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Dirección estratégica de organizaciones
públicas (DEOP-GAP)
Curso 2012/2013, Cap. 5
Dpto. de Organización de Empresas, M. de Miguel Molina
1
Capítulo 5. Dirección y Liderazgo en la
Administración Pública. El Directivo Público

Objetivos del capítulo:
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
2
Conocer los conceptos básicos sobre liderazgo.
Valorar el liderazgo en la Administración Pública.
Estudiar los diferentes mandos que se encuentran en las
administraciones públicas.
Evaluar la responsabilidad legal y ética de los directivos
públicos.
¿El líder es un superhéroe?
Furia: sangre fría y seguridad necesaria para acometer
proyectos imposibles. Pasión.
Capitán América: estratega nato, pragmático, pulcro en
las acciones. Estrategia.
Iron Man: ironía, sarcasmo y egocentrismo, chistoso,
capaz de quitar hierro a las situaciones más críticas.
Humor.
Hulk: fuerte, poderoso, de él dependerá el triunfo si las
cosas no funcionan. Aporta seguridad en momentos
límite. Fuerza.
Viuda Negra: “Jamás nos adiestraron para algo así”.
Incertidumbre.
Ojo de Halcón: sabiduría. No falla nunca, tiene la solución
en el mejor momento. Precisión.
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3
J. Pfeifer, Jefe del Cuerpo de Bomberos de la
ciudad de Nueva York el 11S/2001

Para ser bueno en cualquier cosa, es preciso tener cualificación para saber cómo actuar.

Cuando me convertí en oficial, no bastaba con saber qué hacer, también era
responsable de los bomberos.

Durante un incendio, a medida que va volviéndose más complejo, es preciso tomar
decisiones. El nivel de estrés aumenta. Una de las situaciones más difíciles es el mensaje
de un bombero en situación grave.

Trabajar en la oscuridad no es una novedad para los bomberos.

Es importante que no nos fijemos exclusivamente en la tristeza de aquel día porque
salvamos a 20.000 personas.

Una de las lecciones más importantes que aprendimos fue que, durante una catástrofe,
tenemos que dividir lo que sabemos. Los grupos necesitan colaborar mutuamente,
unirse, comunicar y trabajar juntos.

Queremos que alguien lo controle todo, pero eso no es lo que hacen los líderes. Ellos
hacen otras tres cosas: conectan, colaboran y coordinan. Las personas encargadas de
tomar decisiones, se reúnen y deciden qué hacer. El liderazgo durante un desastre debe
combinar 5Cs: comando, control, conexión, colaboración y coordinación.
4
Autoridad y liderazgo
Un directivo público debe contar con un 60% de sentido común, un 20% de
conocimientos de gestión y un 20% de liderazgo.
Pero
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
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¿qué le pedimos a un líder?,
¿qué hace que una persona sea líder?
en nuestro entorno, ¿qué entendemos por un líder público?
¿Conocemos alguno?
¿Por qué pensamos que es un líder?
El líder es una persona que tiene a su cargo a un grupo de personas, por lo
que además debemos pedir líderes públicos que tengan los valores
deseables para que se preste el servicio público de la manera más valiosa, a
la vez que eficiente, para los empleados públicos y los ciudadanos.
A todos nos gustaría que nuestro superior contase con el mayor número
posible de cualidades, tanto organizativas como éticas.


5
Autoridad y liderazgo
¿Qué debería hacer a una persona tomar un puesto de liderazgo?: la
creencia de que puede mejorar la organización y las personas que trabajan
en ella, independientemente de la mejora económica o la consideración
que pueda lograrse.
Los empleados que tienen este tipo de líder encuentran que:

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

son tratados con dignidad y respeto,
su trabajo tiene sentido y, por tanto, se sienten realizados,
y, finalmente, su trabajo es reconocido.
Un buen líder no significa únicamente tener buenas intenciones sino que
precisa trabajar mucho, seguir aprendiendo y formándose en aquello que
debe gestionar, motivar a su equipo y cumplir los objetivos marcados
teniendo en cuenta a las personas.

6
Autoridad y liderazgo
Diferenciar: “autoridad” (potestas o poder reconocido “legalmente”) y
“liderazgo” (auctoritas o poder moral reconocido “socialmente”). La unión
de ambos conceptos sería lo deseable: es decir, un mando que tenga
liderazgo.
Por ello, el liderazgo se define como “el arte o el proceso de influir sobre
las personas para que éstas intenten, con buena disposición y entusiasmo,
lograr o contribuir a las metas del grupo”.
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
7
Autoridad y liderazgo
Líderes eficaces:
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Sin seguidores no puede haber líderes.
El líder consigue resultados.
El líder da ejemplo.
El liderazgo es responsabilidad.
El líder debe ser capaz de transmitir a los demás su visión del trabajo y
comprometerse con el rendimiento. Su responsabilidad le obliga a saber
relacionarse en 3 direcciones :

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

Hacia arriba (con sus jefes).
Hacia el frente (con sus compañeros).
Hacia abajo (con aquellos a los que dirige).
Un buen líder ayuda al equipo a crecer, un mal jefe pasa a ser un problema.
Sin líder hay grupo pero no equipo. El líder nunca puede ser el “trepa”.
Excelencia del líder: lograr generar confianza tanto en sus jefes como en
sus subordinados.

8
Autoridad y liderazgo
Para llegar a ser un buen líder es importante conocerse uno mismo para
explotar las fortalezas y minimizar las debilidades propias.
Factores que condicionan la influencia del líder:
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9
Factores individuales (personalidad, valores, estilo de liderazgo).
Factores organizativos (características del grupo de trabajo, autoridad formal, tareas,
poder informal).
Interacción de los anteriores dependiendo de las circunstancias.
Factores culturales.
Factores del entorno.
Ejemplaridad y confianza para tener autoridad y no necesitar ejercer el poder para
que sus indicaciones sean aceptadas. Por el contrario, la autoridad se pierde:

por el uso incorrecto del poder,

por no usar el poder cuando debe usarse (por falta de competencia),

o por un uso desproporcionado del poder (restringiendo excesivamente la libertad).
Estilos de liderazgo

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

Están basados básicamente en la relación del líder con los subordinados, y
viceversa.
Se diferencia el líder más centrado en el resultado (autocrático) del líder
más centrado en los empleados (democrático). El estilo autocrático no es
autoritarismo. El es un profesional, no un colega.
Algunos líderes son capaces de cambiar su estilo en función de las
circunstancias mientras que otros tienen tendencia a comportarse siempre
del mismo modo. El líder “de transformación” es capaz de transformar las
amenazas en oportunidades y ser creativo.
Actualmente de manera que no sean excluyentes.
10
Estilos de liderazgo



Componente cultural de la propia organización y del área geográfica en la
que nos encontremos.
Es importante conocer las costumbres, tanto si se es mando como
subordinado.
Diferencias entre el estilo de liderazgo masculino y el femenino. En las
administraciones públicas hay más mujeres en puestos directivos y su estilo
de liderazgo sigue siendo más autocrático, mientras que en las
organizaciones privadas se da mucha importancia a un estilo democrático y
los puestos directivos en su mayoría están ocupados por hombres. Por
tanto, la efectividad del líder es juzgada más por su capacidad adaptativa que
por su género.
11
Estilos de liderazgo


Para la toma de decisiones en grupo, el modelo Vroom-Jago plantea un
árbol de decisión para saber qué estilo de liderazgo es mejor para cada
circunstancia en concreto.
Se van realizando una serie de preguntas:
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


12
1. ¿Es importante una decisión de calidad?
2. ¿Los miembros del grupo tienen que aceptar esta decisión?
3. Como líder, ¿tienes suficiente información para tomar una decisión de
calidad por ti mismo?
4. ¿Está el problema bien estructurado?
5. Si tomas esta decisión por ti mismo, ¿estás seguro de que el grupo la
aceptará? ¿tienen la disposición a compartir los objetivos?
6. ¿Es probable el desacuerdo entre los miembros del grupo para alcanzar una
decisión?
7. ¿Tienen los miembros del grupo suficiente información para tomar una
decisión de calidad?
Estilos de liderazgo
Soluciones:
• Autocrático l (Al): Utiliza la información disponible para tomar la decisión por ti mismo.
• Autocrático ll (A2): Solicita la información más relevante a los miembros de tu equipo pero toma la
decisión por ti mismo.
• Consultivo l (Cl): Explica la situación a cada individuo miembro del grupo y pide consejo, tú tomas la
decisión final.
• Consultivo ll (C2): Hay un grupo de discusión dónde explicas la situación y recoges las ideas y
sugerencias, pero tú eres responsable de la decisión final.
• Grupo ll (G2): El grupo en su conjunto toma la decisión. Tú como líder presentas la situación y, con tu
coordinación, el grupo define las alter-nativas y alcanza un consenso para la decisión. El líder actúa
más como un facilitador y permite al grupo llegar a un acuerdo sobre la elección final.
13
El concepto legal y el concepto
organizacional de directivo público

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

Altos cargos de la Administración General del Estado (AGE): definidos en
Ley 6/1997, LOFAGE. Cargos unipersonales.
Aparte de los cargos de tipo “político” y que forman parte del Gobierno, la
creación, modificación y supresión de dichos órganos unipersonales se
realiza por RD del Consejo de Ministros, a iniciativa del Ministro interesado
y a propuesta del Ministro de AP.
Además incluiríamos los órganos periféricos y los órganos exteriores
representados por diplomáticos.
Otros altos cargos de la AGE están sujetos a un nombramiento más
“independiente” (según los casos).
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El concepto legal y el concepto
organizacional de directivo público

Ministerios:
Ministro
Secretario de Estado
Subsecretario y Secretario General
Director General y Secretario General Técnico
Subdirector General
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El concepto legal y el concepto
organizacional de directivo público

Comunidad Valenciana: Ley 5/1983, del Consell, la organización de las
Consellerías se estructura en tres niveles: órganos superiores, nivel
directivo y nivel administrativo. Estructura política (órganos superiores y
nivel directivo) y estructura propiamente administrativa (nivel
administrativo y parte del directivo).
Conseller
Secretario aut.
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Subsecretario
Director General
Secretaría General Administrativa
Áreas, Servicios, Secc., Negoc.
Directivos políticos y directivos
funcionarios




Gestión: el directivo es un mando, independientemente de que en la AP se
denomine así casi siempre a los mandos “políticos” y no a los
“funcionarios”. Dos organigramas: el “político” y el “administrativo”.
En ocasiones también se denomina a los mandos funcionarios “directivos
técnicos” u “operativos”, pues realmente terminan teniendo los niveles más
bajos en la jerarquía administrativa.
Tres grupos: directivos “políticos” elegidos por los ciudadanos, directivos
públicos que han sido seleccionados a través de criterios de igualdad,
mérito, capacidad y transparencia (a- los funcionarios “técnicos” y b- los
llamados “profesionales”), y otros “directivos políticos” que van unidos al
cargo que lo nombra (y que pueden no ser funcionarios).
A ese mando se puede seleccionar más por confianza que por sus propias
capacidades, cuando se debería tener ambas cosas en cuenta (“spoil
system”).
17
Directivos políticos y directivos
funcionarios

Cada figura fue creada para unas tareas determinadas:

El directivo “político” (2 tipos) debe centrarse en las políticas públicas, es decir en
una fase más de tipo estratégico de alta dirección.

El directivo “profesional”, el que sirve de apoyo, debe encargarse de proyectos
concretos, áreas en las que es especialista y que es difícil que pueda dedicarles el
100% de su tiempo si tiene otras tareas. Necesita llevar esos proyectos con la
colaboración del político y de los técnicos. Es más bien un directivo de nivel medio o
táctico. En todo caso debería ser seleccionado por sus competencias, sea o no
funcionario (p.e. LAgE, EBEP). Es un rol mediador entre la política y la técnica.

El directivo “técnico” estaría encargado del nivel estratégico operativo, y siempre
deberían reservarse esas tareas para funcionarios.
18
Profesionalización de los mandos



Los directivos profesionales y técnicos deben ser capaces de operativizar la
estrategia política a través de un liderazgo que sea capaz de involucrar a los
empleados públicos que de ellos dependen.
Los mandos deben ser capaces de analizar los cambios en las necesidades de
los ciudadanos, la viabilidad legal y presupuestaria de las políticas públicas.
Son necesarios 3 elementos:



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1. Una trayectoria profesional de al menos 10 años y, a ser posible, haber liderado algún
proyecto.
2. Tener los conocimientos (académicos) y las habilidades (liderazgo) necesarios para el
puesto que se va a cubrir.
3. Impulsar alguna modernización o mejora de la organización pública en la que se
trabaja.
Profesionalización de los mandos



Directivo público profesional: “empleado público que hace factible la
estrategia política mediante su matización técnica y legal, la gestión de
proyectos, la dirección de personas y la gestión de recursos económicos y
materiales que han sido puestos bajo su responsabilidad, en orden a
conseguir un servicio público eficaz”.
Se entiende un directivo políticamente neutro centrado en un proyecto
concreto.
Ejemplo, Ley 28/2006, de Agencias Estatales para la mejora de los servicios
públicos, artículo 23.
20
El modelo de “directivo público” del
EBEP


Ley 7/2007, EBEP, art.13: “personal directivo profesional”.
Siendo su regulación potestativa todavía no ha sido implantada por ninguna
administración pública, estatal o autonómica, porque su aplicación ha
planteado numerosas dudas, entre ellas:







¿Qué funciones debería cumplir?
¿Qué funciones estarían reservadas sólo a aquellos que fuesen funcionarios?
¿Quién y cómo regularía su sistema de acceso?
¿Cómo se formaría el tribunal evaluador?
¿Quién establecería los objetivos a cumplir?
¿Qué criterios objetivos se seguirían para evaluar que ha cumplido los objetivos?
Sin embargo, en la mayoría de países de la OCDE se dispone de este tipo
de personal directivo profesional y no ha planteado ningún problema su
aplicación.
21
El modelo de “directivo público” del
EBEP

Generalitat Valenciana : Ley 10/2010, de Ordenación y Gestión de la FPV,
art. 20, yendo un poco más allá del EBEP.



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período máximo improrrogable de dos años,…personal directivo público profesional
para la puesta en marcha de proyectos, planes o programas concretos de duración
determinada.
retribuciones del personal directivo, que serán determinadas por el Con-sell, estarán
integradas por dos porcentajes, uno del 60 % con carácter fijo, y otro del 40 % que
tendrá carácter variable y estará vinculado a la consecución de los objetivos
previamente establecidos para su gestión.
El personal funcionario de carrera que sea designado personal directivo público
profesional será declarado en la situación administrativa de excedencia voluntaria
automática por prestar servicios en el sector público.
La responsabilidad legal del directivo
público




Todos los directivos públicos, sean del tipo que sean (políticos,
profesionales, funcionarios), van a tener una responsabilidad legal ante los
ciudadanos al manejar presupuestos y realizar tareas públicas.
Es importante diferenciar cuándo hablamos de una responsabilidad legal y
cuándo hablamos de una responsabilidad ética.
Cuando el responsable público no cumple la legalidad (y probablemente de
manera poco ética) está claro que ha actuado arbitrariamente. Sin embargo,
puede no salirse de la legalidad, o incluso actuar “al límite” pero ser
asimismo su conducta éticamente reprobable para los ciudadanos.
Lo arbitrario es aquello que no se acomoda a la legalidad, supone una
infracción de la norma, y ante una actividad discrecional, conlleva una
desviación de poder.
23
La responsabilidad legal del directivo
público

Código Penal, Título XIX, delitos contra la Administración pública.:




24
Prevaricación: autoridad o funcionario público que, a sabiendas de su injusticia, dictare
una resolución arbitraria en un asunto administrativo o propusiere, nombrare o diere
posesión para el ejercicio de un determinado cargo público a cualquier persona sin
que concurran los requisitos legalmente establecidos para ello.
Cohecho: autoridad o funcionario público que, en provecho propio o de un tercero,
recibiere o solicitare, por sí o por persona interpuesta, dádiva (regalo), favor o
retribución de cualquier clase o aceptare ofrecimiento o promesa para realizar en el
ejercicio de su cargo un acto contrario a los deberes inherentes al mismo o para no
realizar o retrasar injustificadamente el que debiera practicar.
Tráfico de influencias: funcionario público o autoridad que influyere en otro
funcionario público o autoridad prevaliéndose del ejercicio de las facultades de su
cargo o de cualquier otra situación derivada de su relación personal o jerárquica con
éste o con otro funcionario o autoridad para conseguir una resolución que le pueda
generar directa o indirectamente un beneficio económico para sí o para un tercero.
Malversación: autoridad o funcionario público que, con ánimo de lucro, sustrajere o
consintiere que un tercero, con igual ánimo, sustraiga los caudales o efectos públicos
que tenga a su cargo por razón de sus funciones.
La responsabilidad legal del directivo
público





En la actualidad se está debatiendo un Anteproyecto de Ley de
Transparencia, Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno, que en
cuanto a los altos cargos básicamente se remite a la Ley 5/2006.
Pero …¿podemos incluir el “buen gobierno” en una Ley? ¿No es suficiente
la normativa actual? ¿Se puede “sancionar” la no-ética?
El cumplir la ley, sin caer en la corrupción, ya es un gran paso para
beneficiar al entorno, pero la ética no busca sólo el cumplimiento de la
norma sino que va más allá, buscando la excelencia humana o de la
organización.
Cuando tanto la ética individual como la colectiva se basan únicamente en
la ley, se puede caer en el error de buscar subterfugios o vacíos legales que
permitan actuar de forma poco ética.
Sin embargo, por desgracia no parece que algunas organizaciones o
directivos cubran este mínimo legal, cayendo en la corrupción.
25
La responsabilidad legal del directivo
público



Cuando una persona que es responsable comienza a trabajar en una
organización, sea como operario o directivo, debe estar preparada para
tomar decisiones complicadas pues “lo que debe ser” y “lo que es” no
siempre coinciden.
Si no se tiene la suerte de trabajar en una organización éticamente
responsable, habrá que intentar ser lo bastante objetivo para no verse
afectado, en la medida de lo posible, por la organización corrupta. O incluso
plantearse un cambio de trabajo.
A la inversa, cuando una organización responsable selecciona a una persona
corrupta, debe ser muy precavida a la hora de detectar esta situación e
intentar corregirla lo antes posible por el bien de toda la organización.
26
Responsabilidad ética de los mandos públicos
y principios de lucha contra la corrupción



Podemos diferenciar arbitrariedad (jurídica) de inmoralidad (ética).
En el ámbito administrativo, se aprobó en España, la Ley 5/2006, de
regulación de los conflictos de intereses de los miembros del Gobierno y
de los altos cargos de la Administración General del Estado, acompañado
por un “Código de Buen Gobierno de los miembros del Gobierno y de los
altos cargos de la Administración General del Estado”.
El EBEP, en su Capítulo VI (artículos 52 a 54), establece la necesidad de
aplicar códigos de conducta para todos los empleados públicos que
incluyan una serie de principios éticos (bastante parecidos a los del Código
de Buen Gobierno) y de conducta (más específicos para los subordinados).
Dicho Estatuto se elaboró teniendo en cuenta las opiniones de todos los
grupos de interés.
27
Responsabilidad ética de los mandos públicos
y principios de lucha contra la corrupción




En la actualidad, se está debatiendo un Anteproyecto de Ley de
Transparencia, Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno.
¿No es suficiente la normativa actual? ¿Qué hay de los códigos propuestos
por el EBEP? Si ha fallado la Ética, ¿sólo nos queda recurrir al Derecho?
“Sólo la integridad personal evita la enfermedad”.
La corrupción, se ampare o no en el Derecho, influye sobre la organización
y su entorno de forma negativa. Además de los costes económicos que
puede plantear a largo plazo (pago de sanciones y multas, reparación de
materiales defectuosos, indemnizaciones civiles, despidos improcedentes,
etc.) cada vez cobran más importancia los costes sociales que plantea bien
dentro de la organización (desconfianza, desmotivación, injusticia) bien en
relación al entorno (contaminación, efectos nocivos en la salud, deterioro
de la imagen, pérdida de clientes, desempleo, etc.).
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Responsabilidad ética de los mandos públicos
y principios de lucha contra la corrupción


Uno de los principales problemas que afecta a la confianza de los
ciudadanos es la corrupción política. Los ciudadanos esperan que sus
gobernantes sirvan al interés público (no identificado con el político) de
forma eficiente. Cuando esa confianza es pobre, no están motivados para
participar en la vida pública, lo que debilita la cohesión social y el logro de
objetivos comunes.
Por ello, solo el Derecho no es suficiente para evitar la corrupción, es
necesario interiorizar qué valores queremos potenciar y tener una clara
voluntad en defenderlos.Y para ello es necesaria una política de personal
adecuada y coherente. Es necesario entrenar a los funcionarios públicos en
el comportamiento ético a todos los niveles: en la elaboración de leyes, en
el desarrollo de políticas, en la toma de decisiones, etc. , sin olvidar que la
responsabilidad profesional en la toma de decisiones no es incompatible
con la responsabilidad social de la propia organización, en este caso la
“Administración Pública”.
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Responsabilidad ética de los mandos públicos
y principios de lucha contra la corrupción




Es necesaria una actitud proactiva de las AAPP para conseguir un
funcionariado con una ética sólida, que ponga su referente en el servicio al
ciudadano.
Por otro lado, la definición de los grupos de interés (stakeholders) que
influyen en las decisiones políticas, continúa prefijado en unos estándares
legales poco flexibles. Lo político aparece demasiadas veces desligado de lo
público (lo que realmente interesa a los ciudadanos).
El “administrador público” ha tenido que ir cambiando una “ética
burocrática” por una “ética democrática”, lo que ha hecho que los valores
deseados en/por la Administración Pública también varíen en importancia o
incluso se amplíen.
Cuando el líder no sólo es eficaz en su trabajo sino que además se
comporta de manera ética, en definitiva de una forma humana sin caer en el
paternalismo, perpetúa su liderazgo puesto que los subordinados tendrán
más confianza y se sentirán más motivados.
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Responsabilidad ética de los mandos públicos
y principios de lucha contra la corrupción
Responsabilidad
31
Personal
Colectiva
Microética
Macroética
Ética ciudadano
Ética profesional
Ética organización
Ética sociedad
Responsabilidad ética de los mandos públicos
y principios de lucha contra la corrupción





Esa ética profesional puede verse apoyada o reforzada por los Códigos de
conducta.
El “Código de Buen Gobierno de los miembros del Gobierno y de los altos
cargos de la Administración General del Estado” de 2005 pone de
manifiesto la responsabilidad personal (microética) del cargo público frente
a la tradicional responsabilidad corporativa (macroética) de la
Administración Pública, y lo mismo podemos decir del EBEP.
Unión Europea, el Consejo de Europa estableció en 2002 un modelo de
Código de Conducta para empleados públicos.
Reino Unido: en 1996 un Código de Gestión para funcionarios públicos
(reformado en 2006).
Ello no impide que la ciudadanía desconfíe de algunas decisiones públicas, y
básicamente de la clase política. Transparencia Internacional (TI) , en el
Informe Global sobre Corrupción, aborda cómo afecta al ciudadano medio
la corrupción, los partidos políticos son los más castigados.
32
Responsabilidad ética de los mandos públicos
y principios de lucha contra la corrupción


Entre los valores éticos que la AP española recoge (principalmente en la
CE) se incluyen, según un estudio realizado por la OECD (2007),
imparcialidad, objetividad, neutralidad, legalidad, eficien-cia, justicia, servicio
al interés público y servicio a la sociedad en general.
Otros valores que fueron recogidos por el Código de Buen Gobierno y
por el EBEP son: integridad, honestidad, transparencia, acceso a la
información, equidad, responsabilidad, rendición de cuentas,
confidencialidad, respeto a los secretos oficiales, profesionalidad, ausencia
de intereses privados, no confluencia de intereses privados y públicos,
evitar conflictos de interés, obediencia, respeto a los recursos públicos,
lealtad, fidelidad al Estado, amabilidad y humanidad.
33
Responsabilidad ética de los mandos públicos
y principios de lucha contra la corrupción
Tabla 1. Nuevos principios del Código de Buen Gobierno
Principios básicos
credibilidad (coherencia)
ejemplaridad (referente de autoridad)
promoción del entorno cultural,
medioambiental e igualdad de género
Principios éticos
promover la igualdad de género
Principios de conducta
no influencia del cargo en partido
político
información de servicios públicos
austeridad en el manejo de caudales
públicos
prohibición de aceptar determinados
regalos o favores
accesibilidad
supresión de tratamientos formales
protección del entorno cultural,
diversidad lingüística, medio ambiente
constancia
y
permanencia
de
documentos y transmisión posterior
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Responsabilidad ética de los mandos públicos
y principios de lucha contra la corrupción
Tabla 2. Principios sobre la integridad de la persona que ocupa un cargo.
Medidas relativas a la integridad de la persona que ocupa el cargo público
Preocupación ante posibles conflictos de intereses privados con la posición pública
Incompatibilidades para el desempeño de otros puestos de trabajo
Ausencia de abuso de poder y tráfico de influencias
Sobriedad en la recepción de distinciones honoríficas, condecoraciones, regalos y
donativos
Austeridad en la manifestación de poder
Obligación de declarar bienes y derechos
Moderación en la expresión de opiniones personales
Actuación íntegra del funcionario candidato a cargos públicos electivos
Fuente: KPMG "Las mejores prácticas en la regulación de la ética pública
para altos cargos" (2006).
35
Responsabilidad ética de los mandos públicos
y principios de lucha contra la corrupción
Tabla 3. Principios sobre el desempeño en el puesto de trabajo.
Medidas relacionadas con el desempeño de las funciones del puesto de trabajo
Legalidad en las actuaciones
Objetividad, imparcialidad e independencia en la toma de decisiones
Confidencialidad
Justificación y motivación de las decisiones
Proporcionalidad en la toma de decisiones
Eficacia y transparencia en la gestión administrativa
Transparencia informativa
Correcta gestión de los recursos públicos
Cuidado de la responsabilidad profesional y la integridad de las personas a su cargo
Custodia de documentos
Protección y respeto de la igualdad de género
Promoción del entorno cultural
Supresión de los tratamientos protocolarios
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Fuente: KPMG "Las mejores prácticas en la regulación de la ética pública
para altos cargos" (2006).
Responsabilidad ética de los mandos públicos
y principios de lucha contra la corrupción
El EBEP recoge una lista de principios (o deberes) de los empleados públicos,
indicando una estructura para cualquier Código que se concretaría en 3
grupos de principios:
o Principios básicos o generales: aquellos de deberían cumplirse en
todas las Administraciones públicas (art. 52).
o Principios éticos: los que deberían cumplirse en una Administración
pública concreta (art. 53).
o Principios de conducta: los que debería cumplir un subconjunto
concreto de empleados públicos de una Administración pública
determinada (art. 54).
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Responsabilidad ética de los mandos públicos
y principios de lucha contra la corrupción
Sin embargo, incluso en ambos códigos, no queda claro si se plantean como
sancionadores o meramente orientadores, pues conectan incumplimiento con
responsabilidades disciplinarias.
El INAP ha ofrecido formación para los empleados públicos sobre la actuación
ética en la Administración Pública, desde módulos de Máster hasta formación
específica.
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Responsabilidad ética de los mandos públicos
y principios de lucha contra la corrupción
Los pasos que deberían seguirse para la elaboración de un código serían:
o Compromiso inicial de la Alta Dirección, planificación y formación de un equipo
multidisciplinar (cuyos componentes podrán variar en función de su proyección
interna y/o externa).
o Fijación de los objetivos que se quieran alcanzar con el código.
o Redacción de las reglas o principios, informando a los empleados públicos y
escuchando sus propuestas, utilizando un lenguaje claro (si es necesario con
ejemplos).
o Creación de mecanismos internos de control, por ejemplo mediante la
designación de un responsable de su implantación, encuestas anónimas
periódicas, etc. e incluso posibilidad de acudir a consultores externos.
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