UN CASO DE LIDERAZGO EJEMPLAR: MATSUSHITA

UN CASO DE LIDERAZGO EJEMPLAR: MATSUSHITA
FUNDADOR DE LA GENERAL ELECTRIC JAPONESA, FUE CONSIDERADO EL
EMPRENDEDOR MAS NOTABLE DEL SIGLO XX
Este trabajo es una traducción sìntètica elaborada por Miguel Angel Di Lorenzo, del fascinante e instructivo libro del autor John P.
Kotter, titulado: “Matsushita Leadership: lessons from the 20th century`s most remarkable entrepreneur”, Editorial The Free Press,
a división of Simon&Schuster Inc., New York, USA, 1997.-
PREFACIO DEL TRADUCTOR
Permìtanme adelantarles dos aspectos:
El primero es que, a mi juicio, uno de los grandes motivos subyacentes en los graves problemas
que ocurren actualmente, es la creciente escasez de liderazgo,
Y el segundo es que, si bien durante la centuria pasada hubo muchos líderes representativos
de tal época, no todos alcanzaron el altisimo nivel de LIDERAZGO SUSTENTABLE Y
DESARROLLADOR DE NEGOCIOS como el logrado por Konosuke Matsushita (KM).
RESUMEN INICIAL
El fue uno de los modelos de rol clave mas inspiradores de todos los tiempos. Echado a la
suerte de la pobreza cuando tenía 4 años, KM luchò contra las tempranas muertes de los
miembros de su familia. La RESILIENCIA ha sido una constante durante su crecimiento.
Fue un aprendiz que trabajaba 16 horas por dia a los 9 años, cuando ya empezaba a montar un
negocio sin dinero ni conexiones sociales. Luego siendo mas grande, fallece su único hijo, y le
toca en suerte atravesar la época de “La Gran Depresiòn”, mas el horror de la Segunda Guerra
Mundial en Japòn, hasta llegar luego a facturar U$S 65 billones anuales en su gran compañía
llamada Matsushita Electric Corporation, que incluìa entre otras empresas a Panasonic.
Sus logros como líder, autor, educador, filántropo e innovador gerencial son sorprendentes, y
deja deslucidos a Soichiro Honda (Honda), Sam Walton (Wall Mart), Akio Morita (Sony),
RayKroc (McDonald`s), Hewlett-Packard, Andy Grove (Intel), Bill Gates (Microft) y Henry Ford
(Ford).
Ha inventado pràcticas gerenciales que están siendo utilizadas cada vez mas frecuentemente,
ayudò a liderar el milagro económico de su país tras el caos de la posguerra, ha escrito
docenas de libros en sus últimos años, ha fundado una Escuela de Graduados en Liderazgo, ha
creado la versión japonesa del Premio Nobel y aportò cientos de millones a buenas causas.
1
La historia de Matsushita expande nuestra nociòn de lo posible, aun para un joven enfermizo
que no tuvo el beneficio de un antecedente privilegiado ni educación formal ni buena imagen
ni una presencia carismática.
En esta obra maestra, Kotter explica como alguien pudo comenzar con nada y terminar tanto
con un enorme bienestar como con la admiración de una nación entera. Esto nos dice mucho
sobre Liderazgo y Empresariado, brindándonos un repaso sobre el Aprendizaje a lo largo de la
vida, y sus raíces.
Esto demuestra el poder de una perspectiva a largo plazo, metas idealistas y humildad en la
superficie del gran éxito. Esta obra es tanto una biografía como un set de lecciones sobre
carreras laborales y trayectorias de corporaciones para el siglo XXI.
Una historia inspiradora y un libro clave de lectura, con implicaciones poderosas para
organizaciones y también para vivir una vida con claro sentido..
SU LEGADO
Naciò a fines del siglo XIX y a pesar de todos los obstáculos, KM supo motivar a grandes grupos
de individuos para mejorar la condición humana. A tal punto que cuando èl murió en la
primavera de 1989, su servicio fúnebre fue abrumado con una multitud superior a las 20.000
personas.
Y para aquel momento, pocas organizaciones sobre la tierra tenìan mas clientes que su propia
corporaciòn, que abastecía a billones de personas con sus productos. Ese año los beneficios
empresariales superaron los 42 billones de dólares, superando a las ventas combinadas de
Colgate-Palmolive, Bethlehem Steel, Gillette, Goodrich, Kellogg, Olivetti, Scott Paper y
Whirlpool.
Sin embargo, èl es aùn bastante desconocido mas allà de su tierra natal, especialmente porque
su nombre no figura en sus productos (como Honda o Ford), ni fue un americano en el siglo
americano, y tampoco nunca llamò la atención de los medios fuera de Japòn.
Con sòlidos principios, siempre estuvo “orientado al mercado” y fue muy pragmático:
1. Tratar a la gente que hace negocios con nosotros como si fuera parte de tu familia.
2. El servicio pos-venta es mas importante que la asistencia antes de las ventas: es a
través de tal servicio que uno obtiene clientes permanentes.
3. No vender a los clientes mercaderías a las que ellos son atraídos: vendàmosles
mercaderías que los beneficiaràn.
4. Cualquier desperdicio, aùn una hoja de papel, aumentarà el precio de un producto.
5. Estar sin stock es por falta de cuidado: si esto pasara, disculparnos a los clientes,
preguntarles por su domicilio y decirles que les entregaremos la mercadería
inmediatamente.-
2
6. LA MISION DE UN FABRICANTE ES SUPERAR LA POBREZA, ES PONER DE RELIEVE A LA
SOCIEDAD COMO UN TODO, DESDE LA MISERIA DE LA POBREZA Y LLEVARLE
BIENESTAR.
7. EL NEGOCIO Y LA PRODUCCION NO SIRVEN SOLAMENTE PARA ENRIQUECER LOS
LOCALES Y LAS FABRICAS DE LA EMPRESA INVOLUCRADA, SINO PARA TODO EL RESTO
DE LA SOCIEDAD TAMBIEN.
KM siempre insistìa en generar bienestar, con énfasis en lo psicológico y lo espiritual:
1. Poseer confort material de ninguna manera garantiza la felicidad; solamente el
bienestar espiritual puede brindar felicidad real.
EPILOGO SOBRE EL AUTOR
John Kotter es también autor de 8 best-sellers, conferencista gerencial y ha sido profesor en
Harvard University durante 25 años. Es considerado como uno de los autores más importantes
e influyentes del pensamiento gerencial contemporáneo, en donde sus aportes a los temas de:




liderazgo,
cambio organizacional,
desarrollo de la carrera profesional, y
cultura corporativa,
siguen orientando la agenda principal sobre la gestión de nuestras organizaciones, bajo un
enfoque práctico y dinámico sustentado en hacer que las cosas sucedan, rompiendo con la
inconsistencia entre lo que se dice y lo que se hace, entre el discurso y la práctica.
Desde la publicación, en 1988, de su libro "The Leadership Factor", que se convirtió en una
referencia obligada de la gerencia durante la década de los noventa, pasando por:




"A Force for Change: How Leadership differs from Management" (1990),
"Leading Change" (1996),
"The Heart of the Change" (2002), y
"Our Iceberg is Melting" (2007),
Kotter ha venido profundizando sus enfoques sobre el liderazgo como proceso de
transformación dentro de las organizaciones, tomando como base los esfuerzos de cambio
corporativo de un gran número de empresas por adaptarse a un entorno de negocios mucho
más agresivo, cambiante y competitivo.-
3
ANEXO
SOBRE “ EL LIDERAZGO EJEMPLAR DE MATSUSHITA”
SUS HABILIDADES INICIALES
Perseverar y asumir riesgos fueron claves para el lanzamiento de su primer negocio. KM
comenzó su negocio en 1917 con ahorros que sumaban 100 yens, el equivalente de 5 sueldos
completos suyos provenientes de la compañía de iluminación donde trabajaba, la OSAKA
LIGHT.
Su primer año tuvo múltiples dificultades, especialmente financieras, y varios de sus amigos
incluidos en el proyecto fueron desertando; los miedos amplificaron las dudas. Su primera
oficina, fàbrica y casa eran en total mas pequeñas que un típico garaje americano para dos
autos.
Para generar dinero liquido, KM y su amigo Mumeno empeñaron ropas y otros ítems
personales. Ademas trabajaron furiosamente para levantar el negocio que flaqueaba. Un
vendedor experto que se apiadò de los jóvenes emprendedores les enseñò que uno de sus
proveedores estaba teniendo un problema con el enchufe eléctrico del producto.
Le sugirió que prepare una mejor aislación de tal elemento y asì, KM sin dudarlo comenzó a
preparar la muestra, tarea que le acarreò una semana. Cuando mostrò la prueba al vendedor,
fue aprobada inmediatamente.
El distribuidor entonces le dijo que si èl completaba la orden rápidamente, èl podría recibir
negocios adicionales del orden de 400 o 500 unidades. El trabajo fue hiper-intensivo y muy
tedioso, porque había que repetir operaciones simples una y otra vez.
Pero èl y sus dos amigos trabajaron 18 horas diarias, 7 dias a la semana y fueron capaces de
completar la orden antes de lo previsto; en pago, recibieron 160 yens, el doble de lo que les
habían costado los materiales, dejándoles una buena ganancia.
EL ASPECTO DE MAYOR IMPORTANCIA FUE LA SATISFACCION DEL CLIENTE, BASADA EN LA
CALIDAD Y su VELOZ ENTREGA.
Como resultado, recibieron un segundo pedido pero esta vez… eran 2.000 unidades! Y asì
gracias a sus costos bajos, eran capaces de ofrecer sus artículos al 30% menos que sus
competidores. Y gracias a su reputación creciente entre los distribuidores, el dispositivo se
vendìa bien. Recièn cuando ellos empezaron a no poder satisfacer bien las altas demandas de
sus clientes, aùn trabajando entre 12 y 16 horas diarias, empezaron a contratar trabajadores
adicionales.
Intentando explicar el éxito en el lanzamiento de un negocio, escritores y especialistas han
descripto varias clasificaciones de habilidades con las cuales, ellos dicen, que Matsushita había
nacido. Estas actitudes incluyen:
4
A. Gran juicio comercial.
B. Un instinto para lograr acuerdos con personas.
C. Inteligencia penetrante, aguzada.
Sin embargo, al final de su vida, su cuñado ToshioIe dijo a un entrevistador: “Yo no pienso que
el joven Matsushita fue una persona brillante o un hombre de gran talento. PERO SU AHINCO
PARA TRABAJAR FUE EXCEPCIONALMENTE ALTO”.
Comenzar exitosamente una nueva empresa tiende a ser mas dificultoso de lo que la mayoría
de la gente imagina. Muchos factores pueden ayudar a reducir las cargas: financiamiento
generoso, una patente clave, amigos influyentes o un rompimiento tecnológico.
En el caso de KM, es difícil encontrar indicios de estos beneficios, aunque uno puede apreciar
su TRABAJO DURO, EL MANEJO COMPETITIVO y la DETERMINACION FERREA en lograr que los
sueños se conviertan en realidad.
Pero el destino seguía jugándole una mala pasada: cuando muere su última hermana, èl tenía
27 años y la familia de 10 personas que eran queda reducida a uno; èl fue el único
sobreviviente.
ESTRATEGIAS NO CONVENCIONALES
Mejor pero màs barato, era el lema para sus productos eléctricos. Mientras tanto, la empresa
se expandía, a pesar de seguir limitada por la alta competencia y pocas conexiones sociales
importantes.
Matsushita puso avisos buscando trabajadores en la compañía telefónica y centrales eléctricas.
Cuando las personas bien educadas o altamente experimentadas no respondieron, aceptó a
otros y trató de transformar sus entusiasmos juveniles y carencias de preconceptos en una
ventaja.
Durante los años tempranos, él aprendió que los productos solo ligeramente mejores o mas
baratos raramente atrajeron mucha atención. Su portalámpara original fue el primer ejemplo.
A través de prueba y error, KM descubrió que el ofrecimiento ideal debía ser 30 por ciento
mejor y aún 30 por ciento mas barato que el precio standard de mercado: tal artículo tendría
el potencial para ganar importante “market share” y todo lo asociado con las economías de
escala, además de dar VELOZ RESPUESTA a BAJOS COSTOS.
En 1922 la firma fue presentando uno o dos nuevos productos casi todos los meses: MEJORES
Y MAS BARATOS, era la estrategia habitual, que nunca era un fácil concepto para implementar
bien. Y así la compañía también continuó expandiéndose geográficamente.
KM contrató tres vendedores y los encaminó a visitar cada bicicletería de Osaka. En cada
negocio, los representantes de ventas dejaban unas pocas muestras, prendían una lámpara e
invitaban a usarla sin dinero.
5
Ellos les decían a los negociantes locales que la firma aceptaría el pago solamente si los
productos fueran vendidos y los almacenes estuvieran convencidos que los clientes estaban
satisfechos. Los negociantes locales estaban curiosos porque nunca habían visto algo como
eso, especialmente que eran convidados sin riesgo personal, y así acordaron al esquema
propuesto. Y así en breve las ordenes de pedido crecieron explosivamente: fueron un boom!
La fabricación estaba organizada para mantener los costos tan bajos como fuese posible, pero
sin tratar a los empleados pobremente. Y la relación con los proveedores era bastante cercana
e informal.
Su marketing era innovador, especialmente en el uso de promociones y publicidades. Y el
proceso entero fue construido sobre la predisposición para tomar riesgos, para experimentar y
para aprender.
La fórmula funcionó excepcionalmente bien para las lámparas de bicicleta. Y en septiembre de
1924, la fábrica Matsushita hacía increíblemente 10.000 unidades por mes.
Y la repercusión fue tal que un grupo de empresarios le sugirieron ingresar en la carrera para
ser Concejal del distrito local. El hecho que su salud no era buena y que la empresa le insumía
todo su tiempo, lo hacían dudar, pero finalmente terminó aceptando, sabiendo que él era un
candidato más entre 28 para los cuales había 20 asientos: recién aquí KM comentó que este
hecho de las pocas probabilidades lo hacía sentir mejor.
Y como esa elección se transformó crecientemente competitiva, sus competidores y quienes lo
respaldaban a KM terminaron favoreciéndole hasta terminar siendo electo en segundo lugar, a
pesar que él no era un buen orador en público, pero tenía un nivel de energía contagioso, una
sinceridad que atraía a la gente y la credibilidad de un pequeño hombre de negocios exitoso.
La evidencia disponible sugiere que los elementos de buen éxito que KM empleó en la
campaña –alto nivel de energía, métodos inteligentes de marketing, gran entusiasmo, y
capacidad natural para motivar a otros- fueron todos muy efectivos.
Con solamente 30 años de edad, el pobre muchacho de Wasamura había crecido hasta
convertirse en Presidente de un negocio y un oficial electo en el distrito Nishinoda de Osaka.
Aún estaba lejos de ser rico y famoso, pero había recorrido un largo camino desde cuando era
un aprendiz inexperto, con poco mas de 4 años de educación formal.
El éxito no había llegado trasnochadamente: 21 años de trabajo duro separaban la victoria de
la elección y su comienzo en el negocio de Godai, cuando tenía 9 años. Su temprana carrera
política duró un tiempo corto; él eligió no desempeñarse para la reelección o por otras oficinas
gubernamentales, seguramente porque no le agradaba ese trabajo.
Sin embargo, el mayor rédito que pudo haber ocurrido fue por haber sido elegido y luego
haberse alejado fueron clave para el crecimiento de su negocio, que a esta altura le
demandaba el 100 % de su tiempo y atención. Al menos en este momento de su vida, dada la
elección entre la política y su propia firma, la empresa ganó fácilmente.
6
En 1926 el rango de equipamiento eléctrico ofrecido por la firma creció y la compañía
comenzó a fabricar partes de radios, una delicada decisión signada por la alta competitividad y
el riesgo. Pero la MEJORA CONTINUA y los nuevos desafíos estaban dentro de los valores
postulados por KM:
“Yo había ganado una gran autoconfianza como hombre de negocios y gerente de planta. Mis
ideales y mi perspectiva sobre todo como un emprendedor fueron tomando forma, y yo
comencé a someter mis propios métodos de gerenciamiento a escrutinio cuidadoso,
encontrando que existían muchas formas en que ellos podrían ser mejorados. Además me di
cuenta que yo debería tener mayor cuidado en capacitar a mis trabajadores tan bien como en
proveer liderazgo en el desarrollo de nuevos productos, en la negociación de los términos con
nuestros clientes y en establecer precios a los productos”.
Si bien la clave para la longevidad de una empresa era la MEJORA CONTINUA, también existían
inversiones estratégicas para aumentar el valor del producto, reducir su precio y mantener
volumen. Los productos Matshushita para bicicleta eran tan portátiles y baratos que la gente
estaba usándolos a cambio de la anterior iluminación tradicional a kerosene.
Dentro de sus ESTRATEGIAS NO CONVENCIONALES, KM lanzò una nueva oferta distribuyendo
10.000 muestras GRATIS a vendedores, distribuidores y comerciantes minoristas; esto era
inusual en esa época. En general, las compañías no distribuìan grandes cantidades de muestras
gratis. Las empresas no trabajaban con sus proveedores en base a campañas promocionales
amplias.
Los nombres de las marcas eran infrecuentes, y aquellos existentes eran raras veces
respaldados con publicidad agresiva. Las corporaciones no se lanzaban a producir en masa si
el mercado existente era pequeño. KM fue contra la corriente en todas estas àreas,
especialmente en propaganda.
Y la estrategia funcionò excepcionalmente bien para sus lámparas. Su gran sorpresa fue que
dentro de un año, KM vendió no solo 200.000 sino 470.000 de sus baterìas. Y para fines de
1928, estaban vendiendo 100.000 cèlulas y 30.000 làmparas por mes.
Anteriormente hasta los negocios pequeños a menudo copiaban las pràcticas usadas por sus
rivales mas grandes. Pero ese tipo de mimetismo -que no aprobaba trabajar con una mente
abierta, un gusto para experimentar tanto como para aprender, y una propensión a tomar
riesgos-, raramente creyeron el tipo de crecimiento que tuvieron los productos de Matsushita
Electric Industries (MEI).
Pero no todo eran flores en el jardín de KM: entre 1900 y 1927 tuvo que padecer diez muertes
familiares, partiendo desde todos sus hermanos, su padre, su madre y hasta su único hijo,
Koichi. Asì Konosuke Matsushita reflexionaba si el poder y la riqueza no eran la respuesta…
entonces cuàl era la respuesta a los problemas de la vida?
HACIENDO FRENTE A TIEMPOS ECONOMICOS DUROS
7
Durante 1929 la economía de Estados Unidos cayò inexorablemente, aumentando a niveles
históricos su desempleo, con miles de compañías en bancarrota. Mientras tanto, la economía
japonesa aùn era débil en aquella década.
Con su espalda contra la pared, Matsushita dijo que èl por primera vez se encontraba a sì
mismo sintiendo mejor, no peor: “LAS NOVEDADES QUE ELLOS SIENTIERON Y FORZARON A
TOMAR EL ULTIMO RESORTE INTERNO, TUVO UN EFECTO EXTRAÑAMENTE VIGORIZANTE
SOBRE MI”. Fue como si el éxito de alguna manera lo hizo sentir culpable, un tipo de culpa por
sobrevivir luego de la muerte de sus parientes, mientras los malos tiempos le daban un chance
para redimirse.
Las òrdenes que dio fueron tan inusuales como la misma depresión económica: “CORTEMOS
LA PRODUCCION POR LA MITAD COMENZANDO AHORA, PERO NO DESPIDAMOS EMPLEADOS.
REDUCIREMOS LOS GASTOS SIN DESVINCULARLOS, PERO TENIENDOLOS SOLAMENTE EN EL
TRABAJO DURANTE MEDIAS JORNADAS. CONTINUAREMOS PAGANDO LOS MISMOS SUELDOS
QUE ESTAN TENIENDO AHORA, PERO SE ELIMINARAN TODAS LAS VACACIONES. Y LES
PEDIREMOS A TODOS LOS EMPLEADOS QUE HAGAN LO MEJOR PARA TRATAR DE VENDER LOS
STOCKS REMANENTES”.
Esta pacìfica idea fue novedosa. Una política de “no despidos” fue adoptada por grandes
negocios de Japòn solamente luego de la Segunda Guerra Mundial. Y en 1929 tampoco había
antecedentes sobre disminuir jornadas laborales ni de convertir empleados de producción en
vendedores. Estas propuestas fueron recibidas con alegría por el personal.
Durante la mas famosa depresión económica mundial de los años ^30, miles de empresas
japonesas recortaban gastos, desarrollaban pocos productos adicionales y despedían
empleados. El gerenciamiento de MEI hacìa lo opuesto: construìan un negocio de radio, a
pesar de los múltiples obstáculos.
Ellos hicieron crecer su operación de lámparas y baterìas. Y trataron de actualizar su
organización elevando los parámetros en la contratación de personal, comenzando un
reclutamiento anual dirigido a escuelas medias y superiores, y enfatizando sobre la
capacitación, usualmente con un “modelo tipo aprendiz”.
Esta organización -creada en la década del ^20 con estrategias no convencionales- estaba lejos
del promedio de compañías de su época: ninguna firma eléctrica en Japòn poseìa gran foco
sobre el cliente, costos inferiores, mejores relaciones laborales y comercialización inteligente.
Pero no siempre todo le salió bien a KM: las primeras radios tuvieron serios problemas, pero la
gente sabìa que era el primer producto malo de una empresa que tenía un muy bajo
porcentaje de defectos. Y KM sabìa que si ellos tenìan problemas, sus competidores los
tendrían mayores.
Esta crisis habrìa sido difícil de manejar aùn en buenos tiempos. Y la economía aùn
deteriorándose, lo hacìa aùn peor. Tomado por sorpresa, KM decidió que ellos necesitaban
desarrollar rápidamente una profunda comprensión de los problemas: “INMEDIATAMENTE
NOS PUSIMOS A ENCONTRAR LAS CAUSAS, REEXAMINANDO TODO, ADENTRO Y AFUERA”.
8
El hablò con los agentes de ventas, con los clientes y con su propio staff. Fue fácil ver que el
sistema de distribución de MEI no estaba preparado para manipular el nuevo producto, mas
delicado, especialmente al ser trasladado o transportado. Sin una comprensión elemental de
las radios, los minoristas simplemente tampoco sabían còmo ayudar a sus clientes.
Ellos a menudo regresaban la mercadería a la fàbrica con solamente un tubo o un tornillo
perdido, creando gastos innecesarios e importantes. Y para resolver esta crisis, fueron
consideradas dos opciones:


Como primera alternativa, ellos venderìan las radios a través de almacenes
especializadas que tenìan la experiencia requerida para tratar al producto existente.
Como segunda alternativa, ellos tratarìan inmediatamente de producir una radio mas
realista que pudiera ser vendida mediante el sistema distribuidor de MEI.
Pero KM sentía que la gente usaba excusas como defensa y resistencia al cambio, pues se
negaban a tratar a las radios como si fueran artículos delicados. El impasse fue resuelto a
través de negociaciones, permitiendo que algunos empleados se abrieran y formaran su propio
negocio.
MEI mantuvo la fàbrica y todas las pèrdidas financieras y KM entonces profundizò su propio
departamento de investigación para diseñar una radio mejor, en un corto período de tiempo. Y
luego terminaron ganando un premio a la “mejor radio japonesa”, por arriba de todos sus
competidores mas antiguos.
Y por 1942, diez años luego de ingresar al negocio, MEI era el fabricante de radios mas grande
de Japòn, con 30% del market share y un volumen mensual de 30.000 unidades. Su estrategia
se basaba en “los principios del estilo Matsushita de gestión”:









Convicción.
Foco en el cliente.
Apertura a nuevas ideas.
Trabajar duro.
Costos bajos, con economía de escala.
Precios 30% mas bajos.
Calidad 30% superior a la competencia.
Mètodos de producción, con mejora permanente y altos volúmenes.
Buena voluntad para tomar riesgos.
En sus libros y discursos posteriores, KM sostenía repetidamente que “los tiempos económicos
duros fueron buenos para la compañía”. El claramente creìa, desde sus propias experiencias
tempranas en la vida, que la adversidad podría hacerlo a uno mas fuerte.
Si el ambiente económico actual fuera movìendose en dirección donde los tiempos duros
fueran raros y donde las industrias fueran convirtiéndose en menos competitivas, la historia de
KM podría ser de relevancia marginal. Pero solo lo opuesto es verdadero. El fácil crecimiento y
buenos tiempos que siguieron a la Segunda Guerra Mundial ya terminaron.
9
La globalización de la economía ofrece mas oportunidades, pero los peligros son variados.
Como la competitividad en la mayoría de industrias crece y crece, la aproximación
fundamental al negocio utilizada por compañías grandes durante los buenos tiempos no es
mayor a trabajar particularmente bien.
Los ganadores de hoy no lucen como U.S. Steel, Ford o el Banco Chase Manhattan en 1960. De
manera creciente, ellos lucen mas como MEI en 1930…
10