* Indicadores de responsabilidad social desde las relaciones p blicas internas: el caso de las empresas alicantinas, de M Carmen Carret n Ballester e Irene Ramos Soler, Universidad de Alicante, UA

Actas – II Congreso Internacional Latina de Comunicación Social – Universidad La Laguna,
diciembre de 2010
Indicadores de responsabilidad social desde las relaciones
públicas internas: el caso de las empresas alicantinas
Indicators of social responsibility from the internal public
relations: the case of the companies of Alicante
Dra. Carretón Ballester, Mª Carmen. Profesora del Departamento de
Comunicación y Psicología Social - Universidad de Alicante, UA, España
[email protected]
Dra. Ramos Soler, Irene. Profesora del Departamento de Comunicación y
Psicología Social - Universidad de Alicante, UA, España
[email protected]
Resumen
Dentro de las líneas de trabajo del grupo de investigación “Relaciones Públicas
y Comunicación Empresarial” de la Universidad de Alicante, adquiere
importancia notable, el análisis de la eficacia de las estrategias comunicativas
internas de las organizaciones. Aspecto que, por lo general, se centra en el
análisis de las herramientas y donde los públicos y sus necesidades
comunicativas caen en el olvido. Nuestro objetivo actual es estudiar el estado
de la responsabilidad social en su dimensión interna y cómo se gestiona,
analizando la comunicación como instrumento que contribuye al alcance de las
buenas prácticas de RS internas y aportando los indicadores de su
cumplimiento. Para lograr nuestros objetivos, hemos aplicado la técnica de la
encuesta a las empresas objeto de estudio. El trabajo que presentamos
descubre el cumplimiento de los indicadores de RS con los empleados en las
empresas alicantinas que han sido consideradas, por otros estudios de
investigación, como las empresas con mejores prácticas.
Abstract
Within the lines of work of the investigation group “Public Relations and
Enterprise Communication” of the University of Alicante, acquire
remarkable importance, the analysis of the effectiveness of the internal
comunicativas strategies of the organizations. Aspect that, generally,
concentrates in the analysis of the tools and where the public and their
comunicativas needs fall in the forgetfulness. Our present objective is to
study the state of the social responsibility in its internal dimension and
how it is managed, analyzing the communication like instrument that
contributes within reach of the good internal practices of RS and
contributing the indicators of its fulfillment. In order to achieve our
objectives, we have applied to the technique of the survey to the
companies study object. The work that we presented/displayed discovers
the fulfillment of the indicators of RS with the employees in the companies
of Alicante that have been considered, by other studies of investigation,
like the companies with better practices.
ISBN: 978-84-938428-0-2
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Palabras clave: relaciones públicas, responsabilidad social, conducta empresarial,
comunicación interna
Key Words: public relations, social responsibility, enterprise conduct, internal communication
Sumario. 1. Introducción. 2 Método. 3. Resultados. 4. Conclusiones. 5. Referencias
bibliográficas.
Summary: 1. Introduction. 2. Method. 3. Results. 4. Conclusions. 5. Bibliographical
references
1. Introducción
El objetivo principal del presente trabajo es analizar la responsabilidad social de
las empresas catalogadas como las mejores en buenas prácticas en la
provincia de Alicante desde la óptica de las relaciones públicas.
Las relaciones públicas deben alcanzar, dentro del organigrama empresarial, la
categoría de función directiva con un objetivo muy concreto: minimizar los
conflictos entre públicos y organización. En este sentido, Xifra (2003:106)
apunta que “las relaciones públicas son la ciencia que se ocupa de los
procesos comunicativos orientados dialógicamente entre una persona,
organización o cualquier otra estructura social y los públicos de su entorno”.
Desde las relaciones públicas, las empresas pueden comportarse de manera
diferente con sus públicos y entendemos que, cuando se habla de buenas
prácticas empresariales, su comportamiento debe responder al Modelo
Simétrico de Motivación Mixta que “busca la comprensión mutua y el consenso,
permite al relacionista funcionar como un actor capaz no sólo de ayudar a la
organización a cambiar el entorno, sino también ayudar a modificar la
organización cuando el entorno varíe, sin que por ello rompa su compromiso
con la organización a la que representa y a los públicos de los que depende”
(Grunig, 2000:114)
La conducta empresarial no es más que una extensión del comportamiento del
empresario; un comportamiento que “viene marcado por sus actitudes y valores
como individuo, en los que la familia, los amigos y los colegas son sus mayores
influyentes. No obstante, este comportamiento es afectado por agentes
externos de su entorno socio-económico e incontrolables por las empresas y
que, inevitablemente, acabarán influyendo en su carácter y en su manera de
actuar”1.
Amparo Merino (2005) abre un debate sobre el término “responsabilidad social
empresarial” que concluye con la afirmación de que “la RSE va más allá del
cumplimiento de la Ley y de los convenios colectivos; y, por añadidura, que una
empresa no puede estar obligada a ser socialmente responsable, lo que en
última instancia se traduce en que la RSE no puede ser impuesta a través de
1
Carretón, MC y Ramos, I. (2010): “Las Tics en la comunicación con personas mayores: la
conducta empresarial y el modelo bidireccional de Motivación Mixta” en futuro nº de Trípodos
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normas de imperativas de derecho necesario”. Desde la Organización
Internacional de Empleadores (OIE) se considera que la actividad empresarial
socialmente responsable tiene carácter voluntario; aspecto que, entendemos,
conlleva una consecuencia negativa si se analiza desde la dimensión interna
de las organizaciones porque el diseño y el gobierno de estrategias de
responsabilidad social son, entonces, unilaterales. Esto significa que no tiene
lugar la actuación participada de ninguno de los públicos y, en el caso que nos
ocupa, de los empleados. La autora (op.cit. p.55) apunta entonces que “la RSE
necesariamente debe enmarcarse en un contexto ni participativo ni
intervenido”. Por el contrario, las organizaciones sindicales creen que la
voluntariedad es compatible con el diálogo social y con la negociación
colectiva: participación de los públicos. Los empleados, por tanto, tendrían,
desde este planteamiento, la posibilidad de participar en materia de RS.
Aragón y Rocha (2009: 165) desarrollan una serie de retos de la
responsabilidad social, entre los cuáles destacamos dos: uno se centra en que
“las iniciativas empresariales deberían partir del principio de consenso con las
partes interesadas” a pesar de que su aplicación se vea condicionada por la
delimitación y representatividad de los públicos y, otro, en “fortalecer el diálogo
social para facilitar que dichas iniciativas trasciendan el nivel meramente
discursivo o declarativo”.
Por tanto, es necesario enmarcar nuestro trabajo sobre las buenas prácticas de
las empresas alicantinas con sus públicos internos, desde el concepto de
responsabilidad social, entendida ésta como la que excede a cualquier
legislación o normativa sobre responsabilidad y que, como decimos, tiene un
carácter voluntario. A partir de aquí y desde la óptica de los modelos
bidireccionales de relaciones públicas con los públicos internos, tan sólo
tendría sentido la que permite la participación de los trabajadores y que, como
bien apuntan algunos autores, todavía es un reto.
Avanzando en la materia, las acciones de responsabilidad social con los
empleados serían aquellas que van más allá del propio cumplimiento de la Ley
y que son fruto de una decisión empresarial consensuada o, al menos,
informada. Como apuntan Aragón, J., Rocha, F. y Cruces J. (2005: 37-38) en la
actualidad, a pesar de que predomina la instrumentalización de la
responsabilidad social por parte de las empresas, “la experiencia más reciente
deja entrever cierta tendencia a llevar la RSE hacia mecanismos de regulación
participados”.
Por consiguiente, y desde los modelos de relaciones públicas bidireccionales,
la estrategia empresarial debe llevar implícita la responsabilidad social y la
conducta de comunicación debe reflejar el comportamiento responsable de la
organización para con sus públicos. En este sentido, la mayoría de las
organizaciones se preocupan, a la par que se ocupan, de la responsabilidad
social con los públicos externos, pero muchas veces se olvidan de que los
empleados forman también parte de su mapa de públicos. Cualquier ámbito de
aplicación de la responsabilidad social implica directa o indirectamente al
colectivo interno de las organizaciones. Si el empresario se compromete con la
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sociedad, lo está haciendo con su empleado; si lo hace con el medioambiente,
lo hace con el empleado; si su comportamiento empresarial es ético, también lo
es con los empleados y si sigue criterios responsables a la hora de invertir,
beneficia a sus empleados.
La búsqueda del consenso y de la comprensión entre los públicos y las
organizaciones que el Modelo de Motivación Mixta de las relaciones públicas
promulga, se hace posible con el diálogo y con la negociación. Aplicando la
Teoría de los Juegos a la conducta de la empresa bajo la aplicación de este
modelo, estaríamos ante los acuñados por John von Neumann y Osakar
Morgentern (1994) “juegos cooperativos”, en los que sus implicados deben
decidir estratégicamente y conseguir llegar a un equilibrio de intereses” porque
como dice Xifra (2003), el resultado esperado es evitar los conflictos
potenciales en las relaciones entre la empresa y sus públicos.
Si trasladamos esta reflexión al objeto de nuestro estudio, los públicos internos
pasan desapercibidos y, por ende, la comunicación para con ellos. Como
señalan Piñuel (1997: 103) y Hernández (1991:268), “La comunicación interna
es uno de los elementos más olvidados en la comunicación de las
organizaciones”. La comunicación interna debe ser un instrumento que permita
que los públicos internos participen en el proceso de formalización y en la toma
de decisiones mediante la información y la participación (Castillo, 2006: 194)
Creemos, por tanto, que el colectivo interno de las organizaciones adquiere un
lugar principal en cualquier acción o actividad que las empresas desarrollan;
bien las dirigidas o que afectan directamente a los empleados, bien las que, en
principio, tienen como público objetivo a los externos pero que también
implican, afectan o involucran a los internos.
La empresa no debe obviar que cualquier decisión (económico-financiera,
medioambiental, comercial, laboral o social) afectará a la plantilla y tenerlo
presente en su cultura empresarial, comunicarlo y hacerlo efectivo para reducir,
eliminar y/o evitar los conflictos con su público interno, es ser socialmente
responsable.
Un estudio reciente2 muestra que las empresas alicantinas comienzan a
preocuparse por la responsabilidad social y que, aunque de forma incipiente,
comienzan a tener conocimiento de los diferentes ámbitos de aplicación de las
buenas prácticas empresariales. De los resultados, se extrae entre otros que,
en Alicante no existen diferencias significativas en el conocimiento sobre
responsabilidad social por sectores de actividad; no obstante, parece que a
medida que aumenta el tamaño de la empresa, el grado de conocimiento
también crece, aunque de forma liviana. En lo que respecta a los “públicos de
la RS”, sorprende que son los empleados, el colectivo que alcanza la primera
posición en el ranking de preocupación sobre Responsabilidad Social, seguidos
de los accionistas/socios, proveedores y competidores directos.
2
Agencia Local de Desarrollo Económico y Social de Alicante (2008): La Responsabilidad
social corporativa en el municipio de Alicante.
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Así pues, dado que parecen existir indicios de interés en materia de
responsabilidad social y, en concreto, para con los públicos internos, nos
resulta interesante analizar de forma exploratoria y, de manera exclusiva, la
dimensión interna de la responsabilidad social de las empresas alicantinas, así
como el papel de la comunicación en su implementación3.
Existen numerosos obstáculos o limitaciones en el desarrollo de la
responsabilidad social de las empresas que, hoy por hoy, se agravan llegando
a convertirse en auténticas barreras para ser fieles a su cultura empresarial. Tal
y como dicen Aragón y Rocha (2009: 165), el escenario actual de crisis plantea
serias dudas sobre el desarrollo de compromisos en materia de
responsabilidad social. Por tanto, el presente estudio persigue presentar una
visión interna de la responsabilidad social de la empresa alicantina en un
momento, además, de crisis socio-económica que podría afectar a la
implementación de las buenas prácticas.
El autor Manuel Carneiro (2006:55-56) establece los ámbitos que componen la
Responsabilidad Social Interna en los siguientes:
1. La igualdad de oportunidades, desde un sentido positivo y material.
a. Igualdad en la entrada e inserción organizativa en función de las
características personales, procedencia o posición social de la
persona.
b. Igualdad en las posibilidades de progresión y ascenso
organizativo para el colectivo femenino (Mainstreamming de
género)
2. La gestión de la diversidad.
a. Diversidad referente a las diferencias de género, raza, ideologías,
costumbres, discapacidades…
b. Diversidad en los puntos de vista, cada vez más necesarios para
las empresas multinacionales y globales.
3. Mobbing o acoso moral en el trabajo. Se refiere al continuado y
deliberado maltrato que recibe un trabajador por parte de otro o de otros
La preocupación por la salud interna implica evitar o prevenir los riesgos
psicosociales y/o no negarlos y solucionarlos cuando tengan lugar.
4. La conciliación de la vida personal y familiar. Los cambios sociales y el
nivel de satisfacción que los empleados (hombres y mujeres)
manifiestan, han hecho que este ámbito cobre una importancia relevante
en la actualidad.
5. La influencia y el impacto de la inmigración. Las empresas se enfrentan
a cinco retos: el de la aceptación, el de la captación, el de la integración,
el de la educación y formación y el del desarrollo profesional.
6. El derecho a estar bien dirigido. Se refiere al Buen Gobierno Corporativo.
Las empresas deben dirigirse de manera responsable y la difusión de los
3
“Algunas de las principales empresas catalanas expusieron en la Mesa Redonda del
Observatorio de Comunicación Interna, su forma de entender la relación entre Comunicación
Interna y Responsabilidad Social Corporativa y cómo están tratando de ligarlas para crear
canales de participación informales o estructurados” CABANAS y VILANOVA (2004)
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intereses económicos, así como su adecuada gestión comienzan a
hacerse públicos, sobre todo, en las empresas que invierten en bolsa.
A partir del planteamiento de Carneiro y desde la aplicación de los modelos de
motivación mixta de las relaciones públicas, diseñamos una herramienta
metodológica que contribuya al logro de nuestros objetivos.
Los objetivos de la investigación son:
Objetivo principal.
Conocer el estado actual de la responsabilidad social interna en las empresas
alicantinas.
Objetivos específicos.
1. Descubrir, a partir de los indicadores, las carencias existentes.
2. Averiguar el papel colaborativo o no de los empleados en el proceso de
toma de decisiones en materia de responsabilidad social interna.
3. Conocer cómo se hace uso de la comunicación interna en su
implementación.
2. Método
En el trabajo se ha realizado una revisión bibliográfica (documentos de trabajo,
procedimientos de aplicación, artículos científicos, libros) sobre relaciones
públicas y, desde diferentes ámbitos, sobre responsabilidad social, cultura
empresarial y sobre comunicación interna.
Esta búsqueda nos conduce al diseño de la encuesta4 que tiene como objetivo
describir el estado actual en materia de responsabilidad social interna (logrando
los objetivos específicos planteados), a la vez que intenta descubrir los motivos
de dicho estado a través del método exploratorio. Los resultados del presente
trabajo y las conclusiones alcanzadas nos permiten conocer la situación de la
RS interna con sus fortalezas y debilidades para familiarizarnos con el tema y
proyectar un estudio posterior definiendo hipótesis concretas.
La encuesta sobre los indicadores de responsabilidad social interna ha
quedado configurada por 19 preguntas, de las cuáles, 18 son cerradas y que se
distribuyen en dos bloques:
- uno general sobre responsabilidad social (5 preguntas) y
- otro sobre la responsabilidad social interna, su comunicación y el papel
de los empleados (14 preguntas)
4
La encuesta descriptiva “pretende reflejar o documentar las condiciones o actitudes
presentes; es decir, describir lo que existe en el momento actual” ; La encuesta analítica
“intenta describir y explicar por qué se dan ciertas situaciones” Wimmer y Dominick (1996: 113)
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A continuación se expresa la encuesta utilizada:
1.
¿Qué grado de conocimiento posee de la Responsabilidad Social?
Mucho
2.
Sí
No
N/C
Sí
No
N/C
De entre los ámbitos de aplicación de RS, ¿qué importancia se concede a cada uno dentro de su
cultura empresarial?
Muy
importante
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
5.
Nada
Estos códigos éticos ¿quedan recogidos en la cultura empresarial de su empresa?
1.
2.
3.
4.
Poco
¿Cuentan con una declaración explícita de códigos éticos o de conducta empresarial?
1.
2.
3.
3.
Bastante
Importante
Poco
importante
Nada
importante
Medioambiente
Proveedores
Empleados
Buen Gobierno
Acción Social
Clientes
Comunidad
Otros. Indique
cuál__________
¿En qué dos ámbitos de la RS cree que su empresa está más avanzada?
1._________________________________________________________
2._________________________________________________________
6.
En el ámbito interno, ¿existe un compromiso escrito para con los intereses de los empleados?
1.
2.
3.
7.
¿Cómo considera que se encuentra la RS interna de su empresa en la estrategia global?
1.
2.
3.
8.
Sí
No
N/C
La RS interna está plenamente integrada en la estrategia empresarial
La RS interna se encuentra en una fase inicial
De momento, la dimensión interna de la RS no está dentro de nuestra estrategia
empresarial
¿Dispone su empresa de personas capacitadas para liderar e implementar la RS con sus
públicos internos (empleados)?
1.
2.
Sí
No
¿Qué formación tienen?
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__________________________
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3.
9.
N/C
De la misma forma, ¿disponen de los recursos necesarios para implementar la RS con sus
públicos internos?
1.
2.
3.
Sí
No
N/C
¿Qué carencias tienen? __________________________
10. ¿A través de qué herramientas recogen las expectativas, intereses o preocupaciones de los
empleados para diseñar este compromiso social? Señale todos los que utilice
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Entrevistas individuales
Reuniones grupales
Foros de la Intranet
Correo electrónico
Encuestas
Buzón de sugerencias
Otros. Indique cuál_______________________________________
Ninguno
11. ¿Cuál es el grado de participación de los empleados en el diseño de los códigos de conducta de
la organización para con ellos?
A veces participan
Siempre participan
Pocas veces
participan
Nunca participan
12. Los empleados están informados de los compromisos acordados a través de los canales de
comunicación interna:
Señale todos los que utilice
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Manual del empleado
Revista o Boletín interno
Intranet
Correo electrónico
Reuniones y/o asambleas
Cartas personalizadas
Otros
¿cuáles?_______________________________________
Ninguno
13. Para implementar estos códigos de conducta con los empleados ¿qué limitaciones se
encuentran? Señale todos los que considere
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Se quedan en una declaración de intenciones para con los empleados sin llegar a ser
implantados.
Que los principios, ideales y voluntades recogidos no responden a la realidad.
No es más que un reflejo de la ley a la que está sujeta la organización
No soluciona y/o evita los conflictos reales con el público interno
No incorpora elementos que garantizan su cumplimiento
Sirve únicamente como mecanismo de defensa de los intereses de la empresa
Es utilizado como mecanismo de marketing
Se aleja de las demandas de los empleados
Otros. Indique cuáles______________________________________
_______________________________________________________
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14. De las siguientes, señale por favor, las acciones que desarrollan en su empresa para con sus
empleados:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
9.
Promovemos la promoción del personal con la aplicación de criterios objetivos y públicos
que son bien acogidos por los empleados.
Favorecemos la estabilidad de nuestros empleados promoviendo la contratación
indefinida.
Proporcionamos una remuneración competitiva en el mercado, a la vez que equitativa
entre nuestros empleados.
Ofrecemos beneficios extrasalariales (seguros de salud, participación en beneficios…)
siguiendo criterios objetivos y públicos
El sistema de sanciones es transparente y ha sido consensuado con los públicos internos.
Incentivamos el desarrollo de competencias con un plan de formación a nuestros
empleados
La comunicación interna se caracteriza por ser bidireccional y con tendencia a la simetría
entra las partes (organización y empleados)
La jornada laboral se respeta y se minimizan las horas extras que, de existir, son
remuneradas.
Se motiva al empleado a participar en los procesos de toma de decisiones.
Ofrecemos instrumentos que permiten la conciliación laboral-familiar, además de los
establecidos por Ley.
10.1
Con personas mayores a cargo
10.2
Con niños a cargo
10.3
Con personas con discapacidad a cargo
Garantizamos la resolución de conflictos sin represalias.
Disponemos de un sistema de reconocimiento de los logros de los empleados
Desarrollamos actividades para mejorar el clima laboral y motivar a los empleados
Garantizamos el cumplimiento de la normativa en materia de riesgos laborales
Promovemos la igualdad laboral-familiar entre hombres y mujeres
Otros. Indique cuáles____________________________________________________
_______________________________________________________________________
15. De las siguientes técnicas de comunicación en la web 2.0, señale cuáles utiliza su organización
(si la respuesta es afirmativa, especificar el nombre de las redes, blogs y microblogs utilizados):
Sólo públicos
externos
Sólo público
interno
Ambos
públicos
No se
utiliza
Redes sociales_________________
Blogs_________________________
Microblogs/nanoblogs
______________________________
16. La situación de “crisis” está afectando a la actividad de las empresas y, por tanto, a su forma de
actuar. ¿Cree que la crisis está afectando al desarrollo de buenas prácticas con los empleados?
1.
2.
3.
Sí
No
N/C
¿En qué sentido?
__________________________
17. ¿Evalúan de forma periódica el estado de las buenas prácticas con sus empleados?
1.
Evaluamos el estado y el desarrollo de las buenas prácticas siempre porque la RS forma
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2.
3.
9.
parte de nuestra cultura empresarial
Evaluamos el estado y el desarrollo de las buenas prácticas a veces. Depende de los
recursos y del momento.
Nunca evaluamos el estado y el desarrollo de las buenas prácticas
Otros. Indique cuáles____________________________________________________
______________________________________________________________________
18. En el caso de evaluar y medir el grado de satisfacción y adecuación de las buenas prácticas con
sus empleados, ¿Cómo lo llevan a cabo?
1.
2.
3.
4.
7.
8.
A través de encuestas a los empleados
A través de foros por la Intranet
A través de reuniones grupales
A través de foros de discusión
Otros ¿cuáles?_______________________________________
Ninguno
19. Si la evaluación de las buenas prácticas con los empleados no cumple con los objetivos
planeados inicialmente, ¿utilizan los resultados obtenidos para mejorar o subsanar las carencias
encontradas?
1.
2.
3.
4.
Siempre
A veces
Nunca
N/C
3. Resultados5
La primera parte del análisis nos descubre la situación actual de la
responsabilidad social interna en términos eminentemente descriptivos.
En lo que respecta al conocimiento de la responsabilidad social por parte de las
empresas, parece imperar una total homogeneidad en las respuestas. No se
afirma que “es total”, pero sí existe bastante conocimiento sobre el tema. Un
67% de las empresas reconocen contar con una declaración explícita de
códigos éticos o de conducta empresarial que, además, quedan recogidos en
su cultura empresarial, frente a un 34% que no responde a la pregunta.
Conocer la importancia otorgada por las empresas a los diferentes ámbitos de
aplicación de la responsabilidad social, hace visible la posición que ocupa en
las empresas la dimensión interna de la responsabilidad social. En cualquier
caso, los resultados para todos los ámbitos se concentran en las categorías de
“muy importante” e “importante”.
El gráfico 1 muestra los resultados y pone de manifiesto la importancia
concedida a la responsabilidad social interna que se coloca por delante de
medioambiente, de proveedores, de la comunidad y de la acción social, aunque
comparte posiciones con los clientes y con el buen gobierno.
5
Para el tratamiento de los datos, se ha utilizado el programa informático SPSS
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Gráfico 1. Importancia concedida a los diferentes ámbitos de RS
M
U
N
ID
AD
C
O
EN
TE
S
C
LI
C
IA
L
SO
C
IÓ
N
AC
EN
G
O
B.
S
BU
PL
EA
D
O
R
ES
EM
O
VE
ED
O
PR
M
ED
IO
AM
BI
EN
TE
MUY IMPORTANTE
IMPORTANTE
70
60
50
40
30
20
10
0
Por otra parte, la cuestión que aborda los dos ámbitos en los que las empresas
consideran que están más avanzadas en materia de responsabilidad social,
señala a los empleados como el primero de los ámbitos y a la acción social en
segunda posición. Coincide, por tanto, la primera posición de los empleados
como el ámbito más avanzado en materia de responsabilidad social con la
importancia que se le otorga por parte de las empresas.
Introducidos en la dimensión interna de la responsabilidad social, de los
primeros datos se extrae que en el 100% de los casos existe un compromiso
escrito para con los intereses de los empleados. Este compromiso de
responsabilidad social interna se encuentra plenamente integrado en la
estrategia global de las empresas en el 67% de los casos. Todavía el 33,3%
afirma encontrarse en una fase inicial.
Las empresas cuentan con personas capacitadas para liderar e implementar la
RS con sus públicos internos a pesar de que su formación difiere de unas a
otras. De hecho, los departamentos responsables son los de recursos humanos
en todas las empresas. Sin existir diferencias significativas, encontramos
personal con titulación universitaria sin especificar, con la diplomatura de
relaciones laborales o con titulación en marketing. Algunos cuentan, además,
con algún master en recursos humanos.
En lo que respecta a la disposición de recursos necesarios para implementar la
RS con sus públicos internos, las empresas coinciden en un 67% que no
cuentan con los recursos necesarios y lo justifican con motivos como la falta de
tiempo, la falta de recursos económicos, la falta de formación o en las
carencias a la hora de canalizar las acciones desde el departamento de
recursos humanos.
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El papel de la comunicación interna: de las herramientas que recogen las
expectativas, intereses o preocupaciones de los empleados para diseñar este
compromiso social, destacan las reuniones y/o asambleas como el más
utilizado, seguido del Manual del empleado y la revista o boletín interno. La
Intranet y el correo electrónico quedan en las últimas posiciones. El gráfico 2
recoge el uso de las diferentes herramientas.
Gráfico 2. Uso de las herramientas de comunicación interna para recoger expectativas
de los empleados
100%
Reuniones y/o Asambleas
Correo electrónico
33,3%
Intranet
33,3%
Revista o Boletín interno
66,7%
Manual del empleado
66,7%
El análisis de correlación realizado entre “herramientas de comunicación
interna” y “grado de participación de los empleados en los códigos de RS
interna” pone de manifiesto la escasa bidireccionalidad de las empresas con
sus públicos internos. Con sólo fijarnos en el uso de las reuniones y/o
asambleas (por ser la técnica utilizada por el total de las empresas para
recoger las expectativas de sus empleados), vemos cómo un escaso 33%
afirma que los empleados participan siempre en los códigos de RS interna.
La cuestión multirrespuesta sobre las acciones desarrolladas en materia de RS
interna establece el mapa de las buenas prácticas empresariales. A
continuación, en el gráfico 3, se detallan las acciones agrupadas por el peso
acumulado de las respuestas. El 100% de las empresas afirma “favorecer la
estabilidad de los empleados promoviendo la contratación indefinida”, “motivar
al empleado a participar en los procesos de toma de decisiones”, ofrecer
instrumentos que permiten conciliar el trabajo con tener niños a cargo”,
“garantizar la resolución de conflictos sin represalias”, “disponer de un sistema
de reconocimiento de los logros de los empleados” y “garantizar el
cumplimiento de la normativa en riesgos laborales”. El 67% reconoce, además,
“proporcionar una remuneración competitiva en el mercado, a la vez que
equitativa entre sus empleados”, “ofrecer beneficios extrasalariales siguiendo
criterios objetivos y públicos”, “incentivar el desarrollo de competencias con un
plan de formación a los empleados”, “el sistema de sanciones es transparente y
ha sido consensuado con los públicos internos”, “la jornada laboral se respeta y
se minimizan las horas extras que, en caso de existir, son remuneradas”,
“ofrecer instrumentos que permiten conciliar el trabajo
con personas
discapacitadas a cargo” y “promover la igualdad familiar entre hombres y
mujeres”.
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El resto de las acciones son contempladas por el 33% de las empresas siendo:
“promover la promoción del personal con la aplicación de criterios objetivos y
públicos que son bien acogidos por los empleados”, “la comunicación interna
se caracteriza por ser bidireccional y con tendencia a la simetría entre las
partes”, “ofrecer instrumentos que permiten la conciliación del trabajo con tener
personas mayores a cargo” y “desarrollar actividades para mejorar el clima
laboral y motivar a los empleados”.
Gráfico 3. Acciones de las empresas en materia de RS interna
Desarrollamos actividades para mejorar el clima laboral y motivar al empleado
Ofrecemos instrumentos que permiten conciliación con personas mayores a cargo
La comunicación interna se caracteriza por ser bidireccional y con tendencia a la simetría
Promovemos la promoción interna aplicando criterios objetivos y públicos, bien acogidos
por los empleados
Promovemos la igualdad laboral-familiar entre hombres y mujeres
Ofrecemos instrumentos que permiten la conciliación con personas con discapacidad a
cargo
La jornada laboral se respeta y se minimizan las horas extras que, de existir, son
remuneradas
El sistema de sanciones es transparente y ha sido consensuado con los públicos internos
Incentivamos el desarrollo de competencias con un plan de formación a los empleados
Ofrecemos beneficios extrasalariales siguiendo criterios objetivos y públicos
Proporcionamos una remuneración competitiva en el mercado y equitativa entre
empleados
Garantizamos el cumplimiento de la normativa en materia de riesgos laborales
Disponemos de un sistema de reconocimiento de logros de los empleados
Garantizamos la resolución de conflictos sin represalias
Ofrecemos instrumentos que permiten la conciliación con niños a cargo
Se motiva al empleado a participar en los procesos de toma de decisiones
Favorecemos la estabilidad de nuestros empleados promoviendo la contratación indefinida
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Como se observa, las respuestas indican que todavía existen aspectos poco
incorporados a la cultura empresarial en materia de RS interna. Si a esto le
sumamos que las respuestas obtenidas con respecto a las limitaciones a las
que se enfrentan las empresas en la implementación de la RS interna, se
concentran en el ítem “no incorpora elementos que garantizan su
cumplimiento”, podemos afirmar que, hoy por hoy, sigue siendo un reto.
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Con respecto a las redes sociales, la web 2.0 tan sólo es utilizada por el 33%
de las empresas para con sus públicos externos. Ni los blogs, ni los nanoblogs
o microblogs, son herramientas que utilicen estas empresas.
La crisis constituye un elemento externo incontrolable por las empresas pero
que les afecta en sus estructuras, en sus plantillas y en sus estrategias
globales. Resulta curioso que el 67% considera que la crisis no afecta a la
implementación y desarrollo de la RS interna. El resto, sin embargo, cree que
está influyendo, sobre todo, en el ambiente interno porque existe cierta
intranquilidad entre los empleados.
Una de las cuestiones más importantes es conocer si las empresas hacen un
seguimiento de sus actuaciones con objeto de corroborar la eficacia de las
mismas. Las respuestas evidencian que el 67% evalúa, sólo a veces, el estado
y el desarrollo de las buenas prácticas pues depende de los recursos y del
momento. El 33% que resta siempre realiza evaluación porque afirma formar
parte de su cultura empresarial. Los mecanismos utilizados para medir el grado
de éxito conseguido son: las reuniones grupales en el 67% de las empresas y,
las encuestas a empleados en un 33%.
Además, esta retroalimentación sirve a las empresas como análisis para
detectar las carencias encontradas. Las empresas que afirman utilizar esta
evaluación siempre para modificar sus acciones, lo hacen gracias a las
reuniones grupales y a las encuestas a los empleados. Las que dicen que no
siempre subsanan los errores, hacen uso exclusivo de las encuestas a los
empleados. Este dato coincide, además, con el grado de participación de los
empleados en los códigos de RS interna. El gráfico 4 expresa dicha relación.
Gráfico 4. Participación del empleado en la RS interna y subsanar carencias encontradas
en su proceso
35%
30%
Siempre se utilizan los
resultados para
mejorar
25%
20%
A veces se utilizan los
resultados para
mejorar
15%
10%
5%
0%
Los empleados siempre participan en los
códigos de RS interna
Los empleados a veces participan en los
códigos de RS interna
Ya hemos visto que los empleados no participan siempre en los códigos de RS
interna, pero si cruzamos esta pregunta con la existencia de un compromiso
escrito, encontramos que tan sólo el 33% de las empresas afirma que el
público interno siempre participa.
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Además, teniendo en cuenta que el ámbito más avanzado ha resultado ser
entre las empresas, el de la responsabilidad social con los empleados, la
participación de éstos en los códigos de RS interna evidencia un escaso 33%
que afirma que sus empleados participan siempre, frente al 67% que alude a
una participación en ocasiones.
4. Conclusiones
Atendiendo a los objetivos específicos del trabajo, el análisis de los indicadores
de responsabilidad social interna descubre las carencias en las buenas
prácticas de las empresas.
El primer objetivo era “descubrir, a partir de los indicadores, las carencias
existentes”. Tras el análisis realizado, concluimos que de los doce factores
que afectan e influyen en la motivación de los empleados, la totalidad de las
empresas nos indican que cumplen el 50%, es decir seis. Resulta curioso que
los indicadores que menos presencia alcanzan son los que hacen referencia al
clima laboral o a la promoción interna de los empleados y que suponen el 17%
de dichos indicadores. El resto de los indicadores logra presencia en el 67% de
las empresas. Se vislumbra, por tanto, una cierta inmadurez en aspectos tan
básicos como el clima laboral aunque parece existir cierto interés en desarrollar
acciones internas que, dentro de la política empresarial, motiven a los
empleados.
Los factores que tratan la comunicación interna suman un total de cuatro. El
análisis de esta variable deja al descubierto la falta de estrategia comunicativa
en las empresas, debido a la ausencia de personal formado en el ámbito de la
comunicación y, por ende, la no profesionalización. Tan sólo se cumple en
todos los casos el garantizar la resolución de conflictos sin represalias, para lo
que es necesaria la comunicación. Está claro que, todavía, la comunicación
interna sigue siendo una asignatura pendiente y que no se sabe explotar como
instrumento que canalice las acciones de responsabilidad social interna.
La conciliación laboral-familiar se ha trabajado a partir de cuatro indicadores.
Cuando se trata de conciliar por tener niños a cargo, las empresas responden
que se encuentra integrado en su cultura y en su actividad, mientras que la
conciliación laboral con discapacitados a cargo aparece en el 67% de las
empresas. El indicador, sin embargo, con peores resultados es el que habla de
conciliar el trabajo con personas mayores a cargo ya que tan sólo un tercio de
las empresas atiende a esta necesidad específica. Por tanto, la conciliación
laboral y familiar únicamente se desarrolla cuando el empleado tiene a su cargo
a menores de edad y, conciliar el trabajo con la responsabilidad de cuidar a los
mayores resulta difícil e, incluso, inviable. En términos generales, la incipiente
cuestión de que los empleados puedan conciliar realmente su trabajo diario con
sus vidas personales, es un asunto poco materializado en las empresas.
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La última cuestión que se aborda es la igualdad familiar entre hombres y
mujeres. Aunque los resultados dejan ver que casi todas las empresas lo
promueven, es lamentable que todavía existan diferencias entre género a la
hora de conciliar trabajo y familia.
El segundo de los objetivos, “averiguar el papel colaborativo o no de los
empleados en el proceso de toma de decisiones en materia de
responsabilidad social interna”, se logra con el conocimiento de cómo el
empleado participa en dicho proceso y con la forma y con el uso de las
diferentes herramientas de comunicación.
La participación del empleado en materia de responsabilidad social es mínima
en las empresas. Si bien la voluntad de las empresas es comportarse de forma
responsable y, en este caso con sus empleados, la implementación de la RS
interna no parece estar consensuada entre empresa y empleados. Esto
significa que en las empresas prima la unilateralidad en el desarrollo de la
responsabilidad social interna y que el diálogo entre las partes de manera
cooperativa para minimizar conflictos tiene una aplicación, hoy por hoy,
inexistente. Incluso podría interpretarse como que la RS no trasciende, en la
mayoría de los casos, del mero discurso empresarial.
Si añadimos que las empresas aprovechan muy poco la información que se
obtiene de la evaluación de su comportamiento interno, el empleado como
fuente primaria de información sobre la eficacia de las buenas prácticas, deja
de ser “fuente”, lo que implica un empleado desmotivado y con la sensación de
sentirse engañado.
A su vez, estas conclusiones consiguen un significado mayor con las
aportaciones sobre el papel de la comunicación interna en la implementación
de la responsabilidad social. El tercer objetivo específico es “conocer cómo se
hace uso de la comunicación interna en su implementación”; Si bien es
cierto que las reuniones y/o asambleas (de naturaleza bidireccional) son las
técnicas más utilizadas por las empresas para conocer la opinión del público
interno, parece que sólo en ocasiones las empresas se hacen cargo de las
aportaciones de este colectivo para implementar la RS interna. No obstante, las
herramientas de comunicación interna que las empresas utilizan para conocer
cuáles son las necesidades en materia de responsabilidad de sus empleados,
ubica a las técnicas unidireccionales en las primeras posiciones de empleo.
Esto significa que los empleados no participan en la elaboración de sus
contenidos por lo que su papel colaborativo se ve mermado.
Además, el boletín interno o el manual del empleado también son medios
unidireccionales. Parece evidente que la falta de profesionales de la
comunicación, la carencia, por tanto, de una estrategia comunicativa o el
desconocimiento del valor de la comunicación como instrumento para
implementar la RS interna, hacen mella en las buenas prácticas empresariales.
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La suma de los objetivos específicos consigue el alcance del objetivo principal
de nuestro trabajo “conocer el estado actual de la responsabilidad social
interna en las empresas alicantinas” que podemos afirmar se encuentra en
una fase de inmadurez. Los dirigentes de las empresas deben hacer tangible la
responsabilidad social interna con un comportamiento que atienda a las
necesidades y a las preocupaciones de sus empleados. La estrategia simétrica
-desde el modelo de motivación mixta- de las relaciones públicas es útil a la par
que necesaria, por lo que es requerimiento imprescindible la inclusión de
profesionales de la comunicación en sus estructuras organizativas que
promuevan las acciones cooperativas necesarias basadas en el diálogo y en la
negociación entre las partes para ejecutar y desarrollar dicha estrategia. Esta
estrategia debe alejarse de la unilateralidad que suele caracterizar a la voluntad
de las empresas en materia de responsabilidad social y, en concreto, en su
dimensión interna, adjudicando un rol cooperativo y colaborativo al empleado
en los asuntos sobre responsabilidad social que esté fundamentado en la
bidireccionalidad.
Así mismo, los resultados y las conclusiones alcanzadas nos han servido
primero, para testar la herramienta metodológica y, a partir del conocimiento
del estado de la cuestión planteado, para definir las hipótesis de estudios
posteriores en ámbitos geográficos mayores.
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