3. Factores humanos y motivación.

UNIDAD 3
DIRECCION
3.
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
3.8.
3.9.
3.10.
3.11.
3.12.
3.13.
3.14.
Factores humanos y motivación.
Factores humanos en la administración.
Motivación.
El antiguo modelo conductual: teoría X y la teoría Y de McGregor.
Teoría de la jerarquía de necesidades.
La teoría ERG de Alderfer.
El enfoque de motivación-higiene de la motivación.
Teoría motivacional de la expectativa.
Teoría de la equidad.
Teoría del establecimiento de metas en la motivación.
Teoría del reforzamiento
Teoría de las necesidades y la motivación de McClellan.
Técnicas motivacionales especiales.
Enriquecimiento de puestos.
Un enfoque de sistemas y contingencia de la motivación.
INTRODUCCIÓN
3.
Factores humanos y motivación.
El liderazgo es una función esencial de los administradores, El mejor administrador con
toda certeza es un líder eficaz, un líder que planea cuidadosamente, que establece una
estructura organizacional, que ayuda a las personas en el logro de los planes,
haciéndolas lo más competentes posibles,
La función administrativa de la dirección se define como el proceso de influir
positivamente sobre las personas de tal modo que contribuyan a las metas de la
organización y de los grupos.
El trabajo del administrador no es manipular a las personas, sino reconocer qué las
motiva.
3.1.
Factores humanos en la administración.
Los individuos también tienen necesidades y objetivos que son importantes para ellos. A
través de la función de dirección, los administradores ayudan a las personas a ver que
pueden satisfacer sus propias necesidades y desenvolver su potencial, al tiempo que
contribuyen a las metas de la empresa. Por consiguiente, los administradores deben
entender los papeles que asumen las personas, su individualidad y su personalidad. Los
administradores y las personas a las que dirigen son miembros activos de un amplio
sistema social, son consumidores de bienes y servicios y, por lo tanto, influyen en la
demanda. Son miembros de familias, escuelas, iglesias, etc, convirtiéndolos en un rol
importante.
Los administradores deben entender la complejidad y la individualidad de las personas,
reconociendo que los individuos son únicos, que tienen diferentes necesidades,
ambiciones, actitudes, deseo de asumir responsabilidades, conocimientos, habilidades y
potenciales.
Los medios para obtener los objetivos de la empresa no deben lastimar nunca la
dignidad de las personas. El concepto de dignidad individual significa que las personas
deben ser tratadas con respeto
3.2.
Motivación.
Los motivos humanos son el producto de las necesidades conscientes e inconscientes.
Algunas son necesidades primarias, como las necesidades fisiológicas de agua, aire,
sueño y abrigo. Otras necesidades se pueden considerar secundarias, como la
autoestima, estatus, compañía, afecto, compartir, tener logros y autorrealizarse.
Naturalmente, la intensidad de estas necesidades varía con el tiempo y los individuos. a
motivación es un término general que se aplica a todos los impulsos, anhelos,
necesidades, deseos y otras fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a
sus subordinados es decir que hacen lo que creen que satisfará esos impulsos y deseos
e inducirá a los subordinados a actuar de la manera deseada.
Los administradores son responsables de proporcionar un entorno que refuerce el
desempeño. Pero los individuos son responsables de su propia motivación.
3.3.
El antiguo modelo conductual: teoría X y la teoría Y de McGregor.
Se expresan dos puntos de vista sobre la naturaleza de las personas en dos grupos de
premisas reunidas por Douglas McGregor: la teoría X y la teoría Y.2 Según McGregor, la
administración debe empezar con la pregunta básica sobre cómo se ven los
administradores en relación con otros. Este enfoque pide algunas reflexiones sobre la
percepción de la naturaleza humana. La teoría X y la teoría Y son dos planteamientos
generales acerca de la naturaleza de las personas. McGregor escogió estos términos
porque quería usar una terminología neutral sin ninguna connotación de ser “buena” o
“mala”.
Premisas de la teoría X
Los supuestos “tradicionales” acerca de la naturaleza de las personas, de acuerdo con
McGregor, forman parte de la teoría X como sigue:
1. Los seres humanos promedio tienen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarán
siempre que puedan.
2. Debido a esta característica humana de disgusto por el trabajo, la mayoría de las
personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para
conseguir que aporten un esfuerzo adecuado para alcanzar los objetivos
organizacionales.
3. Los seres humanos promedio prefieren ser dirigidos, no quieren responsabilidades,
tienen pocas ambiciones y quieren seguridad ante todo.
Premisas de la teoría Y
Las premisas de la teoría Y, según McGregor, son las siguientes:
1. El gasto de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o
descansar.
2. El control externo y las amenazas de castigos no son los únicos medios para impulsar
un esfuerzo por alcanzar los objetivos organizacionales. Las personas ejercerán su
propia dirección y control al servicio de los objetivos con los cuales se han
comprometido.
3. El grado de compromiso con los objetivos es proporcional al tamaño de las
recompensas que trae alcanzar esos objetivos.
4. Los seres humanos promedio aprenden, en las condiciones adecuadas, a aceptar las
responsabilidades y aun a buscarlas.
5. La capacidad de adquirir algún grado de imaginación, ingenio y creatividad para
resolver los problemas de la organización está muy distribuida en la población.
6. En las condiciones de la vida industrial moderna, las facultades intelectuales del ser
humano promedio se aprovechan apenas parcialmente.
Como es obvio, estos dos conjuntos de supuestos son fundamentalmente distintos.
La teoría X es pesimista, estática y rígida. El control es principalmente externo, es decir,
impuesto por el superior al subordinado. En contraste, la teoría Y es optimista, dinámica
y flexible, con el acento puesto en la dirección personal y la integración de las
necesidades individuales a las exigencias organizacionales. Hay pocas dudas de que
cada grupo de premisas incide en la manera en la que los administradores llevan a cabo
sus funciones y actividades administrativas.
Clarificación de las teorías:
En primer lugar, las premisas de la teoría X y la teoría Y son simplemente eso:
premisas. No son prescripciones ni sugerencias de estrategias administrativas.
Son premisas que deben ser puestas a prueba ante la realidad. Además, son
deducciones intuitivas y no se basan en investigaciones. En segundo lugar, la teoría X y
la teoría Y no significan una administración “dura” o “suave”. El enfoque “duro” puede
producir resistencia y antagonismo. El enfoque “suave” puede dar como resultado una
administración descuidada, que no es congruente con la teoría Y. El buen administrador
reconoce la dignidad y las capacidades, así como las limitaciones, de las personas y
ajusta su comportamiento según lo requiera la situación.
3.4.
Teoría de la jerarquía de necesidades.
Una de las teorías de la motivación más citadas es la jerarquía de las necesidades
formulada por el psicólogo Abraham Maslow,4 quien concebía las necesidades
humanas como una jerarquía que ascendía de los niveles más bajos a los más altos.
Concluyó que cuando un conjunto de necesidades queda satisfecho, deja de ser un
motivador.
La jerarquía de las necesidades:
Las necesidades humanas básicas colocadas por Maslow en orden ascendente de
importancia son las siguientes:
1. Necesidades fisiológicas. Son las necesidades básicas para el sostenimiento de la
vida humana: alimento, agua, calor, abrigo y sueño. Maslow asumió la posición de que
hasta que estas necesidades se satisfagan en el grado necesario para mantener la vida,
otras necesidades no motivarán a las personas.
2. Necesidades de seguridad y de protección. Son las necesidades de no correr peligros
físicos ni temer a la pérdida de un trabajo, propiedad o vivienda.
3. Necesidades de afiliación o de aceptación. Ya que las personas son seres sociales,
necesitan congregarse, ser aceptadas por otras personas.
4. Necesidades de autoestima. De acuerdo con Maslow, cuando las personas empiezan
a satisfacer su necesidad de aceptación, buscan la estimación de ellos mismos y de los
otros. Esta necesidad produce satisfacciones, como poder, prestigio, estatus y confianza
en uno mismo.
5. Necesidad de autorrealización. Maslow considera que la autorrealización es la
necesidad más alta de su jerarquía. Es el deseo de ser lo que uno es capaz de ser:
maximizar el potencial de uno mismo y de lograr algo.
3.5.
La teoría ERG de Alderfer.
La teoría ERG de Clayton Alderfer es similar a la jerarquía de las necesidades de
Maslow, aunque sólo tiene tres categorías: necesidades de existencia (como las
necesidades básicas de Maslow), necesidades de relación (que conciernen al trato
satisfactorio con los demás) y necesidades de crecimiento (referentes al desarrollo
personal, creatividad, crecimiento y competencia)
3.6. El enfoque de motivación-higiene de la motivación.
TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN E HIGIENE DE HERZBERG:
Su investigación pretende encontrar una teoría bifactorial para la motivación. En un
grupo de necesidades se encuentran aspectos como la administración y política de la
compañía, supervisión, condiciones de trabajo, relaciones personales, salario, estatus,
seguridad laboral y la vida privada. Herzberg y sus colaboradores encontraron que éstos
eran tan sólo factores de insatisfacción y no motivadores. En otras palabras, si existen
en un ambiente de trabajo niveles altos de calidad y de cantidad, no proporcionan
ninguna insatisfacción. Su existencia no motiva en el sentido de que produzca una
satisfacción; sin embargo, su falta da como resultado una insatisfacción. Herzberg los
denominó factores de mantenimiento, higiene o contexto laboral.
En el segundo grupo, Herzberg anotó ciertos satisfactores (y por lo tanto motivadores),
todos relacionados con el contenido del trabajo: logros, reconocimiento, trabajo
estimulante, progreso y crecimiento profesional. Su existencia producirá o no
sentimientos de satisfacción, pero no descontento. Como se indica en la fi gura 14.2, los
satisfactores y los factores de insatisfacción identificados por Herzberg son similares a
los factores postulados por Maslow.
Comparación de las teorías de Maslow y Herzberg sobre la motivación:
3.7.
Teoría motivacional de la expectativa.
La teoría de las expectativas de la motivación sostiene que las personas se verán
motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si
saben que ayudarán a lograrla
la teoría de Vroom reza que la motivación de las personas para hacer algo estará
determinada por el valor que asignen al resultado (positivo o negativo) de sus esfuerzos,
multiplicado por la confianza que tengan en que esos esfuerzos ayuden a conseguir una
meta y se expresa como:
Fuerza = valencia × expectativa
Fuerza: es la potencia de la motivación de una persona
Valencia: es la intensidad de la preferencia de un individuo por un resultado.
Expectativa: es la probabilidad de que una acción en particular conduzca a un resultado
deseado
Por ejemplo, una persona podría estar dispuesta a empeñarse en la fabricación de un
producto para lograr una valencia en la forma de un pago. O un administrador podría
estar dispuesto a colaborar diligentemente para alcanzar las metas de comercialización
o producción de la compañía a cambio de un ascenso o una valencia en forma de pago.
La teoría de Vroom en la práctica; es que reconoce la importancia de varias
necesidades y motivaciones de los individuos. Se ajusta al concepto de armonía de los
objetivos: los individuos tienen metas personales distintas de las metas de la
organización.
El modelo de motivación de Porter y de Lawler;: formularon un modelo de motivación
sustancialmente más completo, sobre las bases de la teoría de las expectativas. En su
estudio, aplicó el modelo principalmente a administradores.
El modelo de motivación de Porter y Lawler, aunque es más complejo que otras teorías
de la motivación, es casi con certeza una representación más adecuada del sistema de
motivación. Para el administrador profesional, este modelo significa que la motivación no
es una simple cuestión de causalidades. Significa, también, que debe evaluar con todo
cuidado las estructuras de sus recompensas y que a través de una planeación
cuidadosa, una administración por objetivos y definición clara de deberes y
responsabilidades a través de una estructura organizacional, la concatenación de
esfuerzo, desempeño, recompensa y satisfacción puede integrarse en el sistema de
administración.
3.8.
Teoría de la equidad.
Un factor importante en la motivación es si los individuos perciben la estructura de las
recompensas como justa. Una manera de tratar el problema es a través de la teoría de
la equidad, la cual se ocupa de los juicios subjetivos de un individuo acerca de la
equidad de una recompensa, dado lo que aportó para conseguirla (que son muchos
factores, como esfuerzo, experiencia y educación) y después de comparar las
recompensas de otros. J. Stacy Adams ha sido muy reconocido por la formulación de la
teoría de la equidad (o inequidad). Los aspectos esenciales de la teoría de la equidad
son los siguientes:
Resultados obtenidos por una persona
–––––––––––––––––––––––––––––– =
Aportaciones de una persona
Resultados obtenidos por otra persona
––––––––––––––––––––––––––––––
Aportaciones de otra persona
Si las personas sienten que sus recompensas son injustas, se inconforman, reducen la
cantidad o calidad de su producción o se van de la organización. Si las personas
consideran que las recompensas son justas, es probable que sostengan el mismo
rendimiento. Si las personas piensan que las recompensas son mayores que lo que se
considera justo, pueden trabajar más. También es posible que algunas personas
reduzcan sus recompensas
3.9.
Teoría del establecimiento de metas en la motivación.
En los estudios se ha demostrado que para ser eficaces, muchas actividades
administrativas significativas tienen que ser integradas en un sistema amplio. Sin
embargo, una parte importante del sistema se relaciona con la fijación de objetivos,
planeación de acciones, implementación y control y evaluación, Recordará que los
términos “objetivos” y “metas” se usan indistintamente en la bibliografía de la
administración.
Establecimiento de objetivos de motivación
Lo que se propone es que para que los objetivos sean significativos, deben ser claros,
alcanzables y comprobables. De hecho, las metas claras, si se aceptan, son
motivadoras.
3.10. Teoría del reforzamiento
El psicólogo de Harvard B. F. Skinner formuló una interesante pero polémica técnica de
la motivación. Este enfoque, denominado refuerzo positivo o modificación de la
conducta, sostiene que los individuos se motivan en un entorno laboral bien diseñado y
por el reconocimiento de su desempeño. Aparte, el castigo por un mal trabajo produce
resultados negativos.
Se fijan metas específicas con la participación y ayuda de los propios trabajadores, se
establece una retroalimentación rápida y regular de resultados y se premian las mejoras
del desempeño con reconocimientos y felicitaciones. También se ha hallado que es muy
útil y motivador dar a las personas información completa de los problemas de una
compañía, sobre todo de los problemas que les conciernen.
3.11. Teoría de las necesidades y la motivación de McClellan.
David C. McClelland ha contribuido a los conocimientos de la motivación identificando
tres necesidades básicas de ella, que clasificó como necesidad de poder, necesidad de
afiliación y necesidad de logro.
Los tres impulsos (poder, afiliación y logro) son muy pertinentes para la administración,
ya que todos se deben reconocer para que una empresa organizada trabaje bien.
Necesidad de poder
McClelland y otros investigadores han visto que las personas que tienen una gran
necesidad de poder se sienten muy interesadas en ejercer influencia y control. Buscan
puestos directivos.
Necesidad de afiliación
Las personas con mucha necesidad de afiliación sienten gusto de ser amadas y evitan
el dolor de ser rechazadas por un grupo social.
Necesidad de logro
Las personas con muchas necesidades de logro tienen un intenso deseo de éxito y un
temor igualmente intenso por el fracaso. Quieren tareas arduas y se fijan metas
ligeramente difíciles (pero no imposibles).
3.12. Técnicas motivacionales especiales.
Principales técnicas de motivación:
Dinero:
El dinero nunca se puede pasar por alto como motivador. Ya sea en la forma de
sueldos, trabajo a destajo (en el que se cobra por las unidades producidas con cierto
nivel de calidad) o cualquier otro pago por incentivos, pagos extraordinarios o bonos,
opciones sobre acciones, seguro de la compañía o cualquier otra cosa que pueda darse
a las personas a cambio de su desempeño, el dinero es importante. Y como han
señalado algunos escritores, el dinero es más que su valor monetario: también significa
estatus o poder.
Para que el dinero sea un motivador, los administradores deben recordar varias cosas:
En primer lugar, el dinero, como tal, es más importante para las personas que crían
una familia.
En segundo lugar, es probable que sea del todo cierto que en la mayoría de los
negocios y empresas el dinero se use como un medio para que la organización esté
bien provista de personal y no como factor de motivación.
En tercer lugar, el dinero como un motivador se aminora con la práctica de homologar
los salarios de los administradores de una compañía, En otros términos, las
organizaciones tienen mucho cuidado en que los empleados de niveles comparables
ganen lo mismo o casi lo mismo.
En cuarto lugar, para que el dinero motive, los empleados, aunque se encuentren en
un nivel equivalente, deben recibir sueldos y pagos extraordinarios que reflejen su
desempeño individual.
Participación:
Una técnica a la que se le ha dado un fuerte apoyo como resultado de la teoría y de la
investigación de la motivación está dada por el incremento en los conocimientos y uso
de la participación. No es frecuente que las personas no se sientan motivadas si las
consultan sobre acciones que les afectan, las personas que se ocupan cotidianamente
de una operación tienen conocimientos tanto de los problemas como de las soluciones.
La calidad de la vida laboral
Es un enfoque de sistemas para el diseño de puestos y un adelanto prometedor en el
extenso campo del enriquecimiento del trabajo.
Los trabajadores y representantes también es visto como medio de mejorar las
condiciones de trabajo y productividad y como medio de justifi0car los aumentos de
sueldos.
3.13. Enriquecimiento de puestos.
Se trata de incorporar en los trabajos un sentido mayor de retos y logros. Los trabajos se
enriquecen variándolos. Pero también hay otros métodos: 1. dar más libertad a los
trabajadores para que decidan sobre aspectos tales como métodos de trabajo,
secuencias y ritmo o la aceptación o el rechazo de los materiales; 2. estimular la
participación de los subordinados y la interacción de los trabajadores; 3. infundir en los
trabajadores un sentimiento de responsabilidad personal por sus tareas; 4. emprender
las medidas necesarias para que los trabajadores sepan cómo contribuyen sus tareas a
un producto terminado y al bienestar de la empresa; 5. dar retroalimentación a las
personas sobre su desempeño en el trabajo, preferentemente antes de que se entregue
a sus supervisores y 6. Hacer participar a los trabajadores en el análisis y cambio de
aspectos físicos del ambiente de trabajo, como el diseño físico de la oficina o de la
planta, temperatura, iluminación y limpieza.
3.14. Un enfoque de sistemas y contingencia de la motivación.
En el análisis anterior de la teoría, investigación y aplicación se demuestra que la
motivación se debe considerar desde el punto de vista de los sistemas y de las
contingencias. Dada la complejidad de motivar a empleados con personalidades y en
situaciones diferentes, se corre el riesgo de fallar si uno o varios motivadores se aplican
sin tener en cuenta estas variables. La conducta humana no es una cuestión simple,
sino que debe contemplarse como un sistema de variables e interacciones en el que
ciertos factores motivadores son un elemento importante.