curso-mapeo-cadena-de-valor pdf

P. Reyes / Octubre 2006
1
Objetivo

Al finalizar el curso, los participantes identificarán la
cadena de valor actual incluyendo acciones que
agregan y que no agregan valor requeridas para
mover un producto a través del flujo de producción y
su información, así como adquirir las habilidades para
optimizar las partes y desarrollar un estado futuro de
la cadena de valor, minimizando el tiempo de ciclo y
costos de operación.
2
Módulos
1. Introducción
2. Mapeo de la cadena de valor
3. El mapa de la cadena de valor actual
4. ¿Cómo se adelgaza una cadena de valor Lean?
5. El mapa del estado futuro de la cadena de
valor
6. Implementación del estado futuro
3
4
5
Procedimiento
Especificación de la
forma en que se realiza
alguna actividad
Eficacia
Capacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000
Entradas
PROCESO
Conjunto de actividades
(Incluyendo
recursos)
interrelacionadas o que
interactúan
Salida
PRODUCTO
Eficiencia
Resultados contra
recursos empleados
Actividades de medición
y seguimiento
ISO 9004:2000
6


Es difícil optimizar un proceso cuando el producto
atraviesa por muchas fronteras funcionales como se
muestra en la figura. Si las relaciones no son claras,
el proceso es lento y caro
Con la gestión de procesos se utiliza un esquema
matricial y de proyectos
7
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Ventas y
Mktg.
Ingeniería
Admón.
Finanzas
Operaciones
Recursos
Humanos
Tecnologías
Información
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Supervisores
Operadores
Entrada
Salida
8
Preprensa
Compras
Finanzas
Ingeniería
Producción
Ventas
Visión tradicional
Visión de proceso
9
No siempre las organizaciones fundamentan su
sistema en un enfoque de procesos, lo que
ocasiona:
 Realizar las actividades de forma aislada
 Falta de conciencia sobre el impacto de una
actividad en las etapas posteriores
10
Esfuerzos dirigidos hacia diferentes objetivos
11
 Desconocimiento del impacto de cada
elemento sobre la totalidad del sistema
12
Se enfatiza la importancia de:
• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos
• La necesidad de considerar los procesos en
términos del valor que aportan
• La obtención de resultados del desempeño y
eficacia de los procesos
• La mejora continua de los procesos con base en
mediciones objetivas
13
La aplicación del enfoque de procesos trae
como beneficios:
 Un claro entendimiento de las
interacciones entre los diferentes
procesos
14
Favorece la comunicación eficaz
15
16
Entradas,
Insumos
Procesos y
sistemas
Proveedores
Salidas
Clientes
Retroalimentación
Retroalimentación
Banco de información
17
Proceso
Decisión Documentos
Datos
Proceso
Predefinido
Preparación Operación Entrada
Manuales
Conector Con. página Display Almacen Terminador 18
Iniciar/Detener
Operaciones
(Valor agregado)
Decisión
Inspección /Medición
Transportación
Transmisión
Almacenar
Entrada/Salida
Retraso
Líneas de Flujo
19
Inicio
Paso 1
Paso 2A
Paso 2B
Paso 2C
Paso 3
¿Bueno?
Retrabajo
No
Fin
Sí
20
21
¿Cuánto, Cuáles
Indicadores,
eficiencia, eficacia
¿Con qué?
Recursos, cap.
ENTRADAS:
INSUMOS,
INFORMACIÓN
¿Con quien?
Personal
involucrado
ACTIVIDADES
SALIDAS:
PRODUCTOS,
INFORMACIÓN
¿Cómo?
Procedimientos
y métodos
22
23
24
25
NUEVO MODELO DEL INTERRELACION DE PROCESOS PROPUESTO
R
E
Q
U
E
R
I
M
I
E
N
T
O
S
DESARROLLO
DE
PROVEEDORES
COMPRAS
Receive
Sales
Order
D
E
L
C
L
I
E
N
T
E
Order
Material
Sales and
Marketing
Order /
Request
Receive
Material
Production
Control
Market
Analysis
VENTAS
Quality
Assurance
Purchasing
Order
Entry
Warranty
Human
Resources
Accounting.
Inspect
Material
Inventory
Material
Facilities
INGENIERÍA
Bid /
Tender
Payment
Generat
e
Work
Order
Design
Engineering
DFMEA
Build
Order
Production
Control Plan
Product and
Process Design
Test
Ship
D
E
L
Manufacturing
Engineering
PFMEA
C
L
I
E
N
T
E
Product and Process
Design
Verification and
Validation
Post Sales / Customer
Feedback
The Organization
Main
Process
Support
Processes
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N
C.O.P.S
26
Actividades con valor agregado
Actividades sin valor agregado
27
Visita al consultorio médico
Espera
Espera
28










Esperar al dependiente
15 min.
Pedir artículo
2 min.
Dependiente pregunta por art. 5 min.
Búsqueda de artículo
20 min.
Transporte de artículo
5 min.
Entregar artículo al cliente
2 min.
Inspección por el cliente
5 min.
Elaboración de factura
10 min.
Empaque del artículo
5 min.
Verificación de vigilancia
5 min.
NAV
AV
NAV
NAV
NAV
AV
NAV
NAV
AV
NAV
Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio 29
Ventana de valor
NECESARIA
NO
SI
AGREGA VALOR
SI
NO
MEJORARLA MINIMIZARLA
VENDERLA
AL
CLIENTE
ELIMINARLA
30
Proceso Original
Resumen
Símbolo
Número Tiempo en Distancia
de pasos minutos
Operación
5
23
---
Transporte
Inspección
9
2
11
8
815
---
Retraso
3
8
---
50
--815
0
19
Almacenaje
Total
No. de Pasos Tiempo Min.Distancia en pies
1
0.5
15
2
10
--3
0.75
40
4
3
--5
0.75
40
6
1
--7
1
60
8
4
--9
5
--10
2
200
11
3
--12
2
200
13
3
--14
2
--15
1
60
16
4
--17
2
180
18
4
--19
1
20
Total
50
815
Proceso: Admisión a la sala de emergencia
Sujeto: Paciente con una lesion en el tobillo
Principio: Entrada a sala de emergencia
Final: Salida del hospital
Descripción
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Entrada a la sala de emergencia (SE), acercarse a la ventanilla
Sentarse a llenar la historia clínica del paciente
La enfermera acompaña al paciente a la sala de evaluaciones
La enfermera examina la lesión
Regresa a la sala de espera
Espera hasta que haya una cama disponible
Trasladarse hasta la cama de la (SE)
Espera hasta que llegue el médico
El médico examina la lesión y le hace preguntas al paciente
La enfermera lleva al paciente a radiología
El técnico somete al paciente a los rayos X
Regresa a la cama asignada en la (SE)
Espera hasta que el médico regrese
El médico comunica su diagnositco y hace reconmendaciones
Regresa al área de entrada del servicio de Emergencias
Registrar la salida del lugar
Caminar hasta la farmacia
Recoger la prescripcion médica
Salir del Edificio
Proceso Mejorado
Resumen
Símbolo
Número Tiempo en Distancia
de pasos minutos
Transporte
3
5
9
6.25
--475
Inspección
0
0
---
Retraso
1
0
9
3
Operación
Almacenaje
Total
No. de Pasos Tiempo Min.Distancia en pies
1
0.5
15
2
3
0.75
40
4
5
6
7
8
9
10
2
200
11
3
--12
2
200
13
3
--14
2
--15
16
--17
18
4
--19
1
20
Total
18.25
475
X
X
X
X
X
X
X
Principio: Entrada a sala de emergencia
Final: Salida del hospital
----18.25 475
X
X
Proceso: Admisión a la sala de emergencia
Sujeto: Paciente con una lesion en el tobillo
Descripción
Entrada a la sala de emergencia (SE), acercarse a la ventanilla
Sentarse a llenar la historia clínica del paciente
La enfermera acompaña al paciente a la sala de evaluaciones
La enfermera examina la lesión
Regresa a la sala de espera
Espera hasta que haya una cama disponible
Trasladarse hasta la cama de la (SE)
Espera hasta que llegue el médico
El médico examina la lesión y le hace preguntas al paciente
La enfermera lleva al paciente a radiología
El técnico somete al paciente a los rayos X
Regresa a la cama asignada en la (SE)
Espera hasta que el médico regrese
El médico comunica su diagnositco y hace reconmendaciones
Regresa al área de entrada del servicio de Emergencias
Registrar la salida del lugar
Caminar hasta la farmacia
Recoger la prescripcion médica
Salir del Edificio
33
Alcance de las cadenas de valor
34
2.1 La cadena de valor


Son todas las actividades que la empresa debe
realizar para diseñar, ordenar, producir, y entregar
los productos o servicios a los clientes.
La cadena de valor tiene tres partes principales:

El flujo de materiales, desde la recepción de proveedores
hasta la entrega a los clientes.

La transformación de materia prima a producto terminado.

El flujo de información que soporta y dirige tanto al flujo de
materiales como a la transformación de la materia prima en
producto terminado.
35
2.1 La cadena de valor
Beneficios del Mapeo de la cadena de valor
 Ayuda a visualizar el flujo de producción; las fuentes
del desperdicio o Muda
 Suministra un lenguaje común sobre los procesos de
manufactura y Vincula los conceptos ytécnicas Lean
 Forma la base del plan de ejecución, permitiendo
optimizar el diseño del flujo de puerta a puerta
 Muestra el enlace entre el flujo de información y el
flujo de material
 Permite enfocarse en el flujo con una visión de un
estado ideal o al menos mejorado
36
2.2 Flujo de información
Además del flujo de materiales en el proceso de
producción, se tiene otro flujo que es el de
información que indica a cada proceso lo que debe
producir o hacer en el paso siguiente. Son dos caras
de la misma moneda y se deben trazar ambos.
37
2.3 Selección de una
familia de productos
38
2.4 Coordinador de
la cadena de valor

Es una persona que comprenda y coordine las actividades de la
cadena de valor completa para una familia de productos, así
como de coordinar su mejora, para no dejar partes del flujo del
proceso al azar, evitando que sólo se optimicen las partes
individuales desde su propia perspectiva pero no desde la de la
cadena de valor.
39
40
41
Visualizando los procesos



Diagrama de flujo del proceso
Rutas de manufactura
Identificación de las operaciones que agregan
valor
Identificación de las actividades entre operaciones
que no agregan valor
42
Actividades no Lean
en Manufactura








Filas de espera
Movimientos de materiales
Preparación de equipos y ajustes
Inspecciones
Almacenamientos
Proceso de firmas
Exceso de transacciones en proceso
Exceso de manejo de materiales ........
43
Pasos del Kaizen
















Definición del problema, alcance y metas
Formar y capacitar al equipo Kaizen
Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado
Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos
Identificar prioridades
Probar las ideas
Verificar resultados
Modificar el Lay Out
Revisar y actualizar los estándares de trabajo
Revisar planes de acción y revisar prioridades
Reportar a la administración
Implementar
Reconocer al equipo
Seguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio, lay out
Hacer que el Kaizen sea una forma de vida
Medir el desempeño del Kaizen
44
2.5 Aplicación del mapeo
de la cadena de valor



El primer paso es dibujar el estado actual, que se
hace recopilando información de la planta.
Las ideas del estado futuro saldrán mientras se hace
el mapa el estado actual. Del mismo modo, al dibujar
el estado futuro remarcará información del estatus
actual que ha visto.
El paso final es preparar e iniciar activamente un plan
de implementación que describa, en una página,
cómo el plan alcanzará el estado futuro.
45
2.5 Aplicación del mapeo
de la cadena de valor
46
47
3.1 Simbología utilizada
48
3.1 Simbología utilizada
49
3.1 Simbología utilizada
50
3.1 Simbología utilizada
51
3.2 Identificando mapa actual
52
Tips para la cadena de valor



Recolecte siempre información del estado actual
mientras se realizan las operaciones normales tanto
en flujos de información como de materiales.
Inicie con una caminata rápida a través de la cadena
de valor completa puerta a puerta, para obtener un
sentido del flujo y secuencia de procesos. Después
regrese y colecte información en cada proceso.
Inicie desde el final de embarque y de ahí para atrás.
Así se iniciará el mapeo con los procesos que están
más ligados directamente al cliente, el cual debe
establecer los pasos para otros procesos.
53
Tips para la cadena de valor



Utilice el cronómetro y no dependa de tiempos
estándar o información que no obtenga
personalmente.
Trazar uno mismo la cadena de valor completa.
Entendiendo que el flujo completo lo encierra el
mapeo de la cadena de valor.
Siempre trace a mano y a lápiz. Ir al piso de
producción al realizar el análisis de estado actual, y
afinarlo más tarde. Se debe resistir la tentación de
usar la computadora.
54
Tips para la cadena de valor
55
Información para
la cadena de valor





Tiempo del ciclo (C/T – tiempo que transcurre entre
la salida de dos partes consecutivas)
Tiempo de cambio o de preparación (C/O – para
cambiar de un producto a otro)
Tiempo disponible de máquina (De acuerdo a la
demanda)
Tamaño de lote de producción (EPE – every part
every…..)
Número de operadores
56
Información para
la cadena de valor






Número de productos diferentes
Contenido de la unidad de empaque o contenedor
Tiempo de trabajo (sin los descansos obligatorios)
Tasa de desperdicio
Capacidad del proceso (tiempo disponible/ tiempo de
ciclo * porcentaje de disponibilidad del equipo), sin
tiempos de cambio de tipo.
Takt time (tiempo disponible para cubrir la demanda
de productos).
57
3.3 Ejemplo de aplicación:
Empresa Guden
58
3.3 Ejemplo de aplicación:
Empresa Guden
59
3.3 Mapa del estado actual
Proceso de manufactura
60
3.3 Mapa incluyendo información
61
3.3 Mapa incluyendo tiempos de
ciclo y tiempo de entrega
62
3.3 Mapa futuro reduciendo
tiempos de entrega
63
3.3 Mapa futuro reduciendo
tiempos de entrega
64
3.3 Beneficios
65
3.3 Beneficios
66
Fig. 3.5 Ejemplo de aplicación:
Empresa ABC
Procesos
 Estampado


Soldadura 1
Soldadura 2

Ensamble 1
Ensamble 2

Embarque

67
Fig. 3.6 Mapa de proceso de la
Empresa ABC (2a. Vista)
68
Fig. 3.7 Mapa de proceso de la
Empresa ABC (3a. Vista)
69
Fig. 3.8 Mapa de proceso de la
Empresa ABC (4a. Vista)
70
Fig. 3.10 Mapa de proceso de la
Empresa ABC - final
71
72
4.1 Características de
la cadena de valor

Una cadena de valor Lean se caracteriza por tener un
flujo continuo de producción, con plazos de entrega
tan breves que sólo se acepten pedidos confirmados,
con tiempos mínimos de cambio entre productos,
para lo cual se puede aprovechar la experiencia que
se ha acumulado en la industria de la manufactura.
73
Muda o desperdicio
74
Fig. 4.1 La sobreproducción
75
4.2 Características de
una cadena de valor Lean
1. Fabricar de acuerdo al Takt time
Takt time = Tiempo disponible de trabajo
por turno / demanda del cliente por turno.
Ejemplo: 100,000 segundos / 500 partes =
200 segundos
76
Fig. 4.3 Flujo continuo
2. Desarrollar un flujo
continuo donde sea
posible
77
Fig. 4.5 Íconos de supermercado
Íconos de Supermercado
Inventario
de seguridad
78
Fig. 4.4 Sistema de jalar
con Supermercado
3. Utilizar Supermercado si no es posible el flujo continuo
79
Fig. 4.7 Pasillo PEPS (FIFO)
80
81
82
83
84
Ejemplo de fábrica visual
85
86
87
Ayudas visuales
88
Estandar de trabajo
89
90
91
92
93
Fase
Paso
1.- La alta dirección anuncia inicio TPM
Conferencia sobre TPM al personal
2.- Programa de educación y campaña
Directores: seminarios.
General: presentaciones
3.- Crear organizaciones/ promoción
Crear comités en cada nivel para
promoción, asignar staff
4.- Establecer políticas básicas y metas
Evaluar condiciones actuales, metas
5.- Formular plan maestro
Preparar planes detallados de
actividades.
Implantación
6.- Organizar acto de lanzamiento
preliminar
Implantación
Detalles
Invitar clientes, gente importante
7.Mejorar la efectividad de cada equipo
Seleccionar equipo modelo. Formar equipo
de proyecto.
8.- Programa de mantenimiento autónomo
Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico
y establecer proc. de certificación de los trabajadores
9. Programa de mantenimiento para
Equipos nuevos por mantenimiento.
10. Dirigir el entrenamiento para mejorar
operación y capacidad de mantenimiento
11. Programa actualización de los
equipos antiguos
Estabilización 12. Perfeccionar y mejorar el TPM
Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de
repuestos, herramientas, dibujos y programas
Entrenar a los líderes, estos comunican información
con los miembros del grupo.
Reconstrucción y mantenimiento preventivo
Evaluación para el premio PM, fijar objetivos mas
elevados
Pasos para implantar el mantenimiento productivo total 94
7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo
LOS PASOS
1.- Limpieza Inicial (5S’s)
2.- Acciones en la fuente
de los problemas
3.- Estándares de limpieza y
lubricación
4.- Inspección General
5.- Inspección autónoma
6.- Organización y orden
7.- Mantenimiento autónomo
pleno
LAS ACTIVIDADES
Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el
cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir
problemas
Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas,
mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el
tiempo requerido para limpiar y lubricar
Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastado
limpiando, lubricando y apretando ( específicamente
tareas diarias y periódicas
Con la inspección manual se genera instrucción
los miembros de círculos descubren y corrigen
defectos menores del equipo
Desarrollar y emplear listas de chequeo para
inspección autónoma
Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo indivi
duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento:
estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto
Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incre
mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados
análisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia
95
Resultados esperados del TPM






Eliminación de fugas de
aceite
Disminución dramática de
tiempos muertos
Incremento en la
eficiencia de los equipos
Reducción de paros no
programados
Reducción de rechazos en
producto intermedio y
producto final
Disminución de consumo
de energía






Reducción de horas
hombre mantenimiento
correctivo
Reducción costo por
contratistas
Reducción de costo por
partes de repuesto
Menor polvo ambiental
Menor ruido
Menos conflictos
producción /
mantenimiento
96
“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez.
Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal
desde la primera vez.”
97
Oportunidades para error
98
Diferentes tipos de Errores
ERRORES
Acción
Intencional
Acción No
Intencional
Tipos de Error Básicos
Violación
Equivocación
Olvido
En las reglas
• No se siguen
• Aplicación equivocada
En el conocimiento
• Diferentes formas
A la Rutina
• A la excepciones
• Actos de sabotaje
•
Distracción
Falta de atención
• Omisión
• En el Orden
• En el tiempo
Fallas en la memoria
• Omisión de planes
• Intenciones olvidadas
Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press
99
Ejemplos de Poka Yokes
Contactos eléctricos a prueba de errores,
para asegurar una polaridad apropiada.
Pasadores Guía
Cada guía tiene su propio pasador guía único.
100
101
Lean y los inventarios

Los inventarios “cubren” a los problemas
Nivel de inventarios
Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos
Problemas
102
Lean y la Gestión de Restricciones




Se
Se
Se
Se
bajan los inventarios para forzar el sistema
identifican las restricciones
rompen las restricciones enfocando los recursos
repite el proceso en forma paulatina
Nivel de inventarios
Problemas
103
Inventario vs Velocidad
Volumen 10,000 lts.
100 lt/min.
Volumen 500 lts.
100 lt/min.
104
105
106
La planta escondida
Fabricación
Inspección
Empaque
Retrabajo
Re
Inspección
!! Eliminar
esta planta
escondida !!
Embarque
Desperdicio
Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo
107
Preguntas del estado futuro







¿cuál es el Takt time?
¿Se fabrica para inventario o supermercado?
¿Se puede usar flujo continuo?
¿dónde se puede usar el sistema de jalar de
supermercado?
¿En que punto de la cadena de valor se dispara la
producción?
¿Cómo se puede nivelar la producción?
¿Qué mejoras al proceso serán necesarias?
108
1. Qué es el Takt Time



Tak time es Sonido de tambor
Capacidad para cumplir con la demanda del
cliente
Fórmula
 Takt time = Tiempo disponible /
Demanda
109
110
2. Producir para inventario o
para supermercado

Preguntarse “¿Podemos fabricar el
producto dentro del tiempo que el
cliente lo requiere?”
111
Supermercados


Los supermecados son controlados en
Inventarios
Pensar en un estante de supermercado:

Cuando no está lleno, debe llenarse

Cuando está lleno, se para la producción
112
3. ¿dónde puede haber flujo?

¿Dónde se puede combinar el trabajo?
¿Dónde se puede eliminar inventario?

¿Se pueden hacer celdas?



¿El equipo es especializado o compartido?
¿Dónde se puede eliminar el Muda o
desperdicio?
113
4. ¿dónde usar el sistema de
jalar del supermercado?





¿Hay “monumentos” que no pueden
moverse?
¿Hay tiempos largos de proceso o de
preparación?
¿Se envían materiales a proceso externo?
¿Hay equipo compartido?
¿Sistemas Kanban?
114
5. ¿Dónde en la cadena de
valor se dispara la producción?



Actualmente se tienen varios programas,
semanal, mensual, etc.
En el estado futuro sólo tenemos un
programa para manejar la producción
¿Dónde inicia el programa?
115
6. ¿Cómo se nivela la
producción en el proceso clave?




Proceso clave (pacemaker) = proceso donde
el programa singular dispara la producción
Nivelación o “Heijunka”
Caja Heijunka o Símbolo de nivelación de
carga
EPEI = Cada parte, cada intervalo
116
117
118
10 Preguntas para el estado
futuro

1. ¿Cuáles son las necesidades del cliente,
internos y externos?






¿quiénes son los clientes?
¿Qué es lo que desean?
¿cuánta variación tiene la demanda?
¿Cuándo quieren el producto?
¿Qué calidad esperan?
¿Se puede establecer un ritmo de trabajo?
119
10 Preguntas para el estado
futuro

2. ¿Cuáles pasos agregan valor y cuales no?


¿Es esto realmente necesitado o puede ser
mejorado o eliminado?
3. ¿Cuál es la frecuencia y método de
verificación de desempeño?


¿qué tan frecuente se encuentra el desempeño
correcto? ¿Qué es lo que desean?
¿Cómo hacemos las mediciones visuales?
120
10 Preguntas para el estado
futuro

4. ¿Cómo se puede mantener el flujo con las
mínimas interrupciones?


¿Es posible hacer lotes pequeños?
5. ¿Cómo se puede controlar el trabajo en las
interrupciones?


¿Cómo se prioridad a las tareas?
¿Cómo se pueden minimizar las esperas?
121
10 Preguntas para el estado
futuro

6. ¿Cómo se balancean las cargas de trabajo?


¿Se puede tener más de una persona haciendo el
trabajo? ¿Cómo se puede nivelar el volumen o
mezcla de productos?
7. ¿Cómo se puede dar prioridad al trabajo?

¿Qué sistema nos permite atender primero los
productos importantes vs los urgentes?
122
10 Preguntas para el estado
futuro

8. ¿Cuál es el impacto de las actividades, volumen de
trabajo y mejoras?


9. ¿Qué otros procesos de soporte se requieren?


¿Al mejorar un área, cómo aseguramos que no afecte otras
áreas?
¿Cuál es la participación de otros departamentos requerida
para lograr el estado futuro deseado?
10. ¿Qué mejoras al proceso son necesarias?

¿qué mejoras pueden ser logradas por medio de equipos
Kaizen Blitz?
123
124
Mejoras medibles del ejemplo

Tiempo de espera de 40 a 7 días

Tiempo de ciclo de 105 seg. A 91 seg.
Inventarios de 10,700 piezas a 1,855 pzas.

Eventos Kaizen




Tiempo de preparación en Estampado
Confiabilidad del rebabeado
Calidad de la soldadura por punto
125
Mejoras medibles del ejemplo

Otros beneficios




Operadores en celdas con capacitación cruzada
Mayor flexibilidad
Menos defectos y tiempo de espera = Clientes
satisfechos
Bucles de la cadena de valor

Un elefante se come en pedazos
126
Número de bucles






Hacerlo manejable
No demasiados
Ni muy pocos
Buscar rupturas lógicas
Regla: 3 – 7 bucles
Recordar – los puntos para hacerlo más fácil
para implementación
127
128
Anticipar obstáculos




La gente no quieren comprometerse o sus recursos
Recordar que no se debe optimizar un área y suboptimizar otra
La meta es la eficiencia global, no las eficiencias
individuales
No sobrecargar la parte inicial del proyecto
129
Plan del estado futuro y
objetivos del negocio




Alinear el plan a las estrategias, objetivos y metas de
la organización
Esto ayudará para asegurar el apoyo
Concientizará al director sobre las mejoras que son
posibles y su impacto positivo en la empresa
Vender las ideas
130
Manufactura celular y Kanban
131
Kanban



Kanban = Señal, signo
Punto de reórden – cuando reabastecer al
supermercado
Cantidad de la orden – cantidad a reabastecer al
supermercado
132
Propósitos del Kan Ban






Mejorar la comunicación entre procesos
Producir en base a las condiciones actuales no en
pronósticos
Prevenir producción en exceso
Controlar los inventarios
Establecer prioridades de abastecimiento
Mostrar restricciones (cuellos de botella) que puedan
ser atendidos por Kaizen
133
Propósitos del Kan Ban






Hacer visible el flujo de materiales
Mostrar localidades de almacenamiento y entrega
Mostrar las cantidades estándar y tipo de contenedor
Mostrar método o frecuencia de transporte
Pizarrones de programa muestran estatus de
producción
Mantener involucrada a la gente en procedimientos
estandarizados
134
Prerrequisitos del Kanban

Suavización de la producción Programa maestro

Nivelar la carga del programa Cambios rápidos

Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total
tiempos muertos y defectos mínimos

Organización adecuada de planta con Las 5S’s
Lay Out y distribución de planta adecuada

Entregas confiables de proveedores y cero defectos


Trabajo estandarizado
135
Sistemas tradicionales
de manufactura de “empujar”




Invisibilidad de problemas, distribución por
departamentos
Desconexión del trabajo que agrega valor de la
demanda
No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el
volumen y utilización al máximo de los recursos
humanos / equipos
Acumula inventarios innecesarios y se avanzan
productos con faltantes de partes
136
SISTEMA DE EMPUJAR
WIP
Depto. A
Máquinas
A
Materias
primas
¿Qué avance de proceso
Tiene el producto M003?
Depto. B
WIP
Máquinas
B
WIP
Depto. C
WIP
Depto. D
WIP
Empaque
E
Inspección
WIP
Retrabajos
Inventario
Productos
Terminados
(200)
137
Sistema de Manufactura
de Jalar Kan Ban




Procesos de producción disparados por la
demanda del cliente, distribución en Celdas
Mfra.
Abastecimiento en el lugar de uso disparado
por la demanda, directamente de proveedores
Empleados multihabilidades, capacitados y
con poder de decisión operativa
Se apoya y reconoce el trabajo de equipo 138
139
140
¿Qué avance de proceso
SISTEMA DE JALAR
Todo lo necesario para el Tiene el producto M003?
producto M está integrado aquí
Cliente
Celda de Mfra.
Para la familia M
Celdas de Manufactura
En U
EDI
Proveedor
Celda de Mfra.
Para la familia N
Cuadros
Kanban
Embarque
Productos
Terminados
(200 en
5 familias)
141
Empujar vs jalar

Empujar


Se basa en
pronósticos
Fabricar el producto
independientemente
si la siguiente
operación lo requiere

Jalar


Se basa en el uso
real del cliente
Sólo producir cuando
los productos se
consumen
142
Kanban de producción. Tarjeta sencilla
BÚZON
2.- El Kanban es llevado al
tablero de programación del
proceso anterior.
LÍNEA DE ENSAMBLE
TABLERO
1.- Cuando se vacía un
contenedor el Kanban de
producción se coloca en el buzón
FABRICACIÓN
3.- Los Kanban son recibidos y puestos
en el tablero de programación en el
orden en que se van recibiendo
4.- Las herramientas se van preparando en
el orden de recibo de los Kanban y se
produce en la misma secuencia de recibo.
5.- Después de producir la cantidad de
piezas especificadas se coloca el Kanban y
se lleva a la localización indicada 143
Kanban de movimiento:
2 Contenedores - autorización de movimiento
BUZON
3.- En un ciclo establecido, el
movedor de materiales revisa el
buzón, toma el Kanban y procede a
2.- Cuando el
su localización en el almacén
contenedor A esté
especificado en el Kanban
vacío se toma el
Kanban y se lleva al
buzón
LÍNEA DE ENSAMBLE
B
CONSUMO
1.- Las piezas se consumen del
contenedor A hasta que se vacíe.
INICIO
ALMACEN
SUPERMERCADO
A
5.- El contenedor lleno es entregado
a la localización en la línea
especificada. El contenedor vacío A
es reemplazado por
el contenedor lleno.
4.- Se pone el Kanban
en contenedor lleno
144
Sistema de señales visuales que facilitan al personal
en la planta identificar las operaciones o
movimientos a realizar sin procedimientos
sofisticados
Tablero de avisos electrónico
Proveedor
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
A
B
C
D
Cliente
Flujo del proceso
Cuadros Kan Ban
Flujo de las tarjetas
145
Reglas Básicas del Kanban
1. El proceso siguiente viene a retirar sólo lo que
necesita
2. Producir sólo para reponer lo que retira el
siguiente proceso
3. No enviar productos defectuosos a la siguiente
operación
146