2000_006info.pdf

PROYECTO DE INFORME
AUDITORIA DE GESTION
HOSPITAL NACIONAL BALDOMERO SOMMER
EJERCICIO 1997 -1998
INFORME DE AUDITORIA
Al Señor Director, Dr. Raúl A. BAUDINO.
Hospital Nacional Baldomero Sommer
Ruta 24, Km. 23,500
Cuartel IV- Gral. Rodríguez - Pcia. de Buenos Aires.
En el uso de las facultades conferidas por el Artículo 118 de la Ley 24.156 la
Auditoría General de la Nación procedió a efectuar una auditoría en el ámbito del Hospital
Nacional Baldomero Sommer, con el objeto que se detalla en el apartado 1.
1.-OBJETO DE LA AUDITORIA
El objeto de la presente auditoría consiste en la evaluación de la gestión sanitaria,
administrativa y económico financiera del Hospital Nacional Baldomero Sommer (HBS) de los
ejercicios 1997 y 1998, mediante un relevamiento general y el estudio de las áreas consideradas
críticas.
2.-ALCANCE DE LAS TAREAS REALIZADAS
El trabajo fue realizado de conformidad con las normas de auditoría externa de la
Auditoría General de la Nación, aprobadas por Resolución N° 145/93, y con el Manual de
Procedimientos de Auditoría de Gestión de Empresas y Sociedades del Estado, aprobado por
Resolución 129/94, ambas dictadas en virtud de las facultades conferidas por el artículo 119,
inciso d) de la Ley 24.156, habiéndose practicado entre otros los siguientes procedimientos:
a.
Relevamientos en Dirección de Atención Médica Diagnóstico y
Tratamiento, Dirección de Servicios Técnicos y Dirección Administrativo Contable y Servicios
Generales y UAI.
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b.
Entrevistas con los Directores, Jefes de Departamento, Jefes de Sección,
encargados, personal técnico y profesional de las áreas citadas.
c.
Análisis de Presupuestos y de Estados Contables.
d.
Revisión de Informes de Estadísticas Asistenciales y Memorias.
Las tareas de campo propias del objeto del examen han sido desarrolladas entre
el 8 de marzo y el 25 de junio de 1999.
3.-ACLARACIONES PREVIAS
3.1.- Aspectos Institucionales
El establecimiento se encuentra en el Cuartel Cuarto del Partido de General
Rodríguez, Pcia. de Bs. As.. Se creó por la ley 11.359 (Ley Aberastury, Profilaxis de Lepra, año
1926), siendo inaugurado y puesto en funcionamiento el 22 de noviembre de 1941. En virtud de
ella se establece: Tratamiento Sanitario Obligatorio (art. 6); Asistencia Sanitaria (art. 8);
Aislamiento y Tratamiento en Establecimientos Oficiales (art. 10); Colonias Regionales (art. 14).
Por la ley 11410 y su modificatoria 22.964 se establece: "Los enfermos internados en los
establecimientos oficiales en virtud de la Ley 11359 aunque no entrañen riesgo sanitario para la
población sana, podrán permanecer en los mismos en forma gratuita y en lugares destinados a
ese efecto..." (art.7). Desde 1997 está
inscripto en el régimen de Hospital Público de
Autogestión (Decreto PEN 578/93, Resolución (SS) 85/97).
Cabe destacar que el proyecto de informe fue enviado al organismo para su
conocimiento y sus comentarios han sido incluidos en el presente informe.
3.2.- ACTIVIDADES SANITARIAS.
3.2.1.- Subunidades Asistenciales
3.2.1.1.- Hospital Colonia
Con el marco legal citado precedentemente se encuadra en la definición de:
“...establecimiento reservado primariamente para el diagnóstico y tratamiento de pacientes que
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padecen una enfermedad específica...”. El HBS presta atención médica integral a pacientes con
enfermedad de Hansen (Lepra), así como también actividades de contención y reinserción
psicosocial.
3.2.1.2.- Area Programática
Su actividad comprende a 39 partidos de la Pcia. de Buenos Aires, del primero y
segundo cordón del gran Buenos Aires, incluye Baradero y Pergamino. Las tareas consisten en:
Vigilancia Epidemiológica de Lepra y dermatoleprológica en domicilio o en centro asistencial de
referencia a pacientes hansenianos y su entorno familiar y/o social. También se efectúan atención
médica general y dermatológica. Realiza tareas de docencia para agentes de salud y difusión en
organizaciones no gubernamentales y escuelas. Su modalidad consiste en desplazar un equipo
médico con visitadoras sociales en móviles propios y con información de los pacientes históricos
del Programa Nacional de Lepra, se instalan en un centro de salud de una región, donde se cita al
paciente o en su defecto se lo visita a domicilio. Sus actividades contribuyen a mantener la tasa
de prevalencia (casos de lepra /10000 habitantes) en valores inferiores a 1caso /10000 habs.
(0,74 casos/10000 habs.).
3.2.1.3.- Hospital General
El establecimiento ha ido incorporando especialidades clínicas y quirúrgicas pasando
de un hospital monovalente de crónicos hacia un hospital de referencia para lepra y de pacientes
agudos. Se encuentra en desarrollo la especialización en cuidados paliativos para pacientes de
otras enfermedades infecciosas. Este proceso de incorporación de especialidades clínicas y
quirúrgicas se basa en su condición de Hospital Público de Autogestión (HPA), que establece: en
su marco legal (Decreto 578/93, arts.4,5,6,): Atención gratuita de personas carecientes,
Ampliación del horario de atención, Formación de redes de atención, Desarrollo de nuevos
programas de atención y ampliación de servicios y capacitación de personal.
3.2.2.- Organización
3.2.2.1.- Estructura Asistencial
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La estructura asistencial cuenta con dos direcciones: a)Atención Médica, Diagnóstico
y Tratamiento; b) Servicios Técnicos. La primera de las direcciones cuenta con dos
departamentos: 1) Clínica Médica y 2) Diagnóstico y Tratamiento. Del primero dependen los
servicios de todas las especialidades y del último las áreas de apoyo médico y general.
3.2.2.2.- Dotación
La dotación de profesionales de los servicios médicos de atención, diagnóstico,
tratamiento y enfermería asciende a 244 agentes (esta cifra incluye planta permanente, transitoria
y contratados), distribuyéndose de la siguiente manera: médicos 63 (41%), otros profesionales 16
(10%), técnicos 25 (15%) y 52 enfermeras (34%) y 88 internados que cumplen tareas de apoyo
bajo el régimen de peculio.
3.2.3.- Infraestructura. Recursos Técnicos
3.2.3.1.- Instalaciones
El hospital cuenta con una superficie total de 28.188 metros cuadrados, de los cuales
9.963.metros cuadrados están destinados a los servicios asistenciales. La estructura edilicia está
dividida en pabellones de afectación específica y barrios para internación y residencia
permanentes. Las camas de dotación ascienden a 825, y las camas disponibles promedio para
l997 y 1998, ascendieron a 727 plazas respectivamente. Existen áreas destinadas a actividades de
recreación, bar, teatro/cine, radio emisora operada por pacientes, taller de laborterapia,
cooperativa, iglesia y un predio destinado a cementerio.
3.2.3.2.-- Recursos Técnicos
Cirugía: cuenta con un quirófano, sala anexa para curaciones, mesa de anestesia y
elementos e instrumental para anestesias y cirugías de mediana complejidad (que no requieren
cuidados intensivos post quirúrgicos).
3.2.4.- Producción Sanitaria
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En 1997 se realizaron 21619 consultas y en 1998: 30182, lo que representa un
incremento del 39,6 %. El HBS presenta 2 tipos de consultas: La consulta interna (entendiendo a
toda aquella requerida por los pacientes internados sea en pabellón, barrio o consultorio) y la
externa (demanda espontánea ambulatoria). En dicho bienio, las consultas externas crecieron un
80,4% (de 7169 a 12932) y las internas variaron un 19,4% (de 14450 a 17250).
La consulta por especialidades, para ambos años, muestra concentración en clínica
médica (53% en 1997 y 46% en 1998), le siguen en importancia Dermatología, Rehabilitación,
Cardiología y Cirugía General. En la producción de consultorios externos prevalecen las
especialidades clínicas, presentando una demanda impulsada por la necesidad de diagnóstico.
3.2.5.- Demanda
a)
Pacientes Hansenianos: Pacientes internados en Pabellón y Barrios
(casas familiares o colectivas por sexo) y ambulatorios y atendidos en el Area Programática.
b)
Pacientes Ambulatorios no Hansenianos: la demanda presenta un
crecimiento sostenido. En base a la información suministrada, el mismo podría estar dado por las
siguientes causas: a) Saturación del Hospital Interzonal de Agudos de General Rodríguez, (más
próximo). b) Gratuidad para el careciente y posibilidad de uso de cobertura de obras sociales. c)
Escaso tiempo de espera para acceder a la consulta y prácticas diagnósticas y d) Prestigio de los
profesionales.
3.2.6.- Información y Registro de la Producción Sanitaria
La información estadística es producida por el Departamento de Estadísticas
dependiente de la Dirección de Servicios Técnicos según las disposiciones emanadas del
Ministerio de Salud y Acción Social.
3.2.7.- Reinserción social del Paciente Hanseniano
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Las actividades de reinserción social se desarrollan en varias áreas. Se destaca la
existencia de una escuela primaria y un jardín de infantes, dependiente y financiada por la
Provincia de Bs As. En ella cursan alumnos de las poblaciones vecinas, hijos de empleados y de
internados. Los pacientes internados realizan actividades de rehabilitación laboral (p.e.:
carpintería), de comunicación social (p.e.: radio) y de distracción (p.e.: teatro) y además se
encuentran organizados en la Asociación de Internados del Hospital Sommer, que los representa
ante las autoridades del hospital u otras instancias institucionales.
3.3.- GESTION ECONOMICO-FINANCIERA
3.3.1.- Formulación de Presupuesto
La formulación del presupuesto, se realiza de acuerdo con la ley 24156, Titulo II,
Capítulo III, entre el segundo y tercer trimestre del año anterior con el envío de las necesidades
de las distintas áreas del HBS. La información se suministra por parte de los principales
servicios.
COMPARACIÓN PRESUPUESTOS PROGRAMADOS AÑOS
1997/1998/1999
7000000
6000000
5000000
4000000
3000000
2000000
1997
1998
1999
1000000
0
1-GASTOS EN 2-BIENES DE 3-SERVICIOS 4-BIENES DE
USO
PERSONAL CONSUMO
NO
PERSONALES
INCISOS
Los jefes de áreas y directores, analizan la razonabilidad de dichas necesidades,
haciendo las correcciones que estimen oportunas. La Dirección de Administración es la que
coordina la tarea de formulación del presupuesto, bajo la supervisión del Director del HBS, y la
U.A.I. participa con asesoramiento y supervisión.
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3.3.2.- Plan de Acción, Metas Físicas y Ejecución de Presupuesto:
No ha existido un plan de acción para el periodo bajo análisis 1997/1998. Sin embargo
sí se ha especificado un plan de acción para el periodo 1999/2001, que consiste en el presupuesto
del año 1999 y en una proyección del mismo a nivel de inciso y metas físicas para los años 2000
y 2001. Con el mismo esquema se está confeccionando el plan de acción 2000/2002.
Las metas presupuestarias están especificadas en cantidad de pacientes internados con
Mal de Hansen y Cantidad de pacientes y entorno familiar atendidos con Mal de Hansen.
El presupuesto formulado para el año 1999, dentro de los objetivos de política
presupuestaria, menciona la atención médica de enfermos tuberculosos y otras enfermedades
infecto-contagiosas, mediante internación, consultorios externos, atención dentro del área
programática, y atención de otras especialidades por consultorios externos.
Los objetivos enunciados para el Plan de Acción 1999/2001 son: a) Atención integral
de enfermo de lepra y sus contactos. b) Ampliación de las acciones de la institución tendientes a
la atención de las enfermedades infecto-contagiosas (tuberculosis, HIV-Sida, Hepatitis, etc.).
El grado de ejecución en los años 1997 y 1998 alcanzó el 98% y el 99%
respectivamente.
3.3.3.- Información de Estados Contables
La interrelación entre los módulos de Contabilidad, Tesorería y Presupuesto es
efectuada en forma manual, o por intermedio de disquetes.
Ante la presencia de ajustes en el sistema de registración contable, se envían las
rectificaciones del Balance a la Contaduría General de la Nación.
3.3.4.- Hospital Público de Autogestión (HPA)
El HBS adhirió al régimen de Hospital de Autogestión a partir del año 1997, mediante
la resolución del MSAS 85/97. La composición de la facturación en 1998 muestra que el INSSJP
(PAMI) concentra el 99% de los pacientes con cobertura. Los recursos provenientes del HPA se
distribuyen de acuerdo con la normativa establecida en el decreto de 578/93 de HPA y la
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resolución MSAS 231/96 (50% para el Fondo para Inversiones y Funcionamiento del Hospital,
20% para el Fondo de Redistribución Solidario asignado por el Nivel Central programas
prioritarios de Salud y 30% para el personal en base a criterios de productividad).
3.4.- SISTEMAS DE INFORMACION Y CONTROL
3.4.1.- Planificación
3.4.1.1. El HBS produce información de tipo administrativa y sanitaria relativa a los procesos de
planificación, seguimiento y control. Respecto al proceso de planificación en el HBS se puede
identificar la producción de los siguientes informes:
1) Plan de Necesidades expresado en unidades físicas preparado por cada una de las áreas y
presentado al Director del Hospital. El área de Presupuesto transforma el Plan de Necesidades
valorizándolo.
2) Presupuesto anual.
3) Plan Estratégico de Obra Pública, correspondiente al proceso de refuncionalización de las
áreas hospitalarias, aprobado en 1998.
3.4.2.- Area Personal
3.4.2.1. La capacitación del personal administrativo corresponde a los ofrecimientos disponibles
de la Secretaría de la Función Pública. La evaluación de desempeño, se implantó a partir de la
instrumentación del sistema del Hospital Público de Autogestión.
3.4.3.- Aspectos Relacionados con información de la U.A.I.
3.4.3.1. La Auditoría Interna presenta informes mensuales y trimestrales que analizan desvíos
presupuestarios y son elevados a la Subsecretaría de Programas de Salud de la Secretaría de
Salud Pública. Todos los informes programados en el planeamiento son elevados a la
coordinación de la SIGEN y a la UAI del MSAS. La UAI del HBS participa asesorando en el
proceso de asignación y reasignación de los recursos presupuestarios y efectúa el seguimiento
presupuestario.
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3.4.3.2. La UAI cuenta con un auditor médico, (auditor operacional). En los años considerados
realizó 17 auditorías (7 en 1997 y 10 en el año 1998). También dependiendo de la UAI, se
contrata un segundo profesional médico que audita las historias clínicas con el objeto de verificar
los registros médicos para la facturación del Hospital Publico de Autogestión.
3.4.4.- Sistema de Información y Toma de Decisiones
3.4.4.1. El proceso de toma de decisiones se produce en reuniones semanales de las que
participan, el Director, y los Directores Asistentes, la U.A.I. y el asesor legal. Durante 1997
estuvo constituido y sesionó en forma irregular el Comité de Historias Clínicas y el Comité
Académico no existe formalmente. En abril de 1999 se constituyó el Comité de Enfermedades
Infecciosas (para normas de bioseguridad).
3.4.4.2. El proceso de planificación, seguimiento y control se realiza en forma desarticulada.
Respecto al proceso de planificación está más estructurado que los procesos de seguimiento de
actividades y su correspondiente evaluación. Las áreas sustantivas presentan de manera no
estandarizada sus Planes de Necesidades. En consecuencia las actividades de seguimiento y
control también se realizan en forma desarticulada.
4.- COMENTARIOS Y OBSERVACIONES
4.1.- AREA ASISTENCIAL
4.1.1.- Metas Sanitarias
4.1.1.1. Con respecto a los objetivos asistenciales del HBS, no se ha definido el grado de
cobertura de la demanda espontánea y cuál será la capacidad instalada y los recursos técnicos
requeridos para satisfacer dichos objetivos.
4.1.2.- Recursos Humanos
4.1.2.1. El departamento de enfermería presenta escasa dotación de personal con capacitación
universitaria.
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4.1.2.2. No se identificó norma para la incorporación de personal del área médico-asistencial, ni
la existencia formal o informal de un Comité de Admisión Curricular - Académico.
4.1.3.- Organización
4.1.3.1. El Area Programática no cuenta con una jerarquía que se corresponda con la importancia
de su actividad epidemiológica.
4.1.4.- Infraestructura
4.1.4.1. El Sector Cirugía presenta un grado de obsolescencia por transcurso del tiempo y ciertas
áreas no disponen del aislamiento necesario (p.e.: sector de transferencia y Consultorio
Oftalmológico presentan accesos compartidos).
4.1.5.- Registros Estadísticos e Indicadores de Gestión:
4.1.5.1. Los indicadores de gestión no se ajustan a las características específicas del HBS.,
debiendo seleccionarse los indicadores más adecuados para el caso de hospitales de crónicos
(p.e.: días paciente) o diseñarse nuevos indicadores específicos por patología (p.e. variación en
esperanza de vida de pacientes Hansenianos).
4.1.6.- Producción Sanitaria
4.1.6.1. El HBS presenta un índice de ocupación relativamente bajo (63%) en relación a los
valores sugeridos por la Organización Panamericana de la Salud (80%).
4.1.6.2.No se pudo precisar el origen de procedencia geográfica de los pacientes de demanda
espontánea, lo cual impide: a)identificar los factores que estimulan la concurrencia al H.B.S., b)
establecer una estimación de su crecimiento potencial. Cabe destacar que la información básica
existe pero no está programado su procesamiento a corto plazo.
4.1.7.- Controles de Calidad
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4.1.7.1. No se elaboran informes sistemáticos acerca del cumplimiento de normas de
procedimientos por patologías. La excepción está dada para los controles leprológicos de los
pacientes internados (actualizaciones), cuya verificación está a cargo de la Dirección de
Atención Médica, Diagnóstico y Tratamiento siendo además auditados por la UAI.
4.1.7.2. El control de las actividades médicas es llevado a cabo en forma personal y diaria por los
jefes en los pabellones y barrios. No obstante las órdenes y sugerencias son informados en forma
oral, careciéndose de constancia escrita en la mayoría de los casos.
4.1.7.3. La UAI efectúa auditorías sobre prestaciones asistenciales, actualización de historias
clínicas y en particular prestaciones del Area Programática y del Departamento de
Rehabilitación. Sin embargo, su enfoque está orientado al análisis de la información médica
(base para la facturación). Por lo tanto, no se han incluido en su plan operacional hasta la fecha,
evaluaciones de eficacia clínica (p.e.: revisión de desempeño).
4.2.- AREA ECONOMICO-FINANCIERA
4.2.1.- Presupuesto
4.2.1.1. La información presentada por las distintas áreas del HBS, para la confección del
presupuesto preliminar, no presenta un formato uniforme, difiriendo en su presentación como en
el grado de detalle de las mismas. Por otra parte, en la formulación del presupuesto intervienen
todos los sectores del HBS; sin embargo una vez aprobado, el mismo, no es informado a los
Directores Asistentes del Area Médica, como tampoco a los jefes de áreas, lo cual dificulta el
seguimiento de la gestión presupuestaria por parte de dichos niveles gerenciales.
4.2.1.2. En el presupuesto del año 1999 se incluye una nueva actividad “No.3.- Asistencia de
Pacientes con enfermedades Infecto-contagiosas”, y en el formulario Nro. 8 correspondiente al
Cuadro de Metas y Producción Bruta, se menciona, sin especificar unidad de medida, la cantidad
de 100 (pacientes) de tuberculosis multirresistente y 40 (pacientes) de HIV-SIDA. Sin embargo
al formular el presupuesto las únicas actividades consideradas son: “No.1.- Conducción y
Coordinación” y “No.2.-Asistencia a Pacientes de Lepra”, no queda en claro cómo se financiaran
las erogaciones de la actividad No.3 correspondiente a las metas mencionadas anteriormente.
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4.2.1.3. Por otra parte, la explicitación de actividades en el Presupuesto del Hospital Baldomero
Sommer se encuentra incompleta ya que no se incluye en él, la actividad: “Consultas de
pacientes ambulatorios”. Esta situación dificulta el seguimiento de dicha actividad por parte de
los organismos receptores de dicha información: la Secretaria de Hacienda y el Ministerio de
Salud y Acción Social.
4.2.2.- Plan de Acción y Metas Físicas
4.2.2.1. En los informes de Metas Físicas del Presupuesto, tanto trimestrales como en el anual, se
notifica a la Secretaría de Hacienda el logro de las metas en un 100 % para ambos casos: tanto de
pacientes internados como de consultas. En el caso de las metas de internación de pacientes
Hansenianos, se especifica una cantidad de 554 pacientes internados en los cuatro trimestres para
1997 y 1998. La información estadística de internación arroja una cantidad de 460 pacientes
internados promedio para 1997 (467 en Abril y 450 en julio) y para el año 1998 indica un
promedio de 463 pacientes internados, (489 en junio y 449 en diciembre). Los informes de
gestión del HPA coinciden con la información estadística. Los informes trimestrales de la UAI
presentan diferencias con dicha información.
4.2.2.2. En base a la información suministrada, surge que no se dispuso la confección del Plan de
Acción, en el periodo bajo análisis. El plan de acción 1999/2001 consiste en el presupuesto del
año 1999 y los presupuestos de los años 2000 y 2001, estos dos últimos, sólo detallados a nivel
de incisos.
4.2.3.- Información de Estados Contables
4.2.3.1. La facturación a Obras Sociales devengada en el año 1997 ($ 1991052,39) no fue
considerada en el cierre de Estados Contables del Ejercicio del año 1997, no reflejándose ni la
utilidad por la facturación, ni el crédito proveniente de las mismas. Dichos montos fueron
incorporados en el Ejercicio 1998, sin aclaraciones a pesar de mostrar la facturación del ejercicio
incrementada en un 32%.
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4.2.3.2. En el ejercicio 1998, se detectó una falta de control adecuado en el sistema de
registración contable, que ha originado la necesidad de enviar rectificaciones del Balance a la
Contaduría General de la Nación.
4.2.3.3. En el módulo informático contable no se encuentra integrado el submódulo de sueldos y
cargas sociales. Con respecto a la interrelación entre los módulos de Contabilidad, Tesorería y
Presupuesto se efectúa en forma manual, o por intermedio de diskettes, lo que permitiría alguna
posibilidad de error en dicha interfase.
4.2.3.4. Los Estados Contables no se encuentran auditados por profesionales independientes.
4.2.4.- Hospital Público de Autogestión (HPA)
4.2.4.1. De acuerdo con los lineamientos establecidos en el Manual de HPA, se verificó que el
HBS para los años 1997 y 1998: a) Carece de Programa Anual Operativo y con el cálculo de
Gastos y Recursos Genuinos. Cabe destacar que se ha realizado un Anteproyecto del Programa
Anual Operativo, para el año 1999. b) Falta de confección de Normas de Funcionamiento,
Manuales de Procedimiento Técnicos y Administrativos. c) Con respecto a los costos, el HBS no
dispone de sistemas (contables o extra-contables) que le permitan el cálculo de costos directos e
indirectos para obtener los costos totales por servicios y del Hospital en su conjunto.
4.2.4.2. Según la información recibida, el porcentaje de facturación efectuada, sobre la
facturación potencial se considera relativamente bajo. Con respecto a los servicios de Internación
se facturó al 40 % de los pacientes internados. Por otra parte, al 24% de los pacientes internados
se les facturó prestaciones de los Servicios de Diagnóstico y Tratamiento.
4.2.5.- AREA GERENCIAL
4.2.5.1.- Sistema de Información:
4.2.5.1.1. El HBS no cuenta con un sistema de información gerencial, que integre los
componentes de los subsistemas de información médico y administrativo y que favorezca el
proceso de toma de decisiones antes mencionado, lo cual dificulta el análisis de la eficacia de
gestión del HBS.
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4.2.5.1.2. Por lo general, la información sobre la tasa de uso de los Servicios de Apoyo Médico
(p.e.: Farmacia) no está discriminada en función de los Servicios Sustantivos (p.e.: Servicios de
Internación y de Consultorios) que originan la demanda de prestaciones, lo cual no permite el
cálculo de indicadores de calidad médica y de asignación de costos indirectos y por ende se
dificulta la evaluación de la eficiencia de gestión.
4.2.5.1.3. La información disponible no permite la definición metas de prestaciones esperados
por cada nivel de la organización (p.e.: consultorios por especialidad), lo cual limita el control de
gestión de las prestaciones por servicio y de su nivel de productividad.
4.2.5.2.- Recursos Humanos e Informáticos
4.2.5.2.1. No se procesa información estadística desde el área de personal, sobre perfil del
personal administrativo, desarrollo de carrera, necesidades de capacitación y de incorporación de
personal; de utilidad para el proceso de toma de decisiones.
4.2.5.3.- Estructura, Normas y Toma de Decisiones
4.2.5.3.1. El HBS no cuenta con una estructura aprobada con apertura de los niveles inferiores a
Dirección, registrándose discrepancias entre la estructura formal en vigencia y la informal que se
operacionaliza (elevada al Ministerio de Salud y Acción Social), lo cual produce desajustes en el
funcionamiento del Hospital (Ej: servicio de enfermería sin división de responsabilidades).
4.2.5.3.2. El Manual de Procedimientos Administrativos, que data de 1993, está desactualizado
ya que existen normas que han sufrido modificaciones, por lo cual su utilización no resulta
totalmente efectiva.
4.2.5.3.3. El proceso de toma de decisiones se realiza a través de un mecanismo informal de
reuniones semanales, de las cuales no se deja constancia escrita y que presenta una estructura
similar al CATA (Comité Asesor Técnico Administrativo). Por otra parte, existe un segundo
grupo de Comités que no se encuentran constituidos (p.e.: Comité de Historias Clínicas).
5.- RECOMENDACIONES
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5.1.- AREA ASISTENCIAL
5.1.1.- Metas Sanitarias
5.1.1.1. Incorporar en forma sistemática criterios de planificación sanitaria determinando: las
necesidades asistenciales de la población de referencia del HBS y la capacidad máxima de la
oferta de prestaciones. Se recomienda además establecer una red de derivación de pacientes
(referencia y contrarreferencia) para garantizar el cumplimiento del proceso asistencial.
5.1.2.- Recursos Humanos
5.1.2.1. El Departamento de Enfermería debería incrementar su dotación, mediante la
incorporación de profesionales universitarios para fortalecer la gestión asistencial.
5.1.2.2. Conformar una Comisión de Antecedentes Profesionales que evalúe a candidatos,
estableciendo listados de prelación por especialidades y participando en el proceso de selección.
5.1.3.- Organización
5.1.3.1. Revisar la jerarquía organizacional del Area Programática, dentro de la Estructura
Orgánico Funcional, por la importancia de sus actividades de prevención.
5.1.4.- Infraestructura
5.1.4.1. La infraestructura del Area de Quirófano debe ser readecuada para garantizar el nivel
prestacional.
5.1.5.- Registros Estadísticos.
5.1.5.1. Deben formularse indicadores basados en las características especificas de la atención
del Mal de Hansen: Esperanza de Vida, Variación Causas de Muerte y Grados de Reinserción
Social., así como también incorporar indicadores que reflejen otras patologías (p.e.: SIDA) y el
nuevo perfil de hospital general.
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5.1.6.- Producción Sanitaria
5.1.6.1. Arbitrar los medios para mejorar el índice de ocupación de sus pabellones de
internación, acercándolo a los valores sugeridos por la Organización Panamericana de la Salud.
(pe.: índice ocupación para servicios de internación de pacientes agudos = 80%).
5.1.7.- Controles de Calidad
5.1.7.1. Motivar a los jefes de servicios o secciones a realizar un proceso de autoevaluación,
mediante informes sistemáticos y discusión de los informes de auditoría.
5.1.7.2. Establecer por parte de la dirección un circuito de memorandos y comunicaciones, de
simple flujograma (sin burocratizar), para reemplazar las comunicaciones orales del sistema.
5. 2.- AREA ECONOMICO FINANCIERA
5.2.1.- Formulación de Presupuesto
5.2.1.1. Realizar un instructivo, para la confección de la información de las distintas áreas,
destinada a la formulación del presupuesto. Por otra parte, circularizar el monto del presupuesto
aprobado, con el grado de desagregación que se considere pertinente para cada nivel de la
organización.
5.2.1.2. Mejorar los sistemas de formulación a fin de evitar inconsistencias al elaborar el
Presupuesto Preliminar, sus correspondientes objetivos y Metas Físicas.
5.2.1.3. En la formulación de las actividades presupuestarias del hospital, considerar cada una de
ellas con su incidencia en los recursos presupuestarios y en los recursos del HPA.
5.2.2.- Plan de Acción y Metas Físicas
5.2.2.1. Mejorar los sistemas de control a fin de evitar inconsistencias al informar el
cumplimiento de las Metas Físicas.
5.2.2.2. El Plan de Acción debería tener un mayor grado de apertura por las distintas actividades
que desarrolla o desarrollará el HBS. Implementar un Plan de Acción similar para los ingresos
del Hospital Público de Autogestión y un consolidado de ambos.
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5.2.3.- Información de Estados Contables
5.2.3.1. Mejorar el sistema de control a fin de informar de manera consistente al sistema de
facturación de obras sociales.
5.2.3.2. Implementar un plan de control sobre los sistemas registrales a fin de evitar las
rectificaciones en los balances.
5.2.4.- Hospital Público de Autogestión
5.2.4.1. Dar cumplimiento a los lineamientos establecidos en el Manual de HPA.
5.2.4.2. Realizar los estudios necesarios a fin de detectar las causas que originan el bajo índice de
facturación y proceder a su ajuste.
5.3.- AREA GERENCIAL
5.3.1.- Sistema de Información
5.3.1.1. Diseñar un sistema de información gerencial que contemple la integración de los
subsistemas administrativo y médico.
5.3.1.2. Producir información de gestión sanitaria relacionada con la efectividad clínica de los
tratamientos existentes en el HBS y con la tasa de uso de los servicios de apoyo en función de los
servicios sustantivos que originan la demanda.
5.3.1.3. Realizar gestiones ante el MSAS y el Programa Nacional de Lepra a fin de que
devuelvan los resultados del procesamiento de la información médica del HBS y gestionar el
reajuste de los indicadores de rendimiento sanitario. Por otra parte, compatibilizar la información
de registros de pacientes hansenianos del Programa Nacional de Lepra (pacientes con
tratamiento), propiciando que los mismos sean llevados de igual manera que el Area
Programática (pacientes con tratamiento y en vigilancia epidemiológica).
5.3.1.4. Diseñar el sistema de información, para identificar el producto de cada nivel de la
organización (separar prestaciones por Pabellón de pacientes agudos y crónicos).
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5.3.2.- Recursos Humanos
5.3.2.1. Fortalecer las funciones del área personal en lo relativo a desarrollo de carrera,
procesamiento de información estadística a fin de que facilite el proceso de toma de decisiones.
5.3.3.- Estructura, Normas y Toma de Decisiones
5.3.3.1. Revisar la propuesta de estructura elevada al MSAS, en función de la redefinición de
objetivos y actividades.
5.3.3.2. Actualizar el Manual de Procedimientos Administrativos.
5.3.3.3. El proceso de toma de decisiones debería quedar formalizado a través de actas de las
respectivas reuniones del nivel gerencial del HBS. Por otra parte, se sugiere implementar el
funcionamiento efectivo de los Comités necesarios para una eficaz administración hospitalaria.
6.- RESPUESTA DEL HOSPITAL BALDOMERO SOMMER:
6.1.- Opinión del Organismo Auditado:
En la respuesta del organismo auditado se formulan las siguientes apreciaciones en
relación al informe de Auditoría de Gestión. Con respecto al mismo se sostiene que el
establecimiento tomará los recaudos correspondientes para dar cumplimiento a las
recomendaciones efectuadas en lo referido a:
•
Fortalecimiento institucional de control de gestión y sistema de información gerencial.
Jerarquización del área programática.
•
Desarrollo de un sistema de contabilidad de costos y su integración del sistema
presupuestario.
•
Ampliar la apertura programática del hospital mediante la incorporación de las actividades y
metas de pacientes de demanda espontánea.
•
Comunicación de asignaciones presupuestarias a los respectivos servicios.
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Por otra parte, en su acápite b) se informa acerca del resto de las recomendaciones, lo
siguiente:
Los ajustes efectuados al cierre de cada período fiscal son derivados ante situaciones
propias relativas al corte de las tareas contables y que normalmente obedecen a aspectos
pendientes de conciliar entre el Hospital y distintos sectores del Palacio de Hacienda.
Respecto de la actualización de las Normas y Procedimientos y a la auditoría externa
de los Estados Contables y de la Cuenta de Inversión, se comparten las recomendaciones y se
procederá a tomar los recaudos para su resolución con el presupuesto vigente para el período
fiscal 2000.
Respecto a la interrelación de los módulos de contabilidad, presupuesto y tesorería,
por mecanismos manuales o por diskettes, dichos procedimientos se utilizan debido a que el
Hospital no cuenta con SIDIF, ya que la única aplicación implementada a través de la Secretaría
de Hacienda (Subsecretaría de Presupuesto), es el CONPRE (Sistema de Control
Presupuestario), el cual es de aplicación obligatoria.
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