L_10_01_renovadora

LA EMPRESA COMO ESTRUCTURA RENOVADORA
La permanencia y progreso de las organizaciones depende, esencialmente, de las
personas que las integran. En un entorno cambiante y competitivo, la adaptabilidad
y el aprovechamiento de las mejores oportunidades por parte de las
organizaciones, la racionalización de sus actividades y el incremento de la
productividad se derivan de la capacidad de asociación de los clientes internos y de
su actuación cooperativa; trabajando en equipos integrados y estructurados.
Este panorama así desarrollado, permite consolidar una concepción adaptativa de la
gestión de las personas y de la organización en general, que valora la creatividad,
la innovación y la flexibilidad; el trabajo en equipo, la calidad de la atención a los
clientes externos, la auto evaluación, el autocontrol y los resultados de calidad.
El mejoramiento continúo, produce como consecuencia del desarrollo de un sentido
de pertenencia incremental en las personas. También, por la formación permanente
y el fortalecimiento de las competencias personales y laborales, el gusto por el
trabajo bien hecho y los resultados con calidad.
A partir de la aplicación de los criterios mencionados, las acciones de trabajo en
equipo redundarán, como resultado final, en la calidad del producto y del servicio
que presta la organización.
En esta sentido: “Cada persona estará comprometida para trabajar de manera
eficaz en el logro de los objetivos de adaptación que los cambos continuos implican.
En este punto, es donde se modifica el tratamiento tradicional, para que las
personas sean valoradas realmente como talento humano”. Esta actitud, es
definitiva para desarrollar al interior de la organización los procesos de control de
gestión y aseguramiento de la calidad.
Para alcanzar la verdadera participación de las personas vinculadas con una
organización orientada a la calidad, es indispensable confiar en ellas.
Esta actitud les confiere autonomía (Empoderamiento), en relación con las
actividades que realizan, para poder incorporar de manera efectiva sus aportes a
los procesos de cambio y mejoramiento continuo, reconocer públicamente sus
aciertos, retroalimentar las debilidades en privado, para promover de esa manera
su crecimiento personal y profesional, a través del desarrollo y mejoramiento
permanente de las competencias relacionadas.
Es importante considerar, que si no se adoptan las estrategias necesarias para
propiciar el cambio de las personas, las organizaciones desaparecen y lo hacen por
que no se adaptan: “¿Cuáles son las causas de las desapariciones?
En algunos sectores la respuesta es clara: Las empresas mueren porque cambia el
entorno. El entorno cambia para todas”.
FLEXIBILIDAD
Y
ADAPTABILIDAD,
BASES
DE
LA
RENOVACION
La renovación, esta soportada, en dos fundamentos teóricos esenciales, que al ser
puestos en práctica, la integran y la hacen posible, en la medida en que se
conviertan en valores culturales.
Flexibilidad
Se relaciona con: Animo, tolerancia y la aceptación de nuevos contextos, ideas,
hechos o situaciones diferentes a la que se practican habitualmente. También con
transformación, proceso mediante el cual se pueden modificar los contenidos y
adquirir nueva imagen.
Es necesario estructurar organizaciones flexibles, que habitualmente encuentren la
manera adecuada de enfrentar las crisis (financieras, de mercados que se cierran,
necesidades inexistentes y otras que aparezcan) adaptarse y continuar. La
flexibilidad es necesaria y resulta oportuna al interior de un entorno en constante
cambio.
Es necesario, en este sentido que los gerentes de la organizaciones la desarrollen y
practiquen, como medida de adaptación ágil, para poder de esa manera aprovechar
las oportunidades que el mercado ofrezca, que generalmente solo presentan una
vez, este manejo, se relaciona con la visión de futuro: La petrolera Shell, por
ejemplo comenzó como industria dedicada a satisfacer la necesidad de los
coleccionistas de obtener moluscos raros y productos del mar; también de ostiones,
que son bastante apetecidos y bien pagados en el mercado europeo.
Al tiempo, se percato del potencial que tenía el petróleo Holandés y ahora es una
de las industrias petroleras más sólidas del mundo. El Ostión lo conserva como su
logotipo comercial. Se alejó definitivamente de la su Misión original. Sus directivos,
supieron ver a tiempo donde se encontraba una oportunidad, representada en un
producto realmente fuerte, de alta necesidad y se lanzó a la explotación del
petróleo.
Como conclusión, la flexibilidad en las personas y en la estructura de organización
de una empresa, le permiten con solvencia, hacer frente a cualquier crisis por
complicada que sea, es decir, le permite adaptarse.
Adaptabilidad:
Adaptarse, es aceptar por completo una nueva condición (Cambio). Para que una
organización se adapte al cambio, implica que todas la persona vinculadas, desde el
gerente hasta el responsable del aseo, asuman la nueva condición. No es sencillo,
especialmente para los directivos, esencial, para la permanencia institucional que
afronta el proceso.
Adaptarse, no es tarea simple, implica dejar de lado las costumbres y practicas
diarias, para cambiar. Es desprenderse de condiciones cómodas, para adquirir a
cambio nuevos compromisos y responsabilidades, mucha veces con resultados
inciertos y con condiciones de desempeño diferentes a las habituales.
Aprender a adaptarse a los cambios, aportar creatividad y voluntad para afrontar
las dificultades. Son algunas de las características claves, del proceso de
adaptación. Se necesitan un conjunto de cualidades consolidadas, para crear una
organización, que de manera inteligente, pueda afrontar y acoplarse a condiciones
cambiantes y muchas veces adversas.
Es necesario hacer referencia, a una condición común en los procesos de
adaptación: “La Resistencia al cambio”, que contrariamente a los que se cree no es
negativa, es una oportunidad para:







Entender el punto de vista de las personas involucradas.
Escuchar los que desean expresar, sus puntos de vista, de manera objetiva
Atender y capitalizar sus aportes; son experiencia y conocimiento
Mejorar la relaciones interpersonales, a través, de el uso de estrategias
adecuadas de comunicación.
Incrementar permanentemente, el sentido de pertenencia
Contribuir a la consolidación cultural del la organización.
Poner en marcha y probar las habilidades gerenciales
Es en conclusión, es la prueba de fuego para demostrar las fortalezas y debilidades
de los procesos de adaptación, para poder de esa manera consolidar el proceso
integral de renovación organizacional, atendiendo adecuadamente las necesidades
que
con
este
propósito
plantea
el
mercado,
las
de
cambio
RENOVACION. LO ELEMENTAL, ES PRACTICO
Renovar significa: “Cambiar y ofrecer algo nuevo, es decir, que no existe en
ninguna otra parte, de esa forma aportar valor agregado adicional, satisfacción de
necesidades para el cliente (interno o externo), comparado con soluciones
existentes. Posee, tres características:



No está Restringida a la Creación de Nuevos Productos: Puede
también referirse a un nuevo servicio, estilo, proceso o procedimiento.
No Restringida, a desarrollos tecnológicos: Puede obtenerse, a través
de diferentes estructuras organizativas, cambios en la forma de ofertar un
producto o servicio, también, por la combinación de tecnología y mercadeo,
por citar algunas variantes.
No es, Ideas Revolucionarias: Una serie de pequeñas innovaciones
"incrementales" y periódicas, como parte del proceso de mejoramiento
continuo son deseables, en relación con grandes cambios esporádicos.
Desde la perspectiva del gerente, tener éxito en el proceso de innovación significa;
Maximizar el beneficio sobre la innovación, que se define como, el indicador:
Ingresos por nuevos productos y/o servicios, sobre el costo total de la innovación.
(I = IPNPS/C), analizado adecuadamente a lo largo de los años.
Ser innovador entonces es una condición simple, aunque las soluciones no siempre
son sencillas, si no se facilita el proceso.
El aumento en los niveles de ventas como consecuencia de la introducción de
nuevos productos o servicios al mercado, puede alcanzarse a través de la
combinación, de algunos de los siguientes elementos esenciales del proceso de
gestión:



Creatividad Significa, tener muchas actividades pendientes, referentes a
proyectos de innovación, por realizar. Entre mas ideas, sobre innovación
potencial se planteen, aumenta la probabilidad de que alguna sea la solución
adecuada y permite crear mejores condiciones competitivas, solo en la
medida que las acciones puedan fundamentarse en un adecuado proceso de
servicio al cliente interno (Gestión Humana).
Focalización. Significa hacer lo que es necesario hacer, en el momento
justo, considerando que los recursos son siempre limitados, lo más
adecuado es emplearlos en los proyectos de innovación más rentables,
desde el punto de vista financiero o competitivo. Es un contexto estratégico
que se alcanza en la medida en que se desarrollan marcos de planeación,
fundados en la plataforma estratégicas (Visón, Misión, Valores, Objetivos)
adecuados.
Eficiencia. Hacer las cosas bien, obtener y asegurar calidad. Una
organización eficiente puede innovar rápidamente en el mercado, lo cual
tendrá efecto positivo, en los ingresos y en los costos de desarrollo aplicado
a la innovación.
RENOVACIÓN ESTRATEGICA.
En épocas, como la actual, de cambios continuos y dramáticos; el “Factor Clave de
Éxito.” No está fundamentado en ser mejor que la Competencia, radica en la
agilidad y oportunidad con que se modifican las Reglas de juego, vale decir, en la
búsqueda de procesos y metodologías diferentes, nuevas y eficientes de obtener los
resultados que satisfagan las necesidades de los clientes, tanto internos como
externos, dentro del contexto de la estrategia de la organización.
El hecho, aparentemente simple (no lo es en realidad) de romper las reglas, no
garantiza el éxito. Es necesario determinar la forma adecuada de realizar una
acción que resulte estratégicamente Innovadora, que permita, focalizar una salida
que para la competencia no es clara y determinar metodologías idóneas, basadas
en
servicio
al
cliente
interno,
para
generar
ideas
renovadoras.
El contexto mencionado, esta ligado a la Naturaleza del sector de actividad de
negocios donde al organización actúa, sobre las necesidades reales del cliente, la
posición competitiva ocupada, de las fortalezas y debilidades que la caractericen.
Es necesario considerar, siempre, que es esencial realizar la renovación, a partir
del: Bienestar, satisfacción, sentido de pertenencia y desarrollo permanente de las
competencias de las personas vinculadas (Clientes Internos) a la organización. De
lo contrario, encontrar una nueva metodología de alcanzar resultados de éxito, será
difícil de encontrar. Toda Estrategia de gestión en general, se define sobre los tres
elementos siguientes:



Definición del Perfil de los Clientes Externos. Supone conocer. el de los
clientes internos. Buscando Orientación hacia nuevos Clientes, los que van
surgiendo o a los que la competencia ha dejado de atender por diversas
razones. Importante, estar pendiente, siempre, de los clientes que no
regresan, determinando las causas y reconquistarlos para que la
competencia no encuentre debilidades aprovechables
El producto y/o Servicio que se Ofrecerá al Mercado. Es necesario,
encontrar necesidades no cubiertas actualmente o que no están siendo bien
atendidas, es una porción del mercado con posibilidades.
Satisfacción del Cliente. Implica elevado nivel de calidad, reduciendo los
niveles de inversión, hallando nuevas maneras de producir, entregar o
distribuir bienes o servicios a clientes nuevos o existentes.
Cada acción referida, respecto a su concreción está condicionada por el tipo de
organización, que adelante las acciones. Decidir adecuadamente, sobre estos
aspectos conducirá a adoptar la orientación a segmentos específicos del mercado,
con productos específicos o tender a ser organización globalizada, ofreciendo
variedad de productos y servicios para uno o varios segmentos, con base en el
aporte
convencido
de
los
clientes
internos.
Modelos de Diferentes de Organización
En la actualidad (sociedad de la información) los modelos de dirección basados en
estructuras jerarquizadas, centralizadas y burocratizadas, es decir, con una fuerte
organización vertical, dejan de ser operativas.
No ofrecen una rápida respuesta a los cambios del entorno cada vez más complejo
y cambiante. Resultan en este caso, difícil de organizar los procesos y áreas
funcionales de la organización empresa para dar una mayor satisfacción a los
clientes tanto internos como externos cada vez más informados y exigentes.
Se presenta, otra debilidad importante, la incapacidad de aprovechar el
conocimiento y experiencia, generada por la aplicación de las competencias de los
clientes internos en desarrollo de sus actividades laborales, todo en razón de su
naturaleza, dependiente de los valores y las instrucciones de la alta dirección que
normalmente condicionan todas las acciones y también los resultados de la gestión.
Al interior del entorno actual, es necesario un cambio drástico, objetivo y ajustado
en el estilo de gestión en la organización y los negocios, que responda a las
exigencias externas. Es necesario, en consecuencia, desarrollar una estructura
orgánica con menor nivel de jerarquización; aplanada, para responder
adecuadamente a las necesidades del mercado y el cambio esencial originado por la
aplicación de las nuevas tecnologías de la información, que ha permitido:

Aprovechar la información. Aquella que se origina en las diferentes áreas
funcionales y en la gestión diaria de la organización (procesos productivos,
contabilidad, ventas, proveedores, clientes). La información, se almacena en
grandes bases de datos, que permite a los clientes internos, accesarlas en
tiempo real, condición que fachita la interacción, el intercambiando


experiencias y conocimientos entre ellos; facilita además la participación y la
toma acertada de decisiones, directamente o utilizando herramientas de
comunicación.
Mejorar aun la consecución de los objetivos de organizacionales.
obtener beneficios aportando el máximo valor con sus productos y servicios
a los clientes, con el establecimiento de equipos estructurados y coherentes
de trabajo, ya que un conjunto de personas puede tener acceso a mayor
cantidad de conocimiento, experiencia, habilidades, capacidades y
competencias que una persona que actué de manera aislada
Gestión Autónoma Si la motivación, para alcanzar los objetivos de la
organización, se fundamentan en políticas idóneas gestión humana (Servicio
al Cliente Interno), apoyada en la formación permanente basa en
competencias; al tiempo que sobre procesos de comunicación adecuados y
ágiles, podrá crearse y consolidarse un estilo de gestión autónoma, no
jerarquizado, que responda de manera independiente a las necesidades de
cambio originadas en el entono.
GESTÓN PARA AL RENOVACION
Sólo es posible implementar procesos exitosos de cambio, si existe fuerte
decisión política de mejorar, si se comprende lo sistémico del problema y si
se lo diagnostica del modo adecuado.
El concepto presenta para los gerentes en las organizaciones, una construcción
conceptual; interesante, estructurada, amplia y de actualidad. Incluye la
descripción de un modelo novedoso y adaptativo, para desarrollar en la práctica los
esquemas de adaptación continua y sistemática, de tal manera que si así se planea
pueda lograrse un proceso La Gestión Renovadora: Involucra como esencia el
desarrollo de los siguientes elementos:




Evolución. Frente al cambio continuo necesario en las estructuras
organizacionales, como consecuencia de las exigencias permanentes del
entorno.
Compromiso de Participación Permanente. Se refiere, a las personas
que integran la organización. La presencia de esta característica, contribuye
a estructurar adecuadamente, el proceso de mejoramiento continuo en la
organización que decide aplicarla.
Formación Continua de la Personas. Se refiere, al desarrollo de
competencias, de acuerdo con necesidades, específicas organizacionales e
individuales
Desarrollo de un Modelo Adaptativo de Gestión. Es necesario que sea,
adecuado a necesidades y características específicas, que responda las
exigencias de cambio.
La gestión adaptativa, es una metodología orientada a planear adoptar y mantener
en condiciones manejables para la organización, los procesos de cambio.
Es un proceso total de readecuación permanente y pro activa de las estructuras
organizacionales, frente a las cambiantes y exigentes condiciones de un entorno
cada vez más exigente y complejo, en razón de la velocidad con que evolucionan
las necesidades, su demanda de satisfacción y la tecnología que permite
satisfacerlas.
Es una metodología, desarrollada para adoptar y sistematizar los procesos de
cambio con menores niveles de traumatismo y mayor efectividad, en el entono
interior de las organizaciones. Destaca, los siguientes elementos; como críticos
para desarrollar una buena gestión en la aplicación de la gestión innovadora:
1. Necesidad de Comprender el Contexto Incluye los ambientes:
Demográfico, Humano, Económico Cultural, Político y Legal, dentro de los
cuales actúa la organización. Es su entorno general.
2. Necesidad de Definir la Plataforma Estratégica (Valores, Visión Misión y
Objetivos). Como un hecho Trascendente, partir de una concepción clara de
la organización, considerando que soportará todo el proceso de gestión, que
en definitiva permitirá o dificultará la adopción del cambio, como un proceso
cíclico adaptado y necesario para la permanencia de la organización .
3. La Gestión Humana y sus Implicaciones Incluye, consideraciones
relativas a todas las Personas que integran la organización, el desarrollo
permanente de sus competencias y el proceso interno de gestión que las
aglutina, en torno a ellas .
4. Calidad Como Resultado Implica Obtener resultados integrales
socialmente relevantes, orientados a satisfacer las necesidades que
inspiraron la misión de la organización
"La administración innovadora en acción es la ejecución de cambios orientados al
éxito".
EL CAMINO HACIA LA GESTION RENOVADORA
Dentro del orden de ideas propuesto, se incluye el estudio analítico de la
organización, tomando en cuenta el análisis del proceso de gestión que desarrolla,
con el objetivo de contribuir a crear un proceso de gestión renovada y renovadora.
De esta manera se logra integrar todas las facetas que incluye, relacionados con
áreas funcionales, procesos misionales y logísticos, con énfasis las personas sus
clientes internos y la gestión de humana, que desarrolla
Una Organización “NUNCA” Podrá Ser Mejor que las Personas que la
Componen. Se puede cambiar de forma global la organización y si no se cambia la
manera en que las personas piensan y se comportan, es decir, el marco cultural, no
se podrán alcanzar resultados cuantitativa y cualitativamente diferentes, que son la
esencia
del
cambio.
La construcción de un nuevo modelo de Administración, relacionado con la Gestión
Humana, permitirá diseñar, desarrollar y llevar a cabo un conjunto definido de
políticas
indicativas,
algunas
se
indican
a
continuación:
El Fundamento. El Contexto Cultural de la Organización
“La noción de cultura de la organización, incluye los siguientes componentes:
Valores básicos, creencias desarrolladas y presentes en las organizaciones,
patrones de conducta resultantes de la interacción humana, propósitos compartidos
y los símbolos que la expresan”.
Entonces, la cultura en la organización determina la forma como las personas se
relacionan socialmente, para ejecutar en equipo las labores que les son
encomendadas, al interior de la organización, lo que significa que su abordaje es
prioritario para acometer cualquier proceso de cambio. Esto significa, que no es
estable en el tiempo, es necesario también adaptarla, como condición sin la cual no
es posible esperar resultados de calidad.
Adaptar la cultura de una organización implica la modificación parcial o total de
hábitos practicados por mucho tiempo y por lo tanto, profundamente arraigados en
las personas que la integran.
Su modificación conlleva siempre, resistencia al cambio, que es necesario prever y
manejar adecuadamente Es necesario, por lo tanto en ese sentido estructurar y
realizar acciones encaminadas con tal propósito, sin perder de vista las dificultades
que impla su realización:







Identificación y Definición de los Valores Culturales Relacionados con el
Cambio.
Diagnóstico de los valores Culturales practicados en la actualidad, con sus
características y arraigo.
Determinar las alternativas de acción relacionadas.
Elaboración del Plan de Ajuste al Cambio
Desarrollo del plan y cambio estructurado y progresivo de valores.
Gestión del Proceso de adaptación
Monitoreo proactivo y ajustes oportunos.
Dentro del proceso que se describe, es necesario integrar adaptándolo el contexto
de administración por valores, que requiere además del deseo de actuar es decir,
llevar a cabo las acciones en la realidad, considerando que: “ Valorar es proceso de
personas”
En ese sentido, la adopción de un nuevo esquema de valores, en un objetivo de
todos, es decir, interiorizado y compartido a través del diseño y desarrollo de una
estrategia clara en acción y resultados que elimine o disperse la ocurrencia de
conflictos o la posibilidad de manipulación del proceso. La realización de las
acciones descritas, pretende la formación, consolidación y consecución de una
cultura organizacional innovadora e integral, considerando que:



Los desarrollos tecnológicos recientes, afectan cada persona que integra la
organización.
Conviene, que el cambio entendido como innovación, se desarrolle como
política integrada en la estrategia general de la organización
Es necesario, introducir innovaciones permanentes en el desempeño de los
puestos de trabajo, complementado con la introducción de funciones y
responsabilidades nuevas y desarrollo de competencias relacionadas, como
un proceso dinámico y cíclico.
5.2 Contexto Estratégico Autónomo de la Función de Gestión Humana
El verdadero fomento de la cultura de cambio en las organizaciones, se fundamenta
el cambio del rol tradicional del proceso de gestión humana, que actualmente piede
resultar anacrónico y por ello poco dinámico, frente al entorno permanente
cambiante de las organizaciones.
De área funcional estática y limitada a tareas operativas secundarias, es necesario
que pase a ser asesora especializada de la gerencia, lo que implica además delegar
responsabilidades estructuradas, para que la tarea funcional la realicen
directamente los responsables de los equipos de trabajo, en sus respectivas áreas,
realizando tareas concretas, que les permitan desarrollar las labores a su cargo de
acuerdo con sus propias necesidades, dentro de un marco planeado de ensayo y
error, que sea base de la experiencia y el conocimiento.
Cada gerente, en el ejercicio de sus responsabilidades desarrollará su propio estilo
gerencial, buscando el grado óptimo de operación autónoma, dentro del marco
organizacional como contexto, teniendo en cuenta las necesidades, características
generales y culturales institucionales y del área funcional a su cargo, para decidir
como y hasta puede hacerlo en determinada forma.
Un principio general que puede ser utilizado en toda la organización es el de la
cercanía. Aplicado a la Gestión Humana significa que: "Las decisiones relacionadas
con los clientes internos, es necesario adoptarlas, lo más cerca posible del sitio de
trabajo, donde surgen los conflictos y t6odas las situaciones relacionadas con el
desempeño".
En ese orden de ideas, continuarán siendo responsabilidad del área de gestión
humana aquellas actividades que no puedan ser realizadas con la misma calidad en
un nivel jerárquico diferente y aquellas que correspondan de manera exclusiva a la
gerencia.
Adaptar el Papel del Área Funcional de Gestión Humana.
Los cambios descritos hasta el momento, hacen necesaria una modificación
sustancial en el contexto de la estructura funcional tradicional de las áreas de
gestión
Humana.
La definición de su misión, es factor clave de éxito para la toda organización, pues
es responsable de determinar necesidades relacionadas con la gestión del trabajo
de las personas y brindar satisfacción de los clientes internos, a través de planes y
políticas estratégicas de carácter específico.
En este sentido pasa a ser un área de servicios, para toda la organización. En
consecuencia, es necesario que asuma nuevas responsabilidades, tales como:
Diseño de estrategias de gestión genera; estructurar y apoyar la formación de
competencias, de todos los integrantes de la organización dentro de un proceso
equitativo y estructurado de gestión humana; además de evaluar de manera
proactiva los resultados del proceso, para retroalimentarlo y mejorarlo de manera
continua.
Una función es indelegable, es la de la estrategia de gestión humana, sólo puede
ser responsabilidad de gerencia que, en todo caso, se apoyará técnicamente en los
especialistas funcionales correspondientes. En ese sentido, la tarea fundamental de
los especialistas en Gestión Humana es: Diseñar políticas de gestión específica, que
respondan a la estrategia organizacional y a los proyectos de la organización,
asegurando
su
viabilidad.
Es conveniente en este sentido, dentro del marco cultural descrito orientar de
manera prioritaria, la operación de la función de gestión humana a la: “Creación de
un entorno vital para todos los trabajadores”.
Incluye acciones concretas, destinadas al fortalecimiento y engrandecimiento de la
autoestima, la formación y el afianzamiento de la Identidad personal, de acuerdo
con las condiciones del entorno para proporcionar a las personas seguridad en sí
mismos y desarrollar sus potencialidades.
En este sentido, los gerentes funcionales de las áreas misionales y logísticas
participarán directamente en la gestión humana y tomarán las decisiones puntuales
que afecten a los miembros del equipo de trabajo a su cargo. No es necesario que
sean expertos en la materia ni que conozcan en detalle, es importante, que
desarrollen competencias adecuadas, en las técnicas de su especialidad.
Entonces, ahora la función del área de Gestión Humana es: Asesorar y prestar
servicios por demanda a las demás áreas de la organización. Esto significa que será
necesario consolidarla como función asesora de la gerencia, pues dentro de la
estrategia de la organización, son los directivos funcionales quienes adoptan las
decisiones.
En correspondencia, el papel de los Clientes Internos, es ofrecer a los directivos
(sus clientes), los servicios que requieran para llevar a feliz término los proyectos
bajo su responsabilidad, es decir, desarrollar las labores encomendadas.
Un proceso esencial, es el de la evaluación del desempeño. En las organizaciones
con un área de Gestión Humana centralizada; la labor del día a día absorbe todos
sus esfuerzos, razón por la cual no puede “perder el tiempo” evaluando las
consecuencias de las decisiones que ha adoptado, de manera idónea, para
garantizar procesos de retroalimentación orientados al mejoramiento continuo. Esta
tarea es subjetiva y no retroalimenta verdaderamente, el proceso particular de
gestión humana, tampoco el de desempeño de la organización, como consecuencia
En este orden de ideas, la evaluación de resultados, subjetiva, causa temor y no se
practica desarrollando procedimientos adaptados y estandarizados que garanticen
el análisis de resultados, aportaren elementos de desarrollo y crecimiento para los
clientes internos. Es necesario que dentro de un marco objetivo, la evaluación del
desempeño, responda a los siguientes interrogantes:





¿Mejoran en forma permanente, las competencias de los Clientes Internos?
¿El área de gestión Humana, cumple el objetivo estratégico de: Atraer,
conservar y desarrollar clientes internos, con las competencias que ellos y la
organización necesitan?
¿El compromiso y el sentido de pertenencia de las personas con su trabajo y
con la organización, es estructurado y aumenta de manera sostenida?
¿Son adecuadas y oportunas las acciones de mejoramiento adoptadas, por
la gerencia de acuerdo con las debilidades encontradas?
¿Se parte del análisis de costos y la determinación del presupuesto
específico para desarrollar las políticas relacionadas con la gestión humana?
Es necesario, aclarar que la labor de la función de Gestión Humana, dentro de la
organización con base en es contexto descrito es: ESENCIAL. Por esa razón es
importante que se adapte ágilmente al cambio, permanentemente, de acuerdo con
las necesidades del entono y las propias de cada organización. Solo con una
estructura
descentralizada,
autónoma
y
asesora
podrá
lograrse.
Profesionales Universitarios y Gestión Humana
Un profesional universitario egresado, es un cliente interno, que ha adquirido
competencias específicas a través de la formación académica y la experiencia en el
desarrollo de su especialidad, que se transforman en un conjunto de conocimientos
complejos, estructurados y determinados, que otorgan amplia autonomía y de un
notable control sobre las condiciones de su trabajo.
Se puede concluir que no es fácil que esta categoría de clientes internos se adapten
sin resistencia, a los valores y a la Gestión Humana propios de estilos gerenciales
autocráticos, burocratizados o permisivos.
La importancia en aumento, de los profesionales con título universitario en el
desempeño organizacional, constituye un argumento de peso para replantear las
prácticas tradicionales de Gestión de Humana. Es necesario desarrollar un modelo
que trate a esta categoría de personas vinculadas como adultos y como lo que son
(personas), en consonancia con la argumentación descrita atrás, referente al marco
de servicio al cliente.
Motivación. Sentido de Pertenencia. Compromiso
El Desarrollo Organizacional de su empresa está Estrechamente ligado a su
desarrollo personal, su capacidad de liderazgo, su creatividad y al
conocimiento de importantes herramientas para administrar sus recursos.
La consolidación del nuevo estilo de gestión, esta fundamentado en la actitud
comprometida y entusiasta de las personas vinculadas con la organización. Es
necesario entonces, motivar a los Clientes Internos y sustituir las técnicas de
control a presión, por la consecución del compromiso de cada uno, para el logro de
sus objetivos individuales y los de la organización. El trabajo así desarrollado,
produce, simultáneamente, satisfacción en el Cliente Interno y eficacia en el
desempeño de l a organización.
La motivación real, sincera y permanente, no radica en los estímulos externos, se
encuentra en el contenido de la labor que la persona desarrolla, entre otros
factores, pueden citarse: Responsabilidad, autonomía, creatividad, los retos que
derivan de la tarea, el apoyo y el estilo de dirección del gerente, el reconocimiento
de la organización y las relaciones interpersonales.
Los motivadores relacionados con el desarrollo del trabajo, orientan a cada persona
vinculada a la organización a alcanzar la según se estructuren, la satisfacción o
insatisfacción.
Como encarga del mercadeo interno el área de gestión humana, esta soportada, en
misión de satisfacer los clientes internos la satisfacción e los clientes internos,
condición que se alcanza desarrollando adecuada gestión de los elementos
satisfactores siempre, con significado positivo.
En este sentido el papel de los directivos es clave. La manera como se dirigen a los
integrantes de sus equipos de trabajo, las expectativas que transmiten, la
información que canalizan, la confianza que generan, la participación que
promueven, la responsabilidad que delegan. Estas acciones, permiten encontrar el
impacto adecuado en la relación de cada persona con la organización, que es
definitiva en el logro de los objetivos ya que se consolidan como valores que
determinan el clima y la cultura de la organización. Todo, implica:





Escuchar las opiniones, de manera objetiva y proactiva.
Determinar en realidad, los deseos y las necesidades de las personas
vinculadas, para satisfacerlos.
Mejorar continuamente el estilo de dirección
Ensayar permanentemente nuevos sistemas de desarrollo de las labores
Construir marcos para el diálogo y la negociación, dentro de un marco
proactivo y de respeto muto.
Con estos fundamentos, el compromiso de los Clientes Internos se desarrolla
positivamente, a partir de la confianza mutua generada por la dirección.
Una organización que propone permanentemente responsabilidades desafiantes, a
los integrantes de los equipos de trabajo, los anima a contribuir y les ayuda a
obtener satisfacciones, cuidando que su desarrollo y su autoestima profesional,
faciliten la generación de actitudes de compromiso y sentido de pertenencia con la
organización.
En este orden de ideas, el compromiso estable de las personas vinculadas,
obtenido, sobre un contexto ético y transparente; son valores que adecuadamente
practicados, generarán aumentos en la calidad y productividad y ahorrarán costos
innecesarios de control, que a la larga son ineficientes si las condiciones
mencionadas no se producen.
Desarrollar Comunicación Interna y Participación
El modelo comentado exige: “Confiar en las personas”. Para que ese resultado se
obtenga es necesario invertir esfuerzo y deseo, además; de recursos financieros,
técnicos y logísticos, para refinar los procesos de comunicación, mejorar la
transparencia y la trascendencia, distribuir información a todos los niveles y
establecer nuevos canales de comunicación, para garantizar flujos de información
dinámicos, que permitan sistematizar la experiencia en conocimiento.
Es una herramienta de gestión, que en las organizaciones permanentemente
sujetas al cambio, es objeto de atención especial y dedicada gestión, al punto de
convertirse
en
un
activo,
registrado
en
los
estados
financieros.
El conocimiento, se ha convertido en objeto de especial atención para las
organizaciones, pues el concepto de capital ha alcanzado, en la actualidad
significados mas abiertos y durables, mas allá del exclusivamente monetario,
transcendiendo de lo tangible.
Se sabe que el valor accionario de la empresas esta más determinado por su capital
intangible, es decir, por los componentes relacionados con los activos cognoscitivos,
emocionales y éticos.
“En la era del conocimiento, uno de estos "recursos necesarios" es sin dudas el
conocimiento organizacional, entendido como "la capacidad orgánica para generar
nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de una organización y
materializarlos en productos, servicios y sistemas" (Nonaka, 1995), y no
gestionarlo eficazmente puede significar simplemente una cuestión de vida o
muerte para las organizaciones)”
La condición inestable del entono en relación con el cambio, ha desarrollado un
mercado competitivo que ha orientado a las organizaciones proactivas a rediseñar y
mejorar su función de comunicación formal entre sus integrantes, utilizando
estrategias o canales de comunicación adecuados, con el propósito de mantener
actualizados a los integrantes de los equipos de trabajo, en relación con las
actividades generales de la organización y especialmente aquellas relacionadas con
el desarrollo de sus labores, así como de los cambios que se realizan en su interior.
El propósito de mejorar y reforzar su identidad e imagen corporativa hacia sus
clientes, iniciando con los internos.
Lo anterior, implica dotar a la organización de sistemas que garanticen una
comunicación en doble sentido adecuada, que estimule la participación de los
Clientes Internos. Esto se logra al poner en práctica una política de puertas
abiertas, generalizar las consultas por condiciones que les afecten o crear
mecanismos para incentivar el aporte ideas y sugerencias orientadas al
mejoramiento.
Desarrollo de Competencias y Formación
Cualquier organización, influye en el desarrollo de sus integrantes, apoyando o
entorpeciendo su crecimiento personal y profesional. La Gestión Humana va a ser,
cada vez más, una labor centrada en el desarrollo de competencias.
El objetivo, es adquirir y desarrollar las competencias que las personas y la
organización necesita. Es responsabilidad de la gerencia apoyar el aprendizaje
estructurado y continuo.
Cumplir con este propósito, Implica invertir decididamente, capital y esfuerzos en la
formación de los Clientes Internos y crear un entorno favorable para que este tipo
de aprendizaje se desarrolle adecuadamente.
Es conveniente, ofrecer formación a los Clientes Internos y también apoyo y
esquemas definidos de gestión para que las personas puedan poner en práctica las
competencias que adquieren, como condición necesaria para que el proceso se
desarrolle de manera que cumpla con los objetivos y propicie verdaderamente la
adaptación al cambio.
En este sentido, desarrollar competencias, no es convocar a los empleados a
escuchar a un extraño que va a decir cosas bonitas y lo fácil que es hacer mejor el
trabajo.
Consiste en: “Ver con profundidad las necesidades y debilidades y después de
analizar causas, efectos y consecuencias, planear métodos de cambio para mejorar
o aprender a hacerlo”. No es involucrase en el trabajo actual, es escuchar al
trabajador y brindarle opciones de acuerdo a sus capacidades, sin camisas de
fuerza.
El objetivo, lograr que las organizaciones se conviertan en espacios de
estructurados y adecuados de formación permanente. Es necesario convertir el
trabajo en un factor de aprendizaje y a la organización en el aula donde se
desarrolla, por eso es conveniente y necesario acercar la formación a los sitios de
trabajo, haciéndola agradable y conveniente para todos.
Son los formadores responsables y los encargados de la gestión al interior de los
equipos de trabajo, comenzando por la gerencia, quienes animan con su ejemplo y
apoyo. El desarrollo de competencias específicas se logra mediante un programa
adecuado de formación de formadores, que les permita desarrollar procesos
idóneos.
Existe variedad de estrategias que pueden adaptarse y combinarse según las
necesidades: Tutorías, sesiones de coaching, asesoramiento personalizado, elearning, talleres prácticos y grupos de trabajo que compartan y de solución a
problemas comunes, benchmanrking, tormentas de ideas entre otros.
La gerencia diseñará, elaborará y pondrá en práctica un Plan idóneo de Formación
que responda a sus necesidades y de apoyo a sus proyectos. El objetivo último de
las acciones formativas será entonces la mejora de la productividad y el desarrollo
organizativo. Este proceso se realizará bajo el liderazgo de la alta dirección y con el
compromiso y protagonismo de los directivos de línea.
Así, la formación dejará de ser vista como una actividad externa a la organización y
pasará a entenderse como un proceso de apoyo para la organización; destinado a
desarrollar los conocimientos y habilidades que la organización necesita, al tiempo
que a transmitir los valores que conforman su cultura corporativa. Será, en
definitiva, formación para el cambio continuo.
Evaluar el desempeño
La Gestión Humana es una función de dirección. Son por tanto los directivos
quienes asumen las responsabilidades y el protagonismo en la toma de las
decisiones respecto a los Clientes Internos.
Esta afirmación solo es cierta en el plano teórico y sólo puede concretarse, cuando
los directivos, regularmente, evalúan el desempeño de los integrantes de los
equipos de trabajo bajo su responsabilidad y los retroalimentan, reconociendo los
resultados efectivamente alcanzados, para formular, las recomendaciones
respectivas presentan debilidades, orientando su mejoramiento.
La subjetividad, usualmente presente en los responsables de efectuar el proceso de
medición de resultados, sólo puede romperse con la introducción de sistemas de
evaluación del desempeño, adecuados a las necesidades de cada organización, que
estará integrada al proceso de gestión, como una practica habitual.
Un sistema adecuado de evaluación del desempeño se apoya en la estructura de
planeación
estratégica
y
táctica.
Posibilita
fijar
responsabilidad
por
resultados(objetivos) a cada persona y a los equipos que integran, sobre los que es
necesario presentar informes de avance de manera periódica.
Podrá complementarse, fijando a cada persona de objetivos complementarios de
desarrollo profesional, que estará acompañado por una labor estructurada de
seguimiento y apoyo personalizado por parte del directivo, líder del respectivo
equipo de trabajo.
La valoración que se realiza periódicamente es esencial, para la organización, en la
medida que aporta información, que soporta los proceso de cambio y mejoramiento
continuo, por esa razón es indispensable crear y utilizar un escenario adecuado y
confortable para realizarla, de tal forma que facilite al comunicación asertiva y
fomente un clima armonioso de relación laboral entre las personas que intervienen
en ella:
En ese sentido, el resultado de la evaluación será elemento determinante en el
desarrollo de la carrera profesional de cada persona; en la formación específica, en
la asignación de tareas, proyectos y el verdadero crecimiento personal.
Integrar la Carrera Profesional en el Entorno de la Organización
Otro elemento que exige una reforma en profundidad es el desarrollo de la carrera
profesional. No puede verse sólo como un «derecho» del cliente interno, es una
aspiración de toda persona vinculada laboralmente, con la organización, que lees
también útil, siempre que tenga lugar integrada, al marco organizativo.
Lo anterior significa que las carreras profesionales, estarán definidas y gestionadas
en al interior de estrategias y políticas de gestión humana.
La gerencia, es un atarea de elevada responsabilidad , que precisa para su ejercicio
por parte de las personas que la asuman; “Compromiso Sincero”, comportamiento
ético, adecuadas relaciones interpersonales; además, del ejercicio juicioso de la
estrategia.
Por esa razón ser gerente, no es solo cuestión de méritos personales o el resultado
de buenos contactos, implica su ejercicio comprometido y estructurado.
El tema referido, es uno de los más complejos y difíciles de la Gestión de Humana.
La definición de un nuevo sistema de carrera flexible y que de importancia a la
evaluación del desempeño y a las competencias profesionales; exige mejorar la
relación entre formación y carrera y dotarlo de instrumentos idóneos, para la
evaluación del rendimiento.
Basar la Retribución en la Calidad, el Esfuerzo y los Resultados
Las retribuciones transmiten a los Clientes Internos un mensaje clave sobre el tipo
de comportamientos y actitudes que son adecuados al la gestión de la organización.
En este sentido, la condición de igualdad tradicional de la Administración
burocrática es empobrecedor, pues es visto por las personas, como la
comprobación de que la organización no valora adecuadamente, a las personas
obtienen en conjunto, buenos resultados.
A pesar de que se acostumbra a dar demasiada importancia a las retribuciones
como justificación de todos los problemas de Mercadeo Interno, es necesario,
revisar con detalle el sistema de gestión de competencias, que se adopte.
Un nuevo sistema retributivo podría basarse en una combinación de la valoración
del puesto según sistemas tradicionales, incorporando
retribución por competencias y experiencias adquiridas.
un
componente
de
Este componente permitirá, el crecimiento retributivo ligado a la mejora de las
capacidades profesionales, que incentive la formación continuada, implicando
además cambios en las funciones que desarrollan, de acuerdo con las necesidades.
En ese sentido, es aconsejable un componente variable, relacionado con el
rendimiento individual o grupal. Para la gerencia, y los cargos puestos cuyos
resultados son estratégicos para la organización.
Es necesario entonces aconsejable establecer compensación variable, de acuerdo
con los resultados, condición que reforzaría los comportamientos y cultura de
trabajo en equipo.
También la retribución variable puede incorporar un factor ligado a objetivos de
calidad y eficiencia, concretamente unido, al mejor usos de los recursos logísticos
puestos a su disposición.
Control de Gestión y Renovación.
Se conoce también con el nombre de análisis de gestión
o diagnóstico
organizacional. Puede efectuarse global, es decir para toda la organización, o
específicamente, para cada proceso misional o logístico.
El objetivo general del control de gestión, es identificar y valorizar, las variables
que contribuyen de forma negativa (Debilidades) y positiva (fortalezas), para
alcanzar los objetivos de una organización. Sirve como fundamento, para el control
técnico económico, la planeación y la toma de decisiones.
La renovación es un producto. Su origen esta relacionado directamente con la
estructura y funcionamiento de los proceso de gestión que una organización realice,
en desarrollo de su propuesta estratégica (plataforma estratégica).
Si se parte de que el proceso de Control de gestión, es ”Información de
retroalimentación para soportar los procesos de decisión orientados al cambio y al
mejoramiento continuo.”.
Además la información que sustenta el control de gestión, proviene de la
evaluación(Autoevaluación, Evaluación del Desempeño y Auditoria), que se efectúa
sobre el desempeño que las personas alcanzan, que implican los procesos
funcionales de cada organización, a partir de los resultados; frente a los planes,
tomando como base la documentación (manuales de funciones proceso y
procedimientos, indicadores de resultados y mapas de riesgo) que para consulta,
formación y evaluación se desarrollan y actualizan(Renuevan).
Para continuar; expresado, en su significado más
“Actualización”, que implica necesariamente cambio.
simple
renovación
es:
Entonces, se concluye que si no se evalúa, en ejercicio del proceso de control de la
gestión de la organización; de manera periódica y estructurada, la organización no
puede renovarse, de manera continua, para atender alas exigencias del entorno,
entonces se pondrá en juego de manera dramática su permanencia en el mercado.
PERFIL GERENCIAL E INNOVACION
Las tendencias actuales y los cambios dinámicos del entorno, crean para las
organizaciones y sus directivos la necesidad prioritaria, adaptarse a las nuevas
condiciones, en la medida que los esquemas de referencia frecuentemente
utilizados se tornan obsoletos, frente a las nuevas condiciones.
La globalización, la apertura económica, la competitividad son practicas nuevas,
que involucran a las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un
elemento fundamental en el éxito de toda organización, será necesario que los
gerentes orienten de manera más enérgica sus esfuerzos para alcanzar adecuados
niveles de productividad y eficiencia, personal y laboral(Desarrollo de
Competencias).
La adopción de nuevos esquemas gerenciales es el reflejo de la forma como la
organización piensa y opera, condición que hace necesarias las siguientes
características.




Personas con conocimientos para desarrollar y alcanzar los objetivos del
negocio.
Procesos flexibles, para afrontar frente a los cambios introducidos por la
organización
Estructura plana, ágil, reducida, que permita crear ambiente de trabajo que
satisfaga a las personas que participen en la ejecución de los objetivos
organizacionales
Sistemas de recompensa basados en la efectividad, en la obtención de
resultados dentro del cual se comparte el éxito y el riesgo.

Equipos de trabajo integrados y participativos, en relación con las acciones
que desarrolla la organización.
La incertidumbre, acerca de la evolución de la función directiva y de su contexto,
genera creciente ansiedad por parte de los ejecutivos de empresa. Es posible,
satisfacerla mediante la identificación de las características que, definen el perfil del
directivo proactivo y proclive a renovación permanente.
Capacidad Para Establecer y Desarrollar Relaciones Interpersonales.
Existe correlación estrecha entre la capacidad de establecer redes amplias y
efectivas de relaciones, con la generación de nuevas oportunidades de negocio, la
excelencia en la dirección de clientes internos y alcanzar la fidelización de los
clientes externos.
La experiencia demuestra que la habilidad para desarrollar contactos no es una
capacidad innata, genética, es el resultado del desarrollo y ejercicio de
competencias específicas adquiridas con la práctica. Existen varios factores que
estimulan el desarrollo de esta habilidad, entre otras:






Haber residido en el exterior durante periodos largos.
Integrar de familias numerosas o grupos familiares amplios,
Hablar varios idiomas.
Movilidad laboral
Acceso a la formación continuada a lo largo de la carrera profesional.
Desarrollo continuo del a creatividad
Las condiciones descritas, al combinarse, propician mayor disposición a crear y
mantener relaciones interpersonales estables y efectivas.
El desarrollo de esta competencia que permite desarrollar redes de trabajo. La
globalización de los mercados y las barreras difusas entre sectores empresariales
hacen necesario, que un gerente desarrolle y cuente con relaciones personales en
otros países o en áreas de actividad diversa. El mercado laboral valora esta
competencia, como uno de los aspectos básicos en los procesos de selección de
directivo. s entre las mayores empresas
Adaptación y Visión Estratégica
Son competencias esenciales y decisivas, en un gerente dentro del contexto de las
condiciones que se describen. "Hacer lo mismo" o "seguir igual" son expresiones
desterradas de la argumentación empresaria.
Muchas oportunidades para innovar o desarrollar nuevas oportunidades de negocio,
se orientan a enfocar los procesos empresariales, de forma diferente a la
convencional, “Rompiendo paradigmas”, adaptando los procesos existentes
ágilmente a las nuevas condiciones, evitando de esa forma riesgos y efectos
nocivos, en el desempeño general de una organización.
La veloz evolución del entono externo empresarial que implica siempre cambios,
hace necesario, en los gerentes de manera prioritaria, el desarrollo de la visión y la
acción estratégica que les facilite la identificación de las actividades esenciales de
una organización, teniendo como base, la satisfacción de las necesidades de sus
clientes tanto internos como externos o usuarios, como es el caso de la gestión y el
mercadeo por Internet.
Espíritu Emprendedor.
También se conoce con el nombre de iniciativa. Implica necesariamente, la
adopción de un punto de vista empresarial, no solamente de gestión. Es la
habilidad gerencial más deseable y exigida a los gerentes, en nuestros días.
La competencia referida, se refleja de manera evidente, en los procesos de
reestructuración organizacional que se realiza actualmente en muchas
organizaciones, como consecuencia de las condiciones económicas y de las
exigencias del mercado; que han dado lugar a: Fusiones, divisiones, adquisiciones y
cambio de funciones, entre otras situaciones.
El propósito final, es dotar de mayor responsabilidad y capacidad de decisión a las
áreas funcionales del negocio, como consecuencia de un proceso consistente de
descentralización funcional, proporciona mayor agilidad a los procesos de gestión
en general y de decisiones basadas en información de primera línea, en particular.
Desempeño Múltiple
La apertura de los mercados internacionales exige a los gerentes y directivos
desarrollar competencias para actuar en entornos de culturas diversas.
Este desempeño, exige poder comunicarse, en diversos niveles utilizando con
solvencia versiones de inglés de negocios (Business English), condición que se hace
indispensable para mantener altos niveles de desempeño.
Por lo tanto, el aprendizaje, manejo y aplicación del inglés, ha convertido en una
herramienta esencial para los gerentes a todo nivel.
Es necesario, dominar, como mínimo dos idiomas correctamente (El Nativo y otro;
inglés); tres es un número razonable, cuatro entrega un nivel de desempeño
elevado. Lo más adecuado para dominar cualquier idioma es pasar una temporada
en ese país, en el que es lengua nativa.
El inglés es el idioma por excelencia. Le siguen el francés y alemán. Los actuales y
futuros directivos de habla hispana poseen una ventaja importante: “Saben
castellano, el tercer idioma del mundo y el principal en América Latina, una zona de
inversión más relevante cada día”.
Además, de conocer y dominar varios idiomas, también es necesario y adecuado, el
reconocimiento de las costumbres e idiosincrasia de los clientes o asociados
provenientes de diferentes Países y por lo tanto de culturas diversas, cuyo
desconocimiento, puede originar serios inconvenientes. Este contexto, hace
referencia, a manejo de modismos, costumbres de relación social, ritos e
interpretaciones, que varían de País en País, así posean la misma lengua.
.
Desempeño Ético
Los escándalos por comportamientos no éticos (corrupción), en las organizaciones
son abundantes y solo se conocen cuando existen intereses creados o afectan a
personas no directamente implicadas.
La corrupción se presenta, cuando un gerente posee poder o influencia en el
ejercicio de una función, tarea o responsabilidad dentro de una organización,
condición que le confiere discrecionalidad en su actuación y le permite actuar
ocasionándole intencionalmente daño directo o indirecto, en beneficio propio o de
terceros.
La corrupción puede tipificarse en alguna de las siguientes acciones:




Aceptación de prebendas o regalos de manera ilícita. (Recibir dinero,
especies o promesas de obtener un beneficio personal a cambio.
Conflicto de Intereses.
Manejo Inadecuado de Información Sensible. (Uso ilegítimo o venta de
información confidencial)
Nepotismo y Favoritismo Discriminatorio.
Pueden existir conflictos a la hora de determinar lo que es ético y lo que no es.
Resulta, necesario entonces determinar éticamente qué es y qué no es una
situación antitética.
Conviene, hacer énfasis en la presencia y formación de competencias éticas en los
gerentes, partir de cuatro criterios básicos:
1. Es prioritario, que un gerente tenga claras las consecuencias de realizar
acciones no éticas, en su desempeño personal y profesional.
2. Las actuaciones éticas generalizadas, son ejemplo de desempeño par los
integrantes de los equipos de trabajo y por eso es necesario fomentar su
práctica, es la base de la autoridad moral, a partir del ejemplo.
3. Poseer autoridad moral, implica poder exigir responsabilidad a cualquiera de
los integrantes del equipo de trabajo en caso de que se compruebe que
actúan reñidos con la ética, la moral, las buenas costumbres y las normas.
4. La ética como principio(valor), es parte de al cultura de una organización y
como tal se refleja en su entorno externo, hace parte de esencial su imagen
corporativa.
En consecuencia, la sensibilización permanente de los gerentes, en relación con
valores y los problemas éticos, internos y externos a la organización, es otra
competencia característica del directivo moderno. Los resultados que se alcanzan
con esta forma de comportamiento, son:
1. Cultura organizacional con valores comunes para sus miembros (Código de
Ética)
2. Propósito definido para alcanzar la satisfacción de clientes internos y
externos de la organización (Accionistas, Directivos, Integrantes de los
equipos de Trabajo, Proveedores, Gobierno y Clientes externos).
3. Cada persona asume la responsabilidad social implicada en cada actuación
que realiza.
4. Que el contrato moral entre la empresa y sus integrantes y asociados, posea
mayor valor que el contrato legal
Lograr incorporar estos componentes básicos, a genera mayor valor económico, ya
que las relaciones, no son sólo laborales, son sociales, es decir, interpersonales,
(entre proveedor y empresa, cliente y empresa), que como consecuencia
mejorarán.
Entonces, a partir de los procesos de evaluación; el tiempo y los recursos que se
inviertan superar las debilidades que puedan presentarse en las relaciones sociales,
podrá invertirse en otros aspectos organizacionales relacionados con el
mejoramiento del os proceso de gestión. Como resultado de su aplicación
adecuada, la ética puede mejorar el funcionamiento de la organización, en varios
sentidos:



Reduce la frecuencia de conflictos innecesarios y desacuerdos, ente los
integrantes de los equipos de trabajo.
Mejoramiento continúo la imagen corporativa.
La ética además es componente esencial del concepto de los sistemas de
gestión de calidad total, que sencillamente, significa hacer las cosas bien.
El comportamiento empresarial ético no es la panacea para todos los problemas, ni
conduce cien por ciento al crecimiento y la prosperidad. No nos engañemos, el
comportamiento no ético tampoco y sí puede acarrear problemas, tanto interna
como exteriormente.
La clave del éxito gerencial, esta dado por la capacidad de combinarlo que se puede
hacer (factor conocimiento, con lo que se quiere hacer (factor emocional) y con los
que se debe hacer (factor ético).
Humildad.
La auténtica humildad, es un rasgo de las personas, es tomar conciencia de las
habilidades y capacidades propias y de la auténtica valía. Así entendida, la
humildad es una forma específica de conciencia y de lucidez, basada en el
reconocimiento que cada persona hace de sus fortalezas y limitaciones. Por lo
tanto, no es sinónimo de desvalorización, al contrario.
En este sentido es una practica que es necesario desarrollar en los gerentes como
una competencia, esencial para el desarrollo de su actividad directiva, que entre
otros aspectos, facilita la comunicación, le otorga autoridad moral y lo coloca como
ejemplo, para ser emulado.
Una de las falencias mas caracterizadas del comportamiento gerencial, es
justamente la soberbia y a la antipatía, con que los gerentes desarrollan sus
relaciones de trabajo frente a los de mas integrantes de la organización; sus
clientes internos. Cuando este comportamiento se hace crónico, el desarrollo del
proceso de gestión, es tortuoso y lleno de debilidades.
Precisamente, por esa razón, es necesario que el gerente sea verdaderamente,
parte del equipo y no se considere mas que los demás, el resultado facilitar la
renovación y el cambio, al combinarse con las demás características aquí descritas,
considerando que la humildad es esencialmente, un comportamiento ético.
Otras Características Deseables


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


La preparación académica. Buscará desarrollar en el futuro amplia
perspectiva de aplicación y formación de conocimientos. Por esa razón, es
necesario orientar adecuadamente a los jóvenes que pretenden hacer su
carrera en el contexto de la gestión empresarial.
La experiencia profesional. Factor esencial, pues para ser directivo, es
necesario conocer en detalle el desempeño y estilo de gestión de la
organización. Se valora más que la formación académica previa. El resultado
esperado, cuando la persona llegue a ejercer un cargo gerencial, es hacer
acumulado suficiente información y conocimientos para tomar decisiones. Es
necesario, aprovechar el tiempo al máximo, entendiendo y aplicando cada
nueva idea que surja, para tomar iniciativas emprendedoras.
Edad. No se define, un umbral mínimo de edad, tampoco máximo. El
gerente contemporáneo, puede estar en un rango de edad entre los 30 y los
65 años. No es normal, ocupar un cargo gerencial, antes de los 30 años,
porque, hasta esa edad, no ha terminado la ubicación en la empresa, en
cuanto a carrera hace referencia.
Sexo. El porcentaje de ofertas de trabajo que tienen en cuenta el sexo del
solicitante no supera el 1,5%, mientras que el resto, un 98,5%, no lo
especifica como criterio de selección, condición aplicable a los cargos
gerenciales. En la actualidad, las mujeres, son mayoría en las aulas
universitarias, por esa razón, tienen mayores posibilidades de alcanzar un
cargo directivo.
Conocimientos de informática. Sin ser necesariamente ingeniero de
sistemas, los computadores, son una herramienta de trabajo necesaria y
usual, para el desarrollo del trabajo gerencial, por eso es necesario adquirir
los conocimientos que permitan usarlos con solvencia, incluido el Internet.
Conocimiento de los Modelos de Gestión. Es un contexto práctico, que
hace necesario saber escuchar. Incluye, sentir pasión por el negocio del cual
forma parte.
Las características relacionadas estructuran un perfil gerencial diferente al del
gerente tradicional, cuyo patrón se orientada en esencia, al ejercicio del control y la
supervisión ajustadas.
Motivar y generar confianza; Apertura hacia la innovación, la flexibilidad y la
capacidad para comunicar eficazmente de los gerentes, consumen la mayor parte
de su tiempo hablando con otras personas y permite generar visión estratégica
para emprender cambios.
Son todas, características de naturaleza política, indudablemente apoyan el
desempeño gerencial como condición de desempeño y consolidación del estilo
directivo.
FORMACIÓN Y CAMBIO
La finalidad de la formación no es el conocimiento, si no la acción
Los desafíos implican el desarrollo de nuevas estrategias de gestión y
comportamientos adaptativos, dentro del contexto cultural de la organización, pues
enfrentar el presente, ejecutando acciones no adecuadas, significa comprometer el
futuro y poner en riesgo la permanencia de la organización.
Por esta razón, es necesario mejorar continuamente las competencias de los
integrantes de los equipos de trabajo. En este contexto, la formación desempeña
un papel esencial. La buena formación potencia la eficacia y la eficiencia de las
personas en el desarrollo de sus actividades personales y laborales.
En ese sentido, desarrollar eventos académicos, en el aula e impartir
“Capacitación”, no garantiza el mejoramientote las condiciones laborales si se
realiza de manera aislada. La formación, sin planeación definida, puede producir
efectos inesperados, generalmente negativos, para los proceso de adaptación.
El aumento del protagonismo real de la formación integral en las organizaciones, es
indiscutible.
Algunos factores como: La dinámica cambiante del entorno, la presión competitiva,
las modificaciones continuas de las prácticas de mercadeo y lo complejo del a
relación con los clientes; adema, de del impacto de los avances tecnológicos, con
factores que apoyan decididamente la necesidad de desarrollar programas de
formación adaptados e idóneos.
Existe un contrasentido, la tendencia a pasar a la acción, sin detenerse a definir las
necesidades reales, partir de un proceso diagnóstico que implique comunicación y
participación, que aumente y afiance el sentido de pertenencia, implica invertir
tiempo y esfuerzo, en el desarrollo de los planes, produce resultados indeseados.
Asumir renovación como parte esencial de la vida organizacional, es un paso
decisivo para asumir su adecuada gestión. Es necesario acompasarla, como apoyo,
con el desarrollo de programas de gestión de competencias, que contribuyan
positivamente a su consolidación, que como valor agregado refuercen la cultura e
integren a todas las personas vinculadas, de manera definitiva den el contexto
corporativo
Utilizando la metodología comentada, las organizaciones podrán educir, el temor
ala incertidumbre que implican las renovaciones, pues de esa manera se empezará
a valorar la adaptación al cambio: “Como un proceso natural, que ofrece
oportunidades para la organización” .
CONCLUSIONES
La renovación (Actualizaron) de la organización, son cambios que se realizan dentro
de la estructura humana y funcional organización, planeada, para alcanzar el
mejoramiento continuo éxito.
Afrontar los procesos de renovación personal y de la gestión de la organización, es
condición esencial, para las personas y organizaciones contemporáneas. Es
necesario asumir la renovación como un compromiso, de lo contrario se estará
cerca de la extinción.
Las condiciones actuales han determinado que más allá de una simple relación
causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología en la
gerencia de recursos humanos, lo que existe una vinculación recíproca entre todos
los elementos, que generan desafíos permanentes implícitos en los retos que debe
enfrentar toda organización.
La premisa anterior, permite destacar que la gestión empresarial tiene sentido en la
medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se
requiere una amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio
ambiente tan cambiante.
La inversión en el adiestramiento y actualización del personal, es, otro aspecto de
especial significación, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de
transformación.
La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de
problemas sociales, de clientes exigentes, de rígidas leyes ambientales, e inmerso
en un creciente proceso de globalización, hace que trabajar sea hoy insuficiente. Es
necesario más que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles sentido de
dirección, rediseñar u optimar los procesos medulares, desarrollar estructuras
organizacionales aptas para que dicho procesos funcionen oportunamente, utilizar
agresivamente la tecnología de punta que ayude a materializar la visión trazada
para la organización. Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que
se requiere para ser más competitivo es dinamismo, es decir, energía orientada
hacia el logro de los objetivos.
El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no
tomar en cuenta, más allá de la retórica, al personal como centro de la
transformación y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptación de éste y
los cambios en los procesos.
Es imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales
necesarios en su organización a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos
mediante un plan de acción. Una vez hecha esta distinción se debe definir qué es lo
que se necesita cambiar, para determinar los aspectos favorables o desfavorables
de la cultura organizacional.
El gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio,
considerándolo como herramienta estratégica para el logro del éxito organizacional.
Esto significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los
procesos, tener orientación al cliente, y ser capaz de anticipar y actuar de manera
proactiva. Es decir, mantener una visión de futuro para anticipar los cambios y las
destrezas para planificar, gerenciar y evaluar las consecuencias de ellos.
Las organizaciones deben mantener gerentes con visión hacia la eficacia y
efectividad, fundamentados en una filosofía asertiva de cambio, lo cual les permite
la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el
logro de mejoramiento continuo. Tomando en cuenta la estructura organizacional y
además la participación de los que integran la empresa, basándose en un nuevo
modelo administrativo describiendo su necesidad de comprender el contexto, los
ambientes culturales, políticos y legales, la importancia de su misión y objetivos
establecidos, el desarrollo de los Integrantes de los equipos de trabajo y la
obtención de resultados.
Para realizar un nuevo modelo se sigue los siguientes pasos: descentralización de la
gestión de humana, cambio del rol del departamento de recursos humanos,
gestionar a los profesionales como tales, motivar a las personas y lograr el
compromiso de los miembros de los equipos de trabajo, para desarrollar la
comunicación interna y la participación, apostar por la formación y el desarrollo de
las personas, evaluar el desempeño de las personas vinculadas, integrar la carrera
profesional en un marco organizativo, basar la distribución en la calidad profesional
en el esfuerzo y en los resultados.
El análisis de gestión es otra de las tantas metodologías que son utilizadas para el
proceso administrativo. Se define como una técnica económica que identifica y
pondera los factores que influyen en la realización de los objetivos que son
planteados por una empresa, construyendo un modelo que se basa en el control
técnico económico, el planeamiento y la toma de decisiones. Donde la realización
de un análisis se puede realizar por medio de los siguientes pasos: recopilación de
los datos físicos y económicos, imputación de egresos e ingresos, la
homogenización de la moneda de cálculo, cálculo y análisis de resultados.
La readministración y el análisis de gestión son dos procesos o técnicas que son
utilizadas en el desempeño de la administración, aunque están relacionadas
directamente estas son diferentes y se realizan por metodologías desiguales. Se
diferencian en que la readministración se basa en los cambios para buscar el éxito
mientras que el análisis de gestión identifica y descarta los factores que influyen
negativamente y toma en cuenta los factores positivos parar poder alcanzar las metas
propuestas. Se asemejan en que ambos lo que buscan es la eficiencia en la organización,
el buen funcionamiento y desempeño de las actividades de la organización para poder
así realizar sus funciones por la cual fue creada la organización.