish dice que Wal-Mart no tiene que preocuparse por
acciones del gobierno en defensa de la competencia. Wal-Mart registra entre el 8%
y el 9% de todas las ventas al por menor de Estados Unidos, un nivel de
concentración mucho menor del habitual en otros sectores consolidados. No
obstante, los gobiernos locales pueden causarle problemas a la hora de intentar
conseguir las autorizaciones locales para abrir nuevos establecimientos o en otros
asuntos legales, en especial si los sindicatos utilizan a los gobiernos locales para
intentar mantener a cierta distancia a los competidores que no permitan la
afiliación a sindicatos.
Pero a pesar de estos retos, Wal-Mart no está en una situación en la que tenga que
enfrentarse a la saturación del mercado, dice Goetzinger. Así, sugiere que
probablemente los supermercados Home Depot y Lowe´s llegarán a ese punto en
dos o tres años, pero como Mal-Mart comprende una línea de productos tan amplia,
todavía tiene posibilidades de crecimiento.
Sin embargo, Goetzinger no espera que la cadena siga acumulando tasas de
crecimiento del 15%. Para los próximos cinco años su pronóstico es que los
ingresos aumenten un 10%. “Pero ¿quién sabe?”, dice Goetzinger. “Esta empresa
es toda una referencia en lo que respecta a la gestión del éxito”.