Vivir o Morir

Vivir o morir
por: Luis Ramón Carazo
Es común argumentar que la eventual falla, decadencia, o –más dramática aún–muerte de las
empresas es natural y esencial para mantener a la economía saludable y en constante cambio.
Quienes apoyan este punto de vista consideran que la venta de empresas ayuda a mantener la
salud de la industria, como sería el caso de recientes compras, como la del banco de la familia
Hank en Laredo, Texas; o la empresa de pinturas de Estados Unidos por parte de Comex, de la
familia Achar; también la compra de una cementera inglesa por parte de Cemex, dirigida por
Lorenzo Zambrano.
En teoría, las empresas débiles y poco creativas son absorbidas por las más poderosas, liberando
capital financiero y humano para usos más productivos. Al final, siempre habrá una empresa
sustituta más fuerte que reemplace a la que muere.
Pero en la práctica no sólo las ventas de empresas fortalecen a la economía, tal vez lo más
saludable es la propia adaptación de las empresas a los ciclos económicos, ya sean positivos o
negativos, a la competencia enconada ¡y apenas da tiempo para respirar! Debido a los altos retos
económicos y sociales –producto del declive de las empresas–, es necesario promover la
resistencia.
No es fácil ejecutar cambios dramáticos en la operación o la estrategia, independientemente del
tamaño de la empresa; sin embargo, la capacidad de renovarse es un aspecto fundamental que
debe poseerse como competencia clave.
Y los mejores resultados se obtienen no sólo organizándose con base en funciones (como la de
finanzas, comercial, mercadotecnia, capital humano, informática) sino gracias a las decisiones de
equipos multidisciplinarios.
La voluntad para reorganizarse requiere del análisis y entendimiento de la información obtenida a
través de diversas fuentes, para enriquecer el contenido informativo y evitar guiarse por el criterio
sesgado de una sola función.
Generar un portafolio de opciones estratégicas experimentales, donde se invierta un porcentaje de
efectivo para probarlas y aprobarlas, con relación al modelo de negocio.
Transformaciones profundas tales como cambiar de vender productos a vender servicios;
involucrar a los principales proveedores y clientes en el proceso de planeación estratégica;
consejos de administración formados por expertos en negocios independientes y con amplia
información histórica, capaces de proyectarla hacia el futuro; reformar el sistema de gobierno
corporativo; para escuchar malas noticias con atención, dejar atrás la costumbre de contestarle a
los niveles superiores aquello que suponemos que les agrada oír. “¿Qué hora es? La que usted
diga, señor”, para ser más claro en el punto anterior.
Esconder aquello que significa una preocupación se convierte en anatema, y supone para quien
porta malas noticias, que es una persona –o grupo– negativo y pesimista.
Es mejor para los líderes detectar a tiempo las dificultades a enfrentar, lo cual impulsa promover
entre los accionistas, ejecutivos, operarios, clientes y proveedores la capacidad de alerta sobre los
peligros y proponer soluciones.
“No se mate”, como coloquialmente se dice, al mensajero que presenta los problemas; por el
contrario, celebre encontrar el error a tiempo para poder remediarlo. Es importante abrir la puerta a
quienes detectan amenazas o debilidades y además proponen soluciones.
Si los líderes no realizan preguntas complejas, los subordinados no proveerán información
importante y relevante para la empresa. Preguntar “¿cómo vamos?”, abre la puerta a respuestas
intranscendentes, sin compromiso. Es políticamente correcto, pero poco útil. Qué tal que el director
general, le pregunte al director de finanzas: “¿Podrías decirme cuál es el 20% de nuestros clientes
que representa el 80% de ganancias?
Si el director de finanzas no sabe la respuesta, se entenderá claramente que su sistema de costeo
y de información financiera, por más complejo y costoso que parezca, no sirve para nada. Mientras
no se tenga claro por ejemplo, qué líneas de productos, clientes o servicios son o no rentables, la
mejoría en las utilidades es poco menos que imposible.
Quizá, además del cinismo, la principal causa de la debacle de Enron y otras empresas fue la
incapacidad para manejar malas noticias. Esto es, para no pasar por ser juzgados como malos
administradores, se recurre a la llamada “contabilidad creativa”, o bien se recurre a “san ajustín”,
patrono ficticio de las argucias contables.
¿Vas o vienes? La principal responsabilidad de un líder es proponer opciones de solución, en
instituciones y empresas, entre más pronto se enciendan las alarmas, mejor.
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Es importante examinar cómo invertimos los recursos equilibrando el desembolso en lo actual sin
perder apetito por lo potencial.
No existe una receta para no cometer errores, pero sí es posible seguir ciertos consejos e
implantar ciertas actitudes, como estar siempre alerta; mejorar el liderazgo al convertir las
presiones de los inversionistas, partidos políticos contrarios y autoridades en oportunidades para
asegurarnos que la gestión tiene un plan claro para el futuro; contemplar el fortalecimiento del
pensamiento de adaptación y cambio, y no sólo vivir de las glorias pasadas.
No es útil para la economía de un país la muerte de sus empresas. Por el contrario, lo que cuenta
para fortalecerla es su vida útil.
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