Diseño de estructuras y gestión con calidad certificada.

CONSEJO PROFESIONAL DE CIENCIAS
ECONÓMICAS
IX CONGRESO DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA
“PyMEs 2006: Alternativas para crecer y consolidarse”
Ciudad Autónoma de Buenos Aires, 2 y 3 de noviembre 2006
Área 2: La Empresa
2.1. Organización y estructura.
Diseño de estructuras y gestión con calidad
certificada.
La implementación de las normas de calidad ISO 9001:2000
en establecimientos agropecuarios argentinos.
Autor: Raquel Sastre
Diseño de estructuras y gestión con calidad
certificada.
La implementación de las normas de calidad ISO
9001:2000 en establecimientos agropecuarios
argentinos.
Área 2 : La Empresa
2.1. Organización y estructura.
IX CONGRESO DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA
“PyMEs 2006: Alternativas para crecer y consolidarse”
Ciudad Autónoma de Buenos Aires, 2 y 3 de noviembre de 2006
Raquel Sastre
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ÍNDICE
1. Introducción .............................................................................04
2. Materiales y Métodos .............................................................. 06
3. Resultados ............................................................................... 07
4. Conclusión ............................................................................... 20
5. Bibliografía ........................................................................... 23
Anexo I ...................................................................................... 25
1. Introducción
La globalización de los mercados y los avances tecnológicos ocurridos en la
última década produjeron cambios estructurales en el sector agroalimentario.
El nuevo escenario mundial que se proyecta perfila una agricultura más
compleja, con mayores interrelaciones contractuales.
En el ámbito empresarial se produjeron cambios que afectaron tanto a
los productos como a los procesos y que indefectiblemente impactaron en los
patrones de consumo. Los mercados se tornaron más amplios y selectivos y
exigen por parte de las empresas el desarrollo de la capacidad innovadora
para mantener su competitividad.
El empresariado argentino, en particular, mostró su preocupación con la
implantación de sistemas de gestión con calidad. Una evidencia es la cantidad
de organizaciones que se certificaron el las normas ISO 9000; en 1990 no
había ninguna empresa certificada, al final de la década 1.388 organizaciones
ostentaban el certificado y actualmente son más de 3.000
(1).
Ante la profesionalización creciente del sector agropecuario y el
aumento de empresas certificadas en normas de calidad, podría suponerse
que una gran proporción de las compañías que trabajan bajo una normativa de
calidad provienen del sector agropecuario, sin embargo no es así.
Si se consideran parte del sector a las compañías que actúan como
proveedoras indirectas de la producción, como por ejemplo las empresas
elaboradoras de fertilizantes y agroquímicos, los fabricantes de maquinarias
1
De acuerdo con los datos del INTI (Instituto Nacional de Tecnología Industrial) hasta marzo
del 2006 había 3.578 empresas certificadas en la Argentina .
agrícolas, las compañías de logística y las prestadoras de servicios de seguros
o de gestión de riesgos del trabajo, se contarían menos de 40 empresas, o sea
aproximadamente el 1% del total.
Este fenómeno induce a efectuar un cuestionamiento: ¿por qué un
sector, que a lo largo de la última década evidenció una capacidad innovadora
que le permitió alcanzar altos índices de productividad a nivel mundial, no
muestra preocupación en organizarse bajo un patrón de normas de calidad?
El objetivo de este trabajo es describir la percepción de las ventajas y
limitaciones de la implantación de un programa de gestión con calidad, que
tienen los responsables de las empresas que certificaron los procesos
agrícolas y ganaderos bajo las normas ISO 9001:2000.
Para el cumplimiento del objetivo propuesto se estudiaron los cambios
producidos antes, durante y después de la certificación en un establecimeinto
agropecuario en la provincia de Entre Rios. Los resultados del estudio de caso
se confrontaron con la experiencia que relataron otras empresas que también
certificaron sus procesos de producción primaria bajo las normas ISO
9001:2000.
El análisis del cambio en las estructuras organizacionales se efectúa
bajo el paradigma de la complejidad (Etkin, J. 2000). Las economías
resultantes de la implantación de un modelo de gestión con calidad, siguen los
principios
postulados
por
la
corriente
denominada
Nueva
Economía
Institucional (Williamson, O. 1999).
Como resultado de este trabajo se concluye que los sistemas de gestión
con calidad son una herramienta estratégica de diseño organizacional
(Ordoñez, H. 1999), cuya implantación produce cambios culturales que
propician la innovación y fomentan la participación creativa de sus
participantes.
Así mismo se deriva de este estudio que una de las razones más
probables que explican la escasa cantidad de empresas certificadas (entre las
que componen el eslabón de la producción primaria de la cadena
agropecuaria) es que el management, en las organizaciones, no percibe las
principales ventajas que presentan los programas de gestión con calidad.
2. Materiales y Métodos
Para el desarrollo del trabajo se analizó el caso de una organización, Amerika
2001 S.A, que fue la primera que certificó sus proceso de producción primaria
bajo las normas de calidad ISO 9001:2000 en la provincia de Entre Ríos, y la
quinta en el país. Se acompañaron todas las tareas de pre-certificación y
certificación que envolvieron 2 auditorías internas y 2 externas a lo largo de 18
meses.
Se describe el diseño de la estructura organizacional antes, durante y
después de la implantación del sistema de calidad, enfatizando los cambios
culturales producidos como consecuencia del rediseño y de los nuevos
procesos productivos que surgieron como resultado de una interacción
innovadora entre los participantes de las diferentes unidades de negocio.
Las principales conclusiones que se derivaron del estudio sirvieron
como base para la elaboración de un cuestionario que se utilizó en las
entrevistas a otras tres, de las cinco empresas en todo el país certificadas, en
los mismos procesos, con anterioridad al caso estudiado.
3. Resultados
3.1. La experiencia de AMERIKA 2001
La compañía inició sus actividades en 1.996, cuando adquirió un campo en la
provincia de Entre Ríos, con el objetivo de realizar actividades dirigidas a la
explotación agrícola y ganadera. La propiedad posee 1.300 hectáreas agrícolaganaderas con todas las instalaciones y maquinarias propias necesarias para
desarrollar sus actividades productivas.
En el año
2003, se decidió la diversificación de los negocios,
abriéndose dos nuevas actividades productivas: apicultura y helicicultura.
A fines del mismo año la dirección de la compañía resolvió emprender
un programa de gerenciamiento de un sistema de calidad que contemplara
todos sus procesos productivos, con el objetivo de estandarizar y normalizar
sus procedimientos, organizando sus registros.
En actividades como la agrícola y ganadera ya se trabajaba con un
sistema de controles que garantizaban la trazabilidad.
Los nuevos procesos productivos que se habían incorporado ese año,
no tenían aún
una sistemática operativa normalizada, lo que indujo a la
dirección a tomar la decisión de iniciar un programa de gestión y
aseguramiento de la calidad homogéneo para todas sus líneas de producción.
Los antecedentes profesionales de los directivos de Amerika 2001,
influyeron en la mirada del negocio agropecuario desde una perspectiva
industrial, por ese motivo eligieron las normas ISO 9001:2000
(2),
a quien la
industria a nivel mundial se ha orientado históricamente, para certificar la
gestión empresaria. Entendieron que la certificación en conformidad con las
2
Para conocer mayores detalles sobre las normas ISO ver el ANEXO 1.
normas, les permitiría implementar y mantener un sistema de gestión de
calidad adecuado a las exigencias del comercio internacional y principalmente
los ayudaría a organizar sus procesos con respectivas relaciones, a capacitar
al personal y a armonizar sus procedimientos, manteniendo una estructura
flexible frente a las variaciones del contexto (Ordóñez, 1999).
La primera medida que se tomó, a partir de la decisión de certificar la
empresa bajo las normas ISO 9001:2000, fue nombrar un director de la
empresa como Responsable de Calidad quien contrató un profesional externo
con el objetivo de facilitar los trabajos inherentes al proceso de certificación. En
conjunto con el consultor externo se elaboró un cronograma de trabajo que
contempló las principales tareas a ejecutar.
CRONOGRAMA
TAREA
02-04
03-04
04-04
05-04
06-04
07-04
08-04
09-04
10-04
Diagnóstico
Plan General del Proyecto
Elaboración:
1. Manual de Calidad
2. Procedimientos
3. Instrucciones
4. Formularios
Implantación:
1. Capacitación
2. Evaluación
Auditorias Internas
Acciones Correctivas
Pre-Auditoria
Auditoria de Certificación
El cronograma fue consensuado con los miembros de la organización,
visto que las nuevas actividades demandarían tiempo y dedicación adicional a
la programación de tareas de rutina. Se buscó dedicar los meses de febrero,
marzo y abril, de gran actividad agrícola debido al cierre de la campaña de
soja, para elaborar el diagnóstico y el plan de trabajo, actividades que no
exigían demasiado envolvimiento del personal.
Como fue previsto, en febrero de 2004
se iniciaron las tareas de
acuerdo con el cronograma.
3.1.2. Diagnóstico
En esta fase se realizó un relevamiento de las actividades existentes en cada
una de las unidades productivas: agricultura, ganadería, apicultura y
helicicultura. Se registraron los procesos, productos, especificaciones, medios
y personal, tal cual se presentaban en la realidad de la operación de la
empresa. También fue recolectada y analizada la documentación de la
organización que impactaba directamente en el sistema de calidad.
Posteriormente se realizó un diagnóstico, del que surgieron los
emergentes necesarios para el diseño e implementación de un Modelo de
Gestión de la Calidad.
3.1.3. Plan general del proyecto
El Plan General del Proyecto contempló:
 Las actividades a ser realizadas.
 Los responsables de cada actividad.
 Los tiempos asignados.
El principal objetivo del Plan general era verificar la viabilidad del
cumplimiento del cronograma que se había definido inicialmente, ya que a
partir del diagnóstico podrían surgir necesidades no contempladas, con la
consecuente alteración de los tiempos previstos.
En general no fue necesario modificar sustancialmente el cronograma
inicial, por lo tanto se mantuvieron los plazos de ejecución.
3.1.4. Elaboración de la documentación
Esta etapa comprendió:
 Consolidación y compromiso con la Política de Calidad.
 Elaboración del Manual de la Calidad.
 Elaboración de los Procesos, Instructivos y Formularios.
La elaboración del manual, procesos, instrucciones y formularios, se
realizó con la activa participación del personal de cada uno de los sectores
involucrados, e incluyó a todos los asesores externos: veterinario, ingeniero
agrónomo, nutricionista y a miembros del estudio contable, que asiste a la
empresa en las tareas de pagos a proveedores y liquidación de sueldos y
jornales.
La estructura documental del sistema de gestión de la calidad, siguiendo
las recomendaciones de las normas ISO 9001:2000, incluyó 20 procedimientos
y 54 formularios.
Debido a las características de los procesos productivos de la
organización, no fue necesario confeccionar instrucciones de trabajo.
3.1.5. Implantación del modelo de gestión de calidad
En esta etapa se realizaron las siguientes actividades:
 Capacitación.
 Implementación del Modelo.
 Evaluación del proceso de Implementación.
3.1.5.1 Capacitación
Para lograr una eficaz preparación de los documentos y la posterior
implementación del Modelo de Gestión de la Calidad, se puso en marcha un
programa de capacitación, que abarcó las siguientes temáticas:
 Conocimientos de la Norma ISO 9000.
 Documentación necesaria para el Modelo.
 Conocimientos sobre auditorias internas y externas sobre Calidad.
Para cumplir con el requisito de Gestión de Orden y Limpieza, Amerika
2001 implantó el programa GOL, que comenzó con un curso sobre las 5 “S”.
Los responsables de las diferentes áreas de la empresa asistieron tanto
a cursos promovidos por la compañía certificadora, cuanto a otros dictados en
el establecimiento por profesionales expertos en la temática.
3.1.5.2. Implementación del Modelo
En esta etapa se logró involucrar al personal de AMERIKA 2001 con un alto
grado de compromiso. Todos participaron en la ejecución de las tareas
descriptas en los procedimientos, que el mismo grupo definió como necesarias
para una gestión con calidad.
Asimismo, se ajustó la documentación, cuando correspondía, en función
del monitoreo realizado con base en los nuevos procedimientos.
3.1.5.3. Evaluación del Proceso de Implementación
El consultor contratado para facilitar las tareas inherentes al proceso de
certificación promovió, juntamente con el Responsable de Calidad, una serie
de encuentros con los sectores involucrados para evaluar las dificultades o
restricciones que se enfrentaban en la fase de implantación, con el objetivo de
superarlas.
El objetivo principal de las auditorias estaba dirigido a detectar desvíos
entre el modelo implementado y las recomendaciones de la Norma ISO 9000.
3.1.6. Auditoria Interna
Finalizada la implementación, se realizó una Auditoria Interna, la cual estuvo
dirigida a detectar desviaciones entre el Modelo implementado y los
requerimientos de la Norma ISO 9000. La Auditoria se realizó con una
metodología y profundidad similar a la que efectúa el Ente Certificador.
3.1.7. Acciones correctivas
En la Auditoria Interna de Calidad, se detectan las No-Conformidades, o los no
cumplimientos, de consignas que hacen al Modelo de Gestión de la Calidad.
Lo detectado generó un plan con “Acciones Correctivas” a tomar, los
responsables por las mismas y los plazos para llevar a cabo dichas acciones.
3.1.8. Pre auditoria de certificación
Amerika 2001 contrató a un organismo de certificación de sistemas de calidad
para efectuar las tareas de pre auditoria el 20 de septiembre de 2004. El
profesional asignado, Licenciado en Administración, poseía experiencia como
auditor en trabajos similares, por haber participado con anterioridad en la
certificación de grandes empresas agropecuarias.
Al finalizar los trabajos no se había encontrado ninguna No-Conformidad,
solamente fueron apuntados algunas recomendaciones de mejora.
El informe de Auditoria consideró adecuada la política de calidad de la
empresa, así como la estructura documental, que permite soportar los
procesos.
El manual de calidad también fue considerado satisfactorio, por cumplir
con los requerimientos normativos.
3.1.9. Auditoria de certificación
El 14 de octubre de 2004 se efectuaron los trabajos de auditoria de
Certificación liderados por el mismo profesional que actuó en la pre auditoria.
Durante la auditoria se revisaron los procesos principales del sistema de
calidad, con el objetivo de verificar el alineamiento de los mismos con los
requerimientos estándar ISO 9001:2000. También se verificaron las acciones
que se implementaron como consecuencia de las oportunidades de mejora
apuntadas en la auditoria de pre certificación.
Se destinaron un par de horas para una recorrida general por todas las
instalaciones de la propiedad y al término de los trabajos no fue encontrada
ninguna No-Conformidad, por lo que el auditor recomendó la certificación del
Sistema de Gestión de Calidad implementado bajo el estándar ISO 9001:2000,
destacando los siguientes puntos fuertes:
 Estilo de gestión
 Competencia del personal
 Comunicación
 Aspectos de infraestructura y ambiente de trabajo
 Enfoque en la sustentabilidad de negocios
La experiencia de Amerika 2001 puso de manifiesto la relevancia que
adquieren los sistemas de gestión con calidad cuanto se trata de rediseñar las
estructuras organizacionales para implementar cambios innovadores, o
renovadores, tendientes a aumentar la competitividad de la empresa.
En organizaciones maduras, renovación es el renacimiento de
los valores, los sentimientos, el entusiasmo, y el compromiso
emocional experimentados con frecuencia sólo al comienzo de
la vida de una organización (Martínez Nogueira, R. 1984:20)
Como resultado del trabajo se documentaron las prácticas de gestión
de cada una de las cuatro unidades de negocio con que cuenta la empresa:
agricultura, ganaderías, apicultura y helicicultura. El personal participó
activamente de la tarea de documentación de las operaciones, visto que ellos
mismos poseen conocimientos valiosos tanto de los problemas de la práctica
cotidiana, cuanto de la soluciones posibles. Como consecuencia la
autoorganización
y
la
auto
responsabilidad
fueron
algunas
de
las
consecuencias positivas que arrojó la implantación del sistema de gestión con
calidad.
Así mismo la capacitación del personal y la reestructuración de sus
funciones arrojó como resultado una nueva dinámica en las relaciones
interpersonales.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se
vuelve más sustantivo y también se vuelve más satisfactorio
porque incluye un mayor componente de aprendizaje y de
desarrollo personal (Gilli, J.J. 2000: ).
Considerando “motivación” como aquello que impulsa a una persona a
actuar de una determinada manera (Krieger, M. 2001), en el caso estudiado, el
alto grado de motivación potenciado por un ambiente receptivo a las ideas
innovadoras, produjo como resultado la emergencia de una nueva alternativa
de negocios integrado a las unidades ya existentes: la elaboración de aceite de
canola.
Como producto de la interacción de los responsables por cada unidad
de negocios, surgió la propuesta de implantar un nuevo cultivo como sustituto
del trigo, que no presentaba buena performance en la región. La canola
también beneficiaba a otras dos unidades de negocio: la apicultura, por la
exuberante floracion del cultivo y la helicicultura ya que se presentaba como
una alternativa alimentar para los caracoles.
Siguiendo un modelo de integración vertical, a la incorporación del
cultivo se le agregaron los procesos de extracción y refinación de aceite
comestible y biodiesel. Gracias a la flexibilidad estructural lograda a partir del
cambio cultural que provocó la implantación de un sistema de gestión con
calidad certificada, se logró incorporar una actividad industrial a la estructura
de producción primaria existente, sin desencadenar conflictos.
3.2. Las entrevistas en otras empresas certificadas
La experiencia de Amerika 2001, como estudio de caso, sirvió de base para
elaborar un cuestionario que se aplicó a otras tres empresas
(3)
que obtuvieron
con anterioridad la certificación de calidad en sus procesos productivos. A
seguir se presentan los resultados de las entrevistas.
De acuerdo con su parecer, ¿qué participantes de la cadena de
agronegocios deberían certificarse?
Proveedores de Insumos
Productores Primarios
Acopiadores
Industrializadores
Exportadores
Logística, seguros, agentes comercializadores.
Los entrevistados coincidieron con el hecho que los sistemas de gestión con
calidad siempre son benéficos para cualquier tipo de empresa. Por ese motivo,
en general,
los consideran recomendables para todos. En particular las
empresas de logística, seguros y agentes comercializadores se beneficiarían al
integrarse con calidad en la cadena de los agronegocios.
3
En la Argentina el promedio de superficie productiva es de aproximadamente 350 hectáreas
por unidad; dos de las tres empresas entrevistadas producen en superficies superiores a las
100.000 hectáreas.,
¿En cuáles de los ámbitos relacionados a seguir se observaron
cambios, planeados o esperados, como consecuencia de la
implementación de las normas ISO 9001:2000?
En la estructura de la organización
En los procesos
En el personal (en cantidad y calificación)
En las relaciones : interacciones y motivación
Las respuestas fueron unánimes: se observaron cambios en los cuatro ámbitos
mencionados.
Indique cómo se sostienen en el tiempo transcurrido después de la
certificación los cambios mencionados en A, B, C y D
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Raras veces
Frecuentemente
Siempre
A
B
C
D
A Como consecuencia del programa de gestión de calidad el personal se muestra más motivado
y predispuesto a participar de proyectos innovadores
B La estructura organizacional es más flexible y se adapta a los cambios requeridos
por el contexto
C Los clientes notan una marcada diferencia en cuanto a la calidad
del aprovisionamiento de nuestros productos y servicios
D Se percibe una considerable economía de recursos al evitar desperdicios y retrabajo
Razones más probables por las cuales pocas empresas se
certifican:
El management agropecuario no considera a los sistemas de calidad como herramientas
1 estratégicas de
Diseño organizacional.
2 Los sistemas de certificación de calidad sólo interesan a las grandes empresas exportadoras.
A los productores menores no les trae ningún beneficio.
3 Implementar un sistema de gestión con calidad certificada es muy costoso.
4 El personal no va a entender los beneficios que un sistema de control de calidad.
Razones culturales hacen que el personal sea resistente al cambio.
Las empresas entrevistadas coincidieron en el orden de relevancia de las
razones posibles que justifican que existan tan pocas empresas que
certificaron sus procesos de producción primaria.
En general se le atribuyó a la dirección el desconocimiento de los
beneficios que traen aparejados los sistemas de gestión con calidad. Entre
otros cabe mencionar las economías de 2º orden que se obtienen como
resultado de la interacción más confiable y trasparente entre las empresas del
sector y las de 3º orden, o de adaptación tecnológica, producto del rediseño de
los procesos (Wiliamson, O. 2000).
Ventajas de la implantación de un sistema de gestión con calidad
certificada,
observadas por los responsables de las empresas
entrevistadas:
1. Flexibiliza la estructura para el cambio
2. Facilita la capacitación del personal en el corto plazo
3. Contribuye a identificar las necesidades de capacitación del personal
4. El ordenamiento de los procesos permite su aplicación a distancia.
5. El sistema de gestión con calidad pone en evidencias economías
posibles que, en términos de un nuevo conocimiento, puede ser
compartido por toda la organización.
6. Al describir “lo que se hace”, como práctica diaria, se abre la
posibilidad de cuestionar las prácticas en vigor. Contribuye al
mantenimiento de un proceso de mejora contínua.
7. Al obligar a mantener “conversaciones” se abre espacio para los
cuestionamientos éticos, sienta las bases de una adecuada
gobernancia.
8. Permite movilidad dentro de la estructura organizacional; los
ascensos son transparentes.
9. Contribuye a reforzar los vínculos de pertenencia. Al ser pocas
empresas que han logrado la certificación el hecho se traduce como
una “sensación de victoria”.
10. Un sistema de gestión con calidad proporciona transparencia que
refuerza los vínculos de confianza imprescindibles en una red de
alianzas comerciales.
Limitaciones observadas y desafíos enfrentados por la gerencia:
1. Cierta burocracia al exigir los registros en papel, falta de aceptación
generalizada de registros magnéticos.
2. Cierta rigidez “ingenieril”, que no se adapta a las peculiaridades del
sector de producción agropecuaria. El lenguaje de la norma se torna
muy técnico y de difícil entendimiento.
3. Resistencia en los niveles más bajos del personal
4. Resistencia en la dirección hasta percibir los beneficios.
4. Conclusiones
El actual mundo de los negocios, globalizado y competitivo, requiere de las
organizaciones un alineamiento permanente con el contexto en el que
interactúa. De acuerdo con Hamel y Prahalad competir por el fututo implica
algo más que una buena estrategia y un puñado de competencias:
Independientemente que se utilice el término competencia o
capacidad, la premisa de partida es que la lucha competitiva
entre las empresas es tanto una carrera por el dominio de
competencias como una carrera por tener una posición y
poder en el mercado (Hamel, G. y Prahalad, C.K. 1999:267).
Las perturbaciones institucionales y de mercado que existen en
ambientes macroeconómicos turbulentos, desafían a las empresas a la
búsqueda de soluciones de adaptación y formulación de estrategias en las que
el concepto de calidad no puede dejar de estar presente (Ordóñez, H. 2000).
La experiencia de Amerika 2001 muestra claramente que una pequeña
empresa que comercializa productos con precio comoditizado, no solamente
puede proyectar e implantar un sistema de gestión de la calidad, si no que
también debe hacerlo si sus estrategias apuntan a generar valores agregados
que le otorguen sustentabilidad a largo plazo.
La racionalidad instrumentalista, y en muchos casos utilitarista, que
impregna el mundo empresario, no permite percibir los beneficios intangibles
que un sistema de gestión con calidad provee, como es el cambio sensible que
se produce en la cultura organizacional.
La cultura organizacional es el conjunto de presunciones básicas y
creencias compartidas que definen la visión que la empresa tiene de sí misma
(Schein, E. 1982). Trabajar con calidad es un indicador de una cultura
organizacional que valoriza las relaciones con el medio en el que interactúa
(Krieger, M. 2001).
Las tareas de armonización de los procesos que se desarrollan en la
organización convocan a la interacción de la compleja trama de relaciones
entre los participantes como determinante del comportamiento.
La estructura es la forma de organización que adoptan los
componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo
condiciones particulares de tiempo y lugar. Decimos que
existe una estructura cuando una serie de elementos se
integran en una totalidad que presenta propiedades
específicas como conjunto, y cuando además las propiedades
de los elementos dependen (en una medida variable) de los
atributos específicos de la totalidad. Por ese motivo en el
análisis estructural de un fenómeno, se otorga prioridad lógica
a la interacción que al estudio de las acciones particulares
(Etkin, J. 1978:115).
La interacción se tradujo en un alto grado de compromiso con el trabajo
individual sumado a la cohesión grupal en torno a valores compartidos que
surgen de las mismas interacciones.
Nada más elocuente para ilustrar este hecho que el testimonio de los
que participaron en el proceso de certificación:
La experiencia que tuve trabajando para que Amerika 2001
SA implantara un sistema de aseguramiento de calidad fue
altamente positiva.
Al enfrentarme con el proyecto sabía que era un desafío
distinto. La organización de un campo y su modalidad de
trabajo son particulares; la gente no está acostumbrada a
tratar estos asuntos como en las industrias o servicios.
Más allá de ello existió una gran colaboración del personal y el
total compromiso de la Dirección de la empresa.
La implementación contó con momentos de gran trabajo,
donde a veces al personal le costaba conceptualizar el
objetivo del mismo, pero el buen clima existente en la
empresa permitió sobrellevarlos en forma positiva y obtener
los resultados deseados.
El sistema no implicó un cambio radical en la organización de
la empresa, ya que ésta trabajaba cumpliendo muchos de los
requisitos establecidos en la norma.
Como resultado de todo este emprendimiento, más allá de la
obtención del certificado, se visualizó claramente un cambio
en la dinámica de la organización muy positivo. El personal
que al principio dudaba de que se trataba esto (o directamente
pensaba que no iba a servir), observó que la organización, y
ellos habían evolucionado mucho en un corto período.
Creo que las perspectivas de Amerika como empresa son
excelentes ya que tienen un sistema del cual están
convencidos,
lo
que
les
permitirá
evolucionar
permanentemente; existe un concepto de Kearns que muestra
el espíritu que poseen “En la carrera por la calidad no hay
línea de meta” (4).
En el ámbito agropecuario la palabra calidad se asocia
generalmente con productos con marca, debido a la
producción de commodities (carne, leche, granos, lana) los
empresarios del sector no logran entender el verdadero
significado para la empresa al no tener un efecto directo en el
precio del producto y puede llegar a interpretarse como un
titulo a colgar en la pared con el cual sorprender a visitantes.
Esta experiencia vivida en Amerika 2001, que llega a cada
uno de los integrantes de la misma (asesor externo, personal
de campo) demostró la importancia verdadera del concepto de
calidad rompiendo paradigmas existentes en el sector el cual
teníamos asumido como real.
De esta forma en el proceso de normatización se fue
trasladando desde la gerencia este concepto y finalmente en
la primer auditoria interna previa a la auditoria oficial para
certificación el ambiente de trabajo marcó diferencias con lo
que hacíamos antes, marcando un ayer y un mañana en la
forma de hacer las cosas y en el pensamiento futuro.
Sorprende ver el manejo del vocabulario, el concepto de
mejora continua, política de calidad por parte del personal de
campo, en un sector que carece de registros, capacitación de
personal, uso de la informática y eficientización de procesos.
Finalmente, queda claro que este momento es el punto de
partida donde la mejora y el crecimiento tendrán como techo
la capacidad de los recursos humanos con que cuente la
empresa (5).
En la práctica de la gestión empresarial muchas veces es necesario
quebrar paradigmas originados por modelos mentales que actúan como
prisiones psíquicas (Morgan, G. 2000) y promover cambios innovadores al
estilo schumpeteriano.
Alrededor del tema de calidad giran algunos presupuestos engañosos
tales como:
 Sólo grandes empresas pueden trabajar bajo un protocolo de calidad
 La certificación en normas de calidad sólo las necesitan las empresas
orientadas a la exportación
4
5
Diego H. Mandolesi, ingeniero industrial, consultor en implantación de normas de calidad.
Pablo Glagowsky, ingeniero agrónomo, asesor en agricultura.
 Quien produce commodities no necesita certificarse en normas de calidad
ya que no obtendrá ningún excedente de precio por sus productos certificados
 La implantación de un sistema de gestión de calidad es costosa lo
suficiente para tornarse inviable en una pequeña o media organización.
El caso de AMERIKA 2001, corroborado por las percepciones de los
entrevistados de otras empresas certificadas con anterioridad, evidencia que
una organización, independientemente de su tamaño y representatividad,
puede desarrollar competencias para ejercer una efectiva responsabilidad
social y en esto reside su inteligencia social.
5.Bibliografía
ETKIN, Jorge. 1978. Sistemas y estructuras de organización. Buenos Aires, Macchi.
ETKIN, Jorge. 2000. Política, gobierno y gerencia. Buenos Aires, Pearson.
GILLI, Juan José. 2000. Diseño de estructuras. Buenos Aires, Docencia.
HAMEL, Gary y PRAHALAD, C. K. 1999. Compitiendo por el futuro. Barcelona, Ariel.
HOCK, Dee. 2001. El nacimiento de la era caórdica. Barcelona, Granica.
HURST, David. 1998. Crisis y renovación, cómo enfrentar el desafío del cambio en las
organizaciones. Buenos Aires, Temas.
JATIB, María Inés. 2004. Competitividad a través del desarrollo de sistemas de gestión y
aseguramiento de la calidad. Buenos Aires, Editorial Facultad de Agronomía.
JATIB, María Inés. 1997. Cómo hacerlo bien la primera vez ... y para siempre. Buenos
Aires, Revista N 3. SIN 0328-9168.
KRIEGER, Mario. 2001. Sociología de las Organizaciones. Buenos Aires, Prentice Hall.
MARTÍNEZ NOGUEIRA, Roberto. 1984. Sociedad, poder y empresa. Buenos Aires,
Macchi.
MORGAN, Gareth. 1991. Imágenes de la organización. Buenos Aires, Afaomega.
ORDOÑEZ, Héctor. 1999. Nueva Economía y Negocios Agroalimentarios. Buenos Aires,
Editorial Facultad de Agronomía.
PORTER, Michael. 1994. Ventaja competitiva, creación y sostenimiento de un desempeño
superior. Buenos Aires, Rei.
SCHEIN, Edgar. 1982. La cultura empresarial y el liderazgo. Buenos Aires, Prentice Hall.
SCHUMPETER, Joseph. 1985. Teoría del desenvolvimiento económico. México, Fondo de
cultura económica.
SCHVARSTEIN, Leonardo. 2003. La inteligencia social de las organizaciones. Buenos
Aires, Paidós.
WILLIAMSON, Oliver E. 2000. “The New Institutional Economics: taking stock, looking
ahead”, Journal of Economic Literatura, vol. XXXVIII, pp.595-613.
Instituto Argentino de Normalización, NORMAS IRAM ISO 9000, 9001 y 9004
ANEXO 1. LAS NORMAS ISO 9001:2000
Una de las herramientas de gestión con calidad certificada son las normas ISO
9000, cuyo origen remonta a la época de la II Guerra Mundial. En el Reino
Unido se adoptó la normalización de procedimientos en los procesos de
fabricación, elaboración y realización de material bélico; una vez establecidos
los procedimientos, inspectores de gobierno verificaban su efectividad. En esta
época el concepto “calidad” se lo asociaba con “conformidad”, más que con
mejora, ya que la inspección tendía a verificar el cumplimiento de los
requerimientos.
En la década de 1970 nació el protocolo de auditoria “por tercera parte”,
como enlace entre el proveedor y el cliente, que en la mayoría de los casos
eran entes del gobierno. En 1979 se publica por primera vez, en el Reino
Unido, la norma BS 5750, precursora de la norma ISO 9000, que continuaba
manteniendo el foco en la conformidad y el control de los resultados en la
realización del producto, y no en la mejora.
En 1987 la norma BS 5750 se convirtió en ISO 9000 bajo el endoso de
la Organización Internacional para la Normalización, que es una confederación
de países con base en Ginebra, Suiza, cuya función consiste en promover
estándares para la elaboración de productos y servicios.
La norma ISO 9000 pasó a adoptarse para facilitar el comercio
internacional, su normativa abarca también aspectos de desempeño y mejora
La serie de normas ISO 9000 originalmente estaba conformada por
cinco documentos: tres que aseguraban la calidad según tres opciones
distintas, de acuerdo al contrato (ISO 9001, 9002 y 9003) y dos que se
utilizaban para el aseguramiento interno de la calidad (ISO 9000 y 9004)
La norma, en general, se centraliza en tres aspectos:
1. El sistema de Calidad debe ser documentado
2. Todos los documentos deben ser implantados
3. Todo lo implantado debe ser controlado a través de auditorias internas
(principio de auto control)
La documentación del sistema
de calidad sigue un orden de lógica
formal de lo general a lo particular, del siguiente modo:
 Manual de Calidad, donde se describe el enfoque de los requerimientos
del sistema de calidad y qué hace la empresa para implementar y
organizar el sistema para lograrlo.
 Manual de Procedimientos, que describe cómo se efectúan las tareas
y se asignan responsabilidades que aseguren el funcionamiento del
sistema.
 Instrucciones de trabajo, que contienen
los detalles técnicos de las
tareas que afectan el sistema de calidad
 Registros, que son los mecanismos de control que se generan a partir
del los procedimientos e instrucciones.
En el año 2000 se reestructuró la familia ISO 9000, quedando
configurada de la siguiente forma:
1. ISO 9000 Sistema de gestión de la calidad: conceptos y vocabulario
2. ISO 9001 Sistemas de gestión de la calidad: requisitos
3. ISO 9004 Sistemas de gestión de la calidad: guía
4. ISO 10011 Auditorias al sistema de calidad: guía
La nueva versión libera a las organizaciones de la "burocracia"
documental, refuerza el enfoque en el cliente y por su terminología clara y
mayor simplicidad de uso, propicia las bases para ser implementada en
empresas de menor porte.
De las normas se desprende más aún del concepto de control y
comando y se arraiga en ocho principios:
1. Objeto y campo de aplicación
2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones
4. Sistema de gestión de la calidad
5. Responsabilidad de la dirección
6. Gestión de los recursos
7. Realización del producto
8. Medición, análisis y mejora
En el mundo existen más de 200.000 empresas certificadas. En
Argentina si bien hasta inicio de la década de 1990 no se registraba ninguna
empresa, en la segunda mitad de la década se certificaron 1388 compañías,
valor que casi se duplicó en los primeros años del 2000.
Empresas
4000
3500
3000
2500
2000
Empresas
1500
1000
500
0
1990
FUENTE: INTI
1995
2000
2005
Diseño de estructuras y gestión con calidad certificada.
La implementación de las normas de calidad ISO 9001:2000 en
establecimientos agropecuarios argentinos.
Área 2 : La Empresa
2.1. Organización y estructura.
IX CONGRESO DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA
“PyMEs 2006: Alternativas para crecer y consolidarse”
Ciudad Autónoma de Buenos Aires, 2 y 3 de noviembre de 2006
Autor: Raquel Sastre
RESUMEN
Los programas de gestión con calidad certificada constituyen una alternativa
eficaz con posibilidad de ser implementada en pequeñas y medianas
empresas. Sin embargo, en la Argentina, sólo el 1% del total de empresas
certificadas en las normas de calidad ISO 9001:2000 corresponden al sector
agropecuario.
Este trabajo tuvo por objetivo describir los desafíos que se presentan
para el management en la tarea de implantar un programa de gestión con
calidad certificada, así como analizar las ventajas y limitaciones de su
aplicación.
La principal conclusión que se deduce de este estudio es que los
programas de gestión con calidad son herramientas eficaces para el diseño
organizacional y permiten introducir importantes cambios en el comportamiento
de los integrantes de la organización, tornando su estructura más flexible y
consolidando una cultura abierta a las innovaciones.
Diseño de estructuras y gestión con calidad certificada.
La implementación de las normas de calidad ISO 9001:2000 en
establecimientos agropecuarios argentinos.
Área 2 : La Empresa
2.1. Organización y estructura.
IX CONGRESO DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA
“PyMEs 2006: Alternativas para crecer y consolidarse”
Ciudad Autónoma de Buenos Aires, 2 y 3 de noviembre de 2006
Autor: Raquel Sastre
RESUMEN
1. Introducción
La globalización de los mercados y los avances tecnológicos ocurridos en la
última década produjeron cambios estructurales en el sector agroalimentario.
El nuevo escenario mundial que se proyectó perfiló una agricultura más
compleja, con mayores interrelaciones contractuales.
En el ámbito empresarial se produjeron cambios que afectaron tanto a
los productos como a los procesos y que indefectiblemente impactaron en los
patrones de consumo. Los mercados se tornaron más amplios y selectivos y
exigieron por parte de las empresas el desarrollo de la capacidad innovadora
para mantener su competitividad.
El empresariado argentino, en particular, mostró su preocupación con la
implantación de sistemas de gestión con calidad. Una evidencia es la cantidad
de organizaciones que se certificaron el las normas ISO 9000; en 1990 no
había ninguna empresa certificada, al final de la década 1.388 organizaciones
ostentaban el certificado y actualmente son más de 3.000.
Ante la profesionalización creciente del sector agropecuario y el
aumento de empresas certificadas en normas de calidad, podría suponerse
que una gran proporción de las compañías que trabajan bajo una normativa de
calidad provienen del sector agropecuario, sin embargo no es así.
Si se consideran parte del sector a las compañías que actúan como
proveedoras indirectas de la producción, como por ejemplo las empresas
elaboradoras de fertilizantes y agroquímicos, los fabricantes de maquinarias
agrícolas, las compañías de logística y las prestadoras de servicios de seguros
o de gestión de riesgos del trabajo, se contarían solamente 31 empresas, o
sea aproximadamente el 1% del total.
Este fenómeno induce a efectuar un cuestionamiento: ¿por qué un
sector, que a lo largo de la última década evidenció una capacidad innovadora
que le permitió alcanzar altos índices de productividad a nivel mundial, no
muestra preocupación en organizarse bajo un patrón de normas de calidad?
Una posible respuesta podría ser que el management del sector
agropecuario argentino no percibe a los sistemas de gestión con calidad como
una herramienta estratégica de diseño organizacional, cuya implantación
produce cambios culturales que propician la innovación y fomentan la
participación creativa de sus participantes.
2. Objetivos y métodos
El objetivo de este trabajo es presentar los cambios identificados en una
organización agropecuaria que implantó un sistema de gestión con calidad
certificada por las normas ISO 9001:2000.
Se describe el diseño de la estructura organizacional antes, durante y
después de la implantación del sistema de calidad, enfatizando los cambios
culturales producidos como consecuencia del rediseño y de los nuevos
procesos productivos que surgieron como resultado de una interacción
innovadora entre los participantes de las diferentes unidades de negocio.
Para el desarrollo del trabajo se analizó el caso de una organización,
Amerika 2001 S.A, que fue la primera certificada en las normas de calidad ISO
9001:2000 en la provincia de Entre Ríos, y la quinta en el país. Se
acompañaron todas las tareas de pre-certificación, certificación y recertificación que envolvieron 4 auditorías internas y 3 externas a lo largo de 2
años.
3. Resultados
La experiencia de Amerika 2001 puso de manifiesto la relevancia que
adquieren los sistemas de gestión con calidad cuanto se trata de rediseñar las
estructuras
organizacionales
para
implementar
cambios
innovadores
tendientes a aumentar la competitividad de la empresa.
Como resultado del trabajo se documentaron las prácticas de gestión de
cada una de las cuatro unidades de negocio con que cuenta la empresa:
agricultura, ganaderías, apicultura y helicicultura. La capacitación del personal
y la reestructuración de sus funciones arrojó como resultado una nueva
dinámica en las relaciones interpersonales.
El alto grado de motivación potenciado por un ambiente receptivo a las
ideas innovadoras, produjo como resultado la emergencia de una nueva
alternativa de negocios integrado a las unidades ya existentes: la elaboración
de aceite de canola.
Como producto de la interacción de los responsables por cada unidad
de negocios, surgió la propuesta de implantar un nuevo cultivo como sustituto
del trigo, que no presentaba buena performance en la región. La canola
también beneficiaba a otras dos unidades de negocio: la apicultura, por la
exuberante floración del cultivo y la helicicultura ya que se presentaba como
una alternativa alimentar para los caracoles.
Siguiendo un modelo de integración vertical, a la incorporación del
cultivo se le agregaron los procesos de extracción y refinación de aceite
comestible y biodiesel. Gracias a la flexibilidad estructural lograda a partir del
cambio cultural que provocó la implantación de un sistema de gestión con
calidad certificada, se logró incorporar una actividad industrial a la estructura
de producción primaria existente, sin desencadenar conflictos.
4. Conclusiones
El actual mundo de los negocios, globalizado y competitivo, requiere de las
organizaciones un alineamiento permanente con el contexto en el que
interactúa, (Ordóñez, 2000). Las perturbaciones institucionales y de mercado
que existen en ambientes macroeconómicos turbulentos, desafían a las
empresas a la búsqueda de soluciones de adaptación y formulación de
estrategias en las que el concepto de calidad no puede dejar de estar
presente.
La experiencia de Amerika 2001 muestra claramente que una pequeña
empresa que comercializa productos con precio “comoditizado”, no solamente
puede proyectar e implantar un sistema de gestión de la calidad, si no que
también debe hacerlo si sus estrategias apuntan a generar valores agregados
que le otorguen sustentabilidad a largo plazo.
La racionalidad instrumentalista, y en muchos casos utilitarista, que
permea el mundo empresario, no permite percibir los beneficios intangibles
que un sistema de gestión con calidad provee, como es el cambio sensible que
se produce en la cultura organizacional.
La cultura organizacional es el conjunto de presunciones básicas y
creencias compartidas que definen la visión que la empresa tiene de sí misma
(Schein, 1982). Trabajar con calidad es un indicador de una cultura
organizacional que valoriza las relaciones con el medio en el que interactúa
(Krieger, 2001).
El
caso
de
AMERIKA
2001
muestra
que
una
organización,
independientemente de su tamaño y representatividad, puede desarrollar
competencias para ejercer una efectiva responsabilidad social y en esto reside
la inteligencia social de una organización.